Планування в системі управління турпідприємством "Конкордія"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти, науки, молоді та спорту України

Національний університет "Львівська політехніка"

Навчально-науковий інститут екології, природоохоронної діяльності та туризму імені В'ячеслава Чорновола

Кафедра екологічної політики та менеджменту природоохоронної діяльності

Курсова робота

Планування в системі управління турпідприємством "Конкордія"

Виконала:

студентка групи МЕ-410

Малець Я.О.

Науковий керівник:

к.е.н., ст.викладач Данько Т.І.

Львів-2013



Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретико-методологічні засади планування діяльності турпідприємства

1.1 Методологічні основи планування. Типи планування. Види планів, їх класифікація

1.2 Організація планування на підприємстві. Структура планових органів

1.3 Стратегічне планування та розробка стратегії

Розділ 2. Аналіз стану організації та планування маркетингової діяльності

2.1 Загальна характеристика турпідприємства "Конкордія"

2.2 Аналіз організації проведення маркетингових досліджень

2.3 Аналіз роботи досліджуваного підприємства

Розділ 3. Шляхи покращення діяльності турпідприємства "Конкордія"

Висновки

Список використаних джерел

планування управління маркетинговий продаж



Вступ

Поняття "планування діяльності підприємства" має два значення. Перше значення - економічне, з точки зору загальної теорії підприємства. Друге - контрольно-управлінське, яке визначає планування як одну з функцій керівництва підприємства, спроможність передбачити майбутнє підприємства та використати таке передбачення [13, с. 10].

Кожна фірма, починаючи свою діяльність, зобов'язана чітко представляти потребу на перспективу у фінансових, трудових і інтелектуальних ресурсах, джерела їхнього одержання, а також уміти точно розраховувати ефективність використання наявних засобів у процесі роботи своєї фірми. У ринковій економіці підприємці не можуть домогтися стабільного успіху, якщо не будуть чітко й ефективно планувати свою діяльність, постійно збирати й акумулювати інформацію як про стан цільових ринків, положенні на них конкурентів, так і про власні перспективи і можливості.

При всьому різноманітті форм підприємництва існують ключові положення, які застосовуються практично в усіх сферах комерційної діяльності і для різних фірм, необхідні для того, щоб вчасно підготуватися, обійти потенційні труднощі і небезпеки, тим самим зменшити ризик у досягненні поставлених цілей. Розробка стратегії і тактики виробничо-господарської діяльності фірми є найважливішим завданням для будь-якого бізнесу [2, с. 19].

Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на певний період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації; виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які необхідні для вирішення поставлених завдань.

Актуальність теми полягає в тому, що планування допомагає підприємству досягти високого рівня управління виробничо-господарської діяльності, яке забезпечує йому успіх на ринку, постійне вдосконалення матеріальної бази, соціальний розвиток колективу.

Мета дослідження. Основною метою курсової роботи є розкриття всіх аспектів, пов'язаних з плануванням діяльності туристичного підприємства, розробка організаційно-методичних рекомендацій з удосконалювання проведення маркетингових заходів щодо збільшення обсягу продажу послуг.

Предметом даної курсової роботи є детальне вивчення комплексу управлінських заходів, що використовує підприємство для організації виробництва і збуту своєї продукції.

Об'єктом є туристичне підприємство "Конкордія" та його планова, маркетингова політика.

Основні завдання, що стояли в процесі написання цієї роботи:

* дослідити суть поняття "планування" як функції управління (принципи, концепції);

* ознайомитись із системою планування (види, напрями, методи, інформаційні ресурси і нормативна база);

* ознайомитись на конкретному прикладі з методами маркетингового планування.

Структура курсової роботи. Робота складається із вступу, основної частини, висновку, списку використаної літератури.

У вступі обґрунтовується актуальність обраної теми курсової роботи, відбивається ступінь вивченості проблеми, визначаються мета і задачі дослідження, формується практична значимість рекомендацій і пропозицій. Основна частина присвячена дослідженню визначеної проблеми. У висновку сформульовані основні висновки і пропозиції.



Розділ 1. Теоретико-методологічні засади планування діяльності турпідприємства

1.1 Методологічні основи планування. Типи планування. Види планів, їх класифікація

Функція планування в системі управління підприємством є однією з головних, центральних функцій, що визначає кінцеві результати виробничо-збутової, економічної, фінансової й інвестиційної діяльності. У процесі планування визначаються основні напрямки розвитку підприємства. На основі маркетингових досліджень підприємство визначає види й обсяги продукції, що планує випускати, потребу в ресурсах та ефективність їх використання. Планування забезпечує підприємству основу для прийняття оптимальних управлінських рішень та знижує ризик, сприяє пошуку найбільш придатних напрямів дій.

Планування - це процес визначення цілей і завдань підприємства на певну перспективу та вибір оптимального шляху їх досягнення й ресурсного забезпечення.

Результатом процесу планування є план, який завдяки використанню певних ресурсів та виконанню певних дій повинен забезпечити досягнення бажаної мети.

План - це система взаємозалежних, об'єднаних загальною метою завдань, що забезпечують реалізацію цілей виробничої системи.

Процес планування здійснюється у часі та у просторі, тому плани обмежені часом та колом виконавців.

Плановий період -- період, на який складається план. Він залежить від виду планів, цілей планування. Період підпадає під вплив зовнішніх і внутрішніх умов, що забезпечують роботу підприємства.

Поширено при плануванні враховуються наступні планові періоди:

§ Довгострокові періоди -- періоди дії планів, які основані на побудові прогнозних планових показників та дій, що виконуються від 2 до 10 років.

§ Середньострокові планові періоди -- це періоди дії поточних планових показників та заходів, що виконуються від 1 до 2 років.

§ Короткострокові планові періоди -- це періоди дії оперативних планів, які

залежать від характеру планового завдання та складу виконавців планів. Тому короткострокові планові періоди варіюють від 1 години до півроку [14].

Основні цілі та задачі процесу планування

Мета планування -- це створення максимально наближених до умов діяльності підприємства планів в мінімальні терміни і з мінімальними допустимими втратами матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Задача планування -- це рішення поточних проблем планування, що виникають на етапах планових розрахунків і забезпечення виконання основної мети планування.

Цілком зрозуміло, що процес планування може бути перервним та безперервним і складається з етапів (фаз) планування.

Фаза (етап) планування -- це окремий цикл планування, обмежений часом та засобами планування, протягом якого виконується вирішення якоїсь проблеми розробки виду планів.

Засобами планування є матеріальні, трудові і фінансові ресурси, що забезпечують виконання поставлених цілей і задач. Основні умови планування, що дозволяють здійснити цілі та задачі планування. Основними умовами планування є дотримання законів та принципів планових розрахунків[8,с.55].

Закони планування: 1) При плануванні всі кількісні показники планів округляються у більшу сторону, а якісні показники планів округляються за законами математики. 2) Кількісні показники планів в натуральному виразі плануються з точністю до одного знаку після коми (0,0), а у вартісному виразі округляються з двома знаками після коми (0,00). Якісні показники планів плануються у відсотках з точністю до одного знаку після коми (0,0), а в питомому значенні -- з точністю до трьох знаків після коми (0,000).

Принципи планування:

Достовірність -- принцип, за яким припускається використовування в планових розрахунках тільки багаторазово перевірених і абсолютно достовірних початкових даних.

Раціональність -- припускає планування показників на основі оптимізації витрати матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Науковість -- припускає використовування в планових розрахунках сучасних методів, методик і технологій, що забезпечують підвищення якості і скорочення термінів планування.

Компактність -- припускає створення мінімальної і достатньої кількості показників в плані відповідно до цілей планування.

Наочність -- припускає логічну побудову планів, що забезпечує простоту читання і коректування.

Гнучкість -- припускає формування показників планів в коридорі значущості від мінімуму до максимуму запланованої величини.

Типи і види планування

Типи планування

Планування на підприємстві може відноситися до того чи іншого типу в залежності від ознаки, за яким відбувається класифікація. Ознаками, що визначають тип планування, є:

ступінь визначеності в плануванні;

тимчасова орієнтація ідей планування;

горизонт планування (час планування).

У залежності від ступеня невизначеності планової діяльності системи планування можна розподілити на два типи.

Перший тип -- це детерміноване планування. До його ознак належить використання вихідних даних, котрі діють у цілком передбачуваному середовищі і можуть бути достовірно визначеними. В умовах ринку цей тип планування використовується на рівні загального планування підприємств, об'єднань, організацій та інше. На рівні підрозділів підприємства детерміноване планування має найбільш високу визначеність і точність планових показників (наприклад, план виробництва, праці і зарплати й ін.).

Другий тип -- це стохастичні системи. Використання такого типу планування припускає певну невизначеність у зовнішньому ринковому середовищі і часткову відсутність достовірної інформації про вихідні дані для планування. Такий тип планування не дає повної передбачуваності результату. Ступінь невизначеності може варіювати у залежності від економічного розвитку, історичного періоду й інше [13, с. 96].

Варіантами стохастичного планування є наступні:

§ планування на основі твердих зобов'язань, при впевненості подій;

§ планування під особисту відповідальність (у ситуації повної невизначеності вихідних даних);

§ планування, пристосоване до випадкових обставин (на приклад, при рості цін на 25%, замість 10%).

Види планування

Після визначення типів планування, ознайомимося із видами планування та їх скороченою характеристикою.

Практика планування зазначає три основних види планування:

§ Стратегічне планування.

§ Тактичне (поточне) планування.

§ Оперативне планування.

Стратегічне планування є довгостроковим плануванням діяльності підприємства. Його особливістю є відсутність конкретних значень показників, що характеризують кінцеві результати діяльності підприємства. Це планування визначає спрямованість діяльності, формує види діяльності і періоди існування певних видів діяльності. Основоположником створення стратегічних планів як сукупності стратегій дій є Олександр Македонський. Галузь виникнення стратегічного планування -- військова наука.

Тактичне планування є плануванням діяльності підприємства на, поточний період існування з чітко вираженою конкретною метою і задачами. Таке планування утворює поточні плани, що включають конкретні показники і межі їх значень, досягнення яких обмежене поточним плановим періодом.

Оперативне планування є деталізацією тактичного планування і без нього не існує. Таке планування дозволяє створювати оперативні планові завдання конкретним виконавцям поточних планів підприємства. Операційне планування вирішує задачі внутрішньовиробничого характеру за показниками і їх розрахунками і відрізняється від тактичного планування методами і прийомами, вживаними при цьому. Очевидно, що терміни реалізації оперативних планів мають бути менші, ніж терміни реалізації тактичних планів. Частини додатку оперативного і тактичного планування також різні. Для тактичного планування -- підприємство в цілому і його укрупнені підрозділи. А для оперативного планування -- ділянки, робочі місця, конкретні працівники [9, с. 138].

1.2 Організація планування на підприємстві. Структура планових органів

Відповідно до законодавства України сучасне вітчизняне підприємство самостійно планує свою діяльність і визначає перспективи розвитку. Організація планово-економічної роботи багато в чому залежить від розміру й типу підприємства. На малих підприємствах не існує глибокого поділу управлінських функцій і вищі керівники самостійно визначають всі деталі планування й організації виробництва. На великих і середніх підприємствах розроблення стратегічних, тактичних і календарних планів здійснюється з урахуванням прийнятої організаційної структури, розподілу обов'язків між колективами різних служб, підпорядкованості управлінців, контролю й координації всіх функцій організації як єдиного цілого [12, с. 207].

Успішність, ефективність системи планування визначається, значною мірою, рівнем її організації, яка спрямована на планомірне поєднання основних елементів системи планування, включаючи такі компоненти:

§ плановий персонал;

§ механізм планування;

§ процес обґрунтування, прийняття та реалізацію планових рішень;

§ засоби, що забезпечують процес планування (інформаційне, технічне, математико-програми та організаційне).

Організаційна структура планування може мати такі форми:

§ організаційну структуру з централізованими функціями планування;

§ організаційну структуру з децентралізованими функціями планування.

Організаційно-централізоване планування на більшості великих і середніх підприємств здійснюється "зверху вниз". При такому підході планові стратегії розробляються на вищому рівні управління, де визначаються цілі, основні напрямки й головні господарські завдання розвитку підприємства й проводиться взаємоузгодження нових пропозицій і механізму їх реалізації. Наступним етапом ці цілі, завдання й показники в більш деталізованій конкретній формі включаються в плани підрозділів. Це вже технологічне планування, що встановлює пропорції й обсяги виробництва за всіма видами продукції, що випускається. Після узгодження планових завдань із конкретними виконавцями плани остаточно затверджуються вищим керівництвом підприємства.

Децентралізоване планування (планування "знизу наверх") здійснюється від планів на місцях через плани підрозділів до загального плану шляхом узгодження, об'єднання і корегування. Цілі, стратегії й виробничі плани формуються підрозділами підприємств. До прерогативи планового відділу входять тільки встановлення форм планових документів і координація планової діяльності оперативних підрозділів. Однак навіть при плануванні "знизу наверх" стратегічні ідеї можуть бути висунуті керівництвом підприємства [8, с. 179].

1.3 Стратегічне планування та розробка стратегії

Особливе місце в плановій організації діяльності фірми займає перспективне, стратегічне планування, що є однією з основних функцій управління і становить процес визначення цілей створення організації, а також шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування формує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації і контролю менеджменту орієнтовані на розробку і реалізацію стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою укриваються всі управлінські функції. Не використовуючи переваг стратегічного планування, фірма й окремі її співробітники будуть позбавлені реального способу оцінки цілей і напряму розвитку підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління колективом фірм. Можна відзначити, що стратегічне планування стає дедалі більш актуальним і для українських підприємств, що вступають у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними компаніями [5, с. 189].

Розробка програми діяльності фірми є першим етапом стратегічного планування, ще представляє управлінську діяльність зі створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

Задача керівництва фірми - створити господарський механізм, що забезпечує найбільш швидку її адаптацію до зовнішніх умов, що змінюються. Це дозволить зменшити невизначеність і ризик у господарській діяльності і забезпечити концентрацію ресурсів на обраних пріоритетних напрямах.

Розробка і реалізація стратегії - найважливіша функція керівників фірми вищої ланки управління. Без стратегічного планування фірма подібна кораблю без керманича. Стратегія формулює основні цілі фірми і шляхи їхнього досягнення таким чином, щоб забезпечити єдину спрямованість дій усього колективу фірми.

У рамках стратегічного планування зважується безліч питань управління фірмою, у тому числі: розробка загально фірмової стратегії; підготовка стратегічних рішень в окремих господарських сферах; аналіз конкурентного середовища; визначення основних цілей фірми; управління стратегічно важливими факторами діяльності на ринку; формування маркетингової стратегії на ринку окремих товарів; вивчення життєвого циклу продукції на ринку; управління портфелем замовлень; виявлення стратегічних перспектив фінансування капіталовкладень; формулювання загальної концепції розвитку підприємства; аналіз перспектив; дослідження структури витрат.

Планування, як відомо, становить складову часу стратегічного управління.

Процес стратегічного управління здійснюється в три етапи: спочатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів; на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії; за допомогою контролю виявляються основні проблеми в області реалізації стратегії компанії.

Стратегічне планування визначає характер стратегічного управління. Реалізація стратегічних планів, стратегічний контроль і виявлення проблем, що виникають, відносяться до сфери оперативного управління і тому не можуть розглядатися як стратегічні фактори.

Підкреслимо такі особливості стратегічного планування: воно орієнтується на довгострокову перспективу; стратегічні плани визначають основні напрямки розвитку підприємства; позначені певні "ніші" господарської діяльності надалі підлягають заповненню засобами оперативного планування; основна мета стратегічного планування полягає в забезпеченні майбутньої успішної діяльності підприємства.

Процес стратегічного планування може бути представлений у вигляді послідовного вирішення стратегічних проблем. При цьому етапи їхнього вирішення розмежовуються таким чином, щоб на кожному могли бути використані свої специфічні методи.

На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, котрі керуються і плануються відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур. При розмежуванні стратегічних господарських зон враховується наступне:

1. Для кожної стратегічної зони повинно бути визначене самостійне ринкове завдання, орієнтоване на зовнішній стосовно підприємства ринок, чітко визначений за характером потреб клієнтури.

2. Стратегічна зона господарської діяльності підприємства повинна бути і самостійно керованою, щоб у разі потреби фірма могла відмовитися від якої-небудь стратегічної сфери діяльності, не заподіявши при цьому особливої шкоди іншим сферам. Самостійне ринкове завдання є необхідною, але аж ніяк не достатньою умовою для задоволення другої вимоги. Стратегічна зона повинна приваблювати не тільки власним ринком, але і своєю інфраструктурою. Скажімо, малі та середні фірми найчастіше спираються тільки на одну стратегічну зону.

3. У рамках стратегічної сфери фірма повинна домогтися визначених конкурентних переваг. Оскільки останні досягаються лише в боротьбі, для стратегічної зони діяльності фірми потрібно визначити всіх явних конкурентів.

4. Стратегічні зони повинні бути стабільними протягом тривалого періоду, оскільки все стратегічне планування орієнтується на довгострокову перспективу.

Другий етап стратегічного планування характеризується аналізом окремих стратегічних зон. При аналізі не зачіпаються загально-фірмові проблеми, тому окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура має свої сильні і слабкі сторони стосовно конкурентів. Звідси різні сфери господарської діяльності підприємства мають свої ризики й особливі шанси на успіх. Аналіз зовнішнього середовища і норм регулювання виявляє стратегічно важливі тенденції розвитку в екології, технології, економіці, правовому регулюванні, суспільстві та політиці. Він допомагає з'ясувати найважливіші зміни в поведінці робітників, профспілок, державних установ, кредиторів.

Аналіз ринку і галузі найбільш складна ділянка дослідження. Головне тут вивчення життєвого циклу продукції, ринкових сегментів і галузевої структури. Дуже важливе порівняння можливостей підприємства з конкурентами. В основі - вивчення структури витрат. При цьому виявляються сильні і слабкі сторони економіки фірми. У результаті керівництву фірми повинен бути представлений план сприятливих шансів і ризиків для даної господарської сфери.

На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий документ в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежовуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови.

На четвертому етапі розробляється загально фірмова стратегія на установлений відрізок часу - на термін від 5-ти до 10-ти років. При цьому, якщо підприємство діє в декількох стратегічних зонах, то для кожної з них повинні передбачатися свої цілі і ресурси. Обстежуючи діяльність підприємства однією господарською зоною загально фірмова стратегія визначає фактори успіху, що забезпечують йому переваги в боротьбі з конкурентами. Загально фірмова стратегія містить у собі проекти і програми, за допомогою яких ці фактори успіху можуть бути реалізовані. Тільки в цьому випадку стратегічне планування здатне привести до поліпшення становища підприємства.

Якщо на п'ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загально фірмовою стратегією), то на шостому етапі розробляється функціональна стратегія як на рівні окремої зони, так і всього підприємства. Тут враховуються, наприклад, управління капіталовкладеннями, зв'язки з громадськістю, підтримка престижу компанії, наукові дослідження і розробки.

На останньому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, влаштовується шляхом розробки довгострокових фінансових планів. За результатами оцінок фінансової перспективи позначки стратегічного плану можуть бути скориговані. У залежності від фінансових обставин фірмам доводиться навіть передбачати структуру зон господарської діяльності, що складали основу стратегічних планів. Це необхідно, наприклад, коли використовувані стратегічні зони, хоча і забезпечують у майбутні кілька років достатній дохід, не мають великого потенціалу в більш віддаленій перспективі. У цьому випадку звертаються до політики диверсифікованості виробничої діяльності, створюючи нові зони ділової активності.

Зміст стратегічного планування полягає у створенні умов для стримування прагнення керівників до максимізації поточного прибутку на шкоду досягненню довгострокових цілей; орієнтування керівників здебільшого на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища, а не реагування на зміни, які уже відбуваються; створенні умов для керівництва фірми у встановленні обґрунтованих пріоритетів розподілу наявних ресурсів, їхньої мобілізації з метою досягнення поставлених конкретних завдань [15].

Важливим фактором стратегічного планування є те, щоб стратегія, розроблена керівниками вищої ланки управління фірмою, була б підтримана керівниками середньої ланки і всіма працівниками. Останні повинні чітко уявляти свою роль у діяльності фірми і досягненні нею довгострокових і короткострокових цілей. Для цього вони мають бути відповідним чином поінформовані. Без ясного формулювання цілей немає можливості об'єднати всіх працівників для їх досягнення. Звідси дуже важливим етапом стратегічного планування є визначення цілей і завдань фірми. При формулюванні цілей фірми рекомендується використовувати кількісні показники, наприклад, частка товарів фірми по країнах, товарах чи сегментах; обсяги продажів товарів і послуг на ринках натуральному чи грошовому вираженні; розмір прибутку фірми; виробничі витрати з виготовлення і збуту продукції й інші якісні показники, що характеризують освоєння нових ринків; розробку і збут нової продукції; охорону навколишнього середовища в країнах, де діє фірма; забезпечення зайнятості в регіонах, де фірма веде торгівлю чи відкриває філії, тощо.

Якщо оцінювати еволюцію стратегічного мислення на підприємствах Заходу, то простежується певна лінія розвитку. її можна поділити на чотири фази, які на практиці часто доводиться проходити одну за другою, перш ніж досягти найбільш досконалої форми стратегічного планування.

В міру того, як економічна діяльність підприємства переходить у кожну наступну фазу, стратегічне планування стає дедалі більш ефективним.

І фаза зосереджена на фінансовому плануванні. Формальне планування обмежується щорічною процедурою складання бюджету, що дає деяке уявлення про перспективи на майбутнє за доходами і витратами. Розроблена стратегія рідко буває чисто формальною і базується частково на інтуїтивних оцінках декількох співробітників із вищого керівництва підприємства.

Однак багато підприємств мають занадто складну структуру, щоб приймати рішення за такою схемою. Вони розробляють свою методику планування і переходять у другу фазу.

У II фазі фінансове планування доповнюється довгостроковим плануванням. Фінансові результати прогнозуються на декілька років вперед (на 3-5 років), частіше на основі картини економічної діяльності в минулому. Недолік такого підходу в тому, що результати, які є в нашому розпорядженні, надають деяке відчуття впевненості та безпеки (дані бувають одержані на основі найсучасніших статистичних методів). Здається, що, судячи з минулих результатів, майбутнє цілком можна передбачити. Часто важливі стратегічні фактори бувають поховані під величезною кількістю цифр і таблиць. Тому, в гіршому випадку, планування на даному етапі стає рутинною справою коригування плану.

Підприємства, які накопичили досвід довгострокового планування, досягають ІІІ фази: планування з урахуванням зовнішніх факторів. У цьому випадку в стратегічному плануванні підприємству необхідно враховувати розвиток подій поза його стінами. На відміну від попередньої фази тут звертається особлива увага на фактори макроекономічного розвитку, тобто соціально-демографічні фактори й найновіші технологічні розробки, важливі в даній галузі. Потім проводиться поглиблений аналіз стану конкуренції і конкурентоздатності на найважливіших ринках збуту. Для цього стають необхідними аналітичні огляди стану справ на ринку. На основі таких даних, з урахуванням творчого підходу, розробляються альтернативні стратегії, які порівнюються одна з одною, перш ніж підприємство зробить вибір.

IV фаза - фаза стратегічного менеджменту. Це найбільш передовий етап стратегічного планування. Тут застосовується не тільки довгострокове планування і планування з урахуванням зовнішніх обставин, але й постійно приділяється увага збереженню власних переваг в конкуренції, закріпленню власних позицій. Керівництво підприємства в загальному і цілому направляє процес планування, але ідеї і думки, які є цінними для самого процесу планування, формуються в надрах підприємства.

Стратегічне планування не може виглядати як сухе оперування цифрами. Творчі оцінки й інтуїтивний підхід співробітників мають на стратегічне планування самий безпосередній вплив. Фактично ви завжди маєте справу з дилемою: одні тільки цифри збіднюють економічну діяльність, але ж без цифр ви дуже ризикуєте.

Процес стратегічного планування складається із трьох фаз:

Фаза А - формулювання стратегії.

Фаза В - надання стратегії конкретної форми.

Фаза С - оцінка і контроль.

Фаза А. Формулювання стратегії. У цій фазі виділяють такі кроки:

перший крок - визначення мети економічної діяльності підприємства;

другий крок - визначення факторів оточення (зовнішній аналіз). Він дає картину можливостей і небезпек, які підстерігають у зовнішньому середовищі;

третій крок - критичний самоаналіз (внутрішній аналіз).

Йдеться про внутрішній аналіз, тобто аналіз ситуації на підприємстві. Ситуація всередині його стін, як і зовнішні фактори, може змінюватися. Під впливом обставин позитивні моменти можуть стати негативними, але, на щастя, буває навпаки.

Основні функції враховуються у внутрішньому аналізі:

- фінанси (фінансове становище, структура витрат);

- трудові ресурси (професійні знання і навички, ставлення до роботи, плинність);

- збут і маркетинг (дослідження ринку, апарат збуту);

- виробництво продукції (гнучкість, ефективність, технологія);

- дослідження і розробки (розробка нових видів продукції, введення новацій).

Четвертий крок - формування стратегії.

Якщо все зроблено як слід на першому кроці, тобто розроблена конкретна мета, то після другого кроку відомо, які можливості можуть бути і які небезпеки підстерігають підприємство зовні. Після третього кроку ми знаємо слабкі й сильні сторони самого підприємства. Можливості та небезпеки з одного боку потрібно пов'язати з сильними і слабкими аспектами з іншого. З цієї комбінації викристалізовується стратегія, яка допомагає досягти поставленої мети.

Фаза В. Надання стратегії конкретної форми.

Коли ми говоримо про надання стратегії конкретної форми, то маємо на увазі, що сформульована стратегія реально буде впроваджуватися в діяльність підприємства у формі програм, планів і бюджетів. Оперативний менеджмент (менеджери підрозділів, бізнес-менеджери і менеджери функціонального рівня) якраз за це і відповідає.

Ось проблеми, з якими найчастіше доводиться зустрічатися при наданні стратегії конкретної форми:

- надання конкретної форми вимагає більше часу, ніж планувалося;

- була відсутня належна координація дій;

- вступали в дію некеруючі зовнішні фактори;

- недостатня поінформованість і підготовка нижчого ешелону. Дедалі більше менеджерів вищого ешелону приділяють увагу створенню умов для ефективного впровадження стратегії. Вони більше ніж коли-небудь розуміють те, що успішне надання конкретної форми стратегії залежить від наявності правильної організаційної структури, навченого персоналу, зацікавленого у своїй роботі, адекватних систем інформації та управління.

Фаза С. Оцінка і контроль.

Оцінка і контроль - це процес детального розгляду всієї діяльності та її результатів, які порівнюються із запланованими. Хоча оцінка і є останньою фазою процесу стратегічного планування, вона служить ніби зворотним зв'язком з попереднім процесом. Усі відхилення реєструються, обмірковуються їх причини та наслідки. Можливе коригування стратегії.

Довгострокове і стратегічне планування досить широко використовувалося в практиці управління багатьох великих організацій. Базовим принципом стратегічного планування є адаптивність планів. Це важлива, але не основна відмінність довгострокового планування від планування стратегічного.

Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає в трактуванні майбутнього. В системі довгострокового планування робиться припущення, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції тенденцій росту, які склалися історично.

У стратегічному плануванні не робиться припущення, що майбутнє обов'язково повинно бути краще, ніж минуле, і його можна вивчати методами екстраполяції. Тому в стратегічному плануванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, завданням якого є виявлення тих тенденцій, загроз, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити тенденції, які склалися. Цей аналіз доповнюється аналізом позицій у конкурентній боротьбі [5, с. 243].

Стадії і фактори вибору стратегії.

Проаналізувавши зовнішні небезпеки і нові можливості, керівництво організації може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії - центральний момент стратегічного управління. Процес її вибору складається із стадій розробки, доведення й аналізу (оцінки).

На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити якомога більше альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але й менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другій стадії стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всій їхній різноманітності та формується загальна стратегія.

На третій - аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються за ступенем придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, за окремими функціональними зонами організації розробляються окремі стратегії.

На вибір стратегії впливають численні та різноманітні фактори.

Виділимо найважливіші:

1. Вид бізнесу й особливості галузі, в якій працює організація. У першу чергу тут береться до уваги рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову продукцію чи продукцію, що н замінює і поставляє на ті ж ринки.

2. Стан зовнішнього оточення. Стабільне воно чи піддається частим змінам? Наскільки передбачувані ці зміни?

3. Характер цілей, що ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери або власники організації.

4. Рівень ризику. Ризик є реальним чинником життєдіяльності організації. Занадто високий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди постає питання - який рівень ризику для організації є припустимим?

5. Внутрішня структура організації, її сильні та слабкі сторони. Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва у виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних погроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.

6. Досвід реалізації минулих стратегії. Цей фактор зв'язаний із "людським фактором", із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники свідомо або інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого боку, обмежує вибір.

7. Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти успіху чи невдачі організації. Навіть найпрекрасніша стратегія, нова технологія чи новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може призвести організацію до великих втрат чи навіть до банкрутства [11, с. 203].

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи - набір різних окремих стратегій, що дозволяють досягти стратегічної цілі організації, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

Наприклад:

Після того, як визначена загальна ідея розвитку турпідприємства, тобто окреслена логіка майбутнього руху, керівник, використовуючи також SWOT-аналіз, може побудувати функціональні стратегії реалізації загальної ідеї. Для цього потрібно переписати всі проблеми та переваги, які є у турпідприємства, та напроти кожної з них вказати найбільш загальні рішення. Потім ці рішення деталізуються за функціональними напрямками: виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, організаційна культура та доводяться до кожного функціонального керівника (Таблиця 1.1.).

Таблиця1.1. Набір функціональних стратегій розвитку турпідприємства "Конкордія"

У обслуговуванні:	Забезпечення дотримання стандартів обслуговування та покращення рівня знань персоналу.
У маркетингу:	Створення підрозділу маркетингу на підприємстві та налагодження надходження маркетингової інформації до вищого керівництва, потужна збутова політика; розширення каналів розподілу продукції.
У фінансах:	Дотримання нормативних співвідношень основних фінансових коефіцієнтів, подолання залежності від зовнішніх джерел фінансування доступними способами.
У кадрах:	Забезпечення підбору, розстановки та раціонального використання кадрів, випередження темпів приросту продуктивності праці над рівнем заробітної плати, зниження рівня плинності кадрів шляхом розробки системи винагород.
В організаційній культурі:	Проводити роботу зі створення та застосування норм організаційної поведінки; підвищити готовність колективу до змін; переконати трудовий колектив працювати як єдина команда, що має спільні цілі, досягнення яких призведе до задоволення особистих потреб кожного працівника.



2. Аналіз стану організації та планування маркетингової діяльності

2.1 Загальна характеристика турпідприємства "Конкордія"

Повною назвою організації є: туристична біржа "Конкордія". Воно особливе тим, що має дві офіційні адреси - юридичну та фізичну:

юридична адреса - 79000, Львів, вул.. Чайковського, буд. №16, кв. 1

фізична адреса - 79000, Львів, вул.. Героїв УПА, буд. №35.

Телефон : +380(32)2530615

Факс : +380(32)2257434

E-mail : konkordea@gmail.com

Генеральним директором фірми є Чижмар Ганна Григорівна, яка є кваліфікованим спеціалістом в галузі туризму.

Банківські реквізити: ЗАХ РУ АТ Банк Фінанси та Кредит, рахунок №26009095780980, код ЄДРПОУ 33286303, МФО 325923.

Документами, що підтверджують право здійснювати туристичну діяльність є:

1. Свідоцтво про державну реєстрацію юридичної особи приватного підприємства. Серія А01, №361 82 619 від 31 01 2005 року.

2. Ліцензія Державної Служби Туризму і Курортів України. Серія АВ, №428696, для здійснення туроператорської діяльності (внутрішній та в'їзний туризм) строк дії якої з 07.09.2009 по 07.09.2014.

3. Організаційно-правова форма - ПП (приватне підприємство) [3, с. 15].

Туристичне підприємство "Конкордія" було створене 31.01.2005 року у місті Львові трьома засновниками, серед яких Чижмар Ганна Григорівна:

§ установчий договір

§ статут

§ свідоцтво про державну реєстрацію.

Підприємство "Конкордія" з'явилось в туристичному бізнесі у 2005 році і встигло заявити про себе як стабільна, надійна, гнучка та впевнена в собі компанія.

За роки успішної діяльності це туристичне підприємство знайшло своїх постійних клієнтів, має досить велику популярність в місті, придбала великий досвід роботи і завоювала симпатію своїх партнерів і клієнтів.

Для підвищення конкурентоздатності тур підприємство "Конкордія" ефективно рекламує свою діяльність, використовуючи можливості засобів масової інформації ( радіо, газети, журнали, ділові довідники, бізнес книги й т.д.).

У будинках міжнародного аеропорту, автовокзалу й залізничного вокзалу встановлена колірна світлова реклама. В інтернеті відкритий сайт турпідприємства "Конкордія"з переліком видів послуг. Щороку виготовляються кольорові настінні календарі й календарики малого розміру із зображенням туристичного підприємства і його координат, які поширюються по всій області й місту.

На сьогодні - це одна з туристичних фірм Львова, яка, однак, добре витримує конкуренцію на ринку туристичних послуг, пропонує широкий асортимент туристичного продукту і залучає щораз більше нових його видів і нових клієнтів. Екскурсоводи які залучаються до роботи знають польську, англійську, французьку, іспанську, італійську, німецьку мови, проводяться регулярні етнографічні тури "Національні свята України" - гірськолижні курорти Українських Карпат - Львівська, Івано-Франківська області, північ Закарпатської області - зимовий відпочинок - літній відпочинок в Українських Карпатах - екскурсійні тури по Карпатам зі сходженням на Говерлу, екскурсійні програми для дітей - щотижневі екскурсійні тури по західній Україні.

Згідно зі статутом туристична біржа займається подорожами нашою країною та за її межами. Фірма працює як турагенство за прямими угодами з іноземними партнерами та готелями. Відповідно направляє вітчизняних туристів у такі країни, як Єгипет, ОАЕ, Туніс, Ізраїль, Чорногорія, Китай, Греція, Йорданія, Мертве Море, Польща, Словенія, Кіпр, Болгарія, Туреччина, Хорватія, Швейцарія, Словаччина, Мілан.

Ознайомившись із основною характеристикою ПП "Конкордія", його роботою й надаваними послугами, переходимо до вивчення організаційної структури керування підприємством.

Організаційна структура характеризується розподілом цілей і завдань керування між цілими підрозділами й окремими працівниками. Структура складається із сукупності управлінських ланок, які розташовані в співпідпорядкованості й забезпечують взаємозв'язок між керуючим і керованими системами (Рис. 2.1.).

Рис. 2.1.Організаційна структура турпідприємства "Конкордія"

Главою підприємства є Генеральний директор, на якому лежить рішення завдань, пов'язаних із загальними напрямками діяльності підприємства, у тому числі - проведення фінансової політики, до якої можна віднести визначення лімітів витрат на зміст персоналу, граничних асигнувань на адміністративні й господарські потреби, питання закупівельної політики й т.д. Також він займається організацією робочого процесу й контролює роботу служб, що підкоряються йому.

Під початком Генерального директора працюють два заступники. Один з них курирує туристичну діяльність компанії. Йому підкоряються чотири наступні відділи: екскурсійного обслуговування, міжнародного й внутрішнього туризму, бронювання й кур'єрська служба.

Відділ екскурсійного обслуговування існує від дня підстави фірми. У відділі працюють менеджери, яким підкоряються екскурсоводи. Менеджери розробляють тематичні екскурсії для жителів і гостей міста, намагаючись охопити всі вікові й соціальні групи. Тематика екскурсій дуже різноманітна, вона змінюється залежно від пори року.

Відділ міжнародного й внутрішнього туризму працює в наступних напрямках:

- рекреаційний туризм (відпочинок і лікування);

- науковий туризм (участь у наукових нарадах, знайомство з науковими відкриттями й т.д.);

- етнічний туризм (подорожі для зустрічей з родичами);

- діловий туризм (візити для проведення ділових зустрічей);

- пригодницький туризм (похідні експедиції, полювання й т.д.);

- спортивний туризм (подорожі для занять спортом);

- навчальний туризм;

- релігійний туризм (подорожі до місць, які шануються віруючими).

Розглянемо кожний напрямок діяльності відділу міжнародного й внутрішнього туризму більш докладно.

Рекреаційний туризм. Це найбільш масова форма туризму для нашої держави. Поїздки туристів у Туреччину, Італію, Іспанію, Францію переслідують, насамперед, саме цю мету. Тут характерна більша тривалість подорожі, менша кількість міст, які входять у маршрут, і відповідно більша тривалість перебування в одному місці.

Працівники відділу займаються індивідуально кожним клієнтом, підбирають найбільш підходящий для них тур, готель і екскурсійну програму.

Науковий туризм. Цей вид подорожей є порівняно новим, як у нас, так і за рубежем. Розвиток зовнішньоекономічних зв'язків, науково-технічна революція й матеріально-технічний прогрес, прагнення використати передовий досвід інших країн і народів у створенні духовних і матеріальних цінностей сприяють розширенню міжнародних контактів серед наукових кіл різних держав. Даний вид туризму, що включає поїздки з метою участі в різних нарадах, конгресах, симпозіумах, займає усе більше міцне місце в сучасному міжнародному туризмі.

Туристична біржа "Конкордія" допомагає своїм клієнтам в одержанні запрошень на конференції й симпозіуми, займається їхнім розміщенням і перевезенням. Також працівники відділу допомагають в оформленні запрошень для іноземців, що бажають відвідати наукові наради, що поводяться в нашій країні.

Етнічний туризм. Даний вид туризму пов'язаний з відвідуванням родичів або місць народження батьків і займає важливе місце в міжнародному туристському обміні.

Найбільшою популярністю в клієнтів користуються поїздки в Німеччину. Працівники відділу допомагають у відкритті віз для таких клієнтів і займаються їхнім страхуванням. Ці туристи зупиняються у своїх родичів, а тому не мають потреби в місцях розміщення. У Казахстані цей напрямок туризму одержало найбільше поширення в 90-і роки й продовжує розвиватися в цей час.

Діловий туризм. Друга половина 20 сторіччя ознаменувалася подальшим розвитком, розширенням і інтернаціоналізацією зовнішньоекономічних відносин. Зростаючі потреби світової економіки спричиняють ріст міжнародних контактів. Поїздки представників ділових кіл останнім часом стали носити масовий характер.

Досить своєрідним є пригодницький туризм. Ця форма відпочинку забезпечує не тільки перебування туристів у привабливому для них місці, але і їхнє заняття незвичайним видом діяльності[10, с. 115].

Турпідприємство "Конкордія" пропонує своїм клієнтам кілька видів полювання й риболовлі в найкрасивіших куточках нашої області. Цей вид туризму користується популярністю в іноземців, а тому що він має досить високу вартість, те його можна віднести до розряду елітарного відпочинку.

Великою популярністю користується також спортивний туризм. Головне завдання спортивного тура - забезпечення можливості (протягом усього тура) гостям займатися обраним видом спорту.

ПП "Конкордія" відправляє групи спортсменів у санаторії. У зимовий час це в основному лижники, у літню пору, спортсмени, що займаються водними видами спорту.

Певним попитом користуються й навчальні тури. Увага в них, як правило, приділяється навчанню мови, крім того, можуть бути тури з навчанням якому-небудь спорту, спортивним іграм, а також по підвищенню кваліфікації й т.д.

Менеджери відділу організують поїздки школярів і студентів для вивчення мов, найбільшою популярністю в клієнтів користується Англія, Німеччина й Польща.

Кілька слів варто сказати й про релігійний (паломницький) туризм. Даний вид туризму вважається споконвічним, історичним. У цей час він також користується попитом і популярністю.

Менеджери відділу займаються організацією поїздок по святих місцях (наприклад, у Мекку), для поклоніння реліквіям і знайомству з релігійними пам'ятниками.

2.2 Аналіз організації проведення маркетингових досліджень

Погляди, потреби та бажання клієнтів постійно змінюються. Розглядаючи туристичну індустрію мушу помітити, що поняття населення про найкращі види відпочинку змінюються, як і мода на престижні місця відпочинку.

Тому, кожна туристична фірма має постійно ознайомитися з усіма змінами, що відбуваються над ринком туристичних послуг.

Схема маркетингового дослідження наступна:

Рис. 2.2. Етапи маркетингових досліджень

Вихідний (початковий) етап процесу маркетингового дослідження -- визначення проблеми (предмета дослідження).

Такою проблемою на турфірмі "Конкордія" є: зменшення частки ринку підприємства, рентабельності, прибутковості, дохідності через несприятливий стан конкурентного становища тощо.

Другий етап процесу маркетингових досліджень -- оцінка можливостей дослідження проблеми.

Така можливість визначається реальністю отримання необхідної маркетингової інформації, достатністю часу та ресурсів, прогнозною оцінкою результативності досліджень, визначенням повного переліку альтернативних дій, які можуть бути використані для розв'язання проблеми.

Третій етап маркетингових досліджень -- точне формулювання їх завдань та цілей.

Завданням маркетингових досліджень на турфірмі "Конкордія" є аналіз розробленого варіанта розв'язання маркетингової проблеми,а саме зміцнення свої конкурентних переваг.

• На четвертому етапі розробляють дослідницький проект.

Тут турфірма "Конкордія" визначає зміни потреб споживачів, задоволення цих потреб, необхідність ведення різноманітних модифікацій як у сфері розробки турпослуг, так і підвищенні сервісу їх надання.

* П'ятий етап процесу маркетингових досліджень -- це збирання та систематизація маркетингової інформації.

Для цього на турфірмі "Конкордія" удосконалюються системи маркетингових комунікацій та запроваджуються нові апарати для швидкої роботи з документацією [1, с. 384].

Менеджер з маркетингу туристичної фірми "Конкордія" застосовує у своїй практиці таку структуру маркетингового дослідження (Рис. 2.3.).

Рис. 2.3 Структура маркетингових досліджень

Для того, щоб оцінити ефективність туристичного бізнесу, конкурентоздатність, сильні, слабкі сторони, можливості, якими може скористуватися фірма, загрози, які перешкоджають для досягнення цілей і мети на турфірмі "Конкордія " потрібно провести детальний SWOT- аналіз(Таблиця 2.1.).

Таблиця 2.1. SWOT- аналіз на ПП "Конкордія"

Сильні сторони підприємства	Можливості підприємства
фірма "Конкордія" має добре налагодженні стосунки і гарну репутацію з консульствами інших країн; у фірмі працюють кваліфіковані кадри -- кожний співробітник має вищу освіту;	покращення сервісу та скорочення часу на обслуговування; інтеграція з підприємствами, які надають суміжні послуги та отримання великих знижок;
велику увагу керівництво фірми приділяє роботі маркетингового відділу, дослідження якого допомагають знаходити потенційних покупців; фірма забезпечена рекламними каталогами, тарифними буклетами, має рекламу на радіо і регулярно проводить семінари.	додаткове навчання та система мотивації робітників фірми; розширення продуктової лінії з метою задоволення потреб більшої кількості клієнтів; покращення якості турів за рахунок удосконалення програми маршруту, оформлення в'їзних документів.
Слабкі сторони підприємства	Загрози для бізнесу
недостатня увага приділяється навчанню та розвитку персоналу фірми. слабка мотивація робітників. значний вплив фактору сезонності на прибуток; недостатня кількість фінансових ресурсів.	постійний ріст кількості фірм-конкурентів. У зв'язку з цим ПП "Конкордія" має шукати нові шляхи залучення клієнтів, що веде до додаткових витрат; зниження темпів зростання ринку; несприятливі зміни в обмінних курсах валют; спад в економіці; протекціоністські заходи, що вживаються владою іноземних держав.

В ході аналізу підприємства "Конкордія" було виявлено ряд зовнішніх загроз, які негативно впливають на економічний стан підприємства. Сильний вплив на фірму мала економічна криза, яка призвела до несприятливих змін у курсі валют, що викликало різке збільшення собівартості послуг. Зниження темпів зростання ринку стало результатом зменшення попиту на туристичні послуги. І найважливішою проблемою стала складність отримати старих та привернути уваги нових клієнтів через постійний ріст кількості конкурентів.

До зовнішніх загроз додаються і внутрішні слабкості над зменшенням або усуненням, яких фірма має постійно працювати. Важливою проблемою є якість роботи персоналу, яка сильно залежить від правильного навчання і розвитку робітників фірми та їх мотивації, як моральної так і матеріальної.

...