Конкурентный анализ деятельности туристских фирм на примере "Атлас-К" и "Куда.ru"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Костромской государственный технологический университет»

Гуманитарный факультет

Кафедра социально-культурного сервиса и туризма

Курсовая работа по дисциплине

«Маркетинг туризма»

Тема: «Конкурентный анализ деятельности туристских фирм на примере «Атлас-К» и «Куда.ru»

Студента 3 курса очной формы обучения

Ляпина Валерия Витальевна

Научный руководитель:

Коврова Марианна Вячеславовна - кан.пс.н.,

Кострома 2011



Введение

Рынок представляет собой ту сферу общественных отношений, где продукты, конкурируя между собой, проходят сравнение и проверку на соответствие требованиям потребителей и где выявляется их отклонение от этих требований. При совершении покупки каждый индивидуальный покупатель осуществляет процесс выбора необходимого ему продукта среди ряда аналогов и приобретает только наиболее удовлетворяющий его потребности.

В масштабе общества наибольшее признание среди продуктов, предназначенных для удовлетворения общественной потребности, получает тот, который наиболее соответствует ей по сравнению с продуктами-конкурентами. Это и выделяет его из общей товарной массы, обеспечивает успех в конкурентной борьбе. Другими словами, позволяет говорить, что он является конкурентоспособным.

При выборе туристического продукта потребитель ориентируется на те его особенности, которые представляют для него существенный интерес.

Важнейшим направлением деятельности фирм, работающих в туристической сфере, являются продвижение турпродукта на рынок, реклама и реализация подготовленного турпакета, т.е. маркетинговая деятельность туристической фирмы. В настоящее время средства массовой информации, специальные издания, рекламные проспекты буквально переполнены разнообразными туристскими предложениями, и путь турфирмы к успеху заключается в том, чтобы довести до потенциального клиента соответствующую информацию и вызвать его ответные действия. Эта задача выполнима, если руководство фирмы обладает знаниями в области маркетинга или в фирме существует отдел маркетинга и рекламы.

Цель работы - изучить и сравнить конкурентный анализ деятельности двух турфирм-«Атлас-К», «Куда.ru».

Задачи:

Дать общую характеристику предприятиям

Охарактеризовать маркетинговую деятельность турфирм

Определить теоретические основы конкурентоспособности

Составить SWOT-анализ маркетинговой деятельности турфирм

Выявить проблемы и составить проектное предложение по усовершенствовании

Объект исследования: турагентство «Атлас-К» и «Куда.кг»

Предмет исследования: маркетинговая деятельность предприятия

При написании работы я использовала такие методы исследования, как:

Наблюдение за работой предприятия, анализ сайтов, документов, методы опроса сотрудников фирмы.



I. Характеристика туристских предприятий

1.1 Общая характеристика фирм

Турагенство «Атлас-К» город Кострома существует с 2001 года. За это время компания приобрела солидную репутацию среди российских и зарубежных партнеров как многопрофильная и надежная фирма. «Атлас-К» специализируется на выездном групповом и индивидуальном туризме, приеме туристических групп в Костроме, обеспечивает все виды туристских услуг: бронирование отелей, прокат автомобилей за рубежом, экскурсионно-транспортное обслуживание и др.

По каждому из направлений турагентство предлагает весь спектр туристических услуг. Это отдых на курортах, лечение, экскурсионные туры, горнолыжные программы, организация деловых поездок, обучающий туризм и др. Отдельное внимание (подготовка и разработка любых программ) уделяется корпоративным и индивидуальным заказам.

Департамент внутреннего туризма "Атлас-К" предлагает большой выбор вариантов экскурсионного и пляжного отдыха в России, на Украине, Белоруссии и в других странах СНГ. Турфирма работает напрямую с пансионатами, санаториями, базами отдыха и другими объектами размещения. Разработаны специальные программы для взрослых и школьных групп. Туристическое агентство активно развивается: появляются новые направления деятельности.

Отдел авиабилетов работает с глобальными системами бронирования, позволяющими взаимодействовать с крупнейшими авиакомпаниями и участвовать в развитии туристической и транспортной отрасли нашей страны, адаптируя наиболее передовые технологии к особенностям наших рынков. Туристам предлагается полный перечень услуг по бронированию, продаже и выписке авиа и ж/д билетов, а также подробная информация о всех возможных рейсах и самых выгодных тарифах.

В костромском турагентстве "Атлас-К" можно приобрести авиабилеты на международные и внутренние рейсы "Аэрофлота", "Трансаэро", Домодедовских авиалиний, Внуковских авиалиний и других российских авиакомпаний, а также ведущих иностранных авиакомпаний, таких как Thai Airways, Lufthansa, Emirates, Air France, British Airways и другие.

Достижения в туризме отмечены рядом наград и дипломов от таких туроператоров, как: Mostravel, NTK Intourist, Pegas Touristik, Natali tours, Anex tour, Sunmar, Русский экспресс, Danko и других. Высокий профессионализм и темп работы сотрудников компании позволяет удовлетворять любые запросы клиентов.

В 2010 году турагентство в Костроме "Атлас-К" победила в конкурсе "Ваш бренд-2010" в номинации "Туристическое агентство года"!

«Куда.ру» - это продвинутая туристическая сеть, бюро путешествий. Данная сеть - одна из самых крупных в России и имеет более 100 офисов в сорока городах страны. Компания была основана в 2001 году. Говорят, что название «Куда.ру» было придумано ещё в 1999 году. Логотип - улыбчивое солнышко с «развивающимися» лучами, сразу же внушает доверие, а сам бренд даже многие конкуренты считают очень удачным в силу его ёмкости и ясности. Туристическая фирма развивает свой бизнес уже в течение семи лет, тем самым, обеспечивая своих клиентов надежностью, индивидуальным подходом, безопасностью, удобством оплаты, комфортом и достойным выбором места для отличного отдыха.

«В 2006 году была совершена чуть ли не самая крупная сделка в сфере туризма, а точнее - турбизнеса. Был произведён обмен и 25% акций были превращены в тринадцать с половиной миллионов долларов.

В Костроме эта турфирма пользуется популярностью. Находится по адресу: г.Кострома , Мира пл., д. 2. Компания «куда.ru»представлена на костромском рынке с 2004 года, за это время она завоевала стабильную и надежную репутацию. Компания предоставляет все возможные виды туристических услуг: пляжный отдых, отдых на горнолыжных курортах, экскурсионные и экзотические туры, морские и речные круизы, всевозможные программы по лечению и оздоровлению, индивидуальные, корпоративные и VIP туры, услуги встречи и сопровождения туристов, бронирование авиабилетов на международные и внутренние рейсы, организация детского отдыха и многое другое.

Ассортимент предложений куда.ru настолько широк, что туристу предоставляется большой выбор вариантов отдыха в соответствии с его предпочтениями и возможностями.

1.2 Общая характеристика маркетинговой деятельности

Маркетинг является основой любой деятельности любого предприятия или фирмы. В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм. Стратегический маркетинг представляет собой процесс анализа, который включает в себя анализ потребностей, сегментацию рынка, анализ конкурентоспособности, и в заключении, выбор стратегии развития предприятия.

В моей работе будем рассматривать 2 туристские фирмы г. Костромы.

Туристская фирма « Атлас-К» занимается турагентской деятельностью на Костромском рынке. Основной набор услуг это: предоставление всей необходимой информации клиенту, помощь в выборе турпутёвки, консультации по вопросам, интересующим клиента, оформление необходимых документов, бронирование тура, предоставление трансфера до аэропорта и обратно. В турфирме «Атлас-К» нет отдела маркетинга, функции маркетолога выполняет директор.

Продвижения туристского продукта на рынок проводится средствами маркетинга.

Можно выделить три цели или направления маркетинга, которым уделяется основное внимание при маркетинговых исследованиях, осуществляющихся на фирме «Атлас-К» и «Куда.ру»:

Маркетинговые коммуникации (реклам, PR, стимулирование сбыта)

Анализ конкурентов;

Ценовая политика.

Рекламу туристское агентство «Атлас-К» размещает в печатных изданиях, на телевидении, радио, в Интернете. Фирма имеет свой собственный сайт, что редко среди Костромских турфирм. Это привлекает большинство клиентов. Также фирма ежегодно принимает участие в туристских выставках и ярмарках. В области мероприятий по стимулированию сбыта компания предоставляет клиентам скидки и специальные предложения.

Конкурентов среди туристских фирм в Костроме много, поэтому я взяла всего лишь 2 крупные фирмы, чтобы проанализировать их между собой.

Компания «Атлас-К» ведет гибкую ценовую политику. Стратегия ценообразования в данной компании разнообразна. Выбор стратегии зависит от времени года, ситуации на рынке и от собственного положения на рынке.

Также компания активно внедряет различные программы по повышению лояльности потребителей, принимая участие в дисконтных и подарочных проектах.

Турфирма «Куда.ru» имеет стандартный набор услуг: предоставление всей необходимой информации клиенту, помощь в выборе турпутёвки, консультации по вопросам, интересующим клиента, оформление необходимых документов, предоставление сведений партнёру о клиенте, бронирование тура. Отдела маркетинга на фирме «Куда.ru» нет.

Реклама этого туристского агентства так же размещена в печатных изданиях, телевидении и в Интернете. У компании нет собственного сайта, что является большим минусом. Находится турфирма в центральной части города, имеет удобное расположение, что привлекает большинство клиентов.

Турфирма предоставляет клиентам специальные акции и скидки, дисконтные карты, розыгрыши, подарочные сертификаты.

Стоимость тура зависит от цели, набора предлагаемых услуг, категории размещения и т.д. Предлагаются как недорогие от 10000р. так и дорогие эксклюзивные туры.



II. Теоретические основы конкурентоспособности

2.1 Конкурентоспособность туристической фирмы

Способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде, а лучше с положительной динамикой возрастания, также является фактором конкурентного преимущества предприятия, который мы назовем конкурентоспособностью компании.

Конкурентоспособность - это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама.

А так же под конкурентоспособностью фирмы мы понимаем способность создавать такое превосходство над конкурентами, которое позволяет достичь поставленных целей.

Конкурентоспособность не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего - это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

знание поведения и возможностей конкурентов;

знание состояния и тенденций развития рынка;

знание окружающей среды и ее тенденций;

умение создать такую услугу и так довести ее до потребителя, чтобы потребитель предпочел его услуге конкурента .

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

качество продукции и услуг;

наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

уровень квалификации персонала и менеджмента;

технологический уровень производства;

налоговая среда, в которой действует предприятие;

доступность источников финансирования.

В настоящее время существует проблема, которая заключается в определении содержания конкурентоспособности для туристических фирм. Большинство сосредотачивается на параметрах туристического продукта и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики для разных конкурирующих услуг. Нередко эта оценка охватывает показатели качества, и тогда оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов.

Чтобы полнее понять существо проблемы, выделим несколько важных положений содержания конкурентоспособности.

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с предоставляемой услугой как таковой и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана со сбытом и сервисом туристического продукта. Наконец, третья связана с экономическими возможностями и ограничениями потребителя и отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как клиенту, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Клиент - главный оценщик туристической услуги. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности туристического продукта должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них.

3. Как известно, туристический рынок характеризуется “своим” покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Одним из элементов составляющих конкурентоспособность фирмы является конкурентоспособность её продукта.

Конкурентоспособностью туристического продукта понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от продукта-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя.

Следовательно необходим анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ.

2.2 Анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ фирмы

Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину их действий.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале конкурентов и уровне его использования. Анализ конкурентов проводится, как правило, по двум направлениям: по продуктовому принципу и по типу используемых стратегий.

Первое направление имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами.

При этом выделяются следующие предприятия:

- предлагающие абсолютно аналогичные туристские продукты;

- специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;

- намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;

- предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий:

- осуществляющих стратегию низких издержек производства (могут осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);

- использующих стратегию дифференциации (способны за счет новых, более полно удовлетворяющих потребности туристов продуктов вытеснить с рынка традиционные продукты);

- применяющих стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг.

Идея стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс исследования конкурентов более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты определенному анализу. Те, кто оказывает или мог бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особенно тщательно.

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется система исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Он отмечал, что “цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти”.

Предложенная М. Портером схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее; намерения; текущие стратегии; возможности.

Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень удовлетворенности последних их позицией на рынке, с другой - предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил.

В первую очередь необходимо выяснить, в чем заключается основа целеполагания:

- Намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером?

- Есть ли предприятия, ставящие своей целью имитировать деятельность конкурента?

- Имеет ли конкурент традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продуктов, системы сбыта, ценовой стратегии?

- В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?

- Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены?

- Какова организационная структура управления предприятием?

- Как она способствует реализации следующих ключевых решений: аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимента реализуемых продуктов?

- Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия?

Помимо основ целеполагания, при исследовании конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, т. е. изучение того, как конкурент оценивает самого себя, состоящее из ряда вопросов:

- В чем, по мнению конкурента, заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция в области себестоимости туристического продукта, качества, технологии обслуживания туристов?

- Что думает конкурент о будущем спросе на туристический продукт и о тенденциях развития рынка?

- Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов?

- Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса?

- Насколько мнение о своей деятельности отражает используемую стратегию конкуренции?

Точно определить конкретные действия конкурента часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий.

Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах их поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их, дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке.

Заключительным этапом анализа конкурентов является построение конкурентной карты рынка, разработанной М. Портером.

Конкурентная карта рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Большинство специалистов сходятся во мнении, что наиболее объективным показателем, обобщенно отражающим результаты конкурентной борьбы, является доля рынка предприятия.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

- занимаемой доли рынка;

- динамики доли рынка.

Распределение доли рынка позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий:

- лидеры рынка;

- предприятия с сильной конкурентной позицией;

- предприятия со слабой конкурентной позицией;

- аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя доли рынка необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ним изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

По ее динамике целесообразно выделить типичные конкурентные позиции предприятия:

- быстро улучшающаяся;

- улучшающаяся;

- ухудшающаяся;

- быстро ухудшающаяся.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики доли рынка предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятия, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного положения фирмы дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

- определить особенности развития конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Анализ конкурентов позволяет выявить рыночные возможности, которые представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия, где постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности предприятию необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности, так и новые возможности. Поэтому необходимо концентрировать внимание на выяснении возможностей и угроз, таящихся в ней.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно одного лишь знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Можно также располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристических услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований изучаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия.

Американские исследователи А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

- компетентность;

- адекватные финансовые ресурсы;

- хорошая репутация у покупателей;

- признанный лидер рынка;

- изобретательный стратег;

- защищенность от сильного конкурентного давления;

- преимущество в области издержек;

- преимущество в области конкуренции;

- инновационные возможности;

- высокие маркетинговые способности;

- лучшие возможности производства;

- проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

- слабый финансовый потенциал;

- низкие маркетинговые способности;

- отсутствие четких стратегий;

- слабое представление о ситуации на рынке;

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

- внутренние производственные проблемы;

- отставание в области исследований и разработок;

- узость ассортимента продуктов;

- недостаточный имидж;

- неудовлетворительно организованный сбыт;

- недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности:

- перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производства;

- расширение ассортимента;

- ослабление позиций конкурентов;

- появление новых технологий;

- рост емкости рынка;

- уменьшение барьеров на рынках;

- производство сопутствующих товаров;

- возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

- появление новых конкурентов;

- рост продаж товаров-заменителей;

- замедление роста рынка, спад;

- неблагоприятная политика правительства;

- затухание деловой активности;

- усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкусов покупателей;

- неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;

- неблагоприятные демографические изменения.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Рис. 1 Определение конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества - это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуются физическими и финансовыми ресурсами предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы - это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала.

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght - сила, Weaknesses - слабость, Opportunites - возможности, Threats - угрозы).

Этот метод предполагает использование матрицы (рис. 2)

Матрица образует четыре поля: “СИВ” (сила и возможности); “СИУ” (сила и угрозы); “СЛВ” (слабость и возможности); “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из них необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей предприятия

Рис. 2 Матрица SWOT

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле “СИВ”, позволяющее использовать сильные стороны предприятия для получения соответствующей отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Поле “СЛВ” позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле “СИУ”. Наибольшую опасность представляет попадание в поле “СЛУ”, где слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся угрозе.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов.

Это обеспечивает туристическому предприятию ряд преимуществ, давая возможность:

- полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

- легче определять приоритеты;

- быстрее реагировать на действия конкурентов;

- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

- повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;

- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

- лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке

Вместе с тем следует проанализировать конкурентные стратегии фирмы.

Стратегии конкуренции

Стратегическое управление призвано обеспечить конкурентоспособность предприятию в быстро меняющейся внешней среде.

Стратегическое управление способствует формированию конкурентных преимуществ, которые обеспечивают успешное существование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Эти преимущества могут быть связаны как с характеристиками предлагаемых услуг, так и с характеристиками самого предприятия и его положения на рынке. В этом случае стратегию можно определить как комплекс решений по достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.

Сильный имидж туристической фирмы и ее услуг является подтверждением того, что она обладает уникальными деловыми способностями (специальными навыками, умениями), позволяющими повышать предлагаемые услуги.

В стратегии позиционирования определяются меры по формированию у потребителя имиджа фирмы. Создание положительного имиджа туристической фирмы может дать следующий экономический эффект:

потребители готовы заплатить за услуги этой фирмы высокую цену;

положительный имидж фирмы помогает расширить долю рынка, т.е. увеличить объем продаж;

в силу лояльности потребителей положительный имидж приносит стабильно более высокую прибыль, поскольку снижает риски, последующие маркетинговые расходы, успешнее преодолевает неожиданно возникшие препятствия;

обеспечивает более высокую норму возврата инвестиций, что принципиально важно для инвесторов;

создается благожелательное отношение к фирме всех заинтересованных групп: это помогает найти новых работников, акционеров, обеспечить общественную и государственную поддержку.

Таким образом, положительный имидж компании является важнейшим стратегическим преимуществом фирмы.

В международной теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия, анализу которых посвятил свои исследования американский экономист Майкл Портер. Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.

Виолентная (силовая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил - массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

Девиз виолентов: “Дешево, но прилично”. Примеры: автомобили “Тойота”, “Шевроле”, холодильники “Сименс”, “Электролюкс”, сигареты “Мальборо”, “Кэмел” и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют “первыми ласточками”. Их деятельность связана с созданием новых или с радикальным преобразование старых товаров или рынков.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных новшеств, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный эффект и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: “Лучше и дешевле, если получится”.

Коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Девиз коммутантов: “Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы”. Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За счет своей способности побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название “хитрых лис”. Свои дорогие и высококачественные товары патиенты адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Девиз патиентов: “Дорого, зато отлично”. Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными

В данной главе рассмотрели понятие конкурентоспособности. Мы определили, что конкурентоспособность нельзя измерить одним числовым показателем. Чтобы определить, на сколько предприятие является конкурентоспособным, необходимо учесть множество факторов. Для повышения конкурентоспособности фирмы следует провести анализ её позиций на рынке и возможностей её развития, провести анализ конкурентов. Мы рассмотрели несколько методов анализа конкурентоспособности фирм и её конкурентов, таких как SWOT - анализ и карта рынка. Рассмотренные подходы к анализу конкурентоспособности туристической фирмы, выявление ее конкурентных преимуществ позволяет обосновать возможные конкурентные стратегии фирмы. Опираясь на представленные теоретические подходы, перейдем к анализу конкурентоспособности турфирм.



III. Исследования конкурентоспособности турфирм

3.1 Характеристика конкурентоспособности турфирм

Для предпринимательской деятельности в области туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Это можно подтвердить и на примере г.Костромы. В нашем городе порядка 40 крупных турфирм.

Проведение анализа конкурентов связано с систематическим накоплением информации. Всю используемую в анализе информацию возможно подразделить на две группы:

- количественная информация;

- качественная информация.

1. Количественная информация о деятельности конкурентов (является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов).

- организационно-правовая форма;

- численность персонала, руководители фирмы;

- активы;

- доступ к другим источникам средств;

- объемы продаж;

- наличие и размеры филиальной сети;

- перечень основных видов услуг;

- другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

2. Качественная информация о деятельности конкурентов: Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает неформальные параметры.

- репутация конкурентов;

- известность, престиж;

- опыт руководства и сотрудников (частота трудовых конфликтов);

-- приоритеты на рынке;

-- организация маркетинга;

- работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

- приверженность и уровень обслуживания клиентов;

В качестве предмета анализа были рассмотрены две турфирмы города Костромы (Атлас-К, Куда.ru)

Турфирма «Атлас-К» и «Куда.ru» являются обществом с ограниченной ответственностью. (ООО)

-учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Численность персонала в турагентстве «Куда.ru» составляет 6 человек: 3 менеджера по продажам, 2 бухгалтера и генеральный директор.

А в турагентстве «Атлас-К» численность персонала составляет 8 человек. Из них 4 менеджера, 2 сотрудника, занимающихся перевозками клиентов в основном в Москву на вокзал и аэропорт, 1 бухгалтер и генеральный директор.

Обе турфирмы имеют собственный офис, оснащенный всем необходим для работы. Так же у турфирмы «Атлас-К» есть 2 собственных микроавтобуса, для перевозки туристов в аэропорт и обратно.

Наличие и размеры филиальной сети. Среди рассматриваемых турагентств, только «Куда.ру» раньше работало по франчайзингу. Сейчас это самостоятельное турагентство

Перечень основных видов услуг

Атлас-К: предоставление всей необходимой информации клиенту, помощь в выборе турпутёвки, консультации по вопросам, интересующим клиента, оформление необходимых документов, , бронирование тура, предоставление трансфера до аэропорта и обратно. Так же турфирма представляет такие услуги:

Кострома с высоты птичьего полета(экскурсии на самолете по Костроме и Костромской области).

Бронирование онлайн(Турагенство Атлас-К предлагает возможность заказать туры и бронировать их онлайн 24 часа в сутки, 7 дней в неделю)

VIP - предложение(Туристическое агенство "Атлас-К" предлагает VIP-услугу. Полеты на комфортабельном самолете. Полеты по направлению Кострома-Москва-Кострома. Увлекательная обзорная экскурсия по Костроме и ее окрестностям)

Куда.ру Компания предоставляет все возможные виды туристических услуг: пляжный отдых, отдых на горнолыжных курортах, экскурсионные и экзотические туры, морские и речные круизы, всевозможные программы по лечению и оздоровлению, индивидуальные, корпоративные и VIP туры, услуги встречи и сопровождения туристов, бронирование авиабилетов на международные и внутренние рейсы, организация детского отдыха и многое другое.

«Атлас-К» стремится привлечь самых разных клиентов, и поэтому предлагает поездки любого ценового уровня с размещением в гостиницах самых разных категорий, от чисто туристских трехзвездочных отелей до самых шикарных гостиниц. Туристская фирма в своей работе делает особый упор на качество обслуживания туристов за рубежом.

Продуманная рекламная политика, значительные средства, затрачиваемые на неё, приносят положительный эффект - объём туристского продукта фирмы «Атлас-К» постоянно увеличивается. Туристские маршруты отличаются оригинальностью и высоким уровнем обслуживания. Руководство фирмы внимательно следит за достаточно непостоянным спросом на туристские услуги, тщательно выбирает для своих клиентов отели, организует питание, интересные экскурсии. Фирма проявляет значительный интерес к туристской общественной жизни, участвует во всех важных туристских мероприятиях, выделяет время и значительные средства для участия не только в России, но и за рубежом. Фирма «Атлас-К» пользуется большой популярностью среди туристов со средним и выше среднего дохода. У фирмы «Атлас-К» много положительных отзывов, как на сайте, так и на различных Костромских форумах. В поисковой системе «Яндекс» по ключевым словам «Турфирмы Костромы» турфирма «Атлас-К» занимает 3 место.

Турфирма «Куда.ру» также имеет много положительных отзывов и пользуется большой популярностью среди Костромичей. Большой минус турфирмы -отсутствие собственного сайта. Отсутствие сайта, как такового, вообще наводит на нехорошие размышления, ибо в настоящее время любая уважающая себя организация имеет свой интернет-ресурс.

В обеих турфирмах работают в основном опытные работники. Опыт составляет от 3-10 лет. Все имеют высшее образование. Текучести кадров не обнаружено. Трудовых конфликтов, по словам менеджеров, не обнаружено.

Основные приоритеты обеих турфирм это: широкий спектр предоставляемых туров и услу, гибкая ценовая политика, качественное обслуживание. Однако турфирма «Куда.ру» может разработать индивидуальный тур для туриста, учесть все его желания. А турфирма «Атлас-К» больше ориентирована на обычные, уже существующие туры, а так же на групповые.

Маркетинговые мероприятия осуществляются на уровне высшего руководства (прежде всего с подачи и с одобрения владельцев предприятия) несистематично, локально по своей специфике, без включения в систему стратегического плана развития компании. Цену на товар компания устанавливает исходя из стоимости заказанного номера гостиницы, включающая полное обслуживание и различные экскурсии, проанализировав цены конкурентов.Привлечением клиентов в офис служит красочная вывеска, которая привлекает клиентов в турфирму, а также стенд с информацией для туристов о ценах и турах, которые можно приобрести в турфирме. Но необходимо провести более эффективную маркетинговую деятельность по привлечению еще большего количества потребителей и повышения своих конкурентских позиций.

Наиболее активная работа по внедрению новых продуктов принадлежит фирме Атлас-К, она разрабатывает экскурсионные программы в городе Кострома.

Про них было написано выше.

Качество обслуживания в обеих турфирмах хорошее. При этом по данным веб-форумов гостей этих турфирм (были взяты мнения по пяти форумам, данные за период июль-ноябрь 2010 года) первое место по качеству обслуживания занимает турфирма «Атлас-К».

3.2 SWOT-анализ «Атлас-К» и «Куда.ru»

Специфика современной жизни требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, дабы обеспечить эффективное использование имеющихся ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований.

Ситуационный анализ помогает проанализировать внутреннюю и внешнюю сферы деятельности туристского предприятия, что позволяет выработать конкурентную стратегию развития предприятия в условиях рыночной экономики.

Ситуационный анализ - важнейший метод маркетинговых исследований.

Цель SWOT-анализа - предоставить выводы о сильных и слабых сторонах деятельности организации в связи с внешними возможностями и угрозами.

На основании проведенного SWOT-анализа были выявлены следующие сильные и слабые стороны, а также анализ угроз и возможностей внешней среды рассматриваемых турагентств:

SWOT-анализ турфирмы «Атлас-К»

Табл. 1 Турфирма «Атлас-К»

Сильные стороны компании(Strengths)	Возможности компании во Внешней среде(Opportunities)
наличие необходимых финансовых ресурсов; высокий профессионализм сотрудников по продажам туров; Признанный рыночный лидер широкий спектр предоставляемых туров; гибкая ценовая политика; Наличие формы договора для корпоративных клиентов Эффективная реклама. Наличие собственного сайта Индивидуальные экскурсии в г.Кострома	возможность снижения цены; ослабление позиций конкурентов; увеличение темпов роста рынка; выход на рынки других регионов.
Слабые стороны компании(Weaknesses) влияние фактора сезонности на прибыль; низкая эффективность перехода на новые туры. Отсутствие четкой стратегии	Угрозы внешней среды(Threats) появление новых конкурентов; снижение платежеспособности населения; неблагоприятные изменения в курсах валют; Ожесточение конкуренции; неблагоприятная демографическая ситуация; изменения во вкусах потребителей.

Табл. 2 Турфирма «Куда.ru»

Сильные стороны компании(Strengths)	Возможности компании во Внешней среде(Opportunities)
Месторасположение (почти центр города) Довольно долгий срок работы в сфере туристского бизнеса Широкий перечень предоставляемых услуг Благоприятный имидж на туристских рынках Гибкая ценовая политика Индивидуальный подход к клиентам (максимальное удовлетворение потребностей, запросов и нужд клиента, например, поздравления с Днём рождения) Постоянное повышение уровня квалификации персонала Участие персонала в тренингах, семинарах, обучающих программах по повышению качества обслуживания клиентов	Расширить ассортимент предоставляемых услуг Возможность снижения цен Обслуживание дополнительных групп потребителей
Слабые стороны компании(Weaknesses) Недостаток информации по поводу стратегических направлений развития турфирмы Зависимость загрузки от сезонов года Цены выше среднего уровня Больший процент приходится на индивидуального клиента Неэффективная реклама. Отсутствие собственного сайт	Угрозы внешней среды(Threats) Несоответствие статуса и уровня предоставляемого сервиса, что может повлечь за собой негативную реакцию со стороны клиента. Возможность прихода на рынок конкурентоспособных компаний, активизация существующих конкурентов Макроэкономические показатели деятельности государства, способные неблагоприятным образом повлиять на деятельность туристского предприятия. Политические факторы (таможенные и пограничные формальности).

Табл. 3 Матрица SWOT-анализа турфирмы «Атлас-К»

Сила и возможности	Сила и угрозы
Выход на новые сегменты при высоком уровне обслуживания, позволит повысить конкурентные позиции. Снижение цены при высоком уровне обслуживания и прочной конкурентной позиции позволит привлечь новых клиентов. За счет финансовых ресурсов можно расширить деятельность фирмы.	Хорошее понимание потребителей позволят изменить варианты продаваемых туров даже при условии сокращения спроса. Наличие финансовых ресурсов позволит определить своих конкурентов. Профессионализм не влияет на изменения во вкусах потребителей.
Слабость и возможности	Слабость и угроза
Влияние сезонности позволит фирме выйти на новый сегмент. Снижение цен происходит за счет фактора сезонности. Фактор сезонности не влияет на расширение деятельности.	Невысокий уровень маркетинговых исследований может стать выгодной для конкурентов и затруднить сбытовой процесс. Спад в экономике страны приведет к изменению стратегий фирмы.

Табл. 4 Матрица SWOT-анализа турфирмы «Куда.ru»

Сила и возможности	Сила и угрозы
Снижение цены при высоком уровне обслуживания и прочной конкурентной позиции позволит привлечь новых клиентов. Организация новых каналов сбыта позволит увеличить кол-во потребителей	Удачное месторасположение позволит удержать конкурентные позиции
Слабость и возможности	Слабость и угроза
Создание сайта поможет привлечь больше клиентов Влияние сезонности позволит фирме выйти на новый сигмент Из-за существенной зависимости от рынка потребителей, к сожалению, возможен ограниченный объем продаж.	Непродуманности рекламной компании может снизить спрос и общую прибыль Конкуренты могут предложить продукцию по более низким ценам, что может привести к потере турфирмой своей позиции на рынке

Таким образом. Мы видим слабые и сильные стороны турфирм, возможности и угрозы, которые могут возникнуть на рынке. На основе этого, выработанные решения. После этого можно приступить к выявлению мероприятий, которые необходимо совершить.

3.3 Аналитическое резюме

Итогом анализа по данной главе может служить вывод, что основными проблемными зонами обеих турфирм являются:

-Отсутствие четких стратегий

-Влияние фактора сезонности на прибыль

Основными задачами по решению этих проблем являются:

-Разработка стратегических программ деятельности и развития.

-Создание и реализация внесезонных туристических продуктов, позволяющих привлечь дополнительных клиентов и тем самым компенсировать сезонную невостебованность традиционных предложений.

Теперь, выделим основные проблемы по каждой турфирме.

Турфирма «Атлас-К» не имеет четкой стратегической программы, влияет фактор сезонности на прибыль, так же низкая эффективность перехода на новые туры.

Перед этой турфирмы стоят следующие задачи:

-Разработка стратегических программ

- Активная реализация внесезонных туристских продуктов

- Эффективность рекламы и предоставление скидок на новые продукты

Турфирма «Куда.ru» имеет больше проблем: также недостаток информации по поводу стратегических направлений развития турфирмы, зависимость загрузки от сезонов года, цены выше среднего, большой процент туров приходится на индивидуального клиента, что иногда не очень выгодно. И турфирма ведет не эффективную рекламную политику, фирма не имеет свой собственный сайт.

Перед этой фирмой стоят следующие задачи:

-Разработка стратегических программ

-Активная реализация внесезонных туристских продуктов

-Расширение ассортимента предоставляемых услуг

-Обслуживание дополнительных групп потребителей

-Создание собственного сайта, для привлечения клиентов

Как мы видимо, турфирма « Атлас-К» является наиболее конкурентоспособной, по сравнению с «Куда.ru». Компания имеет меньше проблем, слабых сторон компании, зато имеет больше возможностей и преимуществ.

Необходимо разработать систему мер и мероприятий по усовершенствованию маркетинговой деятельности турфирм.



IV. Проектные предложения

В современных условиях турфирмы вынуждены бороться за «место под солнцем», а при наличии возможности стремиться к расширению своего бизнеса. Меняется само содержание понятия «конкурентоспособность» - односложное определение уступает место комплексному, в рамках которого такие характеристики, как качество, индивидуальный подход, профессионализм и уникальность приобретают особую ценность.

Используя свои сильные стороны и возможности, турфирма может осуществлять усовершенствование имеющихся туров и разработку новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса. Налаженная технология работы, квалифицированное руководство и наличие необходимых финансовых ресурсов -- отличная база для расширения предлагаемых направлений.

На каждом предприятии должны предусматриваться плановые мероприятия по увеличению прибыли. Основными источниками ее увеличения являются увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта и т.д. Так, возможным шагом для этого может стать открытие филиалов в малых городах области, где уровень конкуренции значительно ниже, чем в Костроме.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития -- это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование -- это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

...