Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Конкуренция (от лат. соnсurrеге - бежать вместе, соперничать) является выражением экономических отношений в условиях рыночного хозяйства. Она представляет собой определенную форму развития производительных сил, форму развития факторов производства, или экономических ресурсов общества. Конкурентные отношения складываются между всеми субъектами рыночной экономики (домашними хозяйствами, фирмами и государством), между агентами спроса и предложения, между потребителями и производителями благ (товаров и услуг). Эти отношения пронизывают главные сферы экономической жизни: производство, распределение, обмен и потребление. Они выполняют важную роль своеобразной "соединительной ткани", благодаря наличию которой рыночная экономика функционирует в качестве сложной и многозвенной системы.

Чтобы успешно действовать на рынке, предприятие должно быть конкурентоспособно, в этом заключается актуальность выбранной темы.

Целью данной работы является изучение конкурентоспособности предприятия общественного питания.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы конкурентоспособности предприятия;

- провести анализ конкурентоспособности предприятия и определить пути ее повышения;

- объектом исследования является ООО "Сервис-центр". Предметом исследования является конкурентоспособность предприятия.

1. Теоретические аспекты формирования конкурентоспособности предприятия

1.1 Конкуренция: понятия и виды

В экономической литературе существует множество определений категории "конкуренция".

По определению классической политической экономии, конкуренция есть соревнование ради прибыли. Однако сам объект этого соревнования превращает его в борьбу, принимающую самые разные, часто весьма жесткие формы и методы. Это борьба за более выгодные условия покупки сырья и продажи товаров. Это борьба за экономическое выживание в общественном производстве.

Наряду с примитивно-бытовыми определениями конкуренции как борьбы за кошелек покупателя и т.п. в экономической литературе приводятся и такие экономически содержательные ее определения, как отношения между хозяйствующими субъектами по поводу сравнения экономических результатов их деятельности; практически принудительная форма реализации объективно действующих законов рыночной экономики.

Множество определений конкуренции отражают сложность и многофункциональность этой категории. Следует подчеркнуть главное: вне конкуренции рынок не может оказывать экономического давления на субъектов хозяйствования.

На отраслевом уровне различают межотраслевую и внутриотраслевую конкуренцию. конкурентоспособность общественное питание маркетинговая

Межотраслевая конкуренция - борьба между организациями разных отраслей за ограниченный объем платежеспособного спроса. Возникает между организациями, производящими межродовые товары-конкуренты. Например, межотраслевая конкуренция существует между предприятиями пищевой промышленности и сферой услуг общественного питания, легкой промышленностью (швейной, обувной и т.д.) и сферой бытового обслуживания.

Однако это не означает, что все предприятия конкурирующих отраслей вступают в конкурентную борьбу. Например, отдельные предприятия разных отраслей могут связывать партнерские отношения. Так, некоторые под отрасли пищевой промышленности поставляют сырье фирмам-конкурентам (муку, крупу, макароны, сахар и т.д.), необходимое для производства товаров-конкурентов (например, пищевых концентратов).

Внутриотраслевая конкуренция - борьба между организациями одной отрасли за ограниченный объем платежеспособного спроса. Возникает между организациями, производящими межгрупповые и внутригрупповые товары-конкуренты. Например, между предприятиями крупяной, макаронной и пище концентратной промышленности (отрасль - пищевая промышленность) возникает внутриотраслевая конкуренция, так как крупы, макаронные изделия и пищевые концентраты на их основе являются межгрупповыми товарами-конкурентами. Предприятия мукомольной промышленности, производящие манную крупу, конкурируют с крупяными заводами, поскольку те и другие производят разные виды круп и относятся к внутригрупповым товарам-конкурентам Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2005..

При рыночных отношениях, когда ведомственная подчиненность предприятий не предполагает жесткого регулирования их хозяйственной деятельности со стороны государства, внутриотраслевая конкуренция становится мощным стимулом для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

На уровне предприятий (организаций) различают межфирменную и внутрифирменную конкуренцию.

Межфирменная конкуренция - борьба между предприятиями одной или разных отраслей за ограниченный объем платежеспособного спроса. Возникает между предприятиями, производящими товары или предоставляющими услуги, которые относятся к межродовым, межгрупповым, внутригрупповым и межфирменным товарам-конкурентам. Примером могут служить предприятия швейной промышленности, производящие одежду, а также ателье по пошиву одежды. Между предприятиями первой группы возникает внутриотраслевая конкуренция, а первой и второй групп - межотраслевая [13].

Внутрифирменная конкуренция - конкуренция, возникающая между различными видами, подвидами и торговыми марками товаров, выпускаемыми одним предприятием. Такие товары относятся к внутривидовым конкурентам. В качестве примера можно привести конфеты разных наименований (более 200), производимых кондитерской фабрикой 000 "Бабаевская".

Указанные виды конкуренции характерны не только для предприятий - изготовителей продукции или исполнителей услуг, но и для торговых организаций, которые реализуют товары развернутого ассортимента от разных поставщиков. В целом совокупность фирм-конкурентов, производящих товары или предоставляющих услуги-конкуренты, и составляет конкурентную среду фирм. Однако эта среда обусловлена конкурентными отношениями не только между фирмами (межфирменная конкурентная среда), но и между товарами-конкурентами (товарная конкурентная среда). Оценка конкурентной среды этих двух разновидностей играет важную роль при проведении маркетинговых исследований рынка, а также при сравнении конкурентоспособности фирм и товаров-конкурентов.

Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т.д.

Конкурентоспособность продукции и привлекательность рынка оцениваются как комплексные показатели нескольких характеристик, или критериев. В каждом отдельном случае важность критериев различна, и поэтому для правильной оценки конкурентоспособности и привлекательности рынка необходимо вводить шкалу весов. Продукты оцениваются экспертно по каждому критерию в сравнении с лучшими образцами, имеющимися на рынке.

Конкурентное преимущество может существовать только в пределах конкретных рыночных сегментов. Вполне возможна ситуация, когда фирма имеет конкурентное преимущество в одном сегменте рынка, но не имеет в других. Иными словами, суть первого условия состоит в том, что хотя конкурентное преимущество и является результатом дифференциации товаров или услуг различных производителей, действующих в данном сегменте, далеко не всякая дифференциация ведет к формированию конкурентного преимущества. Различия должны быть такими, чтобы покупатели убедились в необходимости снова и снова приобретать именно эти, а не другие товары или услуги, - только тогда отличительные особенности компании получат стратегическую ценность. Вот почему в основе дифференциации должны лежать ключевые критерии покупательского выбора. В набор таких критериев практически не входят "внутренние характеристики" производителя (скажем, его местоположение или тип используемого сырья). Исключением являются те случаи, когда эти особенности обуславливают появление различий в конечной продукции или в условиях ее доставки, оказывающих воздействие на решения потребителей.

Как правило, главные критерии при покупке - это цена товара, степень его доступности и такие особенности, как, например, качество товара, его внешний вид, функциональность, наличие послепродажного обслуживания и т.п. В любом случае учитываются основные свойства предлагаемой продукции, и очень редко - ее дополнительные признаки или функции. Сама по себе стоимость товара или услуги далеко не всегда служит ключевым критерием покупательского выбора, о чем свидетельствует опыт компании Texas Instruments, которая установила столь низкие цены на наручные часы, что потребители перестали обращать внимание на их дальнейшее снижение. В каждом конкретном рыночном сегменте число ключевых критериев ограниченно, поэтому эффективная дифференциация товаров должна быть нацелена как минимум на один из критериев, входящих в этот узкий круг [3].

1.2 Конкурентоспособность предприятия

Задача выбора ресурсов, источников финансирования, форм и способов инвестирования является насущной для менеджеров каждого предприятия. Причем зачастую привлекаются деньги не только российских акционеров и инвесторов, но средства, мобилизуемые на западных рынках капитала. Поэтому предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности - седьмой ключевой характеристики состояния предприятия. Обеспечение инвестиционной привлекательности - важная задача как для предприятий, акции которых котируются на фондовом рынке, так и для закрытых компаний. Решение ее позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками.

Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик состояния предприятия с его конкурентоспособностью и качеством менеджмента представлена на рисунке 1.

Задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно КС предприятия.

Следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.

Основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

Рис. 1. Ключевые характеристики состояния предприятия

Рис. 2. Критерии конкурентоспособности предприятия [1]

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий (рис. 2).

На тактическом уровне конкурентоспособности предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.

На стратегическом уровне конкурентоспособности предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель КС предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока. Оценка КС продукции осуществляется посредством 3-х основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального). Обеспечению, оценке и управлению конкурентоспособности продукции посвящено достаточное количество работ.

Существующие методики комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяют охарактеризовать конкурентоспособности предприятия на тактическом уровне. Существует довольно большое количество методик оценки состояния предприятия. Стандартов же оценки, как и единой методики, не существует, так как практически каждая консалтинговая (консультационная) компания в России и на Западе, да и немало предприятий, обладают собственными "уникальными" методиками оценки.

1.3 Конкуренция в отрасли общественного питания

Важнейшая особенность рыночной экономики - это свобода выбора. Предприятия общественного питания в своей торгово-производственной деятельности свободны в выборе сырья, товаров для производства собственной продукции, свободны они в выборе рыночной ниши и реализации продукции, услуг. Однако свободная экономическая деятельность не обеспечивает предприятию экономического успеха автоматически. Он формируется в условиях конкурентной борьбы. Конкуренция становится конституирующим признаком рынка общественного питания, движущей силой его развития. Поэтому перед обществом стоит важная и сложная задача создания конкурентной среды на рынке общественного питания, которая способствовала бы росту конкурентоспособности товаров, услуг, конкурентоспособности фирм. Эти требования актуальны для общественного питания - отрасли специфической, отличающейся от других своей многофункциональной деятельностью.

В условия конкурентного рынка одним из ключевых факторов успеха предприятия общественного питания становится реализация маркетинговых принципов, позволяющих ресторану максимально приблизиться к своим потребителям. Рассмотрим этапы реализации маркетинговой деятельности на предприятии общественного питания [9].

Этап 1: Постановка целей. Цепи могут быть следующими:

- максимизация прибыли от реализации продукции (повышение стоимости заведения);

- концентрация на качестве обслуживания и ориентация на клиентов;

- завоевание статуса популярного заведения;

- проникновение (выход) на рынок;

- формирование и повышение лояльности клиентов и др.

Этап 2: Анализ макросреды. Макросреда является общими условиями функционирования предприятия. Применительно к ресторанному бизнесу наиболее значимыми являются следующие параметры:

- оборот общественного питания (в динамике за последние 5 лет);

- доля расходов на питание вне дома в общей структуре расходов населения (в динамике за последние 5 лет);

- показатели уровня жизни населения: среднедушевые денежные доходы населения (в динамике за последние 5 лет);

- среднемесячная заработная плата, средний размер месячных пенсий (в динамике за последние 5 лет);

- структура населения по доходам (в динамике за последние 5 лет);

- половозрастной состав населения (в динамике за последние 5 лет);

- уровень образования населения (в динамике за последние 5 лет};

- структура населения по занятости и профессиям (в динамике за последние 5 лет);

- индексы цен на услуги общественно;

- уровень инфляции.

На основе анализа указанных параметров делается вывод о стабильности (нестабильности) окружающей среды по отношению к тому виду предприятий общественного питания, к которому относится дан¬ное заведение. Также выявляются возможности (угрозы) со стороны социально-экономического окружения, которые могут повлиять на дальнейшее функционирование предприятия и реализацию поставленных им целей (например, снижение уровня безработицы или рост благосостояния населения). Сопоставление данных по России в целом и по Санкт-Петербургу позволяет определить, совпадают ли российские и региональные тенденции развития социально-экономической ситуации.

Этап 3: Анализ мирового рынка. Для предприятий общественного питания, на чью сферу бизнеса велико влияние со стороны мирового рынка (это наиболее характерно для сегмента фаст-фуда), рекомендуется провести краткий анализ мирового рынка, позволяющий выявить крупных игроков мирового рынка, которые выходят или планируют выйти, но российский рынок.

Этап 4: Комплексный анализ рынка общественного питания. На данном этапе происходит изучение следующих направлений.

Структура рынка - число предприятий общественного питания с их группировкой по видом, районам размещения и специализации (в динамике за последние 5 лет). Выявляются наиболее распространенные направления бизнеса и тенденции развития рынка, а также наименее развитые направления (которые в последствии могут рассматриваться как ниши для развития бизнеса компании).

Ценовая ситуация на рынке - разделение предприятий общественного питания по ценовым диапазонам (сегментам), средние цены на отдельные ассортиментные позиции.

Емкость рынка - текущая и потенциальная емкость рынка общественного питания (а также при необходимости его конкретного сегмента). При определении емкости могут использоваться вторичные данные (статистические данные, данные отраслевых порталов, экспертные оценки и др.) и собственные расчеты (на базе структуры расходов населения или с помощью приведения объемов продаж, например, по сравнению с Москвой).

Конкурентный анализ рынка - описание основных российских конкурентов предприятия (прямых и косвенных), расчет долей рынка крупнейших игроков, расчет индексов концентрации и Херш-финдаля-Хиршмана, построение конкурентной карты рынка, SWOT-анализ для основных конкурентов.

Наличие на рынке сетевых структур.

Проведение комплексного анализа позволят выявить специфику рынка общественного питания и ключевые факторы, влияющие на его состояние и развитие, барьеры для входа на рынок новых игроков, перспективы развитии и проблемы, существующие на рынке.

Этап 5: Изучение особенностей потребительского поведения и сегментация рынка. Комплексное проведение сегментации рынка и особенностей проведения потребителей необходимо в связи с тем, что часть характеристик потребительского поведения может рассматриваться в качестве параметров сегментации. Для характеристики поведения потребителей необходимо проанализировать следующие показатели:

- наиболее популярные среди потребителей виды и специализации общественного питания (полученные данные могут не совпадать с данными официальной статистики о количестве предприятий разного вида, т.к. при открытии новых заведений не всегда учитываются предпочтения потребителей, поэтому в некоторых сегментах существует практически полностью неудовлетворенная потребность);

- предпочитаемые российские и зарубежные марки по основным направлениям работы предприятия (например, наиболее популярные бренды на рынке фаст-фуда);

- предпочитаемые места питания вне дома (например, уличный фаст-фуд, ресторан, кафе или фуд-корт);

- частота посещения заведений общественного питания данного вида (как в целом, так и по возрастным группам, по доходу, по полу и профессиональному статусу);

- мотивация посещения заведений общепита (удобство, быстрота, приятное времяпровождение и пр.);

- осведомленность о данном предприятии и его основных конкурентах;

- традиции посещения предприятий общественного питания (праздник, обед, деловая встреча и др.)

Сегментация проводится по двум основным направлениям. Конечные потребители сегментируются по следующим признакам: по доходу; по возрасту; по полу; по географическому признаку (например, по районам проживания); по стилю жизни; по семейном статусу и составу семьи и др. Для корпоративных клиентов используются следующие параметры сегментации: сфера бизнеса (например, турфирмы или компании, заказывающие обед в офис); географическое расположение (например, район города); размер организации; активность посещения заведения; количество сотрудников, посещающих заведение; цель посещения (корпоративные мероприятия, бизнес-ланчи и др.) и др.

Кроме того, в отдельную группу могут быть выделены заказные мероприятия - свадьбы, банкеты и др.

В результате проведенного анализа компания выявляются наиболее стабильные на данный момент сегменты потребителей, наиболее интенсивно развивающиеся сегменты, сегменты, потребности которых неудовлетворенны и ключевые факторы, влияющие на интенсивность объемы потребления.

Этап 6: Разработка маркетинговой стратегии. Разработка стратегии маркетинга предприятия общественного питания предполагает реализацию следующих действий с учетом полученной ранее информации.

Разработка целей по элементам комплекса маркетинга на основе цели, поставленной на этапе 1. Например, product - расширение ассортимента блюд; price - предложение бизнес-ланчей по выгодной цене; place - расширение сети в городе; promotion - организация рекламной кампании; people - поиск нового шеф-повара; process - повышение качества обслуживания; physical evidence - смена интерьера.

Выделение сегментов, наиболее интересных для компании, на которые она будет ориентироваться (дифференцированный, недифференцированный или концентрированный маркетинг). Основная цель сегментации - не распылять усилия ресторана по всему городу, а сосредоточить их на конкретных сегментах, так как невозможно удовлетворить потребности всех клиентов одновременно.

Анализ товарной политики данного предприятия общественного питания: анализ ассортимента (в том числе ABC и XYZ анализ); сравнение ассортимента с основными прямыми конкурентами; выявление направлений развития в соответствии с поставленной целью; анализ сырьевой ситуации (основных поставщиков товаров и услуг).

Анализ ценовой политики: определение издержек на производство и реализацию продукции; сравнение с ценами основных прямых конкурентов; определение ценовой стратегии в соответствии с цепью.

Реализация услуг: анализ качества обслуживания; анализ кадрового состава; оценка имиджа ресторана; разработка или совершенствование стандарта обслуживания.

Анализ коммуникационной политики: оценка эффективности предыдущих рекламных кампаний или промоакций; разработка новой рекламной кампании и расчет бюджета продвижения с учетом поставленной цели.

Проведение SWOT-анализа компании при предположении, что она реализовала все разработанные выше мероприятия. Сравнение со SWOT-анализами основных конкурентов, проведенными ранее. Выявление перспективных конкурентных преимуществ. Разработка стратегии позиционирования компании. Описанный выше алгоритм применим для предприятий общественного питания всех видов и специализаций.

2. Анализ конкурентоспособности ООО "Сервис-Центр" и пути ее повышения

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО "Сервис-Центр" является столовой при гостинице "Нефелин", задачами которой является удовлетворение потребностей постояльцев гостиницы в питании, а также сотрудников рядом расположенных предприятий и организаций.

Общее число мест в предприятии - 50. Предприятия имеет производственные цеха: мясной цех площадью 20 кв. м. и овощной цех площадью 15 кв. м. Общая площадь предприятия - 180 кв. м., в том числе зал - 120 кв. м, кухня 15 кв. м., раздача 10 кв. м. Площадь используется на условиях аренды.

Основной целью общества является получение прибыли. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

содержание теплиц, выращивание и реализация сельскохозяйственной продукцию;

производство и реализация окон ПВХ;

организация питания населения города путем выпуска и реализации продукции собственного производства и покупных товаров;

обслуживание горячим питание работников и клиентов ООО "Сервис-Центр".

Высшим органом управления ООО "Сервис-Центр" является собрание учредителей. Руководит работой общества директор. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Экономическая работа в предприятии осуществляется экономистом, учетная - бухгалтерией во главе с главным бухгалтером. Общество ведет бухгалтерский учет и предоставляет финансовую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО "Сервис-Центр"

Руководитель предприятия без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом предприятия, установленных действующим законодательством и заключенным с ним контрактом, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, издает приказы, дает указания обязательные для всех сотрудников предприятия. Руководитель самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, численность, квалификационный и качественный составы, нанимает (назначает) на должность и освобождает с должности руководителей структурных подразделений и их заместителей, заключает с ними контракты, трудовые договоры.

Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора контракта, регулируются законодательством РФ о труде. Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, и меры социальной защиты работников.

2.2 Анализ конкурентоспособности предприятия

Итак, социальные факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия общественного питания ООО "Сервис-Центр".

Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность магазина таких социальных явлений как:

ь жизненный уровень и покупательная способность населения,

ь демографические процессы (возрастной и половой состав населения).

Основным социальным фактором, безусловно, является уровень жизни населения. От этого показателя зависит покупательская способность населения, потребность в услугах предприятия общественного питания. В настоящее время наблюдается постоянный уровень жизни населения. Индекс физического объема за 6 месяцев 2007 года увеличился на 9 %, по сравнению с этим же периодом прошлого года. Своеобразным индикатором развития региона, является не только структура потребительских расходов, но и прибыль крупных и средних предприятий области. В текущем году эта цифра уже составила 1491,8 млн. рублей. Наибольшие темпы роста у предприятий обрабатывающих производств: в отрасли транспорта и связи (на 34 % и 54 % соответственно, по сравнению с показателями прошлого года). В сельском хозяйстве также наблюдается увеличение производства мяса и молока.

Также важным фактором является возрастной состав работников предприятия. Это фактор оказывает влияние на производительность труда, скорость адаптации предприятия к изменениям внешней среды, скорости и оригинальности принимаемых управленческих решений, скорости внедрения новых технологий, достижений научно-технического прогресса. В настоящее время на предприятии работает 3 человека в возрасте до 25 лет 20 человек в возрасте от 25 до 45 лет и 5 человек старше 45 лет, то есть состав персонала достаточно оптимален.

Следующий рассматриваемый фактор - отношение персонала организации к выполнению своей работы. Это очень важно, так как персонал организации работает с людьми, и качество общения сказывается на репутации предприятия общественного питания в целом. А от репутации на прямую зависит товарооборот предприятия, а, следовательно, и его финансовые показатели работы. В настоящее время жалобы на некачественное обслуживание у предприятия отсутствуют, что говорит о повышении сервиса.

Технологические факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия общественного питания ООО "Сервис-Центр". Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки открывает для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологий ее изготовления. Достаточно серьезно влияет на деятельность организации внедрение нового оборудования. К нему относятся не только новый дизайн и оформление торгового оборудования, оформление торговых залов, но также и новое оборудования для собственного производства (печи, посуда, холодильники и т.п.). Внедрение нового оборудования позволяет повысить эффективность работы предприятия (повышение эффективности использования основных и оборотных средств), повысить качество обслуживания клиентов, повысит репутацию предприятия. Например, закупка фритюрницы позволила предприятию осваивать новые виды блюд - картофель-фри, чебуреки, пельмени-фри.

Появление на рынке новых товаров. Хотя на рынке продуктов питания и продукции предприятий общественного питания достаточно сложно отыскать новый товар, однако здесь есть два пути. Первый: новое - это хорошо забытое старое, то есть множество вещей были просто забыты в наше время унификации и стандартизации. Второй путь - это использование оригинальный блюд, нетрадиционных для российской кухни, использование нетрадиционных специй, нетрадиционного оформления блюд. Данный путь используется на предприятии при обслуживании крупных мероприятий, также используются различные оригинальные соусы и приправы, которые клиент выбирает сам при заказе блюда.

Отслеживание технологических факторов позволит руководству предприятия быть в курсе последних новинок и течений, использовать различные наработки на собственном предприятии.

Факторы экономической сферы, оказывающие влияние на деятельность предприятия общественного питания "Сервис-Центр".

Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояния входа в организацию.

Большое влияние на динамику товарооборота и динамику затрат оказывают инфляционные процессы в экономике. При стабильном развитии экономики темпы инфляции легко прогнозируемы и показатели работы предприятия поддаются планированию. При нестабильном состоянии экономики колебания темпов инфляции могут значительно подорвать финансово-экономическую стабильность работы предприятия. В 2007 году уровень инфляции составил по неофициальным данным 12 %, значительное негативное влияние оказал скачок цен на продукты питания осенью 2007 года.

Следующим рассматриваемым фактором является налогообложение деятельности предприятий общественного питания. Чрезмерное налоговое бремя не позволяет предприятия воспользоваться расширенным воспроизводством, то есть получать достаточно прибыли на расширение своей деятельности. В настоящее время налоговое бремя является для ООО "Сервис-Центр" умеренным.

Средний доход населения. От этого фактора зависят покупательская способность населения и востребованность продукции предприятий общественного питания, а, следовательно, и размер товарооборота. Таким образом, средний доход населения непосредственно влияет на финансовые показатели деятельности предприятия. За 2007 год рост доходов населения по неофициальным данным (официальные данные на время написания дипломной работы еще не опубликованы) составил 22-25 %.

Производительность труда. Этот фактор достаточно чувствительно влияет на товарооборот предприятия. Для того, чтобы предприятие достаточно успешно развивалось, производительность труда должна неуклонно расти (интенсивный путь развития предприятия). Росту производительности труда способствуют внедрение новых технологий орудий и предмета труда, повышение мотивации труда. За анализируемый период производительности труда персонала ООО "Сервис-Центр" увеличилась на 20,27 %, что оценивается положительно.

Уровень безработицы. С одной стороны этот фактор влияет на внутренние взаимоотношения между членами коллектива, а с другой стороны оказывает непосредственное влияние на такой экономический показатель, как доход населения, влияние которого уже было рассмотрено.

Конкурентные отношения. Это очень важный фактор в деятельности предприятия, так как от его качественного состояния зависит эффективность деятельности предприятия в целом. Предприятия, не выдержавшие конкурентной борьбы уходят с рынка, так как не могут получить необходимую прибыль, не могут увеличивать товарооборот, не могут расширять рынок сбыта своих товаров. Конкуренты более подробно рассмотрены ниже.

Валютный курс - это курс, по которому обменивается валюта страны (т.е. покупается) на другую валюту. И это оказывает влияние на организацию самым различным образом (например, если происходит девальвация, то повышается стоимость импорта и, в то же время складывается благоприятное положение для импорта). Небольшие колебания валютного курса не влекут за собой изменений.

Прочие факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия общественного питания "Сервис-Центр".

К прочим факторам можно отнести политические и правовые факторы. Их влияние не так заметно сразу, однако оно существенно. Изменение политики государства в части малого и среднего предпринимательства чревато необратимыми последствиями для предприятия. Изменение правовой базы деятельности предприятий общественного питания также влечет за собой значительные изменения в эффективности работы предприятия.

Теперь необходимо рассмотреть факторы непосредственного окружения предприятия общественного питания "Сервис-Центр".

Покупатели. Первый фактор, это контингент покупателей продукции и товаров предприятия общественного питания "Сервис-Центр". От этого фактора зависит ассортимент предоставляемых товаров, время работы заведений, правила поведения.

Далее, немаловажным является информированность потенциальных покупателей о существовании предприятия общественного питания "Сервис-Центр".

Также немаловажно чувствительность покупателей к ценам на продукцию. При повышении чувствительности к цене предприятию необходимо вести более осторожную ценовую политику.

Рост оборота в сфере общественного питания аналитики и участники рынка связывают с возросшей покупательной способностью россиян и развитием демократичных сегментов рынка. Российский рынок общественного питания растет весьма неплохими темпами. По данным Федеральной службы госстатистики РФ, за период с января по июль 2006 г. оборот рынка составил 125,1 млрд. руб. - на 10,9 % больше, чем за тот же период в 2005 г.

Аналитики считают, что причиной такого роста стала возросшая покупательная способность россиян: все больше людей предпочитает питаться не всухомятку, а посещать какие-либо кафе или закусочные. Причем основной рост оборота приходится на сегмент "быстрого питания" - наиболее доступный по ценам - и различные демократичные форматы в среднем ценовом сегменте. Рынок общественного питания наращивает обороты: об этом свидетельствует как статистика, так и появление все новых ресторанов и кафе (и независимых, и сетевых). Поэтому конкуренция на рынке очень сильная и все чаще руководству приходится задумываться о повышении своей привлекательности в глазах клиентов.

Изготовляемая предприятием общественного питания ООО "Сервис-Центр" продукция имеет ограниченные сроки реализации. Так, при массовом изготовлении горячие блюда готовятся на 2-3 ч реализации, а холодные - на 1 ч. Это требует выпуска продукции партиями, по мере их потребления.

Ассортимент выпускаемой предприятиями общественного питания ООО "Сервис-Центр" продукции очень разнообразный, для его приготовления используются разные виды сырья. Разнообразие выпускаемой продукции позволяет более полно удовлетворять спрос потребителей, однако усложняет организацию производства: многие виды сырья требуют особых условий хранения, разных помещений для механической кулинарной обработки.

Разнообразие изделий зависит от характера спроса и особенностей обслуживаемого контингента, его профессионального, возрастного, национального состава, условий труда, учебы и других факторов. В ООО "Сервис-Центр" специфика составляет то, что на завтрак и ужин обслуживаются в основном постояльца гостиницы, а в обед, как постояльцы гостиницы, так и работники близ лежащих предприятий.

Режим работы предприятий общественного питания зависит от режима работы обслуживаемых ими контингентов потребителей промышленных предприятий, учреждений, учебных заведений. Это требует от предприятий особенно интенсивной работы в часы наибольшего потока потребителей - в обеденные перерывы, перемены. ООО "Сервис-Центр" работает с 10-00 до 21-00, что обусловлено расписанием завтраков, обедов и ужинов.

Спрос на продукцию общественного питания ООО "Сервис-Центр" подвержен значительным изменениям по временам года, дням недели и даже часам суток. В летнее время повышается спрос на блюда из овощей, прохладительные напитки, холодные супы. С позиции маркетинга каждое предприятие должно анализировать и изучать рынок сбыта, от этого зависят ассортимент выпускаемой продукции и способы обслуживания.

Предприятие общественного питания ООО "Сервис-Центр" не предоставляют кроме услуги питания много других, например, организацию и обслуживание торжеств, семейных обедов, услуги по организации досуга, проката посуды и т. д., что является недостатком в его деятельности и упущенными возможностями.

Анализ конкурентоспособности осуществляется с использованием такого метода, как многоугольник конкурентоспособности.

Сравниваются такие компании как:

Ш ООО "Влас";

Ш ООО "Карина";

Ш ООО "Сервис-Центр";

Ш ООО "Медвежий угол".

Чем дальше от центра находится угол многоугольника, тем выше конкурентоспособность компании по этому параметру (рис. 3).

Оценивая многоугольник конкурентоспособности, можно сделать следующие выводы:

Ш по ценам конкурентное преимущество имеет компания ООО "Влас", на втором месте ООО "Сервис-Центр", на третьем - ООО "Карина", на четвертом - ООО "Медвежий угол";

Ш по качеству товаров ООО "Влас" и ООО "Карина" находятся на одном уровне, а ООО "Медвежий угол" и ООО "Сервис-Центр" уступают;

Ш по финансовому положению все компании находятся на одном уровне, так как являются лидерами продаж;

Рис. 3. Многоугольник конкурентоспособности

Ш по предпродажной подготовке предприятия также находятся на одном уровне;

Ш по объему рекламы также все компании приблизительно равны;

Ш по послепродажному обслуживанию также одинаков, так как специфика деятельности не предполагает его;

Ш по каналам распределения также ни одна из фирм не имеет явного преимущества;

Ш по внешней политике ООО "Влас" и ООО "Карина" превосходит ООО "Медвежий угол", которые находятся на одном уровне.

На втором этапе оценки конкурентоспособности проведем расчет конкурентной силы компании. Для этого проводим опрос потребителей по основным факторам успеха (табл. 1).

Таблица 1.

Результаты опроса и определение веса фактора успеха

Ключевой фактор успеха	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Сумма	Вес
Качество связи	7	8	7	7	8	9	9	7	8	9	79	0,14
Репутация производителей	6	5	6	6	7	8	4	5	5	6	58	0,10
Технические возможности	8	7	6	6	5	6	7	8	9	8	70	0,12
Сбытовая сеть	5	4	5	5	4	7	8	5	4	4	51	0,09
Реклама	8	9	7	7	8	9	7	6	9	9	79	0,14
Финансовое положение	5	6	4	7	7	4	4	6	5	7	55	0,10
Качество обслуживания клиентов	8	8	8	7	9	8	7	9	9	8	81	0,14
Ценовая политика	6	4	5	8	7	7	7	6	9	4	63	0,11
Издержки в сравнении с конкурентами	4	2	3	5	5	4	2	5	4	4	38	0,07
ИТОГО											574	1,00

Таблица 2.

Расчет конкурентной силы

Ключевые факторы успеха	ООО "Влас"	ООО "Карина"	ООО "Сервис-Центр"	ООО "Медвежий угол"	Вес фактора
	НВО*	ВО**	НВО	ВО	НВО	ВО	НВО	ВО
Качество связи	10	1,4	7	0,98	8	1,12	8	1,12	0,14
Репутация производителей	9	0,9	6	0,6	8	0,8	8	0,8	0,1
Технические возможности	9	1,08	6	0,72	8	0,96	7	0,84	0,12
Сбытовая сеть	9	0,81	7	0,63	8	0,72	7	0,63	0,09
Реклама	7	0,98	7	0,98	8	1,12	8	1,12	0,14
Финансовое положение	8	0,8	6	0,6	8	0,8	8	0,8	0,1
Качество обслуживания клиентов	8	1,12	6	0,84	7	0,98	7	0,98	0,14
Ценовая политика	9	0,99	6	0,66	8	0,88	7	0,77	0,11
Издержки в сравнении с конкурентами	7	0,49	6	0,42	8	0,56	7	0,49	0,07
ИТОГО:	76	8,57	57	6,43	71	7,94	67	7,55	1

* невзвешенная оценка

** вес оценки

Рассчитав взвешенную оценку конкурентоспособности, можно сделать вывод, что наиболее конкурентоспособен не территории Красноярского края является компания ООО "Влас". На втором месте находится ООО "Сервис-Центр", на третьем - ООО "Карина". Полученные данные отличаются от предыдущего исследования, так как в первом случае исследование проводилось на основании изучения периодических изданий, а второе - на основании данных опроса потребителей.

2.3 Пути повышение конкурентоспособности предприятия

Проведенный анализ позволил выявить ряд недостатков в деятельности предприятия общественного питания ООО "Сервис-Центр". В первую очередь - это то, что режим работы предприятия не соответствует пожеланиям потребителей - предприятие работает до 21-00. Также существенным недостатком является отсутствие обратной связи с потребителями.

Для устранения первого недостатка предлагается организовать буфет, который будет функционировать после закрытия основного предприятия, в котором будут реализовываться как товары собственного производства, так и покупные товары первой необходимости или постоянного спроса.

Для реализации обратной связи предлагается организовать ящик для пожеланий, который расположить в видном месте. Потребителям предлагается оставлять свои пожелания и предложения по деятельности столовой ООО "Сервис-Центр" в этом ящике. Для этого рядом с ним также необходимо расположить писчую бумагу и канцелярские принадлежности.

Для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия в области исследования покупательского поведения необходимо проводить постоянный мониторинг данного показателя.

Это возможно проводить не только с использованием маркетинговых исследований, которые являются достаточно трудоемким мероприятием для предприятия с небольшим штатом, которым является ООО "Сервис-Центр".

Часто в качестве исходной информации при исследовании неудовлетворенных потребителей используется информация о претензиях и жалобах. Безусловно, не все потребители фиксируют свои претензии в книгах жалоб и предложений, используют инструмент рекламаций. Поэтому в данной области надо проводить специальные исследования.

В той степени, в которой служба послепродажного сервиса эффективно удовлетворяет заявленные жалобы, ущерб для фирмы может быть уменьшен. Вместе с тем действительно серьезную проблему создают те 30 % неудовлетворенных, которые не делятся причинами своей неудовлетворенности, но которые могут существенно понизить долю фирмы на рынке. Поэтому так важно занять в этом вопросе активную позицию: регулярно измерять степень удовлетворенности/неудовлетворенности клиентуры и идентифицировать причины недовольства. Нужно учитывать, что во многих видах бизнеса, где спрос не растет, от 80 до 90 % дохода может приходиться на существующих клиентов. Легко понять, насколько важно сохранять их удовлетворенность фирмой в целом, ее товарами и услугами.

Итак, клиенты, которые создают проблему, это: а) те, кто недоволен, но не жалуется, и б) те, кто жалуется, но не удовлетворен тем, как его жалоба принимается и рассматривается на фирме. Потери клиентов, которые происходят именно из этих групп, создают своего рода устную антирекламу, которая может быть особенно опасна для фирмы, поскольку плохо поддается контролю. Создается впечатление, что недовольные покупатели делятся своими впечатлениями с друзьями вдвое чаще, чем довольные.

Из данных исследований поведения неудовлетворенных потребителей можно сделать три важных вывода:

- необходимо активно искать способы идентификации степени неудовлетворенности/удовлетворенности потребителей;

- сама по себе жалоба не является негативным элементом, поскольку клиент воспринимает проблему в той степени, в которой фирма дает ее удовлетворительное решение;

- жалобы являются важным источником информации, позволяющим лучше понять ожидания потребителей и воспринимаемое качество товаров фирмы.

Другими словами, простое использование жалоб - это необходимое, но не всегда достаточное условие получения полной информации о степени неудовлетворенности потребителей.

Также предлагается внедрение такой услуги как кейтеринг. В главе 2 был проведен опрос руководителей, который показал, что большинство руководителей заинтересовано в данной услуге.

Кейтеринг - один из наиболее динамично развивающихся секторов в сфере общественного питания. По существу это организация офисных обедов - на месте или с доставкой на предприятие.

Кейтеринг, так называют обычную доставку обедов в офис. Придумали термин американцы. В переводе с английского catering означает общественное питание, cater - поставлять провизию, обслуживать посетителя, стараться доставить удовольствие. Первоначально это слово обозначало человека или предприятие, которые поставляют продукты питания, посуду, напитки и все необходимое для какого-либо общественного мероприятия. Сейчас кейтеринг - это целая индустрия.

Кейтеринговые компании действуют в трех направлениях: приготовление обедов в офисе клиента, доставка полуфабрикатов с последующим доведением блюд до готовности и раздачей, доставка полностью готовых к употреблению обедов в одноразовой посуде.

Самый простой вариант - доставка обедов в пластиковых одноразовых контейнерах [ланч-боксах]. При доставке в офис полуфабрикатов с последующим приготовлением и раздачей упрощаются требования к торговым, производственным и подсобным площадям, отпадает необходимость в больших инвестициях в оборудование и инвентарь. Обычно в таких случаях компания-поставщик берет на себя решение всех вопросов, связанных с оформлением лицензий, сертификатов, регистрацией кассовых аппаратов, взаимодействием с санитарно-эпидемиологическими, торговыми, налоговыми и прочими контролирующими организациями. При приготовлении обедов в офисе клиента облегчается задача выбора повара и поставщика товаров. Правда, придется выделить кейтеринговой компании производственные, складские, торговые и подсобные помещения. Зато ее персонал будет готовить, привозить и убирать за вами.

Экономическими подсчетами эффективности кейтеринга занимаются компании, организующие питание сотрудников в разных офисах и учреждениях. Так, директор по работе с клиентами предприятия корпоративного питания, говорит, что их комплексными обедами пользуются примерно 80-85 % сотрудников компаний, получающих дотации на еду, и 30 % работников, не имеющих дотаций. Комплексный обед выгоднее для компании, потому что сотрудник тратит на еду всего 30 минут.

Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны и активные силы.

При проведении исследования покупательского поведения потребителей ООО "Сервис-Центр" был выявлен тот факт, что им не требуется дополнительных услуг для повышения удовлетворения в приобретении, они чувствительны к цене. Поэтому выходом из создавшейся ситуации можно видеть привлечение дополнительных клиентов из другого сегмента.

Как было показано при анализе специфики спроса, ООО "Сервис-Центр" не оказывает услуг по проведению банкетов, свадеб, праздников.

Поэтому предлагается привлечь потребителей этого сегмента.

Преимуществом ООО "Сервис-Центр" на данном сегменте являются:

- низкие цены на приготовление различных блюд;

- большой зал;

- большая площадь для парковки автомобилей;

- возможность привлекать крупных корпоративных клиентов.

Низкие цены обеспечиваются поставками продуктом от подсобного хозяйства ОАО "АНПЗ-ВНК". Большой зал и парковка автомобилей обусловлены архитектурным решением здания, в котором находится столовая ООО "Сервис-Центр".

Возможность привлекать крупных корпоративных клиентов связана с тем, что столовая находится в гостинице "Нефелин", и существует возможность привлекать работников данного завода на корпоративные праздники, банкеты, семейные праздники: юбилей, свадьбы.

Проведение и организация праздников в наши дни стало сферой деятельности множества праздничных агентств, поэтому для привлечения корпоративных клиентов, а также клиентов для семейных праздников целесообразно налаживать отношения с праздничными агентствами г. Ачинска.

Работа с крупными предприятиями индивидуально для поиска клиентуры для корпоративных вечеринок. В настоящее время данная работа не проводится. К потенциальным клиентам в данной области можно отнести крупные заводы г. Ачинска (например, ОАО "АНПЗ", ОАО "РЖД", ОАО "АГК" и др.), крупные торговые фирмы (Эльдорадо, Каравай, Алпи и др.). При расчете емкости рынка мы выявили, что на территории г. Ачинска действует 136 крупных предприятий. Фактически, ООО "Сервис-Центр"" может охватить и организовать для них корпоративные вечеринки около 10 этих предприятий.

Для поиска клиентов необходимо проявить индивидуальный подход, воспользовавшись справочником предприятий города. За месяц до предполагаемого торжества (например, в ноябре, при предложении организации вечеринки, посвященной Новому году) необходимо ознакомить потенциальных клиентов с оказываемыми услугами. Делать это нужно индивидуально. На первом этапе достаточно звонка, чтобы выяснить, заинтересовано предприятие в данной услуге в общем. Если потенциальная заинтересованность существует, то необходимо либо факсом, либо при личном собеседовании рассказать о преимуществах данного вида организации праздника, показать проспекты и основные расценки. Если дальнейшая заинтересованность продолжается, то дальше работа идет по наработанной схеме организации корпоративных вечеринок.

Для поиска клиентов для семейных праздников необходимо провести рекламную компанию в поддержку мероприятий.

Необходимо разместить объявления в "Ачинский газете", "Сегодняшней газете" и "Причулымском вестнике", а также заказать телевизионный рекламный ролик и разместить его на "Ачинск-ТВ".

В начале рассчитаем затраты на проведение предложенных мероприятий.

Для привлечения корпоративных клиентов ООО "Сервис-Центр" использует собственные силы, этим будет заниматься руководитель, поэтому дополнительных затрат не будет.

Для привлечения внимания к новым услугам и предприятию общественного питания ООО "Сервис-Центр" в целом планируется проведение поддерживающей рекламной компании.

Расходы на рекламную кампанию представлены в таблице сквозной.

Таблица сквозная.

Расходы на рекламную кампанию в год

Наименование СМИ и затрат	Стоимость единицы, руб.	Сумма затрат, тыс. руб.
Баннер в "Ачинской газете"	300	15,6
Баннер в "Сегодняшней газете"	300	15,6
Баннер в "Причулымском вестнике"	300	15,6
Заказ ролика в РА "Рекламовъ"	7000	7
Трансляция ролика на "Ачинск-ТВ"	500	36,5
Итого:		90,3

Далее рассчитаем выручку от реализации данных мероприятий. Средняя выручка от корпоративной вечеринки составляет 50 тыс. руб., от семейного праздника 30 тыс. руб.

Количество праздников, на которые рассчитывает руководство, включая профессиональные, составляет 15 праздников.

Количество семейных праздников планируется в количестве 45 праздников исходя из деятельности кафе "Медвежий угол", которое находится в том же районе, что и анализируемое предприятие.

...