Организация и методы стратегического планирования

К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры на выход с рынка, сильная конкуренция в смежных отраслях, сильное влияние со стороны товаров-заменителей.

Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в основном в ближайшей перспективе ситуация не изменится, за исключением влияния товаров-заменителей, которое определенно усилится.

Общий вывод: уровень конкуренции на рынке стандартизированных конструкций из стали невысок и в прогнозируемом периоде не изменится.

Примечание. Результаты экспертизы выявили значительное совпадение оценок характеристик сил конкуренции для рынка материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынка алюминиевых конструкций системы «Катерина-К».

Рынок материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынок алюминиевых конструкций системы «Катерина-К»

Рынки материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и алюминиевых конструкций системы «Катерина-К» характеризуются как весьма привлекательные, с растущим спросом. На рынках присутствуют превосходящие но мощности, агрессивные соперники. Уровень конкуренции на рынках чрезвычайно высок.

К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей.

К. факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся наличие агрессивных мощных конкурентов, высокие барьеры на выход с рынка, сильная конкуренция в смежных отраслях, сильное влияние со стороны товаров-заменителей.

В перспективе ожидается еще большее усиление неблагоприятно проявляющихся факторов конкуренции.

Общий вывод: уровень конкуренции на рынке материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынке алюминиевых конструкций системы «Катерина-К» весьма высок и в прогнозируемом периоде будет возрастать.

Таблица 2.2 Зоны хозяйствования

По результатам анализа были сделаны следующие обобщающие выводы:

1. В целом рассматриваемые стратегические зоны хозяйствования ОАО «Катерина» имеют среднюю привлекательность, а потенциал предприятия при работе в чих - средний.

Таким образом, ОАО «Катерина» можно рассматривать как предприятие со средними конкурентными позициями, работающее на не самых привлекательных рынках.

Как наиболее привлекательный оценен рынок СХ34 «Фурнитура». Наименее привлекательным признан рынок СХ38 «Кухни». Наибольшим потенциалом ОАО «Катерина» располагает в СЗХЗ «Алюминиевые конструкции «Катерина-К», наименьшим - в СЗХ7 «Офисная мебель».

Возможности укрепления потенциала предприятия в соответствующих сферах деятельности, по мнению экспертов, заложены прежде всего в повышении уровня маркетинга и менеджмента предприятия.

Проведенный стратегический анализ деятельности предприятия представляет информационную основу для выработки вариантов перспективного развития ОАО «Катерина».

Глава 3. Разработка стратегии развития ОАО «Катерина»

На основе полученной в ходе стратегического анализа информации были разработаны:

варианты стратегической концепции развития холдинга;

стратегический план маркетинга на 2012 год.

3.1 Приоритетная стратегическая концепция

Анализ развития и деятельности ОАО «Катерина» на его основном рынке (рынок алюминиевых ограждаюших конструкций) показал, что предприятие в настоящий момент занимает промежуточную позицию между виолентом и патиентом (виолентная (силовая стратегия) - силовая стратегия «выдавливания» конкурентов за счет агрессивной ценовой и рекламной политики; патиентная (нишевая стратегия) - используется предприятиями с ограниченными ресурсами по сравнению с конкурентами и направлена на постоянную специализацию с целью избегания затратного конкурентного противодействия).

С одной стороны, компания пытается развиваться по экстенсивному пути, увеличивая масштабы производства и географию реализации. Это черты виолентной стратегии поведения. Естественно, при ее реализации преимущества конструктивного превосходства системы «Катерина-К» постепенно утрачиваются из-за приоритетного внимания вопросам увеличения объемов производства.

Кроме того, компания, расширяя географию реализации, вступает в конкуренцию с крупными виолентами, вызывая их нарастающее противодействие. Так, например, по объемам производства алюминиевых строительных конструкций ОАО «Катерина» явно уступает (в 5-6 раз) фирме «ММ». При таком соотношении сил состязание с Катеринаом допустимо только с применением патиентной стратегии (т.е. при наличии ярко выраженных специализированных свойств продуктов), поскольку в силу указанных выше причин Катеринаы отрасли пользуются значительным конкурентным преимуществом, достижение которого ОАО «Катерина» эволюционным путем будет слишком долгим и дорогим.

С другой стороны, по оценкам экспертов, компания обладает существенным технологическим преимуществом на отечественном рынке благодаря разработанной системе «Катерина-К». Данный факт позволяет рассматривать фирму как патиента, имеющего свою специализированную нишу (продукт фирмы запатентован и является более предпочтительным для клиентов, чем аналоги конкурентов).

Однако эксперты также отмечают, что продукция недостаточно специализирована. Кроме того, патентная защита продукта в настоящий момент работает слабо. Поэтому некоторые клиенты покупают систему «Катерина-К» в целях ее дальнейшего распространения, естественно, без каких-либо отчислений ОАО «Катерина». Эти факты говорят об отсутствии в текущий момент сосредоточения усилий фирмы на выпуске специализированной продукции.

Для эффективного конкурентного поведения на рынке фирме целесообразно придерживаться «чистой» стратегии. Было предложено рассмотреть два варианта стратегической концепции ОАО «Катерина»:

- виолентную стратегию с географическим ограничением целевого сегмента, пропорциональным имеющимся производственным возможностям;

- патиентную стратегию в рамках перспективного бизнес-портфеля с использованием в качестве предмета специализации системы «Катерина-К» и аналогичных разработок.

Варианты стратегической концепции ОАО «Катерина»

1. «Региональный виолент»

Поскольку реализация «чистой» виолентной стратегии в масштабе всего российского рынка для ОАО «Катерина» вряд ли достижима из-за неравных стартовых позиций в конкурентной борьбе с отраслевыми Катеринаами, ОАО предлагается сконцентрировать свои усилия на занятии лидирующих позиций в рамках ограниченного географического целевого сегмента.

С этой целью рекомендуется:

- ограничить реализацию продукции в другие регионы и обратить основное внимание на удержание существующих клиентов на целевом сегменте и привлечение новых, в том числе и на «перехват» клиентуры конкурентов;

- с использованием конкурентных преимуществ (технологические преимущества системы «Катерина-К») максимизировать свою долю на целевом сегменте;

- активизировать усилия на создании имиджа компании с выраженной ориентацией на развитие регионального строительного бизнеса;

- основную ставку сделать на завоевание доверия и получение протекционных льгот со стороны республиканской и местной администрации (участие в социальных программах, поддержка кандидатов на выборах и т.д.);

- в периоды межсезонья возможно исполнение особенно привлекательных заказов и по другим регионам, где строительная активность, наоборот, возрастает (например, на черноморских курортах).

2. «Чистый патиент с использованием схемы франшизы»

В рамках реализации альтернативной стратегической концепции предлагается.

- основные усилия сконцентрировать на проведении опытно-конструкторских разработок системы «Катерина-К», постоянной ее модификации и улучшении конкурентных свойств (возможна разработка родственных технологий);

- сократить объемы серийного производства профиля и готовых алюминиевых конструкций, придав производственным подразделениям статус экспериментальных;

- основную ставку сделать на привлечение к сотрудничеству по схеме франшизы небольших фирм-производителей готовых алюминиевых конструкций. Объектом франшизы при этом становятся конструкторская документация системы «Катерина-К» и сопровождающие консалтинговые услуги;

- в целях оценки и уточнения своей специализированной ниши на рынке рекомендуется выполнить следующие мероприятия:

выяснить, кто является реальным и наиболее привлекательным вероятным потребителем продукции;

установить в деталях, как именно и для каких целей он использует ее (выяснить технологию потребления);

определить сравнительную важность разных свойств товара для потребителя;

-выяснить возможность предприятия по дифференциации продукта, создающей дополнительные удобства для потребителя;

установить, как дорого обойдутся фирме разные варианты создания дополнительных преимуществ для потребителя; выбрать тот вариант дифференциации продукта, который дает клиенту максимум дополнительных удобств на единицу затрат;

выяснить, удастся ли удержать эту дифференциацию (т.е. насколько трудно будет ее скопировать конкурентам);

провести юридическую проработку комплекта договорной документации в целях извлечения максимальных преимуществ от проекта.

Независимо от избранной ОАО «Катерина» стратегической концепции специалистами консультационной фирмы рекомендованы следующие базовые стратегические решения:

- постоянное повышение качества системы «Катерина-К» в целях сохранения ее превосходства над аналогичными разработками и обеспечения охраноспособности;

- развитие в ОАО «Катерина» профессиональной маркетинговой структуры, позволяющей предприятию оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры;

- развитие агрессивного менеджмента продаж, способного отстаивать и расширять клиентскую базу предприятия в соответствии с принятыми стратегическими установками.

В ходе предварительного обсуждения результатов обследования с руководством предприятия было решено рассматривать виолентную стратегическую концепцию в качестве краткосрочной и подготовительной для перехода в среднесрочной перспективе к патиентной стратегической концепции.

Заключение

Проведенные в работе исследования позволяют сделать следующие основные выводы.

Стратегическое планирование само является важнейшей составной частью стратегического управления.

Принципиальным условием реализации стратегического управления является наличие стратегического мышления и видения. Стратегическое мышление применительно к бизнесу означает способность увидеть его будущую идеальную модель, а значит, и новую измененную конфигурацию деятельности соответствующей организации. Стратегическое видение - образ будущего состояния организации, который посредством системы существенных характеристик дает профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в конкретной стратегической перспективе.

На пути повсеместного внедрения рациональных методов стратегического планирования, и в частности маркетингового подхода к планированию, встречаются серьезные препятствия. С одной стороны, руководители имеют убежденность в том, что стратегическое планирование позволяет сделать предприятие более эффективным, прибыльным, увеличить стоимость предприятия. С другой стороны, выстраиваемая система планирования (и стратегического управления в целом) часто оказывается неработоспособной: затраты на нее превышают планируемые, а ожидаемый эффект не достигается.

В условиях современной российской бизнес-среды часто просто осознание необходимости менеджмента на стратегическом уровне позволяет компаниям получить существенные конкурентные преимущества. При этом растет не только экономическая прибыльность, но и компетенция предприятий, т.е. понимание закономерностей и опыт успешного ведения бизнеса в той или иной области.

Список использованной литературы

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Сирин, 2002 г., - с.256.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999 г.- с. 416 с..

Багиев Г.Л. Краткий словарь-справочник по менеджменту. - Л.: ВНТОЭ, 2008.

Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы менеджмента. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2005. - с. 446.

Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. - М.: Финансы и статистика, 2005 г. - с.320.

Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2003. - с. 416.

Бисовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2007. - с. 219.

Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентной рабочей силы. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2006. - с. 294.

Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2005 г. - с.304.

Браверман А., Хавин О. Исследования рынка молодых специалистов. Российский экономический журнал. №4 - с. 56-61.

Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Издательство МГУ, 2002.-с. 378.

Всё о менеджменте. Сборник материалов руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. М.: АЗИМУТ-ЦЕНТР, 2004. - с. 366.

Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2008. - с. 143.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. - СПб.: Питер, 2003 г. - с.544.

Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2007 г. - с.192.

Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. - СПб.: Питер, 2004 г. - с.800.

Маркетинг. Уч./ Под ред. Проф. Васильева Г.А. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 г. - с.208.

Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. - М.: Юристъ, 2004 г. - с.378.

Портер М. Конкуренция. - М.: ИД «Вильямс», 2008 г. - с.496.

Чечурина М.Н. Стратегическое управление и реорганизация. - Мурманск: МГТУ, 2007 г. - с.135.

Размещено на Allbest.ru