Маркетинг персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Маркетинг персонала является относительно новым понятием. В мировой практике управления человеческими ресурсами он нашел свое применение лишь в начале 90-х гг. прошлого столетия, а в российской практике управления персоналом эта разновидность маркетинга до настоящего момента не получила должного распространения. Лишь немногие отечественные предприятия включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых службами по работе с кадрами [10, c. 26].

В настоящее время возрастает роль стратегической направленности управления персоналом в сфере государственного и муниципального управления, имиджа персонала организаций. По отношению к государственным и муниципальным служащим предъявляют повышенные требования к анализу качественного уровня сотрудников, сравнению конкурентных преимуществ на основе различного рода коммуникационных взаимодействий.

Маркетинг персонала позволяет решать аналогичные задачи несколько под иным углом зрения. Он подразумевает акцент на долговременно ориентированное регулирование привлекательности государственной службы в глазах целевых групп потенциальных сотрудников. Позиционирование и создание имиджа таких структур на рынке труда должно осуществляться постепенно, но неуклонно и целенаправленно.

Разработанные в достаточной мере методологические и организационные принципы общего (или производственного) маркетинга создают предпосылки их эффективной трансформации в теорию и практику управления персоналом. Развитие маркетинговых подходов в этой области позволяет повысить конкурентоспособность государственных структур и обеспечить им стабильное, позитивное положение на рынке труда.

Вышеизложенное определило выбор и актуальность темы исследования. Маркетинг персонала - ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению научно-методических принципов и организационных мероприятий маркетинга персонала, позволяющих успешно решать кадровые проблемы.

Объектом исследования является маркетинг персонала.

Предметом исследования выступает маркетинг персонала в сфере государственного и муниципального управления

Цель исследования - охарактеризовать маркетинговую деятельность в сфере государственного и муниципального управления.

Для достижения указанной цели в работе были поставлены следующие задачи:

· изучить теоретические основы маркетинговой деятельности в области персонала;

· дать оценку основным этапам маркетинговой деятельности в области персонала

· Охарактеризовать значение маркетинга персонала в государственном и муниципальном управлении

· Выявить соответствие количественной и качественной характеристик персонала государственной и муниципальной службы требованиям профессии и современного государственного управления

1. Маркетинга персонала, как важнейшее направление кадровой политики в организации

1.1 Сущность, принципы и функции маркетинга персонала

маркетинг персонал муниципальный

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа [2, c. 48].

Первый предполагает рассмотрение задач персонал - маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал - маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал - маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы [1, c. 115].

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала.

Ниже представлены положения, характеризующие маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функцию службы управления персоналом организации.

Задача маркетинга персонала (или «персонал - маркетинга») - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляют собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал - маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Рисунок 1. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала

Маркетинговая деятельность в системе управления персоналом является комплексом взаимосвязанных этапов по формированию и реализации тактических и стратегических планов персонал-маркетинга.

Смысл маркетинга персонала можно определить как вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. Целью данного вида управленческой деятельности является обеспечение эффективной и оптимальной занятости, то есть максимальное совпадение интересов работника и работодателя. В этом плане маркетинг персонала представляет собой активную форму социально-обменного процесса между фирмой и совокупным рынком рабочей силы, включающей в себя как внутренний, так и внешний рынок человеческих ресурсов.

Маркетинговые мероприятия в области персонала касаются как связей с рынком рабочей силы, так и отношений с собственными сотрудниками. Отсюда вытекают основные функции маркетинга персонала:

1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в области персонала;

2) создание и пополнение информационной базы данных по всем целевым группам; данная функция включает в себя изучение требований предъявляемых к должности и рабочим местам;

3) изучение развития производства для своевременной подготовки рабочих мест и требований к сотрудникам;

4) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым фирмой [8, c. 48].

Основной задачей маркетинга персонала является владение ситуацией на рынке труда (как на внутреннем, так и на внешнем) для своевременного и эффективного покрытия потребности в рабочей силе и реализация тем самым тактических, оперативных и стратегических задач фирмы.

Российские кадровые департаменты не готовы сегодня заниматься этими вопросами. Для успешного формирования и выполнения планов по маркетингу персонала необходимо, чтобы кадровая служба была наделена функциями планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, участия в выработке кадровой политики. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения компании, но и главной цели кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели; сбалансировать стратегию развития фирмы и занятых на ней кадров, обеспечив эффективную занятость и укрепление своей конкурентоспособности.

Во всех мероприятиях персонал-маркетинга остается суть «производственного» маркетинга персонала - обеспечение «продаж» рабочих мест. А это зависит от желания наиболее подходящих для вашего предприятия сотрудников работать именно на вашем предприятии.

Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегии предприятия на основе маркетингового анализа ситуации. Маркетинг охватывает предприятие, его ближайшее окружение - рынок и макросреду. По сути, любая деятельность компании может направляться и координироваться маркетингом. Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии.

Практический аспект применения маркетинга выглядит иначе. Маркетинг далеко не всегда существует на предприятии в интегрированном виде. Часто его функции распределены, не связаны в единый комплекс. Предприятие может уделять маркетингу минимум внимания, не признавать его существования. Тем не менее, предприятие, взаимодействующее с рынком, применяет методы и подходы маркетинга. Область маркетинга характеризуется быстрым устареванием идей и концепций, вызванным изменениями рыночной ситуации. Для предприятий же характерна инерционность: маркетинговые стратегии, принятые вчера, применяются и сегодня, часто не оправдывая своего назначения.

Своевременная коррекция маркетинговых стратегий обеспечивает значительную экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов и повышения отдачи от рынка.

Влияние разных факторов не всегда согласованно, чаще наоборот. Если цели и стратегии предприятия соответствуют реалиям рынка, то практика предыдущей деятельности, во время которой функции маркетинга выполнялись другими подразделениями, накладывает ряд ограничений. Руководитель компании также представляет, каким должен быть маркетинг, и готов строить его именно в должном виде [1, c. 118].

Регулирование занятости населения в государственном масштабе определяется Федеральным законом «О занятости». В целях содействия полной, продуктивной и свободно избранной занятости населения государство осуществляет:

- разработку мер финансово-кредитной, инвестиционной и налоговой политики, направленных на рациональное размещение производительных сил, повышение мобильности трудовых ресурсов, развитие временной и самостоятельной занятости, поощрение применения гибких режимов труда, и других мер, способствующих сохранению развитию системы рабочих мест;

- правовое регулирование в области занятости на основе соблюдения законных прав и интересов граждан и соответствующих государственных гарантий, дальнейшее совершенствование законодательства о занятости населения;

- разработку и реализацию федеральных и территориальных программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения;

- создание федеральной государственной службы занятости населения;

- внедрение эффективных механизмов проведения активной политики занятости населения, включая организацию и проведение специальных мероприятий по профилированию (распределению безработных граждан на группы в зависимости от профиля их предыдущей профессиональной деятельности, уровня образования, пола, возраста и других социально-демографических характеристик в целях оказания им наиболее эффективной помощи при содействии в трудоустройстве с учетом складывающейся ситуации на рынке труда) безработных граждан; оказание социальной поддержки гражданам, признанным в установленном порядке безработными.

1.2 Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала

Суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что отношения компании с клиентами Руководство «предлагает» особый продукт - должность с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента - основа традиционного понимания маркетинга - дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» - сотрудника.

Достоинством внутреннего маркетинга является обеспечение высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Благодаря ему повышается мотивация сотрудников к труду, а значит, он может рассматриваться как инструмент управления качеством продуктов и услуг.

Наиболее разработанным практическим аспектом внутреннего маркетинга является внутрифирменное маркетинговое исследование, цель которого - выяснить «удовлетворенность» работников компании «товарами и услугами» отдельных подразделений и компанией в целом. Особенно в таком маркетинге нуждаются компании, в которых работает большое количество сотрудников - профессионалов, так как последние могут обладать невысоким уровнем лояльности по следующим причинам:

Во-первых, неиерархичность знаний, которая ведёт к тому, что профессионалы не считают себя просто подчинёнными: ими невозможно повелевать, им невозможно приказывать.

Во-вторых, профессионалы осознают, что не они нуждаются в компании, а компания нуждается в них.

В-третьих, зачастую профессионалы имеют большую привязанность к сфере своих знаний и работы, чем к компании, в которой они работают [13, c. 80].

Этапы развития концепции внутреннего маркетинга.

Концепция внутреннего маркетинга начала зарождаться в начале 1980-х годов в зарубежной литературе, ориентированной на сервисный маркетинг. На начальном этапе развития все внимание исследователей было сфокусировано только на удовлетворенности персонала трудом, поэтому внутренний маркетинг рассматривался как привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды. Главным инструментом для достижения данной цели становится забота о сотрудниках, как о потребителях.

Внутренний маркетинг выступает здесь философией отношения к персоналу как к потребителям и стратегией формирования работы - продукта для удовлетворения человеческих нужд.

Главный шаг в развитии второго этапа предпринял Гронрус (1981). Он считал, что персонал не просто нужно стимулировать работать лучше, но работники должны быть ориентированы на продажи. Более того, эффективный сервис требует координации между контактным и поддерживающим персоналом. Впервые была обозначена важность поддерживающего персонала в оказании качественных услуг. Гронрус фокусирует внимание на создании потребительской ориентации у персонала больше через процесс влияния, с помощью инструментов классического маркетинга (то есть наподобие влияния на клиентов), чем просто через удовлетворение и стимулирование персонала.

Началом третьего этапа развития концепции внутреннего маркетинга послужило осознание исследователями особой роли внутреннего маркетинга как технологии управления персоналом для достижения целей организации?. Внутренний маркетинг становится процессом, посредством которого персонал узнает и распознает не только ценность программ, но и свое место в них. Внутренний маркетинг становится межфункциональным объединяющим механизмом организации, играющим главную роль в слиянии маркетинговых и кадровых функций, в результате чего кадры становятся ресурсом для маркетинговых процессов [11, c. 64].

Очевидно, что на каждом этапе развития присутствуют лишь отдельные элементы внутреннего маркетинга. Комплексное же определение выглядит следующим образом.

Внутренний маркетинг - это использование маркетингового подхода применительно к сотрудникам, это выстраивание, стимулирование, координирование и интегрирование персонала для эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий, с целью удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом.

Повышение лояльности сотрудников

Внутреннее позиционирование, как и в классическом маркетинге, начинается с выделения целевых аудиторий. И это уже не потребители, а сотрудники компании и ее партнеры. Например, наиболее типичным набором целевых аудиторий внутри компании является:

- руководство

- различные функциональные подразделения

- весь персонал

- акционеры (владельцы)

Целевые аудитории выделяются, исходя из анализа их интересов и «клановых» целей, с одной стороны, и на основе личностных характеристик - с другой. Это - очень важный этап, потому что, так же как и в классическом маркетинге, компания для повышения эффективности деятельности не должна позиционировать себя одинаково для всех потребителей или, в нашем случае, внутренних клиентов.

Остановимся подробнее на инструментах, связанных с повышением лояльности сотрудников к компании. Важно подчеркнуть, что внутренний маркетинг - это именно система мероприятий, направленных на формирование лояльности, приверженности. То есть отдельные мероприятия создадут некую предпосылку, но проблемы не решат.

Каждый сотрудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к своей организации. И на каждом из этапов важно применять подходящие инструменты внутреннего маркетинга.

Выделяют четыре основных этапа лояльности.

1. Этап адаптации.

Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому здесь возможны следующие мероприятия.

Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача: обучать новичка всем тонкостям дела, и постепенно знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения, вовлекая в коллектив. Для наставника такая деятельность должна быть не обузой, а мотивирующим фактором. Поэтому на эту роль подходит не каждый, а только достойный. И эта работа должна оплачиваться.

Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат: объем продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника определить обычную для его опытных коллег норму, он может не справиться. И это только усугубит процесс адаптации. Или же человек уйдет, просто напугавшись. Поэтому необходимо дать ему возможность сделать первый шаг удачным, а затем требования можно повышать, доводя их до более высокого уровня. Чем быстрее он справляется, тем быстрее адаптируется.

Тренинг адаптации. Проводится со всем отделом или по группам, например, новички со своими наставниками. Отличный процесс, где новички адаптируются, а «старички», активно и заботливо помогая им в этом, лишний раз повторяют пройденный материал. Длительность такого тренинга может быть от 6 до 12 часов. Можно совместить с корпоративным тренингом за городом.

2. Этап первоначальной (ложной) лояльности

Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать.

На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

Именно на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации.

3. Этап принадлежности к компании.

Здесь-то и происходит процесс «покупки» сотрудником своей компании. Он ощущает себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, может повести за собой других. Такого сотрудника можно привлекать уже в качестве наставника.

Только с этого этапа можно без страха и риска того, что сотрудник уйдет, обучать его самоуправлению, ведению презентаций, активным продажам, менеджменту, переговорам.

Теперь для поддержания лидерских способностей человеку необходимо давать большие полномочия и возможности, способствовать его карьерному росту и личностному развитию. На этапе принадлежности очень полезны тренинги командообразования, формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие решений и за собственные действия.

4. Этап истиной лояльности, приверженности.

Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже играют ключевые роли в компании. Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает себя незаменимой частью ее. Он активно развивает свою компанию. Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста сотрудников.

От того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит возможность роста по этим этапам его работников. Зачастую планкой становится третий уровень. Наверное, на вскидку руководитель может сам определить, на каком этапе находится каждый его сотрудник, но для этого есть специальные диагностические методики, дающие более точные показатели [7, c. 64].

2. Маркетинг персонала в сфере государственного и муниципального управления

2.1 Значение маркетинга персонала в государственном и муниципальном управлении

Интенсивное развитие инновационных процессов в общественной, экономической, политической жизни страны ставит перед человеком новые проблемы как в масштабах конкретной организации, так и в масштабах страны. Практически общепризнанным является положение о том, что главная задача управления, состоящая в получении от персонала максимальной производительности, может быть достигнута лишь в случае, когда обе заинтересованные стороны - организация и персонал - получают от этого выгоду. Особенностью же современного этапа развития управленческих технологий является учет зависимости производственно-финансовых целей и социальных интересов индивидуумов, когда каждый член организации чувствует свою причастность к процессу управления и развития организации.

Все это создает предпосылки для возрастания значимости процессов развития личности государственного служащего, ориентированной на устойчивый рост индивидуального интеллектуального капитала. Таким образом, интеллектуальный капитал государственного гражданского служащего выступает основой формирования и роста интеллектуального капитала государственной гражданской службы в целом. Процесс развития личности государственного служащего нужно рассматривать как стратегию личностного развития, которая находится во взаимосвязи со стратегией развития государственной гражданской службы [6].

Такой подход к управлению и развитию персонала может быть реализован в рамках применения концепции маркетинга персонала в государственной гражданской службе. Маркетинг персонала предполагает применение по отношению к внутреннему потребителю - кадрам организации - маркетинговой идеологии и соответствующих методов. Сущность этого подхода можно определить как способ управления человеческими ресурсами, обеспечивающий согласованность целей, возможностей предприятия и интересов работника. В отличие от традиционной концепции маркетинга, направленной «вовне» - на внешних потребителей (заказчиков), объектом внутреннего маркетинга являются работники. [1, c. 46]

Формирование и реализация стратегии маркетинга персонала определяется специфическими чертами элементов самого маркетинга персонала. Можно выделить несколько наиболее значимых элементов стратегии маркетинга персонала, оказывающих непосредственное влияние на развитие личности государственного служащего внутри организации.

Так, реализация стратегии маркетинга персонала в государственной гражданской службе, предполагает формирование системы развития персонала, основанной на непрерывности, комплексности и управляемости данного процесса, который в свою очередь, должен базироваться на сочетании различных видов и направлений обучения и развития персонала.

Базовой составляющей при формировании системы развития персонала выступает категория коммуникаций. Причем особенностью маркетинга персонала является построение процесса интегрированных коммуникаций, который противодействует распылению информации, что часто является результатом массированных информационных потоков. Можно выделить два измерения интеграции коммуникаций: временная, направленная на непрерывность коммуникаций, и интеграция между средствами коммуникации. [15] В рамках процесса реализации стратегии маркетинга персонала это означает то, что, во-первых, необходимо планировать интегрированное использование различных инструментов коммуникаций; во-вторых, необходимо согласование исходящих коммуникаций организации. Таким образом, интегрированные коммуникации выступают важной формой получения и обмена знаниями персонала.

Другими составляющими процесса реализации концепции маркетинга персонала в государственной гражданской службе являются процессы адаптации и социализации государственных служащих.

С точки зрения маркетинга персонала, социализация - это процесс усвоения индивидом образцов поведения, социальных норм и ценностей, необходимых для его успешного функционирования в обществе. Социализация охватывает все процессы приобщения человека к культуре, обучения и воспитания, с помощью которых он приобретает социальную природу и способность участвовать в жизни организации. [3, c. 58]

Адаптацию государственных служащих необходимо рассматривать как социально-психологический процесс, который при благоприятном течении приводит личность к состоянию адаптированности.

Таким образом, адаптированность можно охарактеризовать как состояние личности внутри группы, при котором личность:

· без длительных внешних и внутренних конфликтов продуктивно выполняет свою ведущую деятельность;

· удовлетворяет свои социогенные потребности в полной мере;

· идет навстречу тем ролевым ожиданиям, которые представляет к ней организация как эталонная группа;

· переживает состояния самоутверждения и свободного выражения своих способностей. [4]

Так, формой реализации данных направлений стратегии маркетинга персонала в системе государственной гражданской службы выступает командная работа, сформированная на основе интегрированных коммуникаций, а также принципах социализации и адаптации. Такой подход к построению командной работы приводит к интеграции индивидуальных интеллектуальных капиталов работников, что с одной стороны выступает новой формой получения знаний, а с другой - на основе синергетического эффекта ведет к росту общего интеллектуального капитала организации. Таким образом, происходит формирование взаимосвязи личностной и организационной стратегии.

Управление мотивацией труда государственного служащего, в рамках реализации стратегии маркетинга персонала, основано не только на рациональном сочетании монетарных[14] и немонетарных побудительных систем, а прежде всего на основе формирования особой системы управления внутренней мотивацией государственных служащих.

В маркетинге персонала важнейшим социальным ресурсом являются кадры организации. Эффективная реализация потенциала персонала требует специальных решений, которые зависят от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников или отдельным работником.

Вследствие этого, информация и знания для организации принимают особую специфическую форму участия в производственном процессе. Так интеллектуальный капитал организации представляет собой нечто вроде «коллективного мозга», аккумулирующего знания работников, интеллектуальную собственность и накопленный опыт, общение и организационную структуру, информационные сети и имидж государственной гражданской службы.

Таким образом, происходит вовлеченность персонала в реализацию стратегии организации. Вовлеченность - это состояние эмоциональной и интеллектуальной согласованности в команде; степень доверия, до которой организация владеет разумом и эмоциями каждого сотрудника; степень совпадения ценностей сотрудника с ценностями организации. [6]

Надо отметить, что существенной особенностью вовлеченности персонала в формирование стратегии организации является восприятие персоналом планов развития организации как собственных. Для достижения вовлеченности персонала в реализацию стратегии организации необходимо строить работу с государственными служащими на основании следующих принципов:

- вдохновляющее лидерство, высшее руководство должно представлять пример приверженности целям организации и интересам персонала;

- сильная корпоративная культура;

- фокусировка на развитии талантов;

- сильное чувство ответственности;

- наличие и исполнение кадровой политики и стратегии маркетинга персонала.

Инструментом осуществления вовлеченности персонала в стратегию развития организации выступает формирование мотивирующего видения.

Мотивирующее видение - это комплекс представлений работников организации по поводу того, чем должна стать эта организация в будущем, определение приоритета развития организации, ее значимости для общества и значение развития каждого сотрудника организации для достижения общей успешности организации. [4]

Создание мотивирующего видения выступает инструментом, обеспечивающим встроенность целей организации в личные цели работников. Видение имеет мощное стимулирующее воздействие. Оно ставит членов организации перед профессиональным вызовом, помогает «движению в будущее». Образное представление о том, к чему идет организация помогает каждому самостоятельно ставить перед собой цели, совместные с общим стремлением. Фактически видение - это проект будущего состояния, который мотивирует людей к самостоятельным действиям. Виденье - это скорее образ будущего, который вложен не только в ум, интеллект, но чувства сотрудников организации. Кроме того, это образ стратегического развития организации, созданный администрацией и разделенный членами организации. Сформулированное видение позволяет разработать систему показателей, которым должна удовлетворять организация. Именно этот процесс, наряду с разработкой детальных программ действий, становится средством адаптации к изменяющимся условиям, а также средством поддержания состояния лидерства

Формирование мотивирующего видения базируется на создании особой организационной культуры, созданной администрацией государственной гражданской службы и разделяемой всеми членами организации. Причем мотивирующее виденье предполагает разработку системы показателей, которым должна удовлетворять организация [14].

Таким образом, реализация концепции маркетинга персонала на основе формирования командной работы, вовлеченности персонала и мотивирующего видения ведет к синхронизации организационных и индивидуальных изменений. Целенаправленная синхронизация развития организации и личности способствует трансформации организации в сложную саморегулирующуюся систему и приводит к устойчивому состоянию обучающейся организации на основе интеграции стратегий развития организации и личностных стратегий сотрудников. Трансформация государственной гражданской службы в саморазвивающуюся (обучающуюся) систему, работа которой основана на значимости профессионализма, ценности знаний является приоритетным направлением развития системы государственного управления в целом.

2.2 Соответствие количественной и качественной характеристик персонала государственной и муниципальной службы требованиям профессии и современного государственного управления

На современном этапе развития экономики требования к кадрам управления неизмеримо возрастают. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам, требованиям организации, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала на государственную службу состоит, по меньшей мере, из семи основных задач: определение потребности в персонале с учетом основных целей организации; получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность; установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы; определение личностных и деловых качеств; возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов; определение методов отбора кадров; обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации [15, с. 47].

Подбор и расстановка кадров решают две взаимосвязанные задачи: назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение для каждого из них наиболее соответствующей его данным сферы трудовой деятельности.

Отбор персонала на государственную службу представляет собой систему мероприятий, способствующих формированию такого состав государственных служащих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам государственной службы.

В процессе отбора людей на государственную службу решаются задачи комплектования персоналом органа государственной власти, государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств, учитывая также состояние здоровья будущего работника, возраст, уровень образования, гражданство, стаж работы и др.

Отбор способствует успеху поиска специалистов, пригодных к государственной службе как социальному институту. Составной частью отбора граждан на государственную службу является профессиональный отбор. Это более тонкая, по сравнению с отбором, процедура идентификации характеристик человека и требований государственной должности. Критерии профессионального отбора обусловлены той предметной областью, которая составляет содержание функционала должности. Именно в ходе профессионального отбора человек подбирается на должность по критериям профессиональной подготовленности и опыта, уровня и профиля образования.

Важным элементом профессионального отбора является профессиональный психологический отбор, С его помощью осуществляется идентификация психологической структуры профессиональной деятельности и психологических характеристик личности. В структуру профессионального отбора включается медицинский, физиологический и другие его разновидности.

При профессиональном отборе приоритет отдается интересам организации, и идет поиск человека под профессионально квалификационные требования должности.

Основные этапы построения системы отбора кадров на государственную службу.

Планирование процесса отбора. Процесс отбора следует тщательно планировать.

Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы выделить достаточно времени на каждого кандидата.

Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате.

Определение потребности в персонале. Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок.

При планировании процесса отбора следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы: учет времени, необходимого для выполнения работ; расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса; расчет по нормам обслуживания; расчет по рабочим местам и нормативам численности; статистические методы; простая экспертная оценка и расширенная экспертная оценка.

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.

Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие: профессионально квалификационное деление работ; анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест; штатное расписание; анализ документации, определяющей профессионально - квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ [11, с. 57].

При определении потребности в персонале, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие работников (по болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Требования к должности. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. Необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Они должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Требования к работнику - формирование профессиональных требований должно основываться на изучении специфических особенностей содержания работы по соответствующей должности; определении ее сложности, требуемого уровня специальной подготовки работника, необходимого производственного опыта.

Помимо названных профессиональных требований надо установить также требования к личным качествам.

Личные качества характеризуют: способности; черты характера; социально обусловленные свойства (моральные качества, отношение к труду, подчиненным и коллегам); квалификационную подготовленность; индивидуальные особенности психофизиологических процессов.

При разработке требований целесообразно использовать разного рода нормативные документы, рекомендации социологов, психологов, физиологов, проведение специальных исследований. Для определения требований к знаниям, навыкам, уровню специальной подготовки нормативным документом служит «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих».

Принципы и критерии отбора персонала на государственную службу Существуют следующие виды принципов отбора на государственную службу:

Организационно-правовые принципы отбора персонала на государственную службу. Отбор и профессиональный отбор персонала на государственную службу как система мероприятий строится на основе принципов, механизмов, совокупности процедур. Основные организационно - правовые принципы отбора персонала базируются на положениях Конституции Российской Федерации, федеральных законов, в частности, на законе «Об основах государственной службы Российской Федерации» (2), на основах положения «Положение о проведении конкурса на замещение вакантной государственной должности федеральной государственной службы», на законах субъектов Российской Федерации. Это следующие принципы [12, с. 25]:

* Принцип гарантии государством равенства прав и свобод человека и гражданина независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств.

* Принцип запрещения любых форм ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности.

1. Принцип равных прав и свобод, а также равных возможностей их реализации для мужчины и женщины.

2. Принцип равного права граждан Российской Федерации участвовать в управлении делами государства как непосредственно, так и через своих представителей.

3. Принцип равного права свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессии.

4. Принцип равного доступа к государственной службе всех граждан Российской Федерации.

Принцип равного доступа граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой означает, что приоритетного права поступления на государственную службу нет ни у одного гражданина.

Принцип профессионализма и компетентности государственных служащих, по сути устанавливает важнейшие требования к профессиональному отбору государственных служащих на государственные должности. В этом принципе соединены две важные характеристики человека - профессионализм и компетентность. Профессионализм означает высокую степень овладения человеком профессиональными знаниями, умениями, навыками, наличие у него профессионального психологического опыта.

При отборе граждан на государственную службу важно учитывать [5, с. 37] принцип единства основных требований, предъявляемых к государственной службе. Применительно к практике отбора это означает, что должны быть установлены единые правила приема на государственную службу, единые критерии оценки при проведении конкурсов, единые требования квалификационного экзамена по специализациям государственных должностей и др. Из этого принципа вытекает единство критериев, а также ограничений, устанавливаемых при приеме и нахождении граждан на государственной службе.

Критерии отбора. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

Валидностъ критериев отбора - Она означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор (низкая валидность может явиться источником ошибок).

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

Структура и содержание основных критериев отбора персонала на государственную службу

Отбор граждан на государственную службу осуществляется с учетом ряда критериев [9, c. 47] С определенной долей условности их можно разделить на формальные, социальные и профессионально - квалификационные.

К формальным критериям отбора относятся требования к перечню документов, которые гражданин представляет при поступлении на государственную службу.

Они установлены законом «Об основах государственной службы Российской Федерации». Это, как правило: личное заявление; документ, удостоверяющий личность; трудовая книжка; документы, подтверждающие профессиональное образование; справка из органов государственной налоговой службы о представлении сведений об имущественном положении.

К формальным критериям отбора относятся и ограничения, связанные с государственной службой. Ст. 11 Федеральный закон «Об основах государственной службы Российской Федерации» определяет перечень таких ограничений, согласно которых государственный служащий не вправе:

- заниматься другой оплачиваемой деятельностью, кроме педагогической, научной и иной творческой деятельностью;

- быть депутатом законодательного (представительного)

органа Российской Федерации, законодательных (представительных) органов субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления;

- заниматься предпринимательской деятельностью лично или через доверенных лиц;

1. состоять членом органа управления коммерческой организацией, если иное не предусмотрено федеральным законом или если в порядке, установленном федеральным законом и законами субъектов Российской Федерации, ему не поручено участвовать в управлении этой организацией;

2. быть поверенным или представителем по делам третьих лиц в государственном органе, в котором он состоит на государственной службе, а также в том органе, который непосредственно подчинен или непосредственно под контролен ему;

- использовать в неслужебных целях средства материально-

технического, финансового и информационного обеспечения, другое государственное имущество и служебную информацию;

1. получать гонорары за публикации и выступления в качестве государственного служащего;

2. получать от физических и юридических лиц вознаграждения, связанные с использованием должностных обязанностей, в том числе и после выхода на пенсию;

- принимать без разрешения Президента Российской Федерации награды, почетные и специальные звания иностранных государств, международных и иностранных организаций;

- выезжать в служебные командировки за границу за счет физических и юридических лиц, за исключением служебных командировок, осуществляемых в соответствии с международными договорами Российской Федерации или на взаимной основе по договоренности федеральных органов государственной власти и органов государственной власти субъектов Российской Федерации с государственными органами иностранных государств, международными и иностранными организациями;

- принимать участие в забастовках;

- использовать свое служебное положение в интересах политических партий, общественных, в том числе религиозных, объединений для пропаганды отношения к ним. В государственных органах не могут образовываться структуры политических партий, религиозных, общественных объединений, за исключением профессиональных союзов.

Кроме того, государственный служащий обязан передавать в доверительное управление под гарантию государства на время прохождения государственной службы находящиеся в его собственности доли (пакеты) акций в уставном капитале коммерческих организаций в порядке, установленном федеральным законом.

К социальным критериям при отборе граждан на государственную службу следует отнести сведения о возрасте, состоянии здоровья, информацию об имущественном положении, о родственных отношениях с другими государственными служащими, о владении государственным языком, о наличии гражданства и некоторые другие. Их перечень установлен п. 1, 2, 3 ст. 21, а также п. 2 ст. 25 Федерального закона «О государственной службе Российской Федерации».

Это критерии, которые не позволяют гражданину быть принятым на государственную службу по состоянию здоровья, при близких родственных связях с государственными служащими, утрате гражданства, при лишении права на замещение государственной должности по решению суда и др.

Профессионально - квалификационные критерии отбора на государственную службу представляют собой совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации государственной должности, стажу и опыту работы по специальности, уровню знаний Конституции Российской Федерации, федеральных законов, конституций, уставов и законов субъектов Российской Федерации применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей.

Российское законодательство устанавливает единые требования к уровню профессионального образования для лиц, претендующих на замещение государственных должностей государственной службы.

Что касается других требований к государственным должностям государственной службы, то они могут устанавливаться федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, а также нормативными актами государственных органов - в отношении государственных служащих этих органов.

В числе таких требований могут выступать требования по стажу работы и опыту работы по специальности, стажу работы в органах государственной власти и др. Эти требования, как правило, характеризуют уровень владения конкретной предметной областью должности и свидетельствуют о квалификации человека. Разработка таких требований - одна из актуальных задач практики становления государственной службы. Для государственных должностей федеральной государственной службы Указом Президента РФ «О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы» от 30 января 1996 г., №123.

Замещение и способы оценки государственных служащих.

Способы замещения государственных должностей. Прием граждан на государственную службу проводится дифференцированно, в зависимости от категории и группы, к которой принадлежит государственная должность государственной службы. Он включает: процедуры замещения и назначения.

Назначение на должность - это юридическое оформление (закрепление) должностного статуса государственного служащего, произведенное соответствующим органом власти и выраженное в форме распорядительного документа - постановления, указа, приказа и др. Назначение граждан на государственную службу завершает процесс замещения должности и оформляется приказом по государственному органу.

Замещение должности - это способ приобретения государственным служащим должностного статуса, оформленного назначением. К числу основных способов замещения должностей следует отнести: конкурс, избрание, выбор, выборы. Все эти способы нашли отражение в Федеральном законе «Об основах государственной службы Российской Федерации» от 31.07.1995 Г. №119 - ФЗ (с последующими изменениями и дополнениями) и в законах о государственной службе субъектов Российской Федерации.

Конкурс на замещение должности - это выявление из числа кандидатов на замещение должности человека, наиболее соответствующего требованиям должности. Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее 2-х претендентов на замещение должности; органа, уполномоченного оценивать характеристики конкурсантов; критерии оценки претендентов; процедуры проведения конкурса (16, стр. 344).

Победителем конкурса становится тот кандидат, показатели которого выше показателей других претендентов. Результаты конкурса, оформленные решением соответствующей комиссии, являются необходимым и достаточным основанием для назначения на должность [6].

Основным способом замещения вакантных государственных должностей государственной службы является конкурс документов и конкурс-испытание.

Избрание на должность - это определение из числа кандидатов на

...