Организация и методы стратегического планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Содержание

Введение

Глава 1. Организация и методы стратегического планирования (на примере бюджетирования)

1.1 Направленность политики организации на реализацию ее стратегии

1.2 Классификация, состав и назначение системы планов организации

1.3 Последовательность разработки стратегических, тактических и оперативных планов организации

1.4 Взаимосвязь стратегического управления с процессом планирования

Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия на основе маркетингового подхода

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ притязаний и целевых установок собственников

2.3 Анализ готовности предприятия к стратегическому подходу в управлении

2.4 Анализ внутренней среды предприятия

2.5 Анализ внешней среды предприятия

Глава 3. Разработка стратегии развития ОАО «Катерина»

3.1 Приоритетная стратегическая концепция

Заключение

Список использованной литературы

Введение

стратегический планирование маркетинговый

Формирование полноценной рыночной экономики и вхождение России в глобальное экономическое пространство невозможны без овладения мировым опытом. Интеграция будет неизбежно сопровождаться повсеместным распространением основных черт современного бизнеса на отечественную экономическую среду.

Одним из основных положений в современной экономике является постоянное увеличение скорости изменений в рыночной среде. Вместе с этим растет также сложность проблем, встающих перед предприятиями. Будет обостряться конкуренция, расти требования к основным компетенциям предприятий, уровню менеджмента, скорости и качеству принятия решений. В таких условиях преимущества получают руководители тех предприятий, кто сумеет в числе первых освоить и внедрить передовые экономические идеи и рыночные инструменты.

Практика показывает, что на современном этапе развития российского рынка квалифицированный стратегический менеджмент являются несомненными конкурентными преимуществами предприятия. Однако в ближайшем будущем по мере роста уровня конкуренции и общего качества менеджмента этот инструмент управления предприятия станет средством выживания.

Последнее десятилетие российская экономика переживает не лучшее времена, и поэтому сформировавшихся к настоящему моменту менеджеров можно назвать антикризисными управляющими. Интуитивный стиль руководства все чаще уступает место управлению по стратегическим планам. Этот процесс затрагивает не только крупные предприятия, но и субъекты среднего и малого бизнеса.

Стратегическая направленность бизнеса позволяет наиболее успешно формировать конкурентные преимущества в условиях современной бизнес-среды. Часто даже осознание необходимости и попытка применить стратегический менеджмент позволяют компаниям получать существенные конкурентные преимущества. При этом растет не только прибыльность, но и компетенция предприятий, т.е. понимание закономерности развития и, как следствие, опыт успешного бизнеса.

На сегодняшний день разработка четкой стратегии является наиболее доступным способом увеличения нематериальных активов, требующих не масштабных инвестиций, а внедрения системы стратегического управления на предприятии.

Среди направлений деятельности предприятия стратегическому менеджменту должно отводиться особое место, что определяется высокой значимостью рыночных показателей. Стратегический менеджмент выступает в качестве ключевого компонента стратегического планирования.

Цель представленной работы состоит в теоретических исследованиях отдельных вопросов организации и методах стратегического планирования и изучении на практике действующего предприятия стратегического менеджмента.

Глава 1. Организация и методы стратегического планирования (на примере бюджетирования)

1.1 Направленность политики организации на реализацию ее стратегии

Стратегия организации реализуется на основе:

- разработки политики организации на долгосрочную перспективу;

- системы оперативных, тактических и стратегических планов;

- проектов и программ, подкрепляющих и реализующих стратегические и тактические планы по совокупности или отдельным перспективным направлениям деятельности организации;

- процедур и регламентов, подробно описывающих процесс выполнения отдельных задач и работ в рамках реализации оперативных планов.

В связи с этим остановимся на основных аспектах реализации этих элементов стратегии в деятельности организации.

Как следует из определений политики, она должна отражать общие намерения и направления деятельности организации на перспективу, ориентировать процесс принятия решений на достижение целей и реализацию стратегии, способствовать созданию в организации благоприятного социально-психологического климата и деловой атмосферы.

Политика организации вытекает из ее стратегии и устанавливается, чтобы служить четким ориентиром для менеджмента, указывающим на основные направления приложения усилий при реализации стратегии. Она определяет желаемые результаты, которых организация собирается достичь, и способствует лучшему использованию организацией ресурсов для достижения этих результатов. Основные принципы, на которых строится политика организации, отражают сущность используемой ею системы управления и корпоративной культуры.

Главными ориентирами политики организации на перспективу в современных условиях должны стать следующие: ориентация на потребителя и выполнение его требований, использование процессного и системного подходов в системе управления организацией, установление и поддержание взаимовыгодных отношений с поставщиками и подрядчиками.

Для достижения успеха в решении поставленных задач организация должна руководствоваться следующими основными принципами: лидерство руководства при разработке результативной и эффективной стратегии, непрерывное вовлечение персонала в деятельность по реализации стратегии, принятие руководством решений только на основе достоверных фактов, использование инноваций во всех сферах деятельности организации, поддержание положительного образа организации.

Эти принципы отражают функциональные стандарты качества организации.

В формировании политики организации участвуют все отделы и службы организации.

1.2 Классификация, состав и назначение системы планов организации

Основная цель разработки системы планов в организации -- свести к минимуму предпринимательский риск как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде с помощью мероприятий стратегической, тактической и оперативной направленности. Основное назначение системы планов состоит в прояснении вопроса, как организация собирается воздействовать на рыночную среду, чтобы обеспечить сбыт своих товаров или услуг в текущем моменте времени и в перспективе.

Система планов организации может быть классифицирована следующим образом:

- по уровню управления планы могут быть рассчитанными для руководства (укрупненными, определяющими общее направление развития организации) и для средних и низовых уровней (подробные и детальные для решения конкретных проблем);

- по продолжительности действия: краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (до 3 лет), долгосрочные (свыше 3 лет);

- по отражению производимых товаров и услуг: для отдельных товаров и услуг или интегрированный план, охватывающий всю совокупность товаров и услуг;

- по масштабу и сложности решаемых проблем: стратегические планы (включают корпоративную стратегию, касаются всех СЕБ (самостоятельных единиц бизнеса) и определяют их число, служат ориентиром для всех остальных планов), тактические (включают деловые стратегии и касаются отдельных СЕБ; часто оформляются в виде бизнес-планов) и оперативные планы (регламентируют текущую деятельность отделов и служб организации и СЕБ, направлены на реализацию корпоративной и деловых стратегий организации);

- обычные планы (без выделения конкретной цели) и целевые планы, включая целевые комплексные программы и проекты (бизнес-проекты), которые носят целевую направленность. Целевые комплексные программы (ЦКП) разрабатываются для осуществления стратегии, решения новых перспективных проблем, увязки планов различного функционального назначения. ЦКП обычно отражают комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на решение стратегических проблем организации. ЦКП подкрепляются конкретными проектами (бизнес-проектами), обладающими определенной привлекательностью и конкретными затратами;

- по способу составления: планы могут составляться «сверху вниз» (инициатором разработки планов является высшее руководство, которое доводит планы до остальных структурных звеньев) и «снизу вверх» (планы разрабатываются структурными подразделениями и утверждаются руководством);

- по использованию обычной концепции планирования или управленческой концепции планирования, основанной на бюджетировании, которое обеспечивает эффективное управление ресурсами и позволяет в большей степени по сравнению с другими подходами избежать проблем для организации в будущем.

Каждая организация разрабатывает свою концепцию осуществления плановой работы, основанную на отмеченной системе планов.

В результате система планов организации носит комплексный, системный и в то же время индивидуальный характер и предназначена для внутреннего использования.

В то же время бизнес-планы могут, с одной стороны, использоваться внутри организации в качестве планового документа для реализации стратегий СЕБ, а с другой -- для привлечения инвесторов или стратегических партнеров, способных обеспечить финансирование бизнес-проектов, разрабатываемых на уровне СЕБ.

1.3 Последовательность разработки стратегических, тактических и оперативных планов организации

При наличии разработанной долгосрочной стратегии организации ее реализация осуществляется на основе разработки общей концепции планирования, которая реализуется на основе системы планов и бюджетов.

Стратегическое планирование, являющееся прерогативой высшего руководства, -- это средство реализации стратегии организации, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии.

Стратегические планы любой организации могут быть наступательными, предполагающими развитие организации (за счет новых товаров и услуг, выхода на новые рынки и т.д.) или оборонительными, нацеленными на удержание позиций на рынке и предупреждение банкротства. Наступательные стратегические планы характерны для крупных и отчасти средних организаций, обладающих сравнительно высоким экономическим потенциалом. Чаше всего планирование новых направлений деятельности организации осуществляется с использованием целевых комплексных программ или проектов (бизнес-проектов). Оборонительные планы составляются мелкими и средними организациями.

На базе стратегического планирования осуществляется тактическое планирование. В рамках тактического планирования предусматривается реализация установок стратегического плана, направленных на выполнение определенных стратегических целей и вытекающих из них задач, касающихся организации в целом или СЕБ. Тактическое планирование выполнения стратегических целей и задач предполагает наличие определенных этапов, реализующих стратегические цели, решение которых часто оформляется в виде стратегических программ и проектов. Стратегические программы и проекты включают в себя комплекс мероприятий, который должен быть обеспечен финансами, ресурсами и исполнителями и реализован в строго определенное время. В этих же планах дается экономическое обоснование необходимых для реализации стратегических целей и задач ресурсов с учетом развития внешней и внутренней ситуации.

На основе стратегических и тактических планов производится оперативное (текущее) планирование организации.

Текущее планирование основано на разработке годовых и квартальных планов по маркетингу, производству, реализации, исследованиям и разработкам, снабжению для организации и отдельных СЕБ. Эти планы призваны отразить осуществляемые конкретные меры, направленные на выполнение целей и задач стратегических и тактических планов. Как отмечается в некоторых литературных источниках, реализация оперативных планов производится через систему бюджетов. Основой составления системы бюджета организации является прогноз объема продаж, проведенный отделом маркетинга. Затем разрабатываются остальные бюджеты, включая бюджеты производства, выручки от продаж, трудовых затрат, общепроизводственных расходов, коммерческих расходов, управленческих расходов, прибыли от продаж, денежных поступлений и выплат, источников и использования денежных средств.

В результате создается система интегрированного внутри организационного планирования в организации, которая направлена на реализацию стратегии и предполагает координацию и взаимную увязку стратегических, тактических и оперативных планов на всех уровнях управления организацией и между разделами планов по времени, ресурсам (включая финансовые), исполнителями. Эта система планов должна быть гибкой, предусматривающей несколько возможных сценариев развития внешней и внутренней ситуации для организации и постоянную адаптацию этой системы планов к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

В последнее время исследователи и практики приходят к выводу, что бюджетирование может служить основой для реализации не только оперативных планов, но и тактических и стратегических.

Стратегические бюджеты должны подтвердить реализуемость стратегического плана. В свою очередь, составленные бюджеты тактического плана и стратегических программ должны подтвердить реализуемость отдельных этапов стратегического плана.

Разработка интегрированной системы планов с использованием системы бюджетирования может быть характерна для крупных и средних организаций туризма. Для мелких и средних организаций туризма целесообразно использовать тактическое планирование с разработкой бизнес-планов. Этим вопросам и посвящен далее излагаемый материал.

1.4 Взаимосвязь стратегического управления с процессом планирования

Для реализации стратегии необходимо обеспечить взаимосвязь стратегических показателей с основными элементами управления, в качестве которых выступают бюджетирование и планирование.

Отделы и службы организации для выполнения стратегического плана должны:

- быть обеспечены определенными ресурсами, включая, например, обеспеченность квалифицированным персоналом и финансовыми средствами;

- подготовить детальные программы по выполнению отдельных этапов реализации стратегии;

- установить ответственных исполнителей отдельных этапов реализации стратегии и снабдить их графиками со сроками хода и завершения работ.

Возможные изменения в стратегической ориентации организации всегда связаны с перераспределением капитальных ресурсов и бюджетов между подразделениями. Действующие системы планирования в организациях сложны и зачастую не связаны с их целями и задачами. Плохая нормативная база приводит к тому, что фактические данные не совпадают с плановыми.

В этих условиях у нас в стране и за рубежом стали обращаться к управленческому планированию, а именно к бюджетированию. Напомним, что бюджетирование -- это процесс планирования движения ресурсов по организации на заданный период (проект).

Как было отмечено ранее, бюджетирование может быть успешно использовано в оперативном, среднесрочном и долгосрочном планировании (табл. 1.1).

В рамках стратегического бюджета планируется:

- продуктово-ассортиментная долгосрочная программа;

- структура потенциала организации (состав основного капитала, персонал, система управления);

- источники финансирования развития.

Таблица 1.1. Взаимосвязь временных аспектов планирования и бюджетов

Контур планирования	Вид бюджета	Объект бюджетирования	Временная перспектива
Долгосрочное планирование	Стратегический бюджет	Вся организация	Более 3 лет
Среднесрочное планирование	Годовой бюджет	Вся организация Подразделения	До 3 лет
Оперативное планирование	Месячный бюджет	Подразделения	1 год

В результате стратегический бюджет отражает стратегические цели организации и распределение ее финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Составными элементами долгосрочных бюджетов являются среднесрочные и оперативные бюджеты. В рассматриваемой системе бюджетов планируется объем затрат на потребляемые организацией ресурсы. В среднесрочной перспективе стратегические цели конкретизируются на год для организации в целом и по подразделениям в виде целевых показателей и необходимых ресурсов для их достижения, т.е. формулируются нормативы деятельности и лимиты ресурсов, которые трансформируются в месячные бюджеты для структурных подразделений. Структурные подразделения, выполняющие определенные функции и отвечающие за затраты на выполнение этих функций, представляют собой центры финансовой ответственности (ЦФО). В результате организация имеет возможность установить распределение общих затрат по статьям расходов, выявить отклонение по ним, установить ответственных за эти отклонения.

Стратегическое планирование позволяет увязать текущую деятельность организации с ее стратегией. В результате видение, миссия и цели организации находят свое воплощение в стратегии, а стратегия реализуется с помощью системы бюджетов. В случае рассогласования показателей оперативного бюджета с фактическими данными осуществляется анализ причин данного рассогласования и происходит при необходимости корректировка, начиная от видения, миссии, целей и стратегии организации и заканчивая приведением в соответствие всей системы бюджетов с измененной стратегией. В результате бюджетирование становится основной системой управления организацией.

Для перехода от стратегического планирования к составлению оперативных бюджетов может быть использована сбалансированная система показателей, которая увязана с планами, направленными на их достижение. Последовательность действий при переходе от стратегического планирования к составлению оперативных бюджетов с использованием сбалансированной системы показателей следующая:

- окончательная формулировка стратегии;

- построение стратегических карт;

- создание системы показателей, отражающих стратегические цели;

- разукрупнение целей и показателей в годовом и квартальном разрезе;

- определение необходимых ресурсов для реализации установленных показателей;

- отражение необходимых ресурсов в оперативных бюджетах на основе предварительно определенных лимитов и норм.

При этом как при использовании сбалансированной системы показателей, так и при обычном бюджетировании обеспечивается взаимная увязка между стратегическим, годовым и оперативным бюджетами. Например, на 3 или 5 лет составляется бюджет развития, который содержит помесячную и поквартальную разбивку текущего года и поквартальную разбивку следующего за ним года. Подобная процедура осуществляется постоянно в целях регулярного учета изменений внешней среды, целей организации, корректировки планов в зависимости от полученных результатов. В результате: прогнозы доходов и расходов становятся более точными; персонал четко осознает предъявляемые к нему текущие и перспективные требования; постоянно сохраняется пятилетний горизонт планирования; бюджетирование оказывается тесно связанным с управленческим учетом затрат, а также финансовой структурой организации и становится составной частью системы управленческого учета.

Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия на основе маркетингового подхода

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Катерина» создано в 1991 г. и с начала деятельности ориентируется на развитие нового направления в производстве строительных материалов. Около 5000 заказчиков оценили уровень возможностей предприятия и высокое качество изделий.

Основная продукция и услуги компании:

оконные блоки различных видов;

двери и входные группы;

ограждения веранд и балконов;

витрины и витражи;

комплексные фасады зданий;

металлопластиковые окна по технологии REHAU:

торговое оборудование:

системный алюминиевый профиль и комплектующие:

изготовление конструкций;

проектирование;

монтаж «под ключ».

Основой для развития предприятия стала разработанная универсальная система алюминиевых профилей и конструкций «Катерина-К», применение которой в строительных проектах дает качественно новый уровень возможностей. Конструкции соответствуют развивающимся требованиям архитектуры: современный внешний вид, актуальные характеристики энергосбережения, долговечность. Внутренняя свобода системы позволяет проектировщику оптимизировать затраты заказчика, сделать «прозрачным» механизм расчета стоимости проекта, не замыкаться в рамках традиционных решений. Реализация гармоничного объемного дизайна позволяет изменить функциональность пространства, повысить имидж предприятия, выразить его особенный стиль.

По оценкам специалистов, система «Катерина-К» является лучшей в Российской Федерации. Это подтверждено протоколами испытаний, сертификатом Госстроя РФ, свидетельством Роспатента и признано заказчиками и конкурентами.

Развивая производство алюминиевых конструкций и профиля, ОАО «Катерина» сотрудничает со многими регионами России. Более 20 дилеров ОАО «Катерина» в совместной работе с предприятием увеличивает общий партнерский потенциал. Результат - реальные сроки выполнения проектов любой сложности, гибкая форма оплаты, согласованный подход в вопросах модификации проекта.

«Катерина», являясь холдинговой компанией с разновидностью предпринимательских объединений, в сравнении с неинтегрированными коммерческими организациями обладает следующими преимуществами:

реализацией масштаба используемых ресурсов (производственных фондов, инвестиционных средств, трудовых ресурсов), в том числе возможностью привлечения квалифицированного управленческого, научного, производственного персонала;

минимизацией для участников объединения в сравнении с обособленными производителями, не формирующими данную группу, отрицательного воздействия конкуренции, поскольку участники объединения, как правило, не допускают взаимной конкуренции;

значительной централизацией капитала, который в зависимости от экономической конъюнктуры может «перетекать» из одной сферы предпринимательской деятельности в другую;

возможностью создания самодостаточной вертикально интегрированной системы от добычи сырья до выпуска законченной продукции высокой степени переработки;

возможностью диверсификации производства для снижения предпринимательских рисков и обеспечения специализации отдельных видов деятельности как условия их конкурентоспособности;

объединением производства, технического опыта и научно-исследовательских разработок, возможностью интеграции науки и производства.

Предприятие интенсивно развивалось, продвигая на рынок перспективные продукты. Бурный рост строительства в большинстве регионов России обеспечивал достаточный уровень спроса. В 1996 г. была разработана и запатентована унифицированная система алюминиевых профилей и конструкций «Катерина-К», позволяющая сократить производственные расходы и временные издержки на индивидуальное конструкторское проектирование. Центральным предприятием холдинга являлся завод алюминиевых конструкций, вокруг которого были образованы несколько дочерних предприятий производственного и коммерческого направления деятельности.

Однако к концу 1990-х гг. холдинг стал испытывать определенные трудности как со сбытом продукции, так и с управлением бизнесами. Кроме того, возникла необходимость оценить перспективность освоения новой продукции (в частности, производство стальных конструкций системы «Катерина-К», производство деревоалюминиевых оконных блоков, фурнитуры и т.д.). В связи с этим руководство предприятия приняло решение обратиться за помощью к специалистам консультационной фирмы.

Предварительный анализ состояния ОАО «Катерина» позволил сделать вывод о наличии на предприятии ситуации, требующей от руководства принятия незамедлительных мер.

Основной «внешней» причиной создавшегося положения была определена возросшая конкуренция на приоритетном для предприятия рынке алюминиевых ограждающих конструкций, обусловленная повышением внимания к перспективному рынку со стороны крупных производителей стального и алюминиевого профиля.

Основные «внутренние» проблемы были связаны с неоптимальной организацией менеджмента (включая структуру холдинга, представленную на рис.2.1.), отсутствием стратегического планирования и неразвитым маркетингом на высококонкурентном рынке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Рис. 2.1. Укрупненная организационная структура ОАО «Катерина».

Таким образом, предпосылкой сложившейся в ОАО «Катерина» ситуации частично следует считать кризисные тенденции, связанные с обострением конкуренции, частично - «проблемы роста» предприятия.

Было предложено срочно разработать и реализовать мероприятия по ослаблению вышеуказанных кризисных тенденций. В предварительных рекомендациях указывалось на необходимость разработки и реализации стратегической программы повышения конкурентной устойчивости предприятия на его основных рынках. Идеологической основой программы является корпоративная стратегия предприятия, которая позволяет сосредоточить усилия на определенных участках и возможностях, а также избавиться от некоторых бизнесов как несовместимых со стратегией и тем самым сэкономить предприятию ресурсы и время.

В качестве методологической основы разработки стратегии было предложено использовать модель оптимизации бизнес-портфеля с учетом привлекательности рынков и конкурентных позиций предприятия на них.

В рамках общей задачи разработки корпоративной стратегии предприятия были сформулированы частные задачи анализа:

анализ притязаний и целевых установок собственников;

анализ готовности предприятия к стратегическому подходу в управлении;

стратегический анализ внутренней среды предприятия (в том числе задачи анализа товарной политики);

стратегический анализ внешней среды предприятия.

Для решения указанных задач были использованы соответствующие элементы комплекса методик. В качестве основных способов получения информации использовались глубинные интервью и групповые экспертизы с руководством и ведущими специалистами предприятия. Рассмотрим порядок решения основных задач стратегическою анализа деятельности ОАО «Катерина».

2.2 Анализ притязаний и целевых установок собственников

Задача анализа притязаний собственников решалась с использованием методики формализации притязаний собственников.

Притязания собственника выражаются в его представлении о сущности бизнеса, роли бизнеса для владельца и характере участия собственника в нем.

Формулировка притязаний собственника позиционирует его относительно бизнеса и устанавливает порядок взаимоотношений. Выделяют три основные стратегии собственника, в рамках которых формулируются его притязания:

1. Стратегия непрерывного штурма. Собственник работает в режиме активного менеджера, осуществляя оперативное руководство. Он полон сил, энергии, здоровья, честолюбивых замыслов. Основной его задачей является развитие фирмы. Это активная, в каком-то смысле агрессивная стратегия. Собственник заявляет, что его притязания относительно фирмы - активное управление высокодоходным и растущим предприятием.

2. Стратегия разумного следования обстоятельствам. Со временем собственник отходит от оперативного руководства, передавая эту роль наемному менеджеру. Роль собственника - стратегический и финансовый контроль. Фирма перестает наращивать усилия по захвату новых бизнесов, новых рынков и осуществляет устойчивое развитие в намеченном русле. Корпоративной стратегией становится сбалансированное развитие предприятия - залог долгосрочной финансовой устойчивости собственника.

3. Стратегия ухода и защиты интересов. Собственник принимает решение об уходе из бизнеса путем его продажи. Российская специфика обуславливает сложность и длительность такого процесса, потому что он связан не только с уходом из бизнеса, но и с защитой его интересов. Собственник, уходя от бизнеса, должен обеспечить прежде всего личную безопасность и безопасность капитала. Одним из распространенных способов защиты в российских условиях является уход во властные структуры и/или перемещение капиталов за границу.

Переходы от одной стратегии к другой должны тщательно готовиться. В противном случае возникает ситуация размытой стратегии. Со временем собственник по тем или иным причинам оказывается не в состоянии осуществлять активное руководство фирмой в прежнем режиме (проблемы со здоровьем, новые интересы, «просто надоело»), но он пока этого не осознает и фактически тормозит маховик раскрученного им самим бизнеса.

Еще одна причина размытости стратегии заключается в неготовности бизнеса к переходу на управление наемным менеджментом. Собственник-руководитель часто стремится «стянуть» на себя решение всех вопросов, отбивая у менеджеров охоту принимать самостоятельные решения. В результате на предприятии просто некому передать «бразды правления», поскольку подготовка высшего менеджера - это длительный, многолетний процесс, а приглашение внешнего управляющего часто связано с дополнительными рисками.

Размытость стратегии дополнительно проявляется еще и в том, что во многих случаях собственник-руководитель выступает на фирме одновременно в двух ипостасях - собственника и топ-менеджера. Причем их ценностные установки не совпадают. Собственник склонен к максимизации и «уводу» прибыли. Топ-менеджер больше заинтересован в развитии производства, инвестициях и т.д. Совмещение противоречивых устремлений в одном лице, их спонтанное попеременное проявление приводит к отсутствию четкого стратегического курса. Средний менеджмент оказывается в ситуации неопределенности и перестает принимать самостоятельные решения даже в стандартных ситуациях.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что выбор собственником одной из рассмотренных стратегий во многом определяет направление преобразований на предприятии, а четко сформулированная стратегия собственника позволяет задать внешний ориентир развития предприятия.

В ходе глубинных интервью были выявлены основные взгляды собственников на бизнес и их участие в нем, что позволило сформулировать основные стратегические притязания собственников, а также цели собственников относительно развития ОАО «Катерина» в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Стратегические притязания собственников.

На предприятии выделены два ключевых собственника, определяющих поведение предприятия в целом: руководитель ОАО «Катерина» г-н Иванов и руководитель системы дочерних предприятий «Орбита» г-н Степанов. В процессе глубинных интервью оба руководителя однозначно заявили о своей активной позиции, что позволяет сделать вывод о максимальной личной активности собственников в обозримом будущем, реализуемой в режиме «собственник-менеджер» и характерной для стратегии «бесконечного штурма».

Профессиональные интересы обоих собственников ориентированы на производственную сферу (в большей степени - у г-на Степанова) без тесной привязки к конкретной специализации. Для г-на Иванова не исключается вариант переориентации с чисто производственного бизнеса на производственно-инжиниринговый бизнес. Таким образом, вероятна широкая диверсификация бизнеса в зависимости от складывающихся рыночных условий.

Перспективы бизнеса в представлении собственников увязываются прежде всего с высокой эффективностью и доходностью, конкурентной устойчивостью и малой зависимостью от политической и экономической ситуации.

Итак, стратегические притязания ключевых собственников ОАО в сфере бизнеса на обозримую перспективу могут быть сформулированы следующим образом:

занятие эффективным, высокодоходным производственным бизнесом в активном режиме собственника-менеджера без жесткой «привязки» к конкретной специализации бизнеса.

Целевые установки собственников относительно развития предприятия.

На 1-2 года вперед:

количественные цели по основным продуктам:

- обеспечить продажи алюминиевых конструкций, комплектующих и

профилей системы «Катерина-К» в объеме 15 млн. руб., сохранив долю рынка 12% по РФ;

- обеспечить прибыль до выплаты налогов в объеме 18 млн. руб.:

качественные цели:

- в течение года провести доработку всех систем производства и управления предприятием, что должно обеспечить его дальнейшее устойчивое развитие и увеличение объема продаж в 2008 г. не менее чем на 50%;

-завершить формирование стратегических предпосылок дальнейшего развития предприятия, обеспечить ознакомление с ними и принятие их коллективом.

На 3-5 лет вперед:

количественные цели по основным продуктам:

- занять устойчивое положение на российском рынке металлических ограждающих конструкции с долей рынка не менее 20-25%:

- обеспечить продажи алюминиевых конструкций, алюминиевых профилей, материалов и комплектующих для их производства в действующих ценах в объеме 3.0 тыс. тонн;

- обеспечить прибыль до выплаты налогов в действующих ценах в объеме и средней рентабельностью до 15%, в том числе за счет достижения качественных целей:

качественные цели:

- сформировать сильную команду высокопрофессиональных менеджеров:

- стать Катеринаом в области проектирования, технологии и продажи системы ограждающих светопрозрачных строительных конструкций из металла;

- обеспечить максимально эффективное использование потенциала фирмы за счет оптимизации всех маркетинговых и производственных процессов;

- обеспечить сглаживание сезонных колебаний в сбыте за счет повышения качества маркетингового прогнозирования и совершенствования логистических процессов на предприятии (например, создание оптового склада готовой продукции).

Таким образом, сформулированные притязания собственников и целевые установки на ближайшую и среднесрочную перспективу позволили определить основной вектор желаемого развития предприятия.

2.3 Анализ готовности предприятия к стратегическому подходу в управлении

Анализ готовности предприятия к стратегическому подходу в управлении включал оценку существующего варианта миссии предприятия, оценку качества избранной стратегии и степени ее использования в практике предприятия, оценку уровня стратегического планирования на предприятии и комплексную оценку стратегичности фирмы.

Видение несет серьезную имиджевую нагрузку. Его конкретизацией является миссия - цель, для которой предприятие существует и которая должна быть достигнута в плановом периоде. Так же, как и видение, миссия дает общее направление деятельности предприятия, но в отличие от него является реально достижимой целью.

Необходимо отметить, что по данному поводу в литературе существует масса разночтений. В частности, во многих источниках миссия считается недостижимой целью, а видение вообще не упоминается. Во многих случаях разногласия сводятся к терминологической путанице или к неточному переводу. Для определенности было бы целесообразно разделять цели верхнего уровня для предприятия по критерию достижимости.

Видение - это идеал, который помогает выстраивать цели последовательно и непротиворечиво, но в принципе недостижим.

Миссия - это главная цель предприятия, обладающая всеми признаками достижимости.

Миссия всегда ориентирована на достижение рыночных задач предприятия и, как следствие, на удовлетворение запросов собственников и персонала. Именно эти три компонента и именно в такой последовательности являются основой для формулировки миссии. Также важно, что срок выполнения миссии должен быть вполне определенным. Миссия не должна восприниматься как нечто незыблемое, даже в течение планового подхода она может быть изменена. Наиболее распространенными причинами изменения являются: досрочное достижение целей, определенных в миссии, резкое изменение факторов маркетинговой среды или смена собственника, который по-другому представляет себе цели предприятия.

Миссия является базисом для всех плановых решений предприятия. Она используется в качестве «эталона справедливости» при столкновении интересов руководителей и подразделений. Миссия позволяет избежать силовых решений, часто несущих в себе значительную долю эмоций¹. Объективная рациональность принимаемых решений требует их согласования с четко обозначенной целью. В этом случае реальной возможностью повлиять на жесткого руководителя является ссылка на официально принятую миссию.

Миссия создает уверенность, что фирма преследует непротиворечивые цели на большом плановом периоде. В направлении миссии как главной цели формируется некий «коридор» для принятия плановых решений, в результате чего эти решения, по крайней мере, не противоречат друг другу, будучи выстроены в направлении одной главной цели. Необходимо помнить, что в отсутствие четко сформулированной осознанной стратегической цели потенциал предприятия неизбежно деградирует, поскольку он расходуется на достижение противоречивых целей.

Миссия позволяет сосредоточить усилия работников на избранном направлении хотя бы уже потому, что это направление четко указывается в формулировке миссии.

Миссия создает понимание и поддержку среди внешних партнеров предприятия. Она создает определенность общих целей предприятия для партнеров, участвующих в одном бизнес-процессе на рынке. В этом случае предприятие как партнер становится более предсказуемым, с ним проще работать, проще планировать свои действия относительно него.

Миссия является важной составляющей имиджа предприятия. Если главные цели предприятия периода, выраженные в формулировке миссии, не вызывают отторжения у большинства представителей контактных групп (клиенты, партнеры, администрация, население и пр.), сопротивление деятельности этого предприятия на рынке значительно уменьшается. Растет рыночная сила фирмы.

Полезный эффект от разработки миссии находится в прямой зависимости от величины предприятия и уровня конкуренции на его рынках. Если предприятие небольшое или оно работает на неконкурентном рынке (монополист), миссия, скорее всего, не нужна. Чем больше предприятие, тем большее значение имеет наличие координирующих целей. Для небольших предприятий может быть достаточным наличие волевого руководителя: обозримы все сотрудники, и все принимаемые решения корректируются по ходу действий. Но чем больше предприятие, тем меньше таких возможностей, и здесь важную роль играет миссия как декларированная цель.

Миссия может включать несколько целей, но она не содержит исчерпывающей картины желаемого будущего. Главное ее предназначение -указать направление. Формулировка миссии сама по себе также может быть определена рядом причин: требованиями инвесторов, партнеров, представляющих особую важность, желанием обратить на себя внимание существующих и потенциальных клиентов, попыткой заявить свои претензии на Катеринаство и передел рынка, стремлением мобилизовать внутренние ресурсы компании, следованием моде и др.

Важными вопросами являются механизм разработки миссии и ее документальное оформление. Вариантом, в наибольшей степени соответствующим российским условиям, является формирование Положения о миссии предприятия, которое представляет собой своеобразную редакционную платформу для формулирования заявления о миссии. Если заявление о миссии представляет собой краткую формулировку рекламного характера основных целей предприятия и предназначено для публичного употребления в качестве составляющей имиджа, то Положение о миссии фирмы - это довольно объемный конфиденциальный документ, содержащий ряд разделов, приведенных ниже. Положение о миссии может разрабатываться специальной группой стратегического планирования путем мозгового штурма или проведения анкетирования менеджеров. Полезно также привлечение сторонних специалистов.

На вопросы специально разработанной анкеты отвечают все менеджеры предприятия, имеющие отношение к решению стратегических вопросов.

По результатам анализа ОАО «Катерина» были сделаны следующие основные заключения.

В среде высшего менеджмента отсутствует единое представление о содержании стратегии предприятия. Тем более оно отсутствует в сознании и практическом применении в среде исполнительного менеджмента.

В тех вариантах стратегических установок, которые представлены в различных документах, отсутствует понимание многоуровневое стратегического планирования - от обшей корпоративной стратегии до набора функциональных (исполнительных) стратегий. Следовательно, и в методическом плане стратегические установки фирмы не доведены до состояния применимости и являются лишь «игрушкой» для высших менеджеров, по выражению одного и; специалистов.

Существует значительный разрыв желаемого и действительного. Представление о том, «чего бы хотелось», отчасти подменяет в сознании менеджеров представление о том, что имеется на самом деле. Возникает реальная опасность принятия управленческих решении на основании воображаемого состояния дел.

4. В целом готовность ОАО «Катерина» к работе по принципам стратегического управления оценивается как невысокая по следующим причинам:

- представление о не nix предприятия размыто и неконкретно, не внедрено в сознание исполнителей:

- на предприятии нет утвержденного документа, содержащего гласно обсужденную и принятую концепцию стратегического повеления;

- на предприятии только начинается работа по организации оперативных информационных потоков о состоянии внешней среды и распределения их по принадлежности среди менеджмента:

- на предприятии нет четкого и единого понимания его конкурентных преимуществ и слабостей. Следовательно, работа по повышению конкурентоспособности не имеет идеологической основы и системы;

- в силу неопределенности стратегических установок и несовершенства организационной структуры предприятия текущее управление слабо ориентировано на выполнение стратегических задач;

- высшее руководство предприятия в значительной степени «стягивает» на себя оперативные вопросы низшего уровня, лишая средний менеджмент возможности принятия самостоятельных решений.

2.4 Анализ внутренней среды предприятия

В рамках стратегического анализа внутренней среды предприятия были проанализированы организационная структура предприятия, уровень менеджмента, уровень корпоративной культуры и уровень маркетинга и сделаны соответствующие обобщения.

Организационная структура ОАО «КАТЕРИНА»

Общее состояние организационной структуры соответствует производственному типу предприятия. Организационная структура ОАО «Катерина» в целом не отвечает уровню современных требований рынка и нуждается в значительной коррекции.

Отдельные элементы организационной структуры нарушают управленческую логику. В частности, служба продаж и отдел сбыта «разнесены» по подчиненности. В результате «диспетчеризация» заказов в отделе сбыта «оторвана» от подразделения, ответственного за заключение договоров и исполнение обязательств перед клиентами. Это дезориентирует клиентов и в случае сбоев в поставках приводит к бесконечному поиску виноватых.

В целом холдинговая структура предприятия требует более четкого разграничения полномочий и ответственности между центральным офисом и дочерними предприятиями.

Менеджмент

1. Менеджмент в целом не удовлетворен ситуацией, сложившейся в управлении предприятием. Особенно негативно воспринимаются отсутствие стратегического планирования в практике работы предприятия, а также информационная закрытость высшего руководства. В результате менеджмент дезориентирован относительно планов высшего руководства и пытается планирован, работу своих подразделений в меру своей информированности, что в свою очередь приводит к рассогласованности в их взаимодействии.

2. Весьма противоречивый стиль руководства высшего менеджера, сочетающий административно - командные методы и демократизм в зависимости от настроения, деморализует подчиненных своей непредсказуемостью и создает излишнюю нервозность в среде менеджмента.

Корпоративная культура

Уровень корпоративной культуры на предприятии в целом оценивается как низкий. Единодушно отмечается нездоровый моральный климат, порождающий отсутствие доверия между сотрудниками и атмосферу всеобщей подозрительности.

К основным недостаткам в формировании корпоративной культуры на предприятии можно отнести:

отсутствие системы внутрифирменных коммуникаций, основанных на двустороннем движении информации и предназначенных для включения персонала в процесс принятия решений;

низкую осведомленность персонала о планах руководства и мотивах тех или иных управленческих решений (отсутствие обратной связи в управлении фирмой);

несовершенство системы оплаты и стимулирования труда.

Маркетинг

Состояние маркетинга на предприятии оценивается как развивающийся маркетинг. Маркетинг как функционирующая структура существует, хотя и не стал еще в полном смысле статусным подразделением, безусловная необходимость которого на предприятии признана всеми.

Утверждению маркетинга на предприятии препятствуют внутренние проблемы самой службы; некачественные маркетинговые исследования и затянувшееся становление полноценной базы маркетинговых данных, низкая квалификация специалистов.

Явно недостаточно информационное взаимодействие маркетологов с отделами продаж, из-за чего решение вопросов оперативного маркетинга практически полностью возложено на специалистов отделов продаж.

Результаты анализа позволили сформулировать основные преимущества и недостатки предприятия:

Сильные стороны

- сильный, авторитарный руководитель - профессионал, задающий жесткий регламент деятельности предприятия.

- наличие собственной сертифицированной системы «Катерина-К», превосходящей в отношении цена/качество рыночные аналоги;

- мобильное, достаточно современное производство полного цикла (от прессования до монтажа готовых конструкций);

- высокий интеллектуальный потенциал руководителей и специалистов.

- мощная служба продаж, поддерживающая широкую сбытовую сеть:

- удачное географическое положение относительно основных рынков предприятия.

Слабые стороны

- отсутствие философии бизнеса, приемлемой и понятной для общества и персонала;

- отсутствие реальных, продуманных и воспринятых исполнителями стратегических целей;

- высокие темпы расширения рынков сбыта, превосходящие ресурсные возможности фирмы;

- недостаточная координация производственных и маркетинговых усилий;

- нездоровый моральный климат. Плохо мотивированный управленческий персонал;

- слабые финансовый и управленческий учет и анализ;

- снижение стимулирующего значения имеющегося уровня заработной платы.

В ходе анализа товарной политики были выявлены направления деятельности предприятия - так называемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ):

СЗХ1 «Стандартизированные конструкции из стали»;

СЗК2 «Материалы и комплектующие системы «Катерина-К»;

СЗХЗ «Алюминиевые конструкции «Катерина-К»;

СЗХ4 «Фурнитура»;

СЗХЗ «Шкафы-купе»;

СЗХ6 «Торговое оборудование»;

СЗХ7 «Офисная мебель»;

СЗХ8 «Кухни».

Анализ конкурентоспособности основных изделий по сравнению с аналогами конкурентов выявил достаточно сильную позицию продукции предприятия на отечественном рынке. Для относительно новых продуктов предприятия было проведено оценивание их перспективности. При оценке связанности бизнесов предприятия использовалось понятие стратегических соответствий.

Обычно в стратегическом управлении выделяются следующие основные стратегические соответствия:

- маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);.

производственные (единые производственные мощности: сходные технологии. НИОКР);

управленческие (единые системы управления и обучения: одни и те же менеджеры).

Проведенный анализ позволил выявить следующие стратегические соответствия между отдельными сферами деятельности предприятия:

СЗХ2 «Материмы и комплектующие системы «Катерина-К» - приоритетный вид деятельности:

СЗХЗ «Алюминиевые конструкции «Катерина-К» сильно связана с СЗХ2 «технологически», «по конструктиву» и «по рынку»;

СЗХ1 «Стандартизированные конструкции из стати» связана с предыдущей группой «по конструктиву» и «по рынку»;

СЗХ4 «Фурнитура» связана с предыдущей группой «по конструктиву» как комплектующее, необходимое для поддержания определенного уровня качества продуктов;

СЗХЗ «Шкафы-купе» и СЗХ6 «Торговое оборудование» связаны с основной группой технологически;

СЗХ7 «Офисная мебель» и СЗХ8 «Кухни» практически не связаны с основными видами деятельности.

Результаты анализа проиллюстрированы на рис. 2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Рис. 2.2. Связанность стратегических зон хозяйствования ОАО «Катерина» в рамках существующего бизнес-портфеля.

2.5 Анализ внешней среды предприятия

Задачи стратегического анализа внешней среды предприятия включали оценку уровня и структуры сил конкуренции на основных рынках, оценку привлекательности рынков и конкурентных позиций предприятия.

Проведенный анализ выявил определенные различия в уровне и структуре сил конкуренции на рынках алюминиевых и стальных ограждающих конструкций. В частности, более высокая конкуренция на рынках стандартизированных алюминиевых конструкций определялась агрессивностью конкурентов, а также высокими входными барьерами в отрасль.

Представим оценку факторов конкуренции.

Оценка уровня и прогноз сил конкуренции проводились для трех основных рынков продукции ОАО «Катерина»: рынка стандартизированных конструкций из стали, рынка материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынка алюминиевых конструкций системы «Катерина-К». Информация получена в ходе анкетирования менеджеров и ведущих специалистов предприятия.

Рынок стандартизированных конструкций из стали

Рынок стандартизированных конструкций из стали характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке в настоящий момент невысок. Появление крупного Катеринаа в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается.

К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей.

...