Выработка маркетинговых решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Выработка управленческих решений - это весьма ответственная работа, это важнейшая функция менеджеров на предприятии.

Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня.

Грамотные управленческие решения - это залог успешной работы предприятия. Качество управленческих решений зависит от множества составляющих, но в первую очередь - от профессионализма людей, их принимающих.

Далеко не каждый сотрудник, даже обладающий навыками и знаниями, может принимать управленческие решения. Для этого нужно иметь интуицию, быть наделенным властными полномочиями, уметь действовать в ситуации неопределенности и т. д.

Наконец, нужно знать алгоритм принятия грамотных управленческих решений.

В настоящей работе мы рассмотрим основные вопросы, касающиеся процесса принятия управленческих решений в организациях. Актуальность исследования данной сферы на сегодняшний день очевидна: на наших глазах многие предприятия «расцветают» и «гаснут», становятся успешными и банкротятся, и все это в немалой степени зависит от качества решений, которые принимаются внутри организаций их менеджерами.

Цель работы - дать характеристику маркетинговых решений в процессе управления организации и детально проанализировать маркетинговые управленческие решения на примере ЗАО «Уралтехногенмет».

Задачи работы:

1) раскрыть понятие «управленческое решение»;

2) показать роль управленческих решений в функционировании современных предприятий;

3) охарактеризовать маркетинговые управленческие решения;

4) дать анализ ситуации в сфере маркетинга предприятия «Уралтехногенмет» и спроектировать возможные маркетинговые управленческие решения по повышению эффективности работы фирмы;

5) оценить эффективность разработанных управленческих решений.

1. Теоретические подходы к формированию управленческих решений в организации

1.1 Понятие управленческого решения

Понятие «решение» можно рассматривать в широком и узком смысле. В первом случае - это выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели. Решения в широком смысле - это создание представления задачи, формулировку альтернатив, их оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы.

Решения, которые принимают люди, многообразны. В организациях и коммерческих структурах наиболее значимыми являются организационные управленческие решения. Их принимают менеджеры. Процесс принятия организационных решений менеджерами в современных организациях является предметом исследования дисциплины «управленческие решения».

Процесс разработки управленческих решений связывает собой основные функции управления:

- планирование;

- организацию;

- мотивацию;

- контроль.

Функции принятия управленческих решений стали предметом самостоятельного исследования с возникновением современной науки об управлении, т. е., в начале XX века. В этот период завершилось формирование организаций современного типа. Их отличие от организаций старого типа заключалось в:

- беспрецедентном росте количества руководителей высшего и среднего звена;

- наличием специалистов, не являющихся руководителями, которым делегированы полномочия по принятию управленческих решений;

- наделение каждого руководителя профессиональной обязанностью по принятию управленческих решений в соответствии с делегированными полномочиями;

- коллективность и рациональность разработки управленческого решения.

Началом интенсивного развития теории принятия управленческих решений как научной дисциплины считаются 40-е годы. Научные основы теории принятия решения были заложены в период второй мировой войны. Его родоначальниками считаются Дж. фон Нейман и О.Моргенштерн, которые в 1944 г., опубликовали книгу по теории игр. Позднее зарубежные специалисты: Р. Акофф, Ф. Эмери, Ст. Оптнер, Р. Льюс, Х. Райфа, Ст. Бир, Дж. Форрестер, Дж. Диксон, Л. Ластед, Р. Мюллер и др., а также отечественные специалисты: П.В. Авдулов, Ф.Ф. Аунапу, Г. Афанасьев, А.Г. Венделин, Д.М. Гвишиани, В.М. Глушков, Л.В. Кантарович, О.И. Ларичев, И.М. Сыроежин и др., внесли существенный вклад в развитие и обогащение этой теории.

Во второй половине XX столетия в результате переосмысления системы методов принятия управленческих решений возникли такие научные дисциплины как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др., включающие в себя теорию принятия решений. В научных трудах рассматриваются два определения теории принятия управленческих решений: узкое и расширенное.

В узком определении принятие управленческого решения рассматривается как выбор из множества альтернативных вариантов наилучшего рационального решения. В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных. Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т. д.

Составными элементами теории принятия управленческих решений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исполнение, контроль и анализ результатов действий.

Существенным отличием теории принятия управленческих решений от смежных наук является то, что предметом изучения теории принятия решений являются не только количественные методы, но и методы, основанные на получении и анализе информации качественного характера. К подобным методам относятся методы экспертного оценивания, многокритериального и содержательного анализа.

1.2 Классификация управленческих решений

Для разработки и принятия адекватного рассматриваемой проблеме управленческого решения эта работа должна строиться на основе научной классификации управленческих решений. В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.

Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям:

1) сфера деятельности;

2) сроки действия;

3) цели;

4) вид лица принимающего решение (ЛПР);

5) уникальность управленческого решения;

6) полнота исходной информации;

7) степень обоснованности решения;

8) ранг управления;

9) масштабность решения;

10) объект воздействия решения;

11) метод формализации;

12) форма отражения;

13) способ передачи.

В зависимости от сферы деятельности выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т. п., управленческие решения. Экономические решения призваны дать ответ на вопросы:

- что производить?

- какое количество продукции найдет сбыт?

- какой уровень производственных затрат оптимален?

- по какой цене следует реализовывать готовую продукцию?

- какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы:

- где географически следует разместить производство?

- какие производственные помещения потребуются для организации производства?

- каковы потребности в персонале?

Организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия. Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции. По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т. п.

Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации. Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.

Обычно при принятии управленческого решения лица, принимающие управленческие решения основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные. По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные - предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации.

По направленности управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение об объемах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской.

Каждое управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространенны следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба.

Форма отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так и горизонтальные управленческие связи.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

1.3 Маркетинговые управленческие решения и их своеобразие

Маркетинговые решения - одно из важных звеньев общего процесса принятия организационных решений на предприятии. Решения в сфере маркетинга связаны с выбором в отношении комбинации маркетинга-микс, и направлены на разработку и реализацию стратегий маркетинга и его элементов. Для принятия решения часто применяются хорошо известные модели (матрица «Продукт-рынок», модель Портера, различные варианты матрицы «Бостон консалтинг груп», модель Артура Д. Литла и т. д.).

На первый взгляд эти модели являются очень похожими, однако исходные посылки у них различны, что определяет выбор модели и конечный результат.

Термин «маркетинговые решения» достаточно широк. Его появление связано с расширением понимания маркетинга как концепции управления, ориентированной на потребителя. В этом случае маркетинговые решения необходимо рассматривать как неотъемлемый элемент управленческих решений, т. к., они охватывают все сферы деятельности фирмы.

Маркетинговые решения базируются на всестороннем, доскональном изучении существующей проблемы.

Вследствие этого маркетинговые решения являются последовательными и системно ориентированными, и дисциплинированными и структурированными.

Принятие маркетинговые решений, особенно в крупных фирмах, процесс достаточно длительный, что связано с бюрократической процедурой обсуждения и согласования, уточнением и получением дополнительной информации, а также организационной культурой фирмы.

В процессе принятие маркетинговых решений можно выделить две важнейшие проблемы: подготовка решения и принятие решения. Задачей маркетолога является подготовка решения, а задачей менеджера, предпринимателя - принятие решений.

В современном бизнесе значительно сложнее стало принимать решения, что связано с непредсказуемостью окружающей среды, инновационной активностью фирм-конкурентов, ограниченностью ресурсов, различными стратегическими неожиданностями и т. д.

Такие условия приводят к тому, что методы и методология традиционной теории принятия управленческих решений не в полной мере отвечают запросам предпринимателей.

Сегодня на смену традиционной теории управления приходит маркетинговая ориентированная концепция управления, и это в значительной мере определяет необходимость разработки концептуальных основ принятия маркетинговых решений.

Основные этапы принятия маркетинговых решений представлены в таблице 1.

Таблица 1. - Характеристика основных этапов принятия маркетинговых решений в предпринимательстве:

Название этапа	Характеристика этапа	Ответственные
Осознание и предвидение проблемы	Экспресс-диагностика внешней и внутренней среды фирмы	Предприниматель, менеджер
Формулировка проблемы	Постановка целей и задач решения проблемы;оценка альтернатив достижения цели	Предприниматель, менеджер
Подготовка решения	Сбор, анализ, обработка информации;бенчмаркинг;выявление возможных стратегий действия;оценка стратегий действия поставленными целями	Маркетолог
Принятие решения	Выбор стратегии действия	Предприниматель, менеджер
Контроль за реализацией принятого решения	Оценка изменений во внешней и внутренней среде фирмы;анализ хода реализации стратегии;корректировка стратегии	Маркетинг-менеджер, маркетолог

Характерной особенностью принятия решений в сфере маркетинга является риск и неопределенность. Существуют различные подходы к определению термина «риск».

Можно выделить три базовых направления в понимании этого термина:

- риск как вероятность реализации нежелательных последствий или потерь;

- риск как величина возможных потерь;

- риск как комбинация вероятности и размера потерь (например, средняя ожидаемая величина потерь за определенный период времени).

При определении и изучении риска необходимо иметь в виду, что он возникает в результате достижения каких либо целевых посылок, т. е., носит целевой характер. Его возникновение, во многом, связано с удовлетворением потребностей, что приводит к определенному противоречию между общественными и индивидуальными интересами.

Основными рисками в маркетинговой деятельности считают:

- риск производства нового товара;

- риск выхода на новые рынки;

- риск изменения окружающей среды;

- социальные риски;

- риск разработки комплекса маркетинга;

- коммуникативные риски;

- риск эмбарго и т. д.

Методологической основой принятия решений в маркетинге является системный анализ.

Графически он представлен на рис. 1. Системный анализ позволяет решить сложную, многовариантную маркетинговую задачу, т. е., определить нужный вариант деятельности.

Все модели принятия маркетинговых решений можно разделить на:

- модели с динамической интерпретацией, которые меняют свою конфигурацию исходя из некоторых начальных условий. К таким моделям можно отнести модели, позволяющие оценивать (моделировать) синхронные и асинхронные динамические процессы. Достоинство этого класса моделей заключается в том, что они позволяют моделировать (и отображать) различные процессы, производить выбор решений из ранее определенного списка;

- модели аналитического типа. К данному классу можно отнести модели, которые на основании аналитических или эвристических методов производят оценку области маркетинга в пространстве многих критериев оценки, интерпретацию полученных оценок на основании установленных шкал оценок и формирование множества необходимых воздействий на объект. К достоинству этого класса моделей можно отнести их относительную гибкость, которая позволяет изменять состав множества критериев оценки, учитывать изменяющуюся систему приоритетов принятия решений.

Рис. 1. - Системный анализ в принятии маркетинговых решений:

Принятие маркетинговых решений возможно только в том случае, если в наличии есть вся необходимая информация для выработки корректного решения. Эта информация может быть получена путем наблюдений за областью маркетинга и состоянием окружающей среды, или путем моделирования протекающих в области маркетинга процессов. Для выработки маркетинговых решений используется модель задач принятия решений.

Модель приятия маркетинговых решений решается в пространстве многих критериев и называется многокритериальной задачей принятия решений. В обобщенном виде модель многокритериальной задачи приятия решений можно представить записью вида:

(1)

Где:

t - определяет тип задачи принятия решений;

S - представляет множество решений, допустимых в рамках указанного типа задачи;

K - множество критериев принятия решений;

f - отображение множества допустимых решений S в множество векторных оценок, отражающих ценность решения;

P - система предпочтений, отражающая стратегию выбора (принятия) решений;

r - решающее правило, позволяющее на основании оценки состояния объекта управления Y в пространстве критериев K выявить множество допустимых для данной задачи решений S;

X - множество шкал критериев или множество упорядоченных оценок для каждого критерия, позволяющее оценить ценность (эффективность) предлагаемого решения.

2. Анализ ситуации в сфере маркетинга ЗАО «Уралтехногенмет»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Предприятие «Уралтехногенмет» - закрытое акционерное общество, деятельностью которого является производство и реализация промышленных катализаторов. Впервые промышленное производство катализаторов для получения серной кислоты было организовано на Кировоградском химическом заводе в 1942 году. В 1998 году это производство было выделено в самостоятельное предприятие. Так возникло ЗАО «Уралтехногенмет». С 1999 года производство катализаторов на носителе и катализаторов сероочистки организовано на пром. площадке ЗАО «Щелковский катализаторный завод».

ЗАО «Уралтехногенмет» развивается быстрыми темпами. Концепция развития ЗАО «Уралтехногенмет» базируется на следующих приоритетах:

- закрепление имеющихся позиций на российском и мировом рынках катализаторов;

- расширение номенклатуры катализаторов и сорбентов;

- усиление инновационного потенциала, расширение сферы инноваций путем проведения НИР для отечественных предприятий за счет собственных финансовых ресурсов;

- проведение политики сотрудничества и координации действий с партнёрами в области разработки, производства и сбыта промышленных катализаторов.

Усилению рыночных позиций предприятия способствует тесное сотрудничество с партнером по производству ЗАО «Щелковский катализаторный завод». В начале 2001 года ЗАО «Уралтехногенмет» вошло в объединение разработчиков, производителей и продавцов промышленных катализаторов - «Катализаторный Альянс». ЗАО «Уралтехногенмет» характеризуется линейно-функциональной структурой управления. Функциональная деятельность предприятия осуществляется основными и вспомогательными подразделениями. На основные подразделения возложено проведение научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ и собственно производство катализаторов. В структуру производства входят цех отработки технологии и наработки промышленных партий катализаторов и сорбентов, энергетически-механический цех, вспомогательные участки. На вспомогательные подразделения возложено оказание помощи по таким направлениям деятельности, как материально-техническое снабжение, сбыт, планово-финансовая деятельность, информационное и лицензионное обеспечение и т. п.

При такой структуре сходные управленческие функции концентрируются в одном подразделении, что способствует быстрому росту квалификации работников за счет их специализации и, в конечном счете, росту профессионального уровня управленцев. Вместе с тем такая структура имеет определенные недостатки, главный из которых недостаточная адаптация к быстроизменяющимся условиям деятельности фирмы из-за узкой специализации подразделений на решении нескольких частных задач, что главным образом можно отнести к отделу сбыта, менеджеры которого одновременно осуществляют реализацию продукции и проводят маркетинговую деятельность.

Одной из главных функций ЗАО «Уралтехногенмет» являются продажи. А так как продажи осуществляет менеджер, то он становится центральной фигурой предприятия. На менеджера также возлагаются функции по оформлению договоров, ведению этих договоров, обслуживанию клиентов, выполнение которых отнимает у него массу времени. Продажи на предприятии могли бы расти, если бы менеджеры занимались только продажами. Это с одной стороны.

А с другой стороны, при росте объемов продаж, всё большее время менеджеров уходило не на поиск новых клиентов, а на сопровождение старых.

Осуществление маркетинговой деятельности на предприятии осуществляется спонтанно, когда возникает острая необходимость. Менеджеры занимаются поиском клиентов, при этом в компании не систематически ведется база данных клиентов. Кроме того, в каждом подразделении есть своя база. Это вызывает несогласованность в действиях по отношению к клиентам. Типичной в этих условиях является ситуация, при которой на одного и того же клиента «выходят» несколько продавцов, причем зачастую с разными условиями договора. Отсутствие координации по базам данных приводит к справедливому недовольству клиентов.

В связи с этим предприятию необходимо для повышения эффективности продаж освобождать менеджеров от выполнения несвойственных им функций и создать отдел маркетинга. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма.

Численность сотрудников ЗАО «Уралтехногенмет» составляет 335 человек, из них с высшим образованием - 134 человека (40%). Численность инженерно-технических работников - 151 человек, из них кандидатов наук - 15 человек.

Сегодня налицо тенденция к росту численности персонала. Главным принципом кадрового пополнения организации является преемственность профессионально-трудовых традиций. Основные специалисты Общества имеют стаж работы на предприятии более 10 лет. Их интеллектуальный потенциал является основой благополучия и стабильного развития ЗАО «Уралтехногенмет», обеспечивая высокое качество выпускаемой продукции.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Анализ маркетинговой деятельности ЗАО «Уралтехногенмет» необходимо начать с товарной политики предприятия. ЗАО «Уралтехногенмет» предлагает катализаторы практически для любых установок получения серной массы, а также при сероочистке по способу Клауса. Там, где применяются контактные аппараты с переменной скоростью прохождения газа, катализаторы предприятия, обеспечивают равномерное распределение газа и максимальную степень конверсии. Специалисты фирмы ЗАО «Уралтехногенмет» могут подобрать нужные марки катализаторов для любой контактной системы. Производимые катализаторы обеспечивают:

- увеличение срока службы в производстве;

- увеличение производительности;

- повышение термической стабильности;

- низкое гидравлическое сопротивление;

- высокую активность;

- устойчивое сохранение активности.

В настоящее время предприятие выпускает широкий ассортимент катализаторов и сорбентов (табл. 2). Технологическое оборудование позволяет производить катализаторы любых форм и размеров: порошок, кольца, цилиндры, шарики, черенки, а также блоки сотовой структуры.

Таблица 2. - Ассортимент продукции ЗАО «Уралтехногенмет»:

Марка, наименование продукции, ТУ	Область применения
Катализаторы
СВД (КД) -Катализатор ванадиевый сернокислотный, ТУ 48-0323-6-90	Производство серной кислоты
СВД (К-Д, К) - Катализатор ванадиевый сернокислотный с цезиевым промотором, ТУ 48-0323-8-91
СВНТ - Катализатор низкотемпературный ванадиевый сернокислотный, на основе диатомита, ТУ 48-0323-6-90
ИКА-1-6 - Катализатор ванадиевый сернокислотный, низкотемпературный, ТУ 48-0323-6-90
ИКА - 27-25 -Катализатор алюмооксидный для процесса Клауса, ТУ 51-31323949-65-01	Очистка природного газа от соединений серы в процессе Клауса и промышленных газовых выбросов
СGS - 1 -Катализатор алюмооксидный для процесса Сульфрен ТУ 51-31323949-65-01
ЩКЗ-1 - Катализатор сжигания углеводородного топлива, ТУ 2171-005-51444844-01	Теплогенерирующие устройства
ЩКЗ -3 -Сорбент-катализатор, ТУ 2171-005-1444844-01	Очистка газов от органических примесей и СО
Сорбенты
АОА - 1 - Адсорбент хлора алюмооксидный, ТУ 2163-008-51444844-2002	Очистка и осушка промышленных газов от хлористого водорода
ОС-1-01 - Сорбент - осушитель активированный алюмооксидный, ТУ 2163-006-51444844-2002	Осушка промышленных газов
ХСК-Ф - Хемосорбент - поглотитель	Очистка природного газа, промышленных газов от соединений серы и хлора. Производство серы

Наибольший объем продаж на предприятии наблюдается в сегменте катализаторов - 68% (рис. 2).

Рис. 2. - Структура общего объема продукции в 2003 году:

Структура ассортимента катализаторов представлена на рис. 3.

Рис. 3. - Структура объема продаж катализаторов в 2003 году:

Как видно из рис. 3, структура продаж катализаторов приблизительно одинаковая, но наибольший объем продаж катализаторов типа ЩКЗ-1, СВД (КД), СВД (К-Д, К). Анализируя динамику объемов продаж за 2001-2003 гг., можно увидеть, что объем продаж отдельных видов катализаторов снизился в 2003 году (рис. 4), хотя наблюдался с 2001 года рост продаж всех видов катализаторов.

Рис. 4. - Динамика объемов продаж отдельных видов продукции в 2001-2003 гг.:

В 2003 году произошло значительное увеличение продаж сорбентов, хотя данный вид продукции менее рентабельный, чем катализаторы (табл. 3).

Таблица 3. - Анализ рентабельности продаж катализаторов и сорбентов в 2003 году:

Показатель	Значение показателя по видам продукции
	катализаторы	сорбенты
Объем продаж, тыс. руб.	55153,17	25954,43
Себестоимость продукции, тыс. руб.	41786,64	23504,98
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	13366,53	2449,45
Рентабельность продаж, %	24,24	9,44
Рентабельность продукции, %	31,99	10,42

Следует отметить, что, активно сотрудничая с отраслевыми научно-исследовательскими институтами ЗАО «Уралтехногенмет», уделяет особое внимание улучшению качества выпускаемой продукции и расширению ее ассортимента. Совместные разработки специалистов предприятия и ОАО «ВНИИГАЗ» позволили наладить с 1998 года выпуск катализаторов для очистки газов в процессах Клауса и Сульфрен от соединений серы.

Уменьшение объемов продаж катализаторов повлияло на повышение объема товарных запасов отдельных видов продукции, так как реализовано продукции в 2003 году больше, чем произведено (табл. 4).

Таблица 4. - Анализ объемов производства и реализации продукции в 2003 году:

Вид продукции	Объем производства, тыс. руб.	Объем реализации, тыс. руб.	Отклонение, тыс. руб.
Катализаторы
СВД (КД)	9115,40	8989,97	-125,43
СВД (К-Д, К)	8237,13	7997,21	-239,92
СВНТ	6269,81	6177,15	-92,66
ИКА-1-6	5006,80	4908,63	-98,17
ИКА -27-25	4975,37	5129,24	153,88
СGS-1	6028,90	6177,15	148,25
ЩКЗ-1	8830,74	8769,35	-61,39
ЩКЗ-3	7046,48	7004,45	-42,03
Сорбенты	24656,71	25954,43	1297,72
Итого	80167,34	81107,60	940,26

В 2003 году произошло увеличение объемов реализации катализаторов типа ИКА -27-25, СGS -1 и сорбентов за счет реализации складских запасов.

Так как произошло снижение объемов продаж катализаторов в 2003 году, которые являются наиболее рентабельной продукцией ЗАО «Уралтехногенмет», можно сделать вывод о неэффективности маркетинговой деятельности. Кроме того, следует отметить, что работа менеджеров в 2003 году велась в основном по обслуживанию поступивших заявок от покупателей и практически не осуществлялась работу по поиску новых клиентов вследствие их загруженностью работой по обслуживанию существующих контрактов.

Сегментирование рынка продукции ЗАО «Уралтехногенмет» можно провести по типу отрасли, в которой используется данная продукция. Наибольший объем продаж приходится на химическую отрасль (рис. 5).

Рис. 5. - Отраслевое сегментирование продукции ЗАО «Уралтехногенмет»:

В настоящее время катализаторы ЗАО «Уралтехногенмет» поставляются на 59 российских и зарубежных заводов, производящих серную кислоту из самых различных видов сырья.

Кроме того, рынок продукции предприятия сегментируются следующим образом:

1. Предприятия, которые покупают для дальнейшего применения в технологическом процессе (промышленные предприятия);

2. Предприятия, которые покупают продукцию для продажи (крупно-оптовые фирмы, мелкооптовые фирмы).

Наибольший объем продаж осуществляется промышленным предприятиям (табл. 5).

Данные табл. 5 показывают, что в 2003 году произошло снижение потребления продукции предприятия промышленными предприятиями на 7170,6 тыс. руб., что привело к снижению его удельного веса в общем объеме продаж. Это вызвано, прежде всего, тем, что на предприятии снижена работа с промышленными предприятиями, так как практически отсутствует база данных потребителей, их покупок, потребностей, поиск новых предприятий, как уже отмечалось ранее, находится на крайне низком уровне.

Таблица 5. - Динамика объема потребления продукции ЗАО «Уралтехногенмет» промышленных и посреднических предприятий в 2002-2003 году:

Покупатели	Объем продаж, тыс. руб.	Структура продаж, %	Изменение
	2002 год	2003 год	2002 год	2003 год	объема продаж, тыс. руб.	структуры продаж, %
Промышленные предприятия	48778,80	41608,20	59,80	51,30	-7170,60	-8,50
Посреднические организации	32791,10	39499,40	40,20	48,70	6708,30	8,50
Итого	81569,90	81107,60	100,00	100,00	-462,30	-

Посреднические организации, которые на протяжении долго времени приобретали продукцию ЗАО «Уралтехногенмет» в 2003 году увеличили объемы своих покупок.

Таким образом, в настоящее время в ЗАО «Уралтехногенмет» существуют два канала сбыта:

1) прямой канал сбыта, т. е., предприятие напрямую реализует продукцию конченым потребителям продукции (промышленные предприятия);

2) сбыт через посредников - одноуровневый канал, включает в себя одного посредника (привлечение сторонних организаций в качестве представительств, или предприятия, приобретающие катализаторы и сорбенты с целью дальнейшей перепродажи).

Конечными потребителями продукции ЗАО «Уралтехногенмет» являются, например, такие предприятия, как Череповецкий ОАО «Аммофос», Кингисепский ОАО «Фосфорит», Алмалыкский горно-металлургический комбинат, Среднеуральский медеплавильный завод, Оренбургский и Астраханский нефтеперерабатывающие заводы.

Представителями предприятия в настоящее время являются:

- ООО «Метхимпром», Россия;

- ОАО «Минудобрения», г. Белореченск;

- ООО «Укркатализ», Украина;

- ООО «Химпром», Казахстан.

Поставка продукции осуществляется в регионы России и страны СНГ. Наибольший объем продаж осуществляется на российских рынках - 34%, но значительный объем продаж наблюдается так даже в страны Ближнего зарубежья: в Украину - 16,3% и Казахстан - 17,2% (табл. 6, рис. 6)

Таблица 6. - Анализ объемов продаж на российском рынке и рынке СНГ в 2002-2003 гг.:

Страна	Объем продаж, тыс. руб.	Структура продаж, %	Изменение
	2002 год	2003 год	2002 год	2003 год	объема продаж, тыс. руб.	структуры продаж, %
Россия	28631,03	27576,58	35,1	34	-1054,45	-1,10
Украина	14030,02	13220,54	17,2	16,3	-809,48	-0,90
Казахстан	15416,71	13950,51	18,9	17,2	-1466,20	-1,70
Белоруссия	7504,43	7948,54	9,2	9,8	444,11	0,60
Узбекистан	6851,87	7380,79	8,4	9,1	528,92	0,70
Грузия	5873,03	5190,89	7,2	6,4	-682,15	-0,80
Другие страны	3262,80	5839,75	4	7,2	2576,95	3,20
Итого	81569,90	81107,60	100	100	-462,30	-

Анализ географических сегментов показал, что в 2003 году произошло снижение объемов продаж практически во все регионы, в которые предприятие поставляет свою продукцию (за исключением Белоруссии и Узбекистана) в связи с чем произошло снижение их удельного веса в общем объеме продаж.

Это сказывается отрицательно на финансовых результатах ЗАО «Уралтехногенмет», так как Россия, Украина и Казахстан являются наиболее платежеспособными сегментами предприятия и объем их потребления значительно больше, чем они закупают.

Рис. 6. - Динамика структуры объемов продаж продукции ЗАО «Уралтехногенмет» по географическим сегментам в 2002-2003 гг.:

Кроме того, произошло повышение потребления со стороны потребителей Белоруссии и Узбекистана на 6% и 7%, что является положительным в деятельности предприятия. Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее рентабельными сегментами рынка ЗАО «Уралтехногенмет» являются промышленные предприятия химической, нефтехимической и нефтеперерабатывающей отрасли России, Украины и Казахстана. Следовательно, необходимо усилить работу с данными сегментами, работу с другими сегментами оставить на прежнем уровне.

В деятельности по продвижению продукции среди видов стимулирования основное место занимает участие в выставках. Уникальность этого инструмента заключается в том, что собираются в одном месте дилеры, продавцы, покупатели и производители из разных регионов, что является почти единственной возможностью заявить о себе на широком уровне. Хотя следует отметить, что в 2003 году предприятие не приняло участие во всех запланированных на этот год выставках (табл. 7.).

Таблица 7. - Выставочная деятельность ЗАО «Уралтехногенмет» в 2003 году:

План выставок	Дата проведения	Участие в выставках
		2002 г.	2003 г.
«Химический комплекс Урала-2003», г. Екатеринбург	январь	+	+
«Катализ 2003», г. Тюмень (международная выставка)	февраль	+	-
«Укркатализ -2003», г. Киев, Украина	март	+	-
«Промышленный катализ», г. Астана, Казахстан	июнь	+	-
	декабрь	+	+
«Нефтехимия-2003», Белоруссия (международная выставка)	сентябрь	+	+

Однако следует отметить, что в 2002 году специалистами предприятия ЗАО «Уралтехногенмет» была организована выставка - презентация предприятия и его продукции. Было приглашено 54 предприятия России и стран Ближнего Зарубежья. Результат данной выставки превзошел все ожидания, было заключено три годовых контракта и пять разовых контрактов на поставку катализаторов (табл. 8). Кроме того, был заключен договор с посреднической фирмой «Метхимпром», которая в дальнейшем стала официальным представителем предприятия.

Таблица 8. - Характеристика заключенных контрактов на выставке ЗАО «Уралтехногенмет» в 2002 году:

Наименование предприятия	Сумма контрактов, тыс. руб.
Средне уральский медеплавильный завод, г.Среднеуральск	3564,30
ООО «Метхимпром», г. Екатеринбург	8124,70
ОАО «Фосфорит»	4852,60
«Аммофос», г.Алмалык	5154,30
ОАО «Аммофос», г.Череповец	2548,30
ОАО “Минудобрения”, г. Белореченск	6612,75
РУППО "Нафтан", Белоруссия	7504,43
АГМК, г.Алмалык, Узбекистан	6851,87
Итого	45213,25

Организация данной выставки в 2002 году позволила предприятию увеличить на 7% объем продаж по сравнению с плановым объемом реализации на этот год, было установлено сотрудничество с предприятиями, которые и в настоящее время приобретают продукцию завода. Затраты на осуществление данной выставки составили 545,2 тыс. руб.

Следовательно, можно отметить, эффективность данного рода выставки. Но отсутствие на предприятии стабильной маркетинговой деятельности не позволило ЗАО «Уралтехногенмет» повторить удачный опыт проведения таких выставок.

ЗАО «Уралтехногенмет» для продвижения своей продукции использует прямую почтовую рекламу. Она заключается в рассылке рекламно-информационных писем и целевой рассылке печатных рекламных материалов, имеющих возможность применения для всех клиентов предприятия, в том числе для потенциальных, по почте.

Этот вид рекламы используется на предприятии очень широко, и основной акцент делается на работу именно с данным видом рекламы. Рассылка осуществляется как по обычной почте с приложением листовок, так и по электронной почте. Прямая почтовая реклама дает возможность охвата очень узкой целевой группы.

Кроме вышеперечисленных видов продвижения предприятие размещает рекламно-информационные статьи в средствах массовой информации: «Промышленные катализаторы и процессы» (Охват: Россия, страны СНГ), «Каталитический вестник» (Охват: Россия, страны СНГ), «Катализ» (Охват: Россия), «Нефтехимическая промышленность» (Охват: Россия, Казахстан, Украина).

Оценить эффективность рекламы в данных изданиях в настоящее время невозможно, так как размещение рекламы происходит спонтанно, и не ведется учет источников обращений потребителей предприятия.

Для успешного продвижения продукции на рынок очень важен уровень сервиса продукции.

ЗАО «Уралтехногенмет» имеет свои центры технического обслуживания, укомплектованные квалифицированными научными и инженерными кадрами, которые могут предложить оптимальные режимы эксплуатации и оказать практическую помощь в комплектации катализаторами любой сернокислотной установки.

В настоящее время существуют центры технического обслуживания расположенные:

- в Кировограде Свердловской области;

- в Щелково Московской области.

Кроме того, оба предприятия имеют торговые представительства в Екатеринбурге, Москве, Днепропетровске, Обнинске Калужской области.

ЗАО «Уралтехногенмет» предлагает широкий диапазон услуг для аналитических исследований и изучения практического состояния заводов, что ведет к улучшению эксплуатационных характеристик сернокислотных установок.

Специалисты фирмы ЗАО «Уралтехногенмет» проводят по месту инжиниринговые исследования катализаторов, а также выявляют и устраняют неисправности установок. Постоянно проводимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы обеспечивают непрерывное улучшение поставляемых продуктов, способствуют достижению оптимальных параметров установок. Всё это являются частью полного суммарного пакета услуг, задача которого максимально улучшить характеристики установки (завода). Кроме того, ЗАО «Уралтехногенмет» организуют возврат на утилизацию отработанной дезактивированной контактной массы, тем самым полностью снимают экологические проблемы у предприятий потребителей.

Следовательно, можно сделать вывод, что на предприятии «Уралтехногенмет» уровень сервиса находится на высшем уровне, что, безусловно, повышает конкурентоспособность предприятия и его продукции. Таким образом, выявлено, что ЗАО «Уралтехногенмет» основной акцент делает на прямую почтовую рекламу и размещение рекламы в специализированных изданиях, что собственно эффективно. Но для повышения объемов продаж необходимо уделять особое внимание участию в выставках.

2.3 Анализ рынка и конкурентов

Катализ оказывает решающее влияние на состояние топливно-энергетического, нефтеперерабатывающего и химического комплексов. Научно-технический уровень промышленных технологий, основанных на каталитических процессах - один из основных показателей экономической безопасности России.

Катализаторы и каталитические технологии являются сегодня структурообразующей основой современной химической, нефтехимической, нефтеперерабатывающей, газовой, фармацевтической и других отраслей промышленности. Качественный уровень катализаторов в значительной мере определяет уровень материальных, энергетических и капитальных затрат, экологию производства, принципиальную новизну и конкурентоспособность технологий. С применением катализаторов в России производится не менее 20% ВВП, а в промышленно развитых странах - до 30 и более процентов.

Катализаторы позволяют практически полностью контролировать все производства, основанные на их применении, определяют устойчивое развитие экономики страны. В настоящее время в России используется более 200 промышленных катализаторов, из них около 40 разработаны и частично реализованы для стратегически важных процессов нефте- и газо- переработки, производств базовых продуктов: нитробензола, анилина, метанола, аммиака, серной и азотной кислот, фтор соединений, синтетических каучуков, субстанций для лекарственных препаратов и др.

В последнее время из-за резкого ослабления влияния государства на защиту российских производителей катализаторов рынок катализаторов в России стал стремительно захватываться иностранными компаниями. Это происходит по ряду как объективных, так и субъективных причин:

- во-первых, благодаря временному демпингу цен на поставляемые катализаторы;

- во-вторых, путем навязывания поставок собственных катализаторов как непременного условия контрактов на строительство и/или реконструкцию имеющихся производств.

При этом нередко навязываются поставки катализаторов, по качеству уступающих отечественным образцам, а закупки осуществляются без объявления тендера и т. д.

Одной из причин захвата рынка является также низкое качество отдельных ранее выпускаемых отечественных промышленных катализаторов, несмотря на то, что взамен их имеются завершенные разработки катализаторов новых поколений. Но отсутствуют средства на их производство.

Снижены объемы отечественного производства высокоэффективных катализаторов в сернокислотной промышленности.

Таким образом, анализ рынка показал наличие его большого потенциала и дальнейшего развития.

ЗАО «Уралтехногенмет» имеет конкурентов как среди отечественных производителей, так и среди иностранных. Анализ конкурентов показал, что ЗАО «Уралтехногенмет» занимает наибольшую долю рынка и имеет уровень цен ниже на рынке России, чем его конкуренты. По ценовым характеристикам на рынке Украины ЗАО «Уралтехногенмет» уступает НПК «Алвиго-КС» на 1-1,5%, но по широте ассортимента и уровню качества катализаторов предприятие более конкурентоспособно. Кроме того, у данного конкурента, так же как и у германской фирмы «Farco» отсутствует система скидок, что снижает уровень их конкурентоспособности.

По широте ассортимента предприятие имеет преимущество только перед одним конкурентом НПК «Алвиго-КС», но в настоящее время активно ведет инновационную политику и в скором времени планируется расширение ассортимента до 15 товарных групп.

Качество катализаторов ЗАО «Уралтехногенмет» - высокое и не уступает качеству конкурентов.

По инженерному сопровождению и дополнительным услугам предприятие конкурирует только с ОАО «Катализ». Но следует отметить, что в настоящее время ЗАО «Уралтехногенмет» предоставляет большое количество услуг, некоторые на безвозмездной основе, что, безусловно, повышает его конкурентоспособность. Наиболее существенной услугой является предоставление потребителям услуг по приему и переработке отработанного ванадиевого катализатора, тем самым, предприятие снимает с потребителя экологические проблемы, связанные с его утилизацией и складированием. Несмотря на то, что ЗАО «Уралтехногенмет» осуществляет мероприятия по продвижению своей продукции, проведенный специалистами предприятия в 2003 году опрос показал, что незначительное количество потенциальных потребителей имеют информацию о предприятии (рис. 7). Информированность потребителей о предприятии «Катализ».

Рис. 7. - Степень известности предприятий-производителей промышленных катализаторов:

Таким образом, ЗАО «Уралтехногенмет» необходимо повышать информированность потребителей о заводе и продукции завода.

Кроме того, было выявлено, что основным конкурентом предприятия является на российском рынке ОАО «Катализ» и по ценовой характеристике на рынке Украины - ООО НПК «Алвиго-КС».

Таким образом, в ходе анализа нами были выявлены сильные и слабые места в маркетинговой деятельности предприятия ЗАО «Уралтехногенмет». Исходя из них стратегическими действиями для предприятия в настоящий момент могут являться организация службы маркетинга для повышения эффективности маркетинговой деятельности и проведение выставки-презентации для повышения объемов продаж и информированности потребителей о предприятии и его продукции.

3. Выбор и обоснование управленческих маркетинговых решений, нацеленных на повышение эффективности маркетинга

3.1 Управленческие маркетинговые решения в области реорганизации коммерческого отдела

Для повышения эффективности маркетинга на предприятии было принято управленческое решение о реорганизации коммерческого отдела.

Основными бизнес-процессами коммерческого отдела ЗАО «Уралтехногенмет» являются следующие (рис. 8).

Рис. 8. - Основные бизнес-процессы коммерческого отдела ЗАО «Уралтехногенмет»:

Основные бизнес-процессы деятельности коммерческого отдела - это распределенные функции.

Для их оптимального выполнения необходимо создать специальные подразделения - отдел сбыта и отдел маркетинга. Отдел маркетинга будет являться самостоятельным структурным подразделением ЗАО «Уралтехногенмет» и предназначен для организации работ по расширению продаж производимых товаров, в частности катализаторов получения серной кислоты и серы, а также для изучения рынка, освоения и продвижения на рынке новых видов продукции.

Основными задачами отдела маркетинга будут являться:

- Организация продаж продукции ЗАО «Уралтехногенмет», а также выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия;

- Оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов на них влияющих;

- Разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

- Совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов катализаторов и сорбентов, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и т. п.;

- Разработка для предприятия в целом и для отдельных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

- Выработка исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры катализаторов и сорбентов, по повышению эффективности работы предприятия и т. п.;

- Сбор систематизирование и анализ информации о работе сернокислотных установок предприятий-потребителей;

- Выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

- Формирование фирменного стиля предприятия, создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы;

- Осуществление рекламной деятельность, организация участия предприятия в промышленных выставках России и стран СНГ.

В соответствии с целями и задачами, поставленными перед отделом маркетинга, разработана его структура (рис. 9.)

Рис. 9. - Предлагаемая организационная структура коммерческого отдела ЗАО «Уралтехногенмет»:

Далее определяются конкретные задачи для каждого подразделения усовершенствованного коммерческого отдела.

Задачи отдела продаж представлены на рис. 10.

Рис. 10. - Система целей и задач отдела продаж:

В соответствии с поставленными задачами и исходя из принятой организационной структуры, бюро маркетинговой информации будет выполнять следующие виды работ:

- сегментация рынков;

- изучение нужд потребителей и формирование «карт потребностей»;

- анализ и оценка товаров и рыночной политики конкурентов;

- разработка прогнозов развития рынков с выделением и оценкой основных групп потребителей;

- комплексное исследование рынка;

- технологические прогнозы и исследование отраслевых тенденций;

- анализ и оценка эффективности рекламы;

- анализ и оценка эффективности сбыта (включая исследования эффективности организации сбыта, а также изучение различных систем стимулирования сбыта);

- комплексная оценка новых товаров.

Задачи отдела маркетинга представлены на рис. 11.

Бюро рекламы осуществляет разработку всех рекламных, выставочных и пропагандистских кампаний предприятия и организует их проведение. Оно также оказывает помощь сектору исследований маркетинга в выполнении работ по анализу и оценке фирменной рекламы.

Бюро организации продаж осуществляет поиск клиентов, как на внутреннем, так и на внешнем рынках, устанавливает с ними контакты и сотрудничество, осуществляет всю необходимую работу с потребителями до момента заключения договора.

По оценки специалистов ЗАО «Уралтехногенмет» для обеспечения нормального функционирования отдела маркетинга необходимо привлечение дополнительно 5 сотрудников. Оплата труда штатно-окладная. Уровень окладов сопоставим и превышает уровень окладов установленных в наст...