К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

5. Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок - формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым или комплексным параметрам (Y,X) и определении позиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2х2, 3х3 и 4х4.

Наиболее распространенными являются модели оценки выбора стратегической позиции «таблица 1»

Таблица 1 - Модель оценки выбора стратегической позиции

Модель оценки выбора стратегической позиции	Y	X
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) 2х2	Рост объема спроса	Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента
Матрица General Electric - McKinzi 2х2 или 3х3	Привлекательность СЗХ	Позиции фирмы в конкуренции

Российские компании до настоящего времени не имеют практики стратегической сегментации своего окружения и развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста - Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Она предполагает следующий набор стратегических решений или политик (рисунок 1.4).

Рост объема спроса	высокий	СЗХ “ЗВЕЗДЫ”	СЗХ “ДИКИЕ КОШКИ”
	низкий	СЗХ “ДОЙНЫЕ КОРОВЫ”	СЗХ “СОБАКИ”
		высокая	низкая
		Сравнительные конкурентные позиции компании в будущем

Рисунок 1.4 - Матрица БКГ

- «звезды» - оберегание и укрепление позиции;

- «собаки» - избавление от стратегических зон хозяйствования, если веские причины для их сохранения отсутствуют;

- «дойные коровы» - жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

- «дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» ~ «знаками вопроса».

В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric-McKinzy (рисунок 1.5) называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ.

Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Привлекательность СЗХ	высокая	ОПТИМИЗИРОВАТЬ (“ЗВЕЗДЫ”)	УСИЛИТЬ ИЛИ УДЕРЖАТЬ (“ДИКИЕ КОШКИ”)
	низкая	ИЗВЛЕЧЬ ПОЛНУЮ ВЫГОДУ (“ДОЙНЫЕ КОРОВЫ”)	УЙТИ (“СОБАКИ”)
		сильная	слабая
		Позиция в конкуренции

Рисунок 1.5 - Матрица типа General Electric -- McKinzy

1.5 Ценовая стратегия - главный инструмент маркетинга в сфере образования

Ценовая стратегия - это выбор учреждением возможного изменения цены услуг в условиях рынка. Требование своевременно обновлять ассортимент - фактически главный вывод применения инструментов маркетинга в сфере образования.

Влияние рынка труда на рынок образовательных услуг создаёт волновые процессы изменения спроса.

Спрос на образовательные услуги формируется под воздействием изменении на рынке труда и изменения общественного мнения о престижности некоторых профессий. Цикл изменения спроса на образовательные услуги может составлять около 10 лет. Численность абитуриентов, поступающих в ОУ, в условиях эволюционно развивающейся экономики обычно варьируется в небольших пределах около тренда, характеризующего тенденции роста престижа данного ОУ и фазу жизненного цикла профессии. Однако перемены в экономике и на рынке труда вызывают колебания спроса на образовательные услуги. Чувствительность рынка на различные профессии к изменениям в экономике и политике не одинакова и зависит от особенностей профессии,

Повышенный спрос на специальности экономического, управленческого и юридического направлений образует «большие волны», которые ведут к переполнению рынка труда специалистами этих профилей и могут стать причиной кризиса многих образовательных учреждений.

Ставка на эти специальности может приносить значительный доход в краткосрочной перспективе, но требует осторожности при планировании работы вуза в стратегическом направлении.

Помимо рассмотрения этих вопросов, образовательное учреждение должно провести и более глубокий анализ: определить этап жизненного цикла своих образовательных услуг, значение каждой из них в рамках номенклатуры специальностей учебного заведения, намерения и ресурсы конкурентов, а также возможные реакции граждан на изменение цен.

Однако образовательное учреждение не всегда может провести всесторонний анализ альтернатив во время изменения цен.

Конкурент, скорее всего, довольно долго готовился к решению изменить цену, а образовательному учреждению необходимо отреагировать на этот шаг в течение нескольких дней. Егоршин А. в своей статье “Цена высокая, качество?” пишет, что практически единственный способ сократить время принятия решения об ответных мерах - заранее спрогнозировать возможные ценовые маневры конкурента и заблаговременно подготовить возможные ответные меры в отношении каждого из них [51,С.21].

На рисунке 1.6 приведены некоторые подходы к оценке и выработке ответных мер по отношению к снижению цен конкурентом.

Так, если образовательное учреждение установило, что конкурент снизил свою цену и что этот ценовой манёвр, скорее всего, отрицательно скажется на количестве абитуриентов, можно принять решение удержать цену и норму прибыли на текущем уровне.

Учебное заведение может предположить, что, оставив цену на прежнем уровне, оно не утратит сколько-нибудь значительную долю рынка или же что, понизив свою цену, лишится значительной части прибыли.

Рисунок 1.6 - Фазы волнового процесса колебания рыночной конъюнктуры образовательных услуг

Оно может занять выжидательную позицию, отложив ответные меры до тех пор, пока станет обладать большей информацией о результатах ценового манёвра конкурента. В это время образовательное учреждение может быть готово пойти на то, чтобы оставить за собой более выгодных клиентов, уступив менее состоятельных конкуренту. Основным доводом против применения подобной стратегии удержания служит то, что за время «выжидания» конкурент может укрепить свои позиции и станет действовать более уверенно, в то время как наше образовательное учреждение упустит момент для принятия ответных мер-

Если образовательное учреждение приходит к выводу, что принятие эффективных ответных действий возможно и необходимо, ему следует применить один из трёх вариантов ответных мер.

Снизить цену. Лидер может снизить свою цену до уровня конкурента. Снижение цены приводит к краткосрочному падению прибылей, что иногда сказывается на качестве образовательных услуг. При снижении цен надо всячески стремиться к поддержанию качества своих образовательных услуг на высоком уровне или среднем уровне без потери имиджа.

Повысить качество образования. При сохранении старой цены образовательное учреждение может добиться того, чтобы предоставляемые им услуги воспринимались гражданами как более качественные. Для этого надо усилить воздействие на граждан, постоянно подчёркивать качественное превосходство своих образовательных услуг над более дешёвыми услугами конкурента. Может обнаружиться, что выгоднее вложить деньги в повышение потребительской ценности услуги, чем снижать цену и получать в итоге более низкую прибыль.

Повысить качество, одновременно повысив цену. Образовательное учреждение может повысить качество и поднять цену, переведя таким образом свои образовательные услуги в разряд более дорогостоящих. Высокое качество оправдывает высокую цену: привлекаются более квалифицированные преподаватели, улучшается материально-техническое обеспечение учебного процесса.

Для эффективной ценовой политики необходима разработка стратегии ценообразования, т.е. выбор учебным заведением возможностей изменить цену на образовательные услуги в условиях рынка.

Разработка ценовой стратегии -- не одноразовое мероприятие. Её необходимо пересматривать в случаях, когда:

осуществляется модификация образовательных услуг;

услуга проходит через очередной этап жизненного цикла;

возрастают издержки (себестоимость) обучения;

цена образовательных услуг становится объектом внимания государственных органов.

Управление реализацией стратегии. Управление стратегией - очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

При реализации стратегии лидер должен:

- быть в курсе всего, что происходит;

- поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

- поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;

- обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

- поддерживать на высоком уровне этические нормы;

- проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Все большее значение приобретает метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в результате такого воздействия нужных поступков следующими способами:

- посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;

- через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

- через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей.

Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации - как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

- создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

- управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

- определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

- мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

- увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

- создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

- создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

- использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

- обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена [25,С.16].

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Менеджер должен знать, что в зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Существующая на предприятии система поощрений, ее политика, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые поддерживают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и профессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии.

Таким образом, реализация стратегии - это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов [25,С.41].

Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование - это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

- необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

- необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

- менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

- следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;

- необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) - конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

- менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

- пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;

- стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;

- выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Глава 2. Исследование процессов функционирования образовательного учреждения

2.1 Определение миссии, разработка целей развития образовательного учреждения

Ульяновский техникум питания и торговли (УТПиТ) - это государственного образовательное учреждение среднего профессионального образования. Это образовательное учреждение уже 60 лет готовит кадры для предприятий торговли и общественного питания. За время работы учебного заведения с 1944 по 2001 год обучение прошли 22 тыс. человек.

29 декабря 1943 года организована Ульяновская школа торгово-кулинарного ученичества Постановлением коллегии наркомата торговли РСФСР.

1 ноября 1964 года реорганизована в профессиональное училище системы Министерства торговли РСФСР. Приказ Министерства торговли РСФСР № 480.

1.05.86 г. передано в ведомство Областному Управлению профтехобразования переименовано в Среднее профессионально-техническое училище № 29. Приказом Министерства торговли РСФСР и Госпрофобра РСФСР от 28.10.85 г. № 252/248 и распоряжением исполкома областного Совета народных депутатов от 28.11.85 г.

№ 784-р.

3.06.92 реорганизовано в Ульяновский коммерческий лицей приказом Министерства образования РФ № 235.

10.08.2001 г. Ульяновский коммерческий лицей реорганизован в Ульяновский техникум питания и торговли.

Рассматривая организацию с точки зрения стадий жизненного цикла (рисунок 2.1), можно отметить, что образовательное учреждение прошло в своем развитии три стадии:

- возникновение (концептуальная стадия);

- развитие (становление);

- рост (расширение масштабов)

и в настоящее время находится на стадии зрелость.

В своей работе Казанцев А.К. «Общий менеджмент» выделяет следующие стадии жизненного цикла организации [23, С.45].

I-я стадия Возникновение (создание)	Концептуальная стадия Обоснование жизнеспособности идеи создания и развития организации, определение факторов коммерческого успеха. Формальное учреждение.
II-я стадия Развитие	Становление. Новизна, малые масштабы. Борьба за лидерство между конкурентами.
III-я стадия Рост	Расширение масштабов. Наращивание выпуска продукции. Освоение новых рынков, поиск новых решений. Лучшее конкурентное положение.
IV-я стадия Зрелость	Падение объемов продаж и доходов. Модернизация и индивидуализация продукции, проникновение в новые производственные сферы, поиск новых рынков.
V-я стадия Кризис (затухание)	Падение прибыли, снижение платежеспособности, организационные возможности реализации продукции.

Рисунок 2.1 - Жизненный цикл образовательного учреждения

Миссия образовательной системы техникума - мы работаем для того, чтобы сделать реальностью в рыночных условиях достижение жизненного успеха выпускниакми техникума, посредством получения среднего профессионального образования и квалификации, начального профессионального образования в избранной области профессиональной деятельности, удовлетворение потребности личности в интеллектуальном, культурном, физическом и нравственном развитии;

- воспитания молодежи на приоритетах общечеловеческих ценностей, подготовки её к жизни постоянному обновлению общих и профессиональных знаний;

- удовлетворения потребности личности в дополнительном образовании, в повышении квалификации;

- формирования у обучающихся гражданской позиции и трудолюбия, развитие ответственности, самостоятельности и творческой активности.

Основными целями в деятельности техникума являются:

- подготовка квалифицированных рабочих с начальным профессиональным образованием по ведущим профессиям общественного питания и торговли и других отраслей экономики в соответствии с Перечнем профессий начального профессионального образования с получением среднего /полного/ общего образования;

- подготовка специалистов со средним профессиональным образованием для торговли, общественного питания и других отраслей экономики в соответствии с классификатором специальностей среднего профессионального образования;

- переподготовка и повышение квалификации рабочих и специалистов торговли и общественного питания и других отраслей экономики;

- проведение научно-исследовательских работ в области начального и среднего профессионального образования, внедрение педагогических инноваций в учебный процесс (рисунок 2.2). Генеральная цель (О).

О

1 2 3 4 5 6

Рисунок 2.2 - Дерево целей УТПиТ

Первый уровень структуры (1, 2, 3, 4, 5) (главные цели техникума).

Генеральная цель (миссия). Удовлетворение потребностей личности в получении профессионального образования. Удовлетворение потребности общества в квалифицированных специалистах и рабочих.

Главные цели:

1. Подготовка квалифицированных рабочих, специалистов; переподготовка и повышение квалификации рабочих и специалистов по ведущим профессиям торговли и общественного питания (главная цель учебно-производственного сектора).

2. Осуществление научного и методического обеспечения образовательной деятельности ОУ (главная цель научно-методического сектора).

3. Воспитание молодежи на приоритетах общечеловеческих ценностей, формирование у обучающихся гражданской позиции. (главная цель учебно-воспитательного сектора).

4. Обеспечение функционирования и развития материально-технической, материально-производственной базы техникума. (главная цель административно-хозяйственной части).

5. Обеспечение бюджетного и внебюджетного финансирования техникума, осуществление оперативного бухгалтерского учета результатов деятельности техникума (главная цель бухгалтерии).

6. Обеспечение функционирования единой системы информационно-документационных потоков и сохранность документов в техникуме (главная цель канцелярии и архива).

2.2 Факторы воздействия внешней и внутренней среды на ОУ

Функционирование и развитие среднего профессионального образования сопряжено с наличием серьезных проблем, обусловленных как внешними условиями, так и внутренними особенностями современного этапа деятельности образовательной системы.

В условиях нестабильности социально-экономической ситуации в обществе, отсутствия долгосрочного прогноза развития экономики затруднено формирование профильной структуры подготовки специалистов среднего звена.

Нарушение традиционных связей учебных заведений с потребителями кадров, слабое влияние профессиональных сообществ на развитие образовательной системы недостаточное взаимодействие органов управления образованием с территориальными службами занятости населения затрудняет проведение содержания и структуры образования в соответствии с потребностями экономики и социальной сферы, организацию практической подготовки студентов, трудоустройство выпускников.

Значительное сокращение бюджетного финансирования, полное отсутствие финансирования жизнеобеспечения учебных заведений, создает угрозу невозможности их нормального функционирования.

Нерегулярные и не в полном объеме осуществляется выплата заработанной платы работникам учебных заведений, что вызывает отток наиболее молодых и перспективных кадров из системы образования.

Ухудшается социальная поддержка обучающихся и работников учебных заведений.

Отсутствие нового поколения учебников и учебных пособий приводит к ухудшению обеспечения учебного процесса, невозможности открытия новых специальностей в учебных заведениях, введения новых технологий и методов обучения.

Требует серьезного совершенствования система нравственного, гражданского, патриотического воспитания молодежи в средних специальных учебных заведениях, не получила должного развития внеучебная деятельность студентов.

Не проработан механизм эффективного взаимодействия органов управления средним профессиональным образованием федерального, регионального и муниципального уровней, региональных и отраслевых органов управления. Имеют место несогласованные действия органов управления различных уровней в отношении системы среднего профессионального образования.

Отсутствует целостная система контроля деятельности средних специальных учебных заведений, обеспечивающая достижения требуемого качества подготовки специалистов. Невыполнение законодательства в области образования, недостаточная разработанность правовой базы среднего профессионального образования значительно затрудняет образовательную и хозяйственную деятельность средних специальных учебных заведений в новых социальных экономических условиях.

Исследование внешней и внутренней среды образовательного учреждения среднего специального образования Ульяновского техникума питания и торговли производилось для выявления возможностей и угроз развития, сильных и слабых сторон учебного заведения. Диагностирование включило:

- анализ внешней макросферы (влияние экономики, политики, научно-технического прогресса, социального и культурного развития общества);

- анализ микросферы ближайшего окружения (рынок трудовых ресурсов, образовательных услуг, деятельности конкурентов, социальных партнеров, абитуриенты);

- анализ внутренней среды (кадровый состав, учебно-воспитательный процесс, стабильность финансового положения) (таблица 2).

Таблица 2 - SWOT-анализ

Сильные стороны, способствующие развитию	Слабые стороны, мешающие развитию
1.Квалифицироанный преподавательский состав; нормальный моральный климат в коллективе; есть мотивация к самообразованию. 2.Качество подготовки рабочих и специалистов. 3.Хорошая учебно-материальная база. 4.Производственное обучение и производственная практика налажена в лучших предприятиях города. 5.Непрерывность профессиональной подготовки. 6.Многоуровневость, многоступенчатость профессиональной подготовки. 7.Возможность обучения по сокращенным программам, заочной и экстернатной форме. 8 Возможность одновременного обучения в вузе (ИДО). 9.ОУ находится в центре города - дает преимущество комплектования. 10.Традиционно высокая деловая репутация. Положительные публикации в СМИ.	1.Слабо развита коммерческая, предпринимательская деятельность ОУ. 2.Отсутствие попечительского совета и богатых попечителей. 3.Недостаточные площади для развивающегося ОУ и расширяющего свои услуги, нерациональное использование имеющихся в ОУ помещений. 4.Недостаточное пополнение учебно-методической базы новой качественной литературой. 5.Недостаточное количество компьютерного оборудования для учебного процесса и для управленческого персонала. 6.Устаревшее спортивное оборудование, инвентарь. 7.Отсутствие производственной деятельности. 8.Низкая заработная плата работников ОУ и возможность перехода на более высокооплачиваемую работу в торговлю и предприятия общественного питания. 9.Недостаточное взаимодействие с органами службы занятости.
Возможности развития	Угрозы развития
1.Использоваь возможности внебюджетного финансирования УЗ. 2.Совершенствовать деловые отношения с заказчиками кадров (отраслевыми предприятиями). 3.Создавать возможность получения дополнительного образования во время основной учебы. 4.Расширять образовательные услуги: ввести одну новую профессию и одну специальность на очную форму обучения. 5.Развивать обучение студентов по заочной и экстернатной форме. 6.Шире привлекать к управлению УЗ общественные организации (попечительский совет). 7.На отделении профессиональной подготовки ввести новые профессии. 8.Шире и эффективнее использовать площади УЗ, во второй половине дня. 9.Развивать научно-исследовательскую и иную творческую деятельность преподавателей и 10.Развитие внеурочной деятельности студентов, в том числе через платные секции, курсы.	1.Отсутствие роста экономики области: незначительное количество малых предприятий негосударственного сектора; ограниченное количество рабочих мест. 2.Недостаточное финансирование жизнеобеспечения УЗ. 3.Слабое влияние отраслевых профессиональных сообществ на развитие УЗ. 4.Низкий уровень благосостояния потенциальных студентов. 5.Отсутствие образовательного маркетинга. 6.Наличие многих конкурентов, занимающихся подготовкой работников торговли и общественного питания. 7.Невыполнение законодательства в области образования. 8.Плохая социальная поддержка обучающихся и работников УЗ. 9.Перевод внебюджетных счетов под контроль Казначейства снижает мотивацию к росту внебюджетных поступлений.

2.3 Анализ и оценка состояния потенциала образовательного учреждения

Техникум обладает необходимыми по количественному и качественному составу материальными и людскими ресурсами. Обладает большим потенциалом, имеет возможность модернизировать свою деятельность для того, чтобы готовить мобильного конкурентоспособного профессионала, имеющего несколько видов образования.

В настоящее время УТПиТ имеет хорошую материально-техническую базу:

1) 16 учебных кабинетов;

2) 21 помещение бытового и социального назначения, в том числе:

- лаборатории;

- библиотека и читальный зал;

- кабинет психолога;

- клуб подростков;

- книгохранилище;

- медицинский кабинет и др.

Каждый учебный кабинет оборудован для учебного процесса, оснащен техническими средствами обучения, наглядными пособиями, учебной документацией, учебной и специальной литературой.

Анализируя качественный состав инженерно-педагогических работников (ИПР) техникума, можно отметить, что из 76 человек:

- преподаватели 100% имеют высшее педагогическое образование по преподаваемой дисциплине; 405 преподавателей в возрасте до 45 лет;

- 80% мастеров производственного обучения имеет стаж педагогической работы более 20 лет;

- звание Заслуженный учитель РФ имеет 1 человек;

- 30% преподавателей и мастеров производственного обучения награждены значком «Отличник профессионально-технического образования» и «Почетный работник начального профессионального образования»;

- обучаются в вузах 8% молодых мастеров производственного обучения, в аспирантуре _ 1 человек;

- имеют высшую квалификационную категорию 30%; первую категорию - 50% состава преподавателей и мастеров производственного обучения.

Для коллектива техникума характерно стремление к совершенствованию своего мастерства. Техникум является базовым образовательным учреждением по распространению передового опыта. С 1994 года коллектив этого образовательного учреждения занимается поисково-исследовательской экспериментальной работой (ПИЭР). В рамках ПИЭР имеет статус научно-методического центра.

Глава 3. Разработка стратегии развития

3.1 Установление базовых стратегий развития, подбор и оценка альтернативных стратегий

Проанализируем принципиальную применимость базовых стратегий развития по Мескону Р.Х. (ограниченный рост; рост; сокращение; сочетание классов стратегий) к решению задач в УТПиТ.

С 1943 года ОУ придерживалась стратегии ограниченного роста. Для первых 3-х стадий развития организации (возникновение, развитие, расширение масштаба) достаточно было расти количественно и качественно (для лидерства среди конкурентов). В настоящий момент ОУ достигло такого количества обучающихся, которое соответствует наличию площадей, аудиторий и других помещений по санитарным нормам и безопасным условиям обучения. Следовательно количественный рост следует ограничить в связи с неизбежностью пресыщения рынка выпускаемыми специалистами.

Стратегию сокращения выбирать для дальнейшего развития ОУ так - же нет необходимости. Существует значительный спрос в специалистах сферы услуг (торговли, общественном питании и др.). Выпускники УТПиТ востребованы на рынке труда. Трудоустройство выпускников анализируется ежегодно, и можно говорить о 90% трудоустройств выпускников.

Смена целевых приоритетов профессионализации на подготовку профессионально мобильной, конкурентоспособности личности, готовой к постоянному самообразованию и саморазвитию в условиях высокой инновационной динамики в профессиональной деятельности диктует ОУ новую политику в подготовке кадров. Успех этой политики зависит от правильного выбора наиболее эффективного способа повышения конкурентоспособности выпускников за счет качества профессиональной подготовки, улучшение их профессионально - квалифицированных характеристик, подготовки специалистов имеющих 2 вида образования.

Это придает выпускнику большую мобильность на рынке труда, создает дополнительные возможности для трудоустройства.

Позволяет это реализовать - стратегия роста, которой в данное время придерживается учебное заведение, а именно внутреннего роста (расширение образовательных услуг).

При выборе предпочтительной стратегии ОУ руководствовалось тем, что ключевыми критериями профессионального образования должны стать:

- качество подготовки специалистов;

- востребованность;

- реальная социальная защищенность на рынке труда.

Многофакторность выбора стратегии предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернат (рисунок 3.1, 3.2, 3.3)

Темпы роста

СПО Специальность: “Товароведение” 0612(01), 0612(02) Специальность: “Технология приготовления пищи” 2711	Звезда	Дикая кошка	Выпускники заочной формы обучения; выпускники сокращенной формы обучения
НПО Профессия “профессия, контролер-кассир”; профессия “Повар, кондитер”	Дойная корова	Собака	Выпускники лицейной формы обучения
	Доля рынка

Рисунок 3.1 - Матрица Бостонской консультативной группы- как метод оценки позиции ОУ на рынке. Для определения перспектив развития использован рос объема спроса

		Конкурентные преимущества
		низкие издержки	дифференциация
Масштаб рынка	широкий масштаб	I лидерство по издержкам	III стратегия широкой дифференциации
	узкий сегмент	II концентрация на низких издержках	IV стратегия узкой дифференциации

Рисунок 3.2 - Матрица конкурентных преимуществ

		Рынки
		существующие	новые
Товары	существующие	I улучшай что, что умеешь делать	III стратегия развития рынка
	новые	II стратегия разработки новых товаров	IV стратегия диверсификации

Рисунок 3.3 - Стратегия поведения на рынке

Ульяновский техникум питания и торговли выбирает и реализует стратегию преимущественной цены (таблица 3).

Таблица 3 Типы стратегий ценообразования

Тип стратегии	Характеристика и область применения
Стратегии установления цен на новые образовательные услуги
Стратегия «снятия сливок»	Ступенчатый охват различных сегментов рынка по доходности потребителей от высоких цен к низким. Обеспечивает быстрый финансовый успех в случае малой конкуренции и большого спроса на образовательную услугу. Эффективна в случае наличия государственной аккредитации
Стратегия низкой исходной цены	При наличии конкуренции на рынке образовательных услуг на новую продукцию устанавливается предельно низкая цена для завоевания рынка. Далее цена может повышаться при признании образовательной услуги на рынке
Стратегия прочного внедрения	Сначала устанавливается средний уровень цен, возможно снижение цен для завоевания положения на рынке. Далее цена растёт в соответствии со спросом и конкуренцией
Стратегии установления цен на уже существующие образовательные услуги
Стратегия установления скользящей падающей иены	Стратегия является продолжением стратегии «снятия сливок» для новой услуги. Цена скользит -- изменяется в зависимости от спроса и предложения на образовательную услугу на рынке. Услуга при этом модифицируется и качество повышается
Стратегия преимущественной цены	Стратегия является продолжением стратегии прочного внедрения. Цена устанавливается так, чтобы обеспечить преимущества перед конкурентами по издержкам или по качеству образовательных услуг

3.2 Выбор и формулирование предпочтительной стратегии

В своей работе «Построение системы непрерывного образования» А.М. Новиков пишет, что среди прогрессивных идей человечества существенное место занимает идея непрерывного образования. Её главный смысл - постоянное творческое обновление, развитие и совершенствование каждого человека на протяжении всей жизни. Это и влечёт за собой и процветание всего общества [36,С.3].

В предшествующие периоды истории достаточно медленная эволюция развития человека, общества, общественного производства обусловливала относительное постоянство структуры и содержание образования. Реализовывался тип «конечного» образования. При котором полученные человеком знания и умения сохраняли свою ценность на протяжении всей его жизни - «образование на всю жизнь».

Стремительная гуманитаризация общества, социальный прогресс, темпы обновления техники и технологии, форм организации труда стали значительно превосходить темпы смены поколений людей. В условиях «конечного» образования во всем мире обострились проблемы функциональной неграмотности, квалифицированной безработицы, в мире правовых, социально - психологических, экономических и других знаний.

Динамизм современной цивилизации, наращивание его культурного слоя, усиление роли личности в обществе и производстве, рост её потребностей, гуманизация и демократизация общества, интеллектуализация труда, быстрая смена техники и технологии предполагает замену формулы «образование на всю жизнь» на формулу «образование через всю жизнь». Понятие непрерывное образование впервые прозвучало в 1972 году. Развитие рыночной экономики в силу чрезвычайной подвижности своей конъюнктуры вынуждает людей постоянно учиться и переучиваться - и в случае перемены работы или профессии, и в случае, когда человек остается на своём рабочем месте длительное время - к этому его вынуждают постоянные поиски возможностей производства новых товаров или услуг, повышения их качества, улучшения технологий в условиях острейшей конкуренции. Сегодня десятки стран мира ищут и реализуют свои модели непрерывного образования. Также актуальна проблема непрерывного и в нашей стране. В РФ активно развиваются интегративные профессиональные образовательные учреждения (ПОУ); профессиональные лицеи (ПЛ); реализующие кроме базового повышенный уровень образования. В содержательном плане интеграция позволяет обеспечить качественную преемственность профессиональных образовательных стандартов. Понятие непрерывности образования можно отнести к трем объектам (субъектам):

а) к личности. В этом случае оно означает, что человек учится постоянно, без относительно длительных перерывов. Причем учится либо в образовательных учреждениях, либо занимается самообразованием;

б) образовательным процессам (образовательным программам). Непрерывность в образовательном процессе выступает как характеристика включенности личности в образовательный процесс на всех стадиях ее развития. Она же характеризует преемственность образовательной деятельности при переходе от одного ее вида к другому, от одного жизненного этапа человека к другому;

в) к организационной структуре образования. Непрерывность в последнем случае характеризует такую номенклатуру сети образовательных учреждений и их взаимосвязь, которая с необходимостью и достаточностью создала пространство образовательных услуг, обеспечивающих взаимосвязь и преемственность образовательных программ, способность удовлетворить всё множество образовательных потребностей (рисунок 3.4).

Выявление, обоснование и внедрение комплекса психолого-педагогических условий, способствующих реализации (освоению) непрерывного содержания НПО и СПО.



1 Этап (2001-2002) Разработка теоретических основ психолого-педагогического обеспечения реализации непрерывного содержания начального и среднего профессионального образования. 1.1. изучение научно-педагогической литературы и нормативных документов, 1.2. анализ содержания образования в образовательных учреждениях НПО и СПО, относящихся к отрасли торговли и общественного питания, 1.3. разработка теоретических основ комплекса психолого-педагогических условий реализации непрерывного содержания НПО и СПО.	2 Этап (2002-2003) Разработка комплекса психолого-педагогических условий реализации непрерывного содержания начального и среднего профессионального образования, включающий в себя: 2.1. отработка и внедрение форм, средств обучения в образовательном учреждении с непрерывным образовательным процессом 2.2. разработка уровневых средств контроля качества непрерывного содержания образования в техникуме питания и торговли, 2.3. разработка методик диагностики качества знаний, умений, навыков (ЗУН), динамики физического и психического состояния здоровья учащихся в системе интеграции двух видов образования: НПО и СПО, 2.4. локальная апробация образовательных программ.	3 Этап (2003-2004) Экспериментальная проверка эффективности комплекса психолого-педагогических условий реализации содержания НПО и СПО. 3.1. апробация отдельных педагогических технологий, 3.2. экспериментальная проверка содержания в условиях преемственности начального и среднего профессионального образования.

Рисунок 3.4 - Этапы выявления и внедрения комплекса

В своей работе «Российское образование в новой эпохе» А.М. Новиков пишет, что систему непрерывного образования можно рассматривать с двух важнейших позиций, ее можно построить по двум основным направлениям. Первое направление, первая позиция - глубокое исследование действующих структур всех форм образования, определение возможности их реорганизации и создание новых структур. Второе направление, вторая позиция - исследование непрерывного образования как системы образовательных процессов, направленных на обеспечение становления и дальнейшего развития личности в соответствии с ее потребностями, а также социально-экономическими требованиями данного момента и перспективы, несомненно, что отрывать эти два направления друг от друга не целесообразно, наиболее продуктивно представляется сочетание этих направлений [36,С.197].

3.3 Совершенствование управления, изменение в организационной структуре управления и построение модели информационно-документальных потоков в УТПиТ

Управление развитием включает в себя действия, ориентированные на обеспечение организованности и целенаправленности стратегических процессов в образовательном учреждении.

Чтобы построить систему управления руководителю необходимо:

1. Определить состав функции, которые должна реализовывать система.

2. Выбрать методы и средства реализации функций.

3. Определить состав органов (временных и постоянных), которые будут реализовывать функции управления развитием и их взаимоотношения.

4. Определить логическую структуру управленческих действий при реализации функции управления развитием.

5. Распределить полномочия и ответственность за выполнение этих управленческих действий.

6. Определять ответственность за руководство выполнением управленческих действий и контроль.

Система управления - это форма, в которой реализуется определенное содержание управления.

Чтобы содержание управления было таким, каким мы бы хотели его иметь, нужно создавать адекватную ему форму (структуру и организационные механизмы).

Стратегические изменения способствуют созданию организационной структуры, которая будет соответствовать стратегии организации и обеспечивать ее эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Традиционная линейно-функциональная структура УТПиТ (приложениеА) была эффективна при решении повторяющихся неизменных в течение длительного времени задач, обеспечивая максимальную стабильность организации, благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействий подразделений и работников.

Реализуя стратегию непрерывности профессионального образования техникум становится многоуровневой, многосвязной образовательной системой, представляющей собой конструкцию из взаимодействующих элементов, объединенных в подсистемы различных уровней. Для эффективного функционирования и развития эта система должна иметь адекватную организационную структуру управляющей системы. Управление предполагается осуществлять на основе принципа демократизма, то это означает, что в структуре управления необходимо создавать коллегиальные органы, участвующие в выработке решений.

В организационной структуре УТПиТ необходимо представить в комплексе общественные организации (всевозможные советы, комитеты, комиссии ИПР и студентов) и деловые взаимосвязи между ними, в том числе по линии «Общественные органы - администрация»; «Коллектив - администрация». Представить студенческое самоуправление, творческие объединения преподавателей и студентов, дополнительное образование в ОУ.

В соответствии с вышеуказанным предлагается один из вариантов возможной модели модификации организационной структуры управляющей системы образовательного учреждения (приложение Б).

Организационная структура объединяется в одно целое посредством сети потоков информации.

Можно условно выделить следующие уровни информационного обеспечения:

- информационного взаимодействия с внешним социумом;

- организационный (административный), соответствующий перемещению информации внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций;

- функциональный, отражающий горизонтальный обмен информацией между различными подразделениями;

- технологический, предназначенный для формирования, обработки информации и выработки управленческих решений;;

- коммуникативный (информационный), отражающий взаимосвязь источников и потребителей информации (приложение В)

3.4 Ценовая стратегия

Стратегические изменения, которые будут происходить в образовательном учреждении относятся к третьему уровню изменений и наиболее часто встречающимся. Они происходят всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный рынок. Изменения как правило, связаны с маркетингом, а именно в нашем случае с выбором с ценовой стратегии.

При этом стержневым компонентом выступает не только сама по себе цена продажи, а вместе с ней - величины прогнозируемого эффекта и потребных дополнительных затрат потребителей на использование, потребление образовательных услуг, включая и процессы их освоения.

Ранее вопрос о цене образовательной услуги для населения, организаций, учреждений в стране практически не существовал. По сути и продавцом и покупателем образовательных услуг был один и тот же субъект - государство в лице органов управления образованием. Именно это обстоятельство и заслонило проблему ценообразования, исключило саму возможность взаимодействия продавцов и покупателей по этому вопросу.

Приемлемая цена товара определяется в рыночной экономике под углом зрения тех преимуществ, которые представляются потребителю.

Процессы коммерциализации сферы образования делают особенно актуальной проблему ценообразования на образовательные услуги. Обоснованное установление цен на ОУ без глубокой проработки двух сторон затратной и рыночной - невозможно.

В практике хозяйственной деятельности образовательных учреждений преобладает традиционный подход, предполагающий составление сметы расходов и добавление к сумме затрат плановых накоплений в виде процента от суммы по смете.

Нам же необходимо структурировать процесс решения задачи на 4 составляющие:

- расчет себестоимости подготовки;

- определение верхней границы цены;

- анализ зависимости дохода от наполняемости группы;

- пересчет цен по факторам.

Таким образом эта методика предполагает систематическое наблюдение за ценами на ОУ конкурентов, динамикой развития различных секторов экономики, другими факторами.

В зависимости от назначения все виды затрат можно подразделить на следующие группы:

- затраты на учебный процесс;

- затраты на культурно-массовую и спортивно-оздоровительную работу;

- затраты, связанные с работой самостоятельных подразделений (учебно-производственные мастерские);

- прочие.

О.В. Камакина, Е.Л. Самсонова, И.В. Трунова в своей статье “Методика расчета цены образовательной услуги в профессиональном образовании” предлагают следующий расчет цены образовательной услуги (приложение Г). Используя эту методику проведем расчет себестоимости по статьям калькуляции цены образовательной услуги в ГОУ СПО УТПиТ.

...