Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Могилевский государственный университет продовольствия»

Кафедра экономики и организации производства

АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА В БИЗНЕС-ПЛАНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Курсовая работа

по дисциплине «Маркетинг»

Специальность 1 - 27 01 01 «Экономика и организация производства»

Специализация 1 - 27 01 01 20 «Пищевая промышленность»

Выполнила

студентка группы ЭПП-091

А.С. Чемерюкова

Могилев 2012

Содержание

Введение

1. Роль маркетингового планирования в повышении эффективности деятельности предприятия

1.1 Маркетинговое планирование как основа деятельности предприятия

1.2 Структура маркетингового плана

1.3 Последовательность разработки маркетингового плана

1.4 Организация маркетингового планирования

1.5 Контроль исполнения плана маркетинга

2. Анализ маркетингового плана ОАО «Агрокомбинат «Приднепровский»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Агрокомбинат «Приднепровский»

2.2 Анализ потребительского спроса на продукции предприятия

2.3 Анализ маркетингового плана ОАО «Агрокомбинат «Приднепровский»

3. Основные направления совершенствования маркетингового плана предприятия

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Развитие рыночных отношений и объективная необходимость интеграции экономики Республики Беларусь в мировую экономику нуждаются в коренных изменениях в системе организации деятельности субъектов хозяйствования. Рыночная деятельность любого предприятия не может быть эффективной без четко взвешенной маркетинговой стратегии как главного фактора обеспечения эффективного управления. Важным направлением решения этой проблемы является четкое и целенаправленное маркетинговое планирование.

В настоящее время многие производственные предприятия имеют множество проблем на пути к эффективному развитию. Главная из этих проблем - обеспечение сбыта, конкурентоспособности товаров, поиск новых рынков сбыта и сегментов рынка, на которых предприятия имеют возможность расширять объемы продаж и получать высокую прибыль, а также улучшение управления предприятием в целом. Сложность достижения этих целей для отечественного производственного предприятия усиливается в связи с тем, что на белорусский рынок приходят иностранные производители, мощные международные корпорации, которые имеют большие финансовые ресурсы, многолетний опыт разработки и усовершенствования своих товаров, технологий производства и оборудования, и самое главное - они имеют опыт маркетинговой деятельности на протяжении десятилетий на различных рынках и в разных странах, наработанные методы маркетинга и квалифицированный маркетинговый персонал, знания относительно реакции рынка на разнообразные приемы маркетинга.

Второе препятствие, с которым сталкиваются предприятия при решении указанной проблемы - это низкая покупательная способность населения Республики Беларусь, которая обуславливает ограниченную емкость отечественных рынков и низкую прибыльность большей части из них. Это препятствие способствует поиску платежеспособных сегментов на зарубежных рынках с помощью маркетинга, а также принятие управленческих решений на основе маркетингового планирования становится важнейшим направлением деятельности современного предприятия.

Маркетинговое планирование в современных условиях нацелено на:

- обоснование целесообразности и необходимости производства той или иной продукции путем выявления существующего или потенциального спроса;

- организацию научно-исследовательской и проектно-конструкторской деятельности по созданию продукции и предоставлению услуг, отвечающих запросам потребителей;

- координацию и планирование производственной и финансовой деятельности предприятия;

- организацию и совершенствование системы и методов сбыта и реализации продукции;

- регулирование и направление всей деятельности предприятия, включая текущее оперативное руководство производством, транспортировкой, упаковкой, продажей, рекламой, техническим и сервисным обслуживанием, на расширение и стимулирование сбыта продукции.

Важнейшим элементом внутриорганизационного планирования, основой для разработки которого служит маркетинговый план, является бизнес-план предприятия.

Бизнес план описывает все основные аспекты будущей деятельности предприятия, анализирует проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.

Поэтому тема курсовой работы является актуальной.

Цель курсовой работы: проанализировать маркетинговый план в бизнес-плане предприятия.

Задачи курсовой работы:

- раскрыть маркетинговое планирование как основу деятельности предприятия;

- изучить структуру маркетингового плана;

- исследовать последовательность разработки маркетингового плана;

- изучить организацию маркетингового планирования;

- охарактеризовать контроль исполнения плана маркетинга;

- раскрыть организационно-экономическую характеристику ОАО «Агрокомбинат «Приднепровский»;

- проанализировать потребительский спрос на продукцию предприятия;

- проанализировать маркетинговый план ОАО «Агрокомбинат «Приднепровский»

- раскрыть основные направления совершенствования маркетингового плана предприятия.

Для написания курсовой работы использовались учебники и учебные пособия следующих авторов: Афитов, Э.А., Акулич И.Л., Алексеева М.М., Голубков, Е.П., Гончаров В.Д, Дурович, А.П.. Также использовались печатные издания.

маркетинговый планирование потребительский

1. Роль маркетингового планирования в повышении эффективности деятельности предприятия

1.1 Маркетинговое планирование как основа деятельности предприятия

Осуществление маркетинговой деятельности выступает как объективная необходимость ориентации научно-технической, производственной и сбытовой деятельности предприятия на учет рыночного спроса, потребностей и требований потребителей. Здесь отражается и постоянно усиливается тенденция к планомерной организации производства в целях повышения эффективности функционирования предприятия в целом и его хозяйственных подразделений.

Важнейшим принципом маркетинга является комплексный подход к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия, выработка путей достижения целей, что становится реальным только в результате разработки плана маркетинга. Методы разработки маркетингового плана требуют ориентации на максимальное использование потенциальных возможностей и резервов производства.

Маркетинговый план - это разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация относительно производственно-сбытовой и научно-технической деятельности организации на определенный период времени, призванный обеспечить оптимальный вариант ее будущего развития с учетом запросов потребителей и согласно выдвинутым целям и стратегиям. В процессе разработки маркетингового плана учитываются множественные условия, перспективы и ограничения, как в развитии рынка, так и во внутриорганизационном развитии, а также действие прямых и обратных связей с рынком, необходимость приспособления к меняющимся запросам рынка и активного влияния на формирование и расширение рыночного спроса.

Руководство организации вправе одобрить или не одобрить содержание плана и его выводы. План маркетинга носит индикативный, рекомендательный характер и повышает обоснованность и эффективность принимаемых организацией предпринимательских решений.

Маркетинговый план закладывает реалистичную основу внутрипроизводственных планов и обеспечивает высокую эффективность плановой работы предприятия, повышая уровень его стратегической ориентированности, конкурентоспособности и готовности к возникновению сложных и неожиданных ситуаций на рынке.

Планирование маркетинга - это процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятностных условиях выполнения плана.

Планирование маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для отдельных организаций различен: с одной стороны, он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. С другой стороны, план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный для организации в целом или для отдельных направлений ее развития.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических (долгосрочных) планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Для многих предприятий, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, применительно к предприятию в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам.

В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений организаций, и является основой разработки текущих планов маркетинга. В стратегическом плане акцент делается на финансовые результаты реализации маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделений устанавливаются задания по всем маркетинговым показателям: затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.д. Горизонты стратегического и долгосрочного планов могут, как совпадать, так и не совпадать.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели и маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продукции и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1) маркетинговые исследования;

2) продуктовая политика;

3) ценовая политика;

4) товарораспределительная политика;

5) коммуникационная политика.

В современных условиях, однако, одним из важнейших инструментов планирования является бизнес-план.

Традиционно он выступал инструментом малого и среднего бизнеса, нуждавшегося во внешней помощи (партнера или инвестора) для реализации проектов, которые в одиночку было трудно осуществить. Сегодня бизнес-планы, не утратив своего традиционного назначения, разрабатываются практически всеми ведущими организациями на постоянной основе. Они являются стержнем всей системы внутрипроизводственного планирования.

Возрастание роли бизнес-плана в планировании связано со следующими причинами:

1) Возрастание сложности внешней хозяйственной среды потребовало от организаций высокой гибкости в управлении, умения постоянно просчитывать множество вариантов управленческих решений в комплексе, с учетом всех факторов.

2) Возросла роль стратегического маркетинга, умения находить и оценивать возможные новые, перспективные направления хозяйственной деятельности.

3) Расширилась самостоятельность производственных подразделений. В современных условиях увидеть все варианты хозяйственного развития можно лишь на нижнем уровне, а оценить их привлекательность с точки зрения организации в целом, проанализировать с учетом интересов владельцев капитала можно на высшем уровне.

Выделяют несколько функций бизнес-плана. Первая функция связана с возможностью его использования для разработки общей экономической стратегии предприятия. Вторая предполагает привлечение денежных средств (ссуд, кредитов) со стороны. Третья функция - это функция планирования, которая дает возможность оценить и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия. Четвертая функция отражает привлечение к осуществлению проектов, реализации планов развития предприятия потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или технологию.

301

После утверждения плана маркетинга начинается его реализация.

Система реализации плана маркетинга с управленческой точки зрения состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий; организационной структуры; систем решений и поощрений; людских ресурсов; управленческого климата и культуры организации.

Система решений и поощрений - это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.

Людские ресурсы - люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга; являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе.

Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).

Под культурой организации понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членами организации, выражающая коллективное отношение к целям организации и методам их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречили культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации.

На основании представленных элементов можно выделить несколько принципов, которые следует использовать предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности:

1) Системный подход к планированию. План предприятия - это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

2) Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

3) Многовариантный ситуационный характер планирования.

4) Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

5) Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

Таким образом, маркетинговое планирование выступает основным структурным элементом, на котором строиться деятельность предприятия в целом. Планирование маркетинга позволяет определить главные проблемы функционирования организации, оценить ее будущие перспективы, а также найти пути решения важных экономических проблем предприятия.

1.2 Структура маркетингового плана

План маркетинга на предприятии можно понимать в широком и узком смысле этого слова. План маркетинга - это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия. Однако в узком смысле слова маркетинговый план - это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка.

План маркетинга разрабатывается для каждой организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов товаров и отдельных рынков.

Маркетинговый план - это совокупность целей, стратегий маркетинговой деятельности, а также мероприятий по их реализации на определенный интервал времени. В процессе разработки маркетингового плана учитываются множественные условия, перспективы и ограничения, как в развитии рынка, так и во внутрипроизводственном развитии, а также действие прямых и обратных связей с рынком, необходимость приспособления к меняющимся запросам рынка и активного влияния на формирование и расширение рыночного спроса.

Маркетологами, составителями плана рассчитываются наиболее целесообразные варианты такой структуры производства и сбыта, которые могли бы в наибольшей степени учесть требования рынка, а также оказать активное воздействие на формирование новых потребностей на рынке или отдельных его сегментах. Они исходят из целей обеспечения долговременной, перспективной и эффективной деятельности предприятия.

В основе разработки маркетингового плана лежит:

- анализ выполнения маркетингового плана предыдущего периода;

- анализ текущий рыночной ситуации, динамики ее изменения;

- анализ состояния факторов деловой стабильности предприятия и факторов рыночной привлекательности выпускаемых производством товаров.

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:

- продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

- исследование и разработка новых продуктов;

- план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

- план рекламной работы и стимулирования продаж;

- план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

- план цен, включая изменение цен в будущем;

- план маркетинговых исследований;

- план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

- план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

План маркетинга с точки зрения формальной структуры состоит из следующих разделов: аннотации для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлено краткое описание главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана.

Текущая маркетинговая ситуация - раздел маркетингового плана, который охватывает целевой рынок и положение рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренцию (по главным конкурентам содержится информация относительно их стратегии в области продукции, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукция может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникшие в связи неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву жизненного цикла продукта и даже к его гибели (отсутствие спроса на данный товар). Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должна быть оценена с точки зрения ее привлекательности и возможности успешной деятельности в данном направлении.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области товарной политики, ценообразования, доведения продукции до потребителей, рекламы, являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии - главное направление маркетинговой деятельности, следуя которым предприятия стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведения продукции до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (операционно-календарный план) - деятельная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, каковы будут затраты на осуществление этих действий, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана.

Как правило, в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа - совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые службы и другие отделы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга).

Бюджет маркетинга - раздел маркетингового плана, отражающий проектируемые величины доходов, затрат, прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга (затраты по маркетингу расписываются детально).

Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы, которые необходимо осуществлять для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации плана маркетинга. Данное условие подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Таким образом, маркетинговый план является главным компонентом функционирования предприятия. Правильная характеристика структурных элементов плана позволит учесть все негативные последствия будущего производства, пути решения важных экономических проблем, а также четко раскрыть направления деятельности как предприятия в целом, так и по каждому структурному подразделению.

1.3 Последовательность разработки маркетингового плана

Планирование маркетинга является сложным и трудоемким процессом разработки оптимальных направлений деятельности предприятия, благодаря которым организация будет способна плодотворно функционировать на рынке различных товаров и услуг, т.е. обеспечивать максимальный сбыт продукции потребителям по приемлемым для них ценам.

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом, могут быть использованы три подхода: планирование «сверху-вниз», планирование «снизу-вверх» и планирование «цели вниз - план вверх».

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство, исходя из возможностей организации, разрабатывает цели ее деятельности; планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей. Эти планы утверждаются высшим руководством организации.

В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности предприятия в целом.

Разработка маркетингового плана предприятия начинается с определения исходных целей его развития и деятельности.

Некоторые организации разрабатывают цели-миссии стратегического плана маркетинга, которые четко характеризуют направленность деятельности предприятия. Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить таким образом. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержка высокого престижа фирмы и т.д.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние окружающей среды (внешняя ревизия), а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ».

Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей организации. Эти стратегии могут носить альтернативный характер.

Исходя из целей и стратегий развития предприятия осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом:

1) Анализ внешней среды маркетинга:

- деловая и экономическая внешняя среда: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании;

- рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли;

- среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

2) Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

3) Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость-эффективность».

Следующий шаг в разработке плана маркетинга - это формулирование предположений, гипотез, относительно некоторых внешних по отношению к организации факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует классифицировать и представлять в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примерами таких предположений могут быть:

- перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;

- конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;

- главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

Особенностью данного этапа планирования является необходимость знания диапазона изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанных на разных предположениях.

Следующий этап планирования маркетинга - постановка маркетинговых целей.

Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.д.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.д.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.

Так, в качестве примера целей маркетинга можно назвать:

- удовлетворение потребностей потребителей;

- завоевание конкурентных преимуществ;

- получение определенной прибыли.

Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизировать», «минимизировать», «проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.д. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года. Поскольку такая цель сформулирована количественно, легко проверить уровень ее достижения.

Руководители маркетинговых служб некоторых организаций рекомендуют включать в маркетинговый план не более шести-восьми целей. В этом случае при выборе стратегий и разработке оперативных планов легче сконцентрировать внимание на ключевых направлениях действий.

Следующим этапом является разработка альтернативных стратегий, направленных на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:

- установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

- проведение разной ценовой политики на разных рынках;

- выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

- каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

- уровень послепродажного обслуживания потребителей;

- деятельность по снижению затрат на доставку продукта.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения.

Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который направляется на стадию оперативно-календарного планирования.

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Фактически речь идет о разработке планов действий для каждого подразделения организации, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ. Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно установить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков). Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Другой подход к разработке бюджета основан на планировании на основе оптимизации прибыли. Прежде всего определяется функция реагирования сбыта, представляющая собой прогнозные оценки вероятного объема сбыта в течение определенного отрезка времени, на разные затраты, на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Эта функция оценивается на основе статистических, экспериментальных и экспертных методов.

Таким образом, целью планирования маркетинга является определение позиции организации в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например, для планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в полном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности предприятия.

1.4 Организация маркетингового планирования

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции.

В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних организаций.

Первый этап - маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Маркетинг ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продаж. Исследование рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.

Второй этап - организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту стала переходить под эгиду одного руководителя. Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

Третий этап - выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга стала отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за ценообразование. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства) принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно различаться.

Следующий этап - маркетинг как главная функция компании заключается в ориентации всех сфер деятельности предприятия на требования маркетинга. Эта концепция иногда реализуется, если руководителем предприятия становится «человек маркетинга». По существу большинство организаций находится на третьем этапе развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:

1) Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями организации. Проблемы, связанные с подобной организацией следующие:

- групповой эгоизм, трудности с координацией;

- решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации;

- сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация.

С точки зрения приспособляемости к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для предприятий с однородной производственной программой.

Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации иногда вводится менеджмент по продукту. Его задача - координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта.

Особенности деятельности менеджера по продукту таковы:

- деятельность менеджера оценивается по успеху продукта;

- менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий;

- различные менеджеры по продуктам должны конкурировать за ресурсы предприятия (мощности, финансы и т.д.);

- при управлении по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение полномочий.

Менеджмент по продуктам улучшает процесс планирования продукта, приспособленность к рынку, координацию деятельности служб, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

2) Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицировано предприятие, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние этажи управления.

3) Организация маркетинга по географическому принципу. Подобные структуры могут подойти для предприятий, имеющих большой объем сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. На практике такие структуры управления встречаются относительно редко.

4) Матричная организация маркетинга - основывается как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью предприятия пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур. Предвестниками матричных структур можно назвать управление по продуктам и проект-менеджмент.

Необходимо учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий, при выборе формы структуры следует принимать во внимание в первую очередь, цели предприятия и условия среды.

Таким образом, организация маркетингового планирования необходима для регулирования деятельности предприятия, четкого структурного разграничения функций маркетинговых служб, максимального достижения стратегий производства и поставленных целей. Эффективная организация планирования создаст условия для плодотворной деятельности предприятия, как в рамках государства, так и за рубежом.

1.5 Контроль исполнения плана маркетинга

Деятельность каждого предприятия направлена на достижение им конечных результатов. Достижение этих результатов может быть обеспечено благодаря реализации плана маркетинга, согласно которому следует выполнять определенный комплекс мероприятий, обусловленный целью деятельности предприятия. Однако на практике реализация таких мероприятий не всегда оказывается заранее предсказуемой. В связи с этим необходимо постоянно учитывать практическое состояние дел и в случае необходимости проводить корректировку запланированных мероприятий. Для этого целесообразно осуществлять маркетинговый контроль.

Маркетинговый контроль - это систематическое сопоставление практических и запланированных результатов работы предприятия в целях обеспечения его эффективной производственной деятельности. Он предполагает анализ как производственно-коммерческой, так и маркетинговой деятельности.

По результатам контроля вносятся корректировки в маркетинговую деятельность.

Обычно выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегических контроль.

Контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.

Благодаря такому контролю осуществляется: анализ объема продаж; анализ конкурентного положения; анализ соотношения между затратами и объемом производства; финансовый анализ; анализ отношения покупателей к предприятию и его продовольственным товарам.

Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям. Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению конкурентам. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину.

Наблюдение за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговой деятельности позволяет руководству организации принять необходимые меры.

Финансовый анализ проводится для того, чтобы выявить факты, которые определяют окупаемость вложенных средств. Финансовый анализ необходим для прогнозирования финансовой деятельности и анализа взаимосвязи финансовой политики с маркетинговой деятельностью.

Важное место в контроле маркетинга также отводится контролю прибыли. Контроль прибыльности - оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Он необходим, прежде всего, для предприятий, реализующих свою пищевую продукцию на значительном числе рынков и использующих различные каналы распределения.

Основной целью контроля прибыльности является определение источников прибыли и убытков. Контроль может осуществляться на разной временной базе - еженедельно, ежемесячно, раз в квартал. Он может являться частью годового контроля.

Исходным для проведения контроля является определения общих издержек по отдельным статьям расходов. Затем необходимо установить соответствующие доходы и составить баланс прибыли и убытков. На основе анализа балансов доходов и расходов анализируется как эффективность предпринимательской деятельности предприятия, так и эффективность использования маркетинга.

Стратегический контроль предполагает критический анализ эффективности маркетинга в целом. В основе стратегического контроля лежит использование методов аудита маркетинга.

Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для хозяйственных единиц.

Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.

Рассмотрим четыре основные характеристики аудита маркетинга.

Всеобъемлемость. Аудит охватывает все основные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга.

Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, включающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные его функции. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.

Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.

Поэтому наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.

Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков - снижаться, или организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации могло быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организация функционировала эффективно.

Любая организация, осуществляющая аудит, столкнется с двумя группами переменных. Во-первых, с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля. Во вторую группу входят показатели, над которыми организация имеет полный контроль. Это, прежде всего показатели производственно-коммерческой деятельности. Исходя из изложенного, различают внешний и внутренний аудит.

Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности. Вначале организуется встреча руководителя организации с аудитором с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно подготавливается детальный план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть орошены, вопросы, которые должны быть им заданы время и место встреч и т.д. В соответствии с важнейшим правилом маркетинга нельзя полагаться только на данные и мнения руководства организации. Необходимо опросить потребителей, дилеров, других представителей внешней среды организации. После завершения этапа сбора информации, аудитор подготавливает результаты анализа и делает рекомендации. Ценным аспектом аудита является то, сто руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятельности.

Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают осуществление функции маркетинга как внутри организации, так и вне нее.

В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:

- организация в целом;

- подразделения маркетинга;

- внешний контроль.

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров.

Как правило, данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговой деятельности; соотношение «цены - затраты - прибыль»; результатов разработки новых продуктов.

На уровне подразделений маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе.

Обычно текущий контроль маркетинга осуществляют в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга, а именно: продукт, цена, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут наряду с оценкой эффективности рекламной компании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации.

Таким образом, контроль исполнения плана маркетинга необходим для полного анализа соблюдения стратегий деятельности предприятия. Контроль маркетинга - это сложный процесс, который включает в себя контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль. Для получения максимальной информации о функционировании различают три уровня контроля маркетинга: организация в целом; подразделения маркетинга; внешний контроль.

2. Анализ маркетингового плана ОАО «Агрокомбинат «Приднепровский»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Агрокомбинат «Приднепровский»

Государственное предприятие «Приднепровская птицефабрика» создано на основании приказа Министерства сельского хозяйства БССР от 13.08.1971 г. №273 и приказа Министерства сельского хозяйства и продовольствия РБ от 28.06.1993 г. №107.

С целью приведения учредительных документов в соответствие с действующим законодательством Республики Беларусь изменено официальное наименование ГП «Приднепровская птицефабрика» на Республиканское унитарное сельскохозяйственное производственное предприятие (РУСПП) «Приднепровская птицефабрика».

В 2008 году предприятие укрупнено за счёт РУСПП «Совхоз Круглянский» благодаря наличию в своей структуре обособленных подразделений, обеспечивающих замкнутый цикл производства, переименовано в РУСПП «Агрокомбинат Приднепровский»

На основании приказа Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 20.11.2009 г. №307 «О создании открытого акционерного общества в процессе приватизации Республиканского унитарного сельскохозяйственного предприятия «Агрокомбинат «Приднепровский» совместно с дочерним унитарным торговым предприятием «Павлин» Республиканского унитарного сельскохозяйственного предприятия «Агрокомбинат «Приднепровский», РУСПП «Агрокомбинат «Приднепровский» преобразовано в ОАО «Агрокомбинат «Приднепровский».

...