Для выявления сильных и слабых сторон организации проведем исследование NSY по нескольким срезам. SWOT- анализ поможет нам определить сильные и слабые стороны компании NSY и выработать на его основе стратегию данной компании. Для качественного проведения анализа нам потребуется анализ сильных и слабых сторон компании, а также анализ его возможностей и угроз.

Сильные стороны компании - то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны компании - это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые компания может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать компания.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию.

Сильные стороны:

База данных и сеть поставщиков, способность доставить все что угодно в любую точку мира из Барселоны, гибкость цен и прозрачность выставляемых им счетов. Эти выгоды, вместе взятые, обеспечивали предложения, от которых трудно отказаться командам супер и мегаяхт: удобство выбора и заказа товаров, географическая доступность услуг компании.

Слабые стороны:

Небольшой срок работы на рынке в совокупности со спецификой товаров и оказываемых услуг является слабой стороной компании. Так же стоит отметить недоверие клиентов к новым технологиям продаж, выбранных компанией.

Возможности:

Данная компания построена на новых технологиях, и их совершенствование может принести компании дополнительные преимущества. Всемирная паутина еще не достаточно изведана и затрагивает все аспекты деловой и общественной жизни человека, а это дает возможность открытия новых сегментов рынка и сочетания различной продукции.

При открытии различных сегментов рынка, появляется возможность сочетания различной продукции, а также появление новых услуг для владельцев яхт. У компании есть реальная возможность расширить свой бизнес и выйти на международный рынок.

Все вышеописанные характеристики SWOT - анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4. Характеристики SWOT - анализа

Проблема компании заключается в снижении доходов компании во второй год работы, достижение лишь точки безубыточности.

Глава 4. Разработка (уточнение) миссии и целей NSY

Миссия - это смысл существования организации. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством, которое несёт полную ответственность за её воплощение в жизнь путём постановки и реализации целей организации. Компания NSY придерживалась следующей миссии: быстрота и удобство в обслуживании мегаяхт.

Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде её целей - отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена её деятельность. Основная цель компании NSY - это понять, какую следует выбрать стратегию для дальнейшего развития компании.

На наш взгляд, в соответствии с миссией, можно также сформулировать следующие цели:

1. Сделать бренд NSY узнаваемым, вывести в десятку лучших компаний;

2. Увеличение роста прибыли во второй год на 10 процентов по сравнению с первым.

Глава 5. Формулирование стратегических альтернатив и их оценка

5.1 Классификация стратегий по уровням компании

Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на группы:

1. Главная стратегия (стратегия компании в целом);

2. Стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса (СБЕ - стратегическая бизнес-единица);

3. Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими.

1. Главная стратегия, корпоративная. Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии.

В 2003 г. Меткафу необходимо было значительно улучшить результаты работы NSY, чтобы выйти на уровень ожиданий инвесторов. Более того, ему самому было очень важно увидеть положительные итоги своей работы в изнурительном режиме с момента запуска проекта два с половиной года назад. Пока что результаты огорчали. Первоначальный план роста требовал выйти на объем продаж в 10 млн. долл. и прибыли в 1,97 млн. долл. к концу 2003 финансового года. За первый полный год функционирования NSY вышла на 200 тыс. долл. продаж, что соответствовало бизнес-плану Меткафа. Однако в 2002 г. продажи составили 300 тыс. долл., или 11 % того, что было намечено планом. NSY едва удалось выйти в плюс по объему денежной наличности. Исходя из данной ситуации, для компании необходим вариант выхода на новый уровень развития, так как прежняя стратегия не принесла желаемых результатов. Главными приоритетами для NSY является увеличение прибыли, сохранение и узнаваемость бренда как самостоятельной компании, развитие новых технологий.

Для достижения поставленных целей наиболее выгодной является стратегия органического роста. Расширение бизнеса возможно за счет открытия новых офисов в крупных портах для мегаяхт. Данная стратегия обеспечит рост прибыли компании и соответственно закрепит позиции на рынке для дальнейшего развития.

2. Стратегия бизнеса. Для того, чтобы правильно определить наиболее выгодную стратегию бизнеса для компании NSY, проанализируем возможные варианты опираясь на матрицу Ансоффа.

Рисунок 1. Матрица Ансоффа.

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок - Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

• увеличение доли рынка;

• увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);

• увеличение количества использования продукта;

• открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок). Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

• географического расширения рынка;

• использования новых каналов дистрибуции;

• поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок). Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

• добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов;

• расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов);

• разработка нового поколения продуктов;

• разработка принципиально новых продуктов.

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

1. Компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;

2. Новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;

3. Когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;

4. Развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Non Stop Yacht необходимо применить стратегию диверсификации, поскольку предоставление услуг только по средствам веб-сайта, не оправдали ожидания копании. Клиенты заглядывали на веб-сайт в поисках информации, но после этого звонили по телефону для того, чтобы заказать деталь. Компания уже частично ушла от торговли в электронном виде к непосредственной работе с клиентами. Так же Меткаф вместе с инвесторами открыли второй офис NSY в городе Пальме на острове Мальорка (Испания) в октябре 2002 г. Так как Пальма является центром активности супер и мегаяхт, то это принесло компании положительный результат. Соответственно для Non Stop Yacht применима концентрическая форма диверсификации, которая позволит увеличить прибыль компании при минимальных рисках. анализ стратегия маркетинг цель

Основные цели компании Non Stop Yacht в рамках стратегии диверсификации:

1. Увеличение количества предоставляемых услуг за счет посредничества между яхтоуправляющими компаниями и верфями и клиентами, которым эти услуги необходимы;

2. Выход на новый рынок за счет открытия новых офисов в крупных портах разных городов - предоставление услуг напрямую покупателям на месте.

3. Функциональные стратегии. Назначение этих стратегий - обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. Данный подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

Компании NSY необходимо разработать следующие стратегии:

Стратегия маркетинга - предоставление товаров и услуг путем посредничества между продавцами и покупателями в бизнесе мегаяхт.

Финансовая стратегия - финансирование за счет инвесторов и за счет заключения договоров между верфями и мастерскими по переоборудованию яхт.

Стратегия исследований и разработок - редактирование веб-сайта, увеличение его функциональности.

Стратегия производства - расширение клиентской базы. Стратегия конкуренции - NSY предполагает новую сферу предоставления услуг, по этому направлению конкуренция низкая.

Стратегия управления персоналом - поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

5.2 Выбор стратегии

На основе проанализированных стратегий следует, что для компании NSY актуальной будет стратегия органического роста, путем открытия множества пунктов приема заказов:

1. Открытие магазинов в каждом пункте назначения, таким образом, экипажам яхт будет легче работать с NSY;

2. Стать "теневым" офисом для верфей и мастерских по переоборудованию яхт и яхтоуправляющих компаний;

3. Предоставление своих услуг на постоянной основе, обеспечение высоким качеством, взаимодействуя на месте с клиентами;

4. Сделать бренд NSY узнаваемым, вывести его по статусу на новый уровень;

5. Прикрепить к каждому офису квалифицированного управляющего.

Также, заметим, что для достижения поставленных целей и задач необходимо донести до каждого работника, начиная от менеджеров высшего звена и заканчивая рядовым сотрудником, миссию организации.

Очень большое внимание следует уделить продвижению товара на рынок, необходимо разработать пошаговую инструкцию, проводимую для рекламирования товара.

Необходимо применить корпоративную стратегию органического роста, путем открытия множества пунктов приема заказов; задействовать стратегию диверсификации в рамках стратегии бизнеса; в сфере функциональной стратегии - разработать маркетинговую, финансовую, производственную стратегии и стратегии управления персоналом, исследований и разработок.

Данные мероприятия позволят компании выйти на высокий уровень продаж, что соответственно, приведет к увеличению прибыли и укрепит позиции на рынке для дальнейшего развития. Таким образом, цели компании будут достигнуты.

Глава 6. Реализация стратегии