Маркетинговая среда предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Понятие маркетинговой среды предприятия. Макросреда

1.1 Понятие и структура анализа маркетинговой среды

1.2 Характеристика основных элементов маркетинговой макросреды

1.3 Методики анализа макросреды STEP/PEST

Глава II. Изучение маркетинговой микросреды предприятия

2.1 Характеристика основных элементов маркетинговой микросреды предприятия

2.2 SWOT-анализ маркетинговой микросреды предприятия

Глава III. Отслеживание как инструмент изучения маркетинговой среды

3.1 Отслеживание маркетинговой среды и реакция на ее изменения

3.2 Роль Интернета в изучении маркетинговой среды

Заключение

Список используемой литературы

Введение

На мой взгляд, данная тема достаточно актуальна. Потому что любое предприятие внимательно изучает среду, в которой ему приходится работать, стремясь максимально приспособиться к ней, - это позволяет ему извлекать выгоду из открывающихся возможностей и сводить к минимуму потенциальные угрозы. Маркетинговую среду предприятия составляют субъекты и факторы, которые влияют на способность предприятия эффективно работать в сфере предоставления товаров и услуг своим клиентам. Эти факторы можно разделить на микро- и макросреду. Микросреду образуют субъекты, тесно связанные с предприятием и составляющие его, деятельность которых оказывает влияние на эффективность работы предприятия на выбранных им рынках. Макросреда - это комплекс более глобальных факторов, которые воздействуют не только на предприятие, но и на других субъектов микросреды. Они определяют характер благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие, более того, все эти факторы в значительной степени неуправляемы.

Целью моей курсовой работы является изучение маркетинговой среды предприятия, ее основных понятий. Задачи, поставленные мной: понять, что означает маркетинговая среда предприятия, охарактеризовать основные элементы внутренней и внешней среды предприятия, изучить методики, с помощью, которых анализируется внутренняя и внешняя среда, ознакомиться с процессом отслеживания маркетинговой среды и проанализировать реакцию на ее изменения.

Глава I. Понятие маркетинговой среды предприятия. Макросреда

1.1 Понятие и структура анализа маркетинговой среды

Маркетинговая среда предприятия - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и внутри него и влияющих или имеющих возможность на его рыночные отношения.

По-мнению Ф. Котлера, рыночная среда может быть разделена на "макросреду" и "микросреду". Каждая из них должна быть тщательно изучена, поскольку обладает как возможностями, так и угрозами.

Макросреда "состоит из крупных социальных сил, влияющих на весь рынок" - политических, экономических, демографических, социальных, культурных, этических и технологических. Другим не менее важным фактором макросреды является насыщенность некоторых рынков и появление дополнительных возможностей, благодаря избытку товаров и услуг в рыночном пространстве.

Микросреда "состоит из сил, которые влияют на способность компании соответствовать нуждам и потребностям потребителей", - это рынок, выбранный предприятием, его клиенты, поставщики, конкуренты, контактные аудитории и пр. Анализ факторов микросреды необходим для решения задач, связанных с тем, насколько крупным должно быть предприятие, чтобы извлечь выгоду из увеличения масштабов бизнеса и преуспеть на фоне общего числа конкурентов, в то же время, оставаясь чутким к нуждам потребителей.

В российской практике маркетинга и менеджмента в настоящее время дискутируется вопрос о роли и месте различных методик анализа среды в процессе планирования рыночной деятельности предприятия. Основная проблема кроется в том, что сложилось упрощенное и потому не всегда корректное представление о значении анализа маркетинговой среды предприятия, связанное с неправильным использованием различных методик анализа.

Можно выделить несколько ключевых методологических проблем. Прежде всего, это та роль, которую призван играть анализ маркетинговой среды в современных российских условиях для процесса планирования и управления компанией. Далее встает вопрос о соотношении отдельных методик анализа среды между собой в процессе стратегического планирования и управления компанией. Последняя проблема - это критерии выбора отдельной методики анализа среды, которая в наибольшей степени отвечает целям и задачам менеджмента конкретного предприятия, и правильное ее использование. Резюмируя вышеизложенное, можно говорить о серьезности проблемы знания методики и правильного ее использования.

Роль анализа среды может выполнять ряд функций:

1) создание актуальной базы информации об изменениях на бизнес-сцене;

2) предупреждение менеджмента о том, что может произойти на рынке, в отрасли или где-то еще вовне;

3) распространение важной информации и результатов анализа среди ключевых лиц, принимающих решения и влияющих на решения в организации.

Маркетинговая среда, прежде всего, делится на внутреннюю и внешнюю по отношению к самому предприятию (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Маркетинговая среда фирмы

Основными уровнями маркетинговой среды, с точки зрения возможностей влияния на предприятие, являются внешняя и внутренняя среда, макро- и микросреда соответственно (рис. 1).

Внутренняя среда предприятия - это само предприятие, его цели, организационные структуры, которые определяют характер принятия решений, работники предприятия, частично собственники капитала и целый ряд других внутренних факторов. Особенностью факторов влияния внутренней среды является то, что все они контролируемы, так как само предприятие определяет их характеристики. Важно разработать такую систему внутренней среды и так организовать все виды ресурсов, чтобы предприятие сумело использовать их наилучшим образом для достижения своих рыночных целей. Единственным критерием оценки состояния внутренней среды и ресурсов должна быть его эффективность с точки зрения достижения поставленных целей в существующей внешней среде.

Макросреда функционирования предприятия состоит из демографической, экологической, экономической, технологической, политической, юридической, социальной и культурной среды. На эти факторы отдельно взятое предприятие не может оказать влияние.

Мониторинг и анализ макросреды необходим для того, чтобы предприятие могло вовремя принять решения и подстроиться под действия макросреды, снизить ее негативное влияние и вовремя использовать предоставляемые ею возможности.

Микросреда функционирования предприятия состоит из разных групп потребителей, поставщиков ресурсов для предприятия, посредников, всех типов конкурентов, контактных аудиторий. Задача предприятия состоит в том, чтобы не только изучать микросреду, но и, прежде всего, формировать в ней все виды связей и отношений, необходимых, для своей деятельности и создания своего места в этой среде.

Анализ маркетинговой среды - процесс оценки и интерпретации информации, собранной путем исследования внутренней и внешней среды предприятия с использованием разных методов.

Существует несколько иная точка зрения, согласно которой маркетинговая среда состоит из микросреды, медиасреды и макросреды. Медиасреда включает контактные аудитории фирмы. Под контактной аудиторией понимается любая группа лиц, проявляющая интерес к деятельности фирмы и могущая оказать влияние на способность фирмы достигать поставленных целей.

1.2 Характеристика основных элементов маркетинговой макросреды

Факторы макросреды являются внешними факторами, или так называемыми неконтролируемыми переменными, с которыми вынуждены работать специалисты по маркетингу при составлении маркетинговых стратегий и планов.

Макрофакторы влияют на все субъекты рыночной среды (рисунок 2). При этом считается, что сами факторы не поддаются влиянию со стороны предприятия, что не всегда верно.

Каждой организации розничной торговли крайне важно вести постоянный контроль за факторами макросреды, постоянно отслеживая и оценивая потенциальный эффект изменений. При этом крайне важно научиться предвидеть возможные изменения тех или иных факторов макросреды с тем, чтобы заранее предпринять необходимые меры. Одна из наиболее эффективных техник, которой пользуется большинство организаций, заключается в составлении двух сценариев развития факторов макросреды: "наихудший" - пессимистический и "наилучший" - оптимистический, обеспечивая тем самым защищенность от неожиданностей в будущем. Важно понять, что тщательному анализу должны подвергаться все факторы макросреды без исключения.

Итак, основными факторами макросреды являются социальные, технологические, экономические и конкурентные, политические. Далее проанализирую влияние каждого из них на деятельность предприятия.

Социальные факторы базируются на социальной структуре общества и динамических тенденциях развития отдельных людей и групп населения, а также на объединяющих факторах. К этой группе относятся демографические и культурные факторы, факторы стратификации, определяющие разделение общества на социальные группы и классы. Все эти факторы в совокупности характеризуют социум - сообщество людей. Социальные факторы оказывают существенное влияние на деятельность предприятия и должны обязательно им учитываться.

Рисунок 2. Влияние факторов макросреды

Например, тенденции изменения целого ряда показателей демографии в последнее десятилетие требуют их обязательного учета при формировании системы целей и задач предприятия. Российские предприятия должны учитывать общую тенденцию уменьшения численности и старения населения в ряде регионов, существенную миграцию населения, изменение половозрастного и национального состава, снижение рождаемости и т.д.

Факторы культурного развития учитывают сложившиеся уровни и традиции потребления и культурных ценностей и также влияют на маркетинговую деятельность предприятия.

Для изучения факторов, определяющих разделение общества на социальные группы и классы в России даже стали проводиться крупномасштабные исследования, такие как исследование социальных классов населения, с точки зрения дохода на душу населения и моделей потребления.

По своей природе все группы факторов, формирующих социальные тенденции, являются долгосрочными.

Таким образом, бизнес подвержен сильнейшему влиянию со стороны социальных факторов, в свою очередь социальные факторы также поддаются влиянию со стороны бизнеса. Например, общество начинает беспокоиться по поводу действий предприятия, если эти действия служат для него источником сомнительных или негативных действий со стороны предприятий, освещаемые в средствах массовой информации, вызывают волнения и даже гнев потребителей и общества в целом. В то же время предприятия, успешно выполняющие свои обязанности по удовлетворению потребностей общества, крайне редко получают похвалу или положительную оценку. Общество ожидает от предприятий обеспечения высоких жизненных стандартов и защиты общего уровня жизни, хотя зачастую эти ожидания необоснованно высоки и предприятия не в состоянии оправдать их по независящим от них причинам.

С точки зрения Фифилда "... данный аспект среды является, возможно, наиболее трудным для понимания, определения и предсказаний на будущее, так как зависит от человеческого фактора ...". Остановимся на факторах социокультурной среды мирового масштаба, влияющих на деятельность розничного торговца. Одной из важнейших тенденций общемирового масштаба является "старение" населения, и этот демографический сдвиг создает новые возможности для одних розничных предприятий и угрожает другим. Увеличение многоэтничности, к примеру, населения Москвы, как, впрочем, и любого другого крупного города мира, привело к потреблению большого числа экзотических продуктов. Компании, не сумевшие предугадать изменения во вкусах и пожеланиях потребителей, останутся позади. Это прекрасно понимают торговцы модной одеждой, делающие все, чтобы предвидеть моду на цвета и стили, и старающиеся скорее формировать тенденции, чем следовать запросам потребителей.

Следует сказать о том, что социальная среда, как никакая другая, тесно связана со многими другими факторами макросреды. Существуют устойчивые и очень яркие зоны пересечения социальной и политической сред, а также социальной и экономической.

Технологические и природные (экологические) факторы относятся к одной группе, поскольку связаны с вопросами сохранения окружающей среды и использования природных ресурсов. Более современная технология может экономить одни виды природных ресурсов, в то же время, оказывая негативное воздействие на другие.

Прогнозирование технологического прогресса часто связано с различными трудностями, тем не менее, оно может иметь исключительное значение для принятия многих важных управленческих решений.

Темпы развития технологии постоянно возрастают, направление ее развития изменяется часто в неожиданных направлениях.

Очень часто решение об установке дорогостоящего производственного оборудования принимается в условиях высокой вероятности того, что развитие технологии может вскоре привести к устареванию нового продукта, который планируется выпускать на этом оборудовании.

Проектирование технологического прогресса, требующее значительных инвестиций, является жизненно важной функцией многих быстроразвивающихся отраслей промышленности (например, отраслей бытовой электроники), благодаря которой возможен эффективный и быстрый выпуск на рынок технологически новой продукции, несущей высокие дополнительные доходы.

Развитие технологий часто приводит к "революционным" преобразованиям на рынке. Как считает Аакер, "...новые технологии начинают с завоевания подрыночного пространства, но вскоре создают новые рынки вместо того, чтобы просто проникать на уже существующие...". Он продолжает, предполагая, что "... новые технологии могут открыть новые возможности для тех, кто находится в стадии накопления капитала, ...но также могут вызвать и серьезные проблемы...". Сказанное наглядно иллюстрируется бумом Интернет-торговли в конце 1990-х.

До сих пор еще нельзя с высокой степенью точности ответить на вопрос относительно того, представляет ли Интернет-торговля угрозу "каменным" магазинам по всем категориям товаров. Тем не менее, она точно будет существовать, и играть значительную роль в розничном бизнесе. На некоторых товарных рынках магазины наряду с другими услугами могут предлагать совершение покупок через Интернет, на других рынках, возможно, инициатива перейдет к поставщикам. Интернет-коммерция все еще находится на начальных стадиях своего развития и нет твердой уверенности в будущем направлении как ее развития, так и используемых технологий. Тем не менее, с уверенностью можно сказать, что Интернет и возможности Интернет-торговли способны навсегда изменить многие традиционные способы ведения бизнеса, что повлечет за собой гораздо более глобальные и серьезные последствия, чем загородная торговля, вызванная увеличившимся числом автомобилей. В новой среде рыночного гиперпространства розничные торговцы, вложившие немалые средства в недвижимость, готовы пересмотреть значимость подобных трат.

В то время как появление электронной коммерции революционно повлияло на развитие розничной торговли, другие технологические усовершенствования скорее помогают розничному бизнесу, нежели изменяют его, способствуют повышению его эффективности. Использование баркодов (штрихкодов) изменило систему магазинного контроля и переучета, позитивно отразившись на торговом балансе и ускорив операцию выдачи товаров. Появление маленьких пластиковых карточек, использование которых стало возможным лишь с разработкой новейших технологий кодирования данных, не может не отразиться на многих стратегических аспектах развития торгового маркетинга. Значительный прогресс в технологиях производства быстрозамороженных продуктов питания сделал возможным расширить ассортимент предлагаемых продуктов и пополнить прилавки. Немало примеров позитивного влияния технологических новаций на развитие торгового бизнеса можно почерпнуть из прошлого. Очевидно лишь одно: предпринимателю необходимо всегда быть в курсе новых технологических разработок, которые могут кардинально изменить или просто повысить эффективность его деятельности в будущем.

Следующая группа факторов макросреды - экономические и конкурентные факторы, которые влияют как решения и действия, как предприятий, так и покупателей. Колебания цикла деловой активности влияют на покупательную способность, так как воздействуют на уровень цен и процентные ставки. В период экономического подъема уровень безработицы снижается, а доходы населения повышаются. Учитывая низкие темпы инфляции, эта комбинация приводит к росту покупательной способности.

Во время экономического спада уровень безработицы растет и общая покупательная способность снижается.

Перед предприятиями стоит задача выявления общемировых, национальных и региональных тенденций для определения того, как цикл деловой активности повлияет на их рынки.

Фактор реального дохода (то есть дохода после налогообложения) на душу населения является индикатором уровня развития экономики страны, так как это основной источник покупательной способности. Общая сумма этого дохода по стране остается для предприятия важным показателем.

Необходимо учесть роль, которую играет в рыночной экономике конкуренция. Очень немногие предприятия (если такие вообще существуют) осуществляют свою деятельность в свободной от конкуренции обстановке. В последнее время наблюдается тенденция по контролю деятельности существующих монополий со стороны государства с целью сведения к минимуму того негативного эффекта, который они могут оказать на интересы потребителей. Большинство рынков России сейчас характеризуются сложной структурой конкуренции, практически нет рынков с устоявшейся структурой. Учет этого макрофактора позволит избежать ошибок и использовать возможности в условиях формирования конкурентной среды.

Экономические аспекты влияют на бизнес вообще и на розничную торговлю в частности по двум направлениям. Во-первых, посредством влияния валового дохода и темпов инфляции на расходы потребителей; во-вторых, через налоги, арендные ставки, затраты на заработную плату работников и прочие расходы, связанные с ведением розничного бизнеса.

Политические, правовые и законодательные факторы маркетинговой среды тесно переплетены между собой. Законодательство применяется на практике, правовые решения истолковываются судами, а контролирующие органы в большинстве своем создаются и возглавляются выборными лицами или лицами, назначенными правительством или государственными органами. Законодательство и регулирующие акты отражают существующую в настоящий момент политическую обстановку.

Политический фактор маркетинговой среды обладает достаточным потенциалом для оказания влияния на маркетинговые решения и стратегии. Предприятиям и организациям, придерживающимся концепции маркетинга, необходимо поддерживать хорошие отношения с выборными официальными лицами, так как в этом случае существует меньше вероятности того, что они создадут или введут в силу законодательство или нормативные акты, ограничивающие деятельность этих компаний. Некоторые предприятия пытаются влиять на ход политических событий, содействуя выбору тех политиков, которые относятся к ним положительно. Официальные органы могут играть ключевую роль в выходе предприятия на внешние рынки.

Итак, политическая среда включает все действия правительства, влияющие на бизнес, что может происходить как через официальное законодательство, так и посредством конкурентной политики и действий в области планирования.

Как писал Фифилд: "Необычайно важно для компаний понимать роль, которую играет правительство в рыночной системе, будучи одновременно и управляющим и участвующим в процессе... Следует оценивать огромное количество правовых воздействий на компанию в целом и ее торговую деятельность в частности...". Необходимо осознавать, что, во-первых, большинство законодательных актов и других правовых действий преследуют права потребителей и разрабатываются в их интересах и, во-вторых, о разработке подобных законодательных и нормативных актов становится известно заблаговременно, более того, до принятия правительством конкретных действий они подробно и долго обсуждаются. Розничные торговые компании, чувствительные к политическому климату, будут в состоянии предвидеть изменения и предпринять необходимые меры. Следует помнить, что в любой стране мира правительство обладало, и будет обладать влиянием на бизнес, и в первую очередь это относится к розничной торговле.

Следует помнить, что принимаемые законы могут влиять более, чем на один фактор макросреды, к примеру, принятие закона о минимальной заработной плате увеличивает затраты работодателей и являются также и фактором экономической среды.

Для учета в деятельности предприятия возможного положительного и отрицательного влияния макросреды используются методики, которые часто входят в модели стратегического и тактического планирования на предприятии. Такие методики применяются для разработки механизма реагирования предприятия на действия данной среды с тем, чтобы минимизировать негативное и максимизировать положительное влияние на предприятие.

1.3 Методики анализа макросреды STEP/PEST

Часто для анализа макросреды используется методика STЕР-анализа. Термин "STEP" означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economic) и политических (Political) факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST-анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в странах со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды применяют форму анализа PEST, где на первом месте факторы политики и экономики. Критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица и табличная форма STEP-анализа. Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других, факторов.

Методика STEP-анализа с использованием четырехпольной матрицы.

Этапы реализации методики:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

2.Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). При необходимости, установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и разработка итоговой формы. При необходимости, проведение тестирования формата анализа (одно из преимуществ четырехпольной матрицы заключается в простоте ее заполнения, но иногда возникают сложности при формировании итоговой матрицы).

4. Заполнение формата STEP-анализа. Данная методика обычно не вводит ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертами. Каждый эксперт самостоятельно определяет набор факторов макросреды, которые, с его точки зрения, могут оказать наиболее сильное влияние на предприятие, определяет группы, к которым они относятся: социальные, технологические, экономические и политические.

5. Подготовка итогового формата анализа макросреды. Здесь часто возникают проблемы, связанные с низкой формализацией анализа. Кроме этого, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния, а также по рейтингу показателей у разных экспертов. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе разработки программ действия предприятия с учетом факторов макросреды.

6. Использование результатов итогового формата анализа макросреды в процессе стратегического, а также тактического планирования.

7. Опенка запланированных и уже реализованных действий. Ответ на вопрос: удалось ли данными действиями снизить негативное влияние и использовать позитивное влияние макросреды. В этом состоит реализация важной функции управления - обратной связи.

Глава II. Изучение маркетинговой микросреды предприятия

2.1 Характеристика основных элементов маркетинговой микросреды предприятия

Почти десятилетие назад Морган и Хант представили миру модель, сделавшую акцент на делении факторов, влияющих на деятельность компании, на внутренние и внешние, первоначальный вариант которой впоследствии был адаптирован для рынка розничной торговли (рис. 3).

Рисунок 3. Модель Моргана и Ханта (1994)

Основными элементами микросреды предприятия являются: потребители, поставщики, конкуренты, посредники, общество в целом и контактные аудитории.

Первой группой влияния в рыночной среде являются потребители. Это отдельные лица, домохозяйства, а также корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары и услуги предприятия-производителя для удовлетворения своих потребностей. С одной стороны, гипотетически влияние каждою потребителя сильно отражается на деятельности предприятия, так как именно потребитель осуществляет "голосование рублем" за товар или услугу предприятия. С другой стороны, только совокупное воздействие большей части потребителей может оказывать серьезное влияние на достижение предприятием рыночных целей.

Потребитель - основной объект, оказывающий влияние на деятельность предприятия на рынке. Поведение потребителей можно и нужно изучать, с целью снижения его негативного влияния и использования возможностей, которые оно может предоставить предприятию. Но самое главное, для решения проблем потребительского влияния сегодня важно не только изучать поведение потребителя, но и формировать его самостоятельно для достижения рыночных целей предприятия.

Поставщики для предприятия - это источник всех видов ресурсов, необходимых для осуществления бизнеса. Предприятие является для поставщика покупателем, и в отношении него поставщики проводят активную политику продвижения. Другой стороной проблемы является то, что предприятие-покупатель, будучи субъектом рынка, также может и должно проводить активную политику и формировать поставщиков так, чтобы эти связи наилучшим образом способствовали достижению рыночных целей предприятия. Взаимоотношения с поставщиками - объект активной маркетинговой политики, и значение этой работы возрастает с обострением проблемы ограниченности ресурсов, требований к качеству товаров и услуг ее стороны конечных потребителей.

Что касается конкурентов, то выделяется целый ряд групп конкурентов: прямые и косвенные, существующие и потенциальные и т. д. В современных условиях усложняется конкурентная среда, но нельзя говорить, что она становится неуправляемой. Внимание, которое уделит предприятие разработке конкурентных стратегией, всегда окупится: так предприятие может избежать разрушительных ценовых войн, колебаний объемов продаж и других негативных моментов на рынке. Грамотное позиционирование товара и реализация его средствами маркетинга-микс позволяют использовать конкурентов не как противников, а как партнеров по работе в бизнесе.

Посредники - это компании, с которыми предприятие непосредственно сталкивается в процессе работы по продвижению товаров и услуг потребителям. К ним относятся торговые посредники, фирмы, специализирующиеся на организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых и коммерческих услуг, кредитно-финансовые учреждения. Значение создания взаимовыгодных отношений с посредниками постоянно возрастает в силу ряда причин:

1. Посредники увеличивают общую массу делового капитала, включенного в процесс распределения и продвижения товара или услуги. Это может поднять на новый уровень качество всех процессов обслуживания покупателей.

2. Опыт и знания посредников позволяют получить преимущества фактора специализации.

3. Присутствие посредников всех уровней снижает совокупный уровень риска ведения бизнеса.

Посредники могут оказать и негативное влияние, прежде всего в ситуациях, когда предприятие - источник товара или услуги ущемляет их интересы. Таким образом, значение активной политики предприятия по отношению к посредникам возрастает.

Контактная аудитория - это любая группа, которая проявляет интерес к предприятию или может проявить его в будущем, а также оказать влияние на способность предприятия достигать цели. Согласно классификации Ф. Котлера, сюда могут быть отнесены: финансовые крути, контактные аудитории средств массовой информации, государственных учреждений, общественные организации, местные контактные аудитории, широкая общественность и внутренние компактные аудитории. Маркетинговые программы, направленные на создание определенного уровня осведомленности о предприятии контактных аудиторий, а также программы создания взаимоотношений и достижения совместных целей позволяют предприятию работать в благожелательной среде.

Контактные аудитории делятся на "благотворные", деятельность которых полезна фирме (спонсоры, консультанты), "искомые", чей заинтересованности фирма активно ищет (потребители, средства массовой информации, банки и другие) и "нежелательные", интерес которых фирма старается не привлекать, но вынуждена с ним считаться, если он проявляется (налоговая полиция, "группы бойкота", рэкет). Различают семь основных видов контактных аудиторий: внутренние, местные, государственных учреждений, финансовых кругов, средств массовой информации, гражданских групп действия, широкой публики.

Внутренние контактные аудитории включают трудовой коллектив, профсоюз, менеджеров, совет директоров, друзей фирмы. Важно, чтобы персонал был позитивно настроен по отношению к своей фирме и к выпускаемой ею продукции, поскольку это отношение непроизвольно распространяется и на другие контактные аудитории.

Местные контактные аудитории включают окрестных жителей, различные советы ветеранов и другие организации.

Контактные аудитории государственных учреждений включают работников налоговых и статистических органов, государственных социальных фондов, регистрационной палаты, пожарной инспекции, санэпидстанции и других организаций.

Финансовые контактные аудитории включают банковских служащих, аудиторов, кредиторов, должников, финансовых и инвестиционных консультантов и другие.

Контактные аудитории гражданских групп действия включают экологические организации, общества потребителей, движения за здоровый образ жизни, представители национальных меньшинств, "союзы пострадавших вкладчиков".

Контактные аудитории публики. Сюда относятся люди, к мнению которых прислушиваются другие и которые, следовательно, могут способствовать созданию желаемого образа фирмы и пропаганде товара: спортивные знаменитости, звезды, актеры, эксперты, известные политики, артисты, художники, религиозные деятели.

Для принятия всех рассмотренных ранее решений и разработки программ необходимо, прежде всего, провести анализ микросреды, который представляет собой процесс интерпретации информации, собранной путем исследования маркетинговой среды предприятия с использованием разных методов.

2.2 SWOT-анализ маркетинговой микросреды предприятия

Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин "SWOT" -- это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В анализ SWOT входят: изучение тенденций показателей разлей и задач фирмы, исследование внешней среды для выявления ее возможностей и угроз.

Цель SWOT-анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон, позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по их минимизации.

1. Сильные и слабые стороны предприятия.

Сильные и слабые стороны предприятия могут быть определены и проанализированы путем изучения тенденций изменения показателей хозяйственной деятельности предприятия, оценки его ресурсов и возможностей развития. Показатели производства прошлых лет обычно измеряются в финансовом выражении, в размерах продаж и прибыли. Прибыль используется в какой-то мере в качестве прогнозной величины, например, годовой прирост прибыли, является признаком имеющихся преимуществ, в то время как постепенный спад прибыли указывает на наличие у предприятия проблем.

Текущие ресурсы и перспективы развития ресурсного обеспечения также способствуют определению преимуществ и недостатков предприятия. Под ресурсами и ключевыми способностями подразумеваются самые разные показатели: особые отличия предприятия от конкурентов в области разработки товаров и обслуживания, уникальные ноу-хау или любые другие преимущества, которые могут быть засчитаны в качестве положительных моментов. Недостаток специальных ресурсов или способностей, особенно по сравнению с конкурентами, должен считаться слабой стороной предприятия.

В то же время не каждое преимущество и не каждый недостаток имеют для предприятия стратегическое значение. Например, предприятие-производитель может располагаться вдали от своих основных рынков (слабая сторона), но этот и недостаток может быть и не очень важным, если предприятие имеет эффективную систему распределения (сильная сторона). Все преимущества и недостатки должны быть оценены для определения их общей важности для предприятия.

Для выделения критериев сильных и слабых сторон предприятия необходимо понимать, каковы цели и задачи предприятия в рыночной среде. Цель предприятия представляет собой общее обоснование его существования. В описании целей должны быть даны ответы на следующие вопросы: чем предприятие занимается, кто его потребители, что представляет важность для потребителя, чем предприятие будет заниматься в будущем?

При четко сформулированной цели предприятия гораздо легче определять возможности и угрозы рынка, так как описание цели служит линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду. Цель предприятия не должна ограничиваться определенным сроком или определенным продуктом, она должна быть настолько широкой, чтобы быть актуальной и через пять, десять или двадцать лет, как и в настоящий момент.

Более конкретное направление указывается в описании задач фирмы, так как задачи представляют собой конкретные, количественные результаты, которых фирма желает добиться за определенный промежуток времени. Большинство предприятий, даже благотворительные организации, разрабатывают финансовые задачи, имеющие денежное и экономическое выражение.

2. Возможности и угрозы для предприятия на рынке.

После выработки целей и задач необходимо исследовать среду для определения возможностей и угроз. Например, возникновение неудовлетворенного или невыполненного потребительского желания, удовлетворение которого представляет интерес для компании, располагающей необходимыми для этого мощностями - являются отличной возможностью предоставляемой рынком, которая позволит получить дополнительный доход.

Рынок представляет собой совокупность всех потенциальных покупателей, имеющих потребность и покупательную способность для удовлетворения этой потребности, а также всех предприятий или продавцов, предлагающих удовлетворить эту потребность.

Рыночная возможность должна представлять для предприятия интерес, необходимо, чтобы цели и задачи предприятия совпадали с целями удовлетворения новой потребности. Предприятие должно иметь достаточные мощности для удовлетворения этой потребности. Следует также учитывать, что каждая встреченная предприятием рыночная возможность тесно связана с другими внешними факторами.

Новые возможности и угрозы появляются при изменении социальной, технологической, конкурентной, законодательной, политической, этической, экономической или физической среды. Довольно часто такого рода изменения рассматриваются как потенциальная угроза для предприятия, но иногда ее можно превратить в возможность, чему, конечно, мешают различные силы.

В качестве негативных необходимо рассматривать четыре типа угроз. Прежде всего, это угроза, препятствующая успешному достижению цели предприятия. Второй тип угроз связан с негативной силой, повышающей уровень риска при выполнении стратегии предприятия. Третий тип угроз возникает при увеличении объема ресурсов, необходимых для выполнения стратегии. Четвертый тип угроз снижает прибыльность или ухудшает ожидаемые финансовые показатели.

Итак, возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

1) законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2) общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3) технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4) экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5) конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

· Интенсивность конкуренции

· Угроза появления новых конкурентов

· Потребности покупателей на рынке

· Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков

· Конкурентоспособность

· Давление со стороны товаров-заменителей.

Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности. Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы предприятия.

Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошедшими и настоящими тенденциями. Приведу пример (см. таблицу 1).

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа для компании "Аэрофлот"

Возможности	Сильные стороны
* регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики * увеличение потребности в авиаперевозках в мире	* географическое положение * разветвленная инфраструктура
Угрозы	Слабые стороны
* низкая покупательная способность населения России * рост цен на традиционных курортах * конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков	* отсутствие единой информационной системы * старый авиапарк * необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк * неэффективная эксплуатация некоторых линий

При проведении SWOT-анализа могут использоваться различные методические процедуры, в том числе:

* ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

* разработка аналитических карт на основе экспертных оценок ("мозговой штурм");

* построение профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами;

* позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и т.п.

Классическим подходом к оценке возможностей и опасностей рынка является предложенная И. Ансоффом методика восприятия предприятием сильных и слабых сигналов, поступающих из внешней среды. Сильные сигналы - это события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели развития предприятия. Слабые сигналы - это ранние и неточные признаки наступления важных событий, которые в будущем могут иметь большое значение для предприятия. На российском рынке в 90-е годы сильными сигналами для предприятий явились процессы резкого снижения платежеспособности потребителей, изменения цен, инфляции и др. Слабые сигналы были связаны с нарастанием конкуренции зарубежных фирм, увеличением числа безработных, неподготовленностью инфраструктуры рынка и др.

Глава III. Отслеживание как инструмент изучения маркетинговой среды

3.1 Отслеживание маркетинговой среды и реакция на ее изменения

Процесс мониторинга и анализа маркетинговой среды компании называется отслеживанием среды. Руководству компании следует принять два основных решения - что именно отслеживать и как организовать этот процесс. Понятно, что теоретически любое событие в мире может повлиять на деятельность компании, однако организовать систему, которая анализировала бы каждый потенциально значимый факт, не представляется возможным. Следовательно, задача номер один - определение разумного набора факторов, которые требуют пристального наблюдения. Это так называемые потенциально релевантные внешние факторы, которые с наибольшей вероятностью способны воздействовать на деятельность компании в перспективе. Вторая предпосылка эффективности сканирования - создание системы, обеспечивающей быструю реакцию на события, которые только частично поддаются прогнозированию, возникают неожиданно и развиваются стремительно. Это очень важно, поскольку маркетинговая среда становится все менее предсказуемой. Есть мнения, что при сканировании внешних факторов особое внимание необходимо уделять наблюдению за внешней средой компании с целью выявления стратегических проблем, которые могут оказать влияние на работу компании.

На рисунке 4 показана схема реакции компании, которая (реакция) зависит от анализа получаемого воздействия, силы воздействия и важности возникшей проблемы.

Существует четыре типа подхода к организации отслеживания среды в зависимости от того, кто будет заниматься этим вопросом.

1. Руководство линейных подразделений. От руководителей функциональных подразделений (например, менеджеров по продажам, маркетингу, закупкам) можно потребовать, кроме выполнения их непосредственных обязанностей, проводить сканирование среды. Этот подход плох тем, что руководители линейных подразделений обычно сопротивляются возложению на них дополнительных обязанностей; кроме того, им часто недостает специальных знаний и умения вести аналитическую работу, которые требуются при отслеживании среды.

2. Отдел стратегического планирования. Отслеживание среды включается в круг обязанностей отдела стратегического планирования. Недостаток этого подхода заключается в том, что руководство отдела планирования может недостаточно хорошо понимать особенности работы других подразделений, что скажется на качестве результата.

3. Специализированное подразделение. Регулярное и целенаправленное отслеживание проводится специально созданным отделом, который отвечает за распространение соответствующей информации среди руководителей других отделов. Преимущество такого подхода состоит в том, что на выполнении ответственного задания по наблюдению за внешней средой сосредоточены усилия специально подобранного коллектива. Недостаток - его чрезвычайная дороговизна; следовательно, он доступен только крупной и процветающей компании.

4. Объединенная группа линейного и высшего руководства. Команда, создаваемая на временной основе и состоящая из руководителей линейных подразделений и общего (корпоративного) руководства, формируется для выявления тенденций и проблем, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Возможен несколько видоизмененный подход: группа собирается в том случае, если неожиданно возникла ситуация, требующая немедленного и тщательного изучения. В этом случае группа может быть создана также для изучения последствий нестандартной ситуации.

Выбор того или иного подхода зависит от конкретных обстоятельств, с которыми столкнулась данная компания. Решение следует принимать на основе финансовых возможностей компании и в зависимости от того, насколько перспективным представляется тот или иной вариант. Кроме того, на принятие решения оказывает влияние размер и уровень доходов компании, а также серьезность возникших изменений окружающей среды.

Рисунок 4. Схема анализа внешних проблем и реакции на них

Система полного отслеживания окружающей среды должна работать следующим образом.

1. Отслеживать тенденции, проблемы и события и изучать их возможные последствия.

2. Разрабатывать прогнозы, сценарии и методики анализа и предоставлять их в качестве информации к размышлению для принятия стратегических решений.

3. Предложить исходную точку для интерпретации и анализа информации о внешних факторах, понимаемую прочими служащими компании.

4. Организовать библиотеку или базу данных по внешней среде.

5. Сформулировать группу экспертов по внешней среде из числа служащих компании.

6. Распространять информацию о бизнес-среде с помощью информационных листков, отчетов и лекций.

7. Оценить и при необходимости пересмотреть всю систему сканирования с помощью новых инструментов и процедур.

Преимущества формального отслеживания внешней среды были исследованы Диффенбахом, который обнаружил, что предприниматели-практики видят в нем определенные достоинства. Этот тип отслеживания, в частности, позволяет следующее:

1. лучше ориентироваться в ситуации в целом и более адекватно реагировать на изменения внешней среды;

2. оптимизировать стратегическое планирование и процесс принятия решений;

3. эффективнее сотрудничать с государственными органами;

4. улучшить анализ производства и рынка;

5. увеличить количество зарубежных инвестиций и улучшить международный маркетинг;

6. принимать более взвешенные решения о размещении ресурсов и диверсификации производства;

7. улучшить планирование затрат энергии.

Отслеживание внешней среды обеспечивает важнейшей информацией для выработки системы отношений между стратегией, компанией и внешней средой (рис. 5). Маркетинговая стратегия должна отражать факторы внешней среды, даже если это влечет за собой фундаментальную реорганизацию всей деятельности компании.



Рисунок 5. Система стратегического маркетинга

Что касается реакции на изменение внешней среды, то компания может реагировать по-разному (рис. 6).

Игнорирование. Из-за плохо организованного отслеживания внешней среды компания может не замечать скрытых факторов, которые могут весьма серьезно сказаться на ее последующей деятельности. В этом случае компания продолжает работать по-прежнему, игнорируя факторы внешней среды, которые несут угрозу ее существованию, равно и, не замечая открывающихся возможностей. Изменений в работе компании не происходит.

Задержка. Вторым типом реагирования является задержка (отсрочка) реакции после того, как фактор воздействия обнаружен.

Причиной может быть бюрократизация процесса принятия решения, которая не позволяет выполнить быстрое ответное действие. Именно бюрократический стиль принятия решений послужил одной из причин замедленной реакции швейцарских часовщиков на появление на рынке электронных часов. Задержку реакции также может вызвать маркетинговая близорукость - когда руководство компании сосредоточено на своем товаре, а не на потребителе. Руководство фирмы готовой одежды полагает, например, что костюмы, подогнанные точно по размеру, всегда найдут своего покупателя, и не успевает отреагировать на появление моды на небрежную одежду, которая выглядит как с чужого плеча.

Третья причина запоздалого реагирования кроется в технологической недальновидности, когда компания не замечает появления новых технологий.

Четвертая причина - психологическое отвращение руководства к нововведениям: руководители видят в переменах угрозу и изо всех сил стараются сохранить статус-кво. Итак, вот четыре источника маркетинговой инерции.

Рисунок 6. Реакция на изменения внешней среды

Экономия. Такой тип реакции решает вопрос эффективности, но не устраняет проблему. По мере того, как снижается количество продаж, а с ними и уровень доходов, руководство пытается сокращать расходы, в результате чего наступает кратковременный период повышения прибыли, однако он быстро кончается, поскольку не предпринимается никаких мер по увеличению уровня продаж. Расходы (а также мощности) можно сократить еще раз, но основополагающие стратегические проблемы остаются. Политика сокращения расходов только отсрочивает неизбежное.

Постепенное стратегическое репозиционирование. Так называется постепенное, плановое и непрерывное приспособление к изменяющейся маркетинговой среде. Сеть супермаркетов Marks and Spencer - пример компании, которая проводит непрерывное репозиционирование, реагируя на изменяющиеся демографические и экономические тенденции, чтобы постоянно поддерживать соответствие между целями компании, ее стратегией и внешней средой. Если одно из новых стратегических направлений окажется неудачным, компания может выстоять благодаря ресурсам, получаемым за счет постоянного и успешного репозиционирования.

Радикальное стратегическое репозиционирование. Если промедление может привести к серьезному кризису, компании следует подумать о радикальном изменении в стратегии планирования - о фундаментальном изменении во всей деятельности. Примером может послужить британская компания Burtons, торгующая в розницу одеждой, которая резко перешла от стандартных моделей к вошедшему в моду небрежному стилю. Радикальное изменение стратегии позиционирования связано с гораздо большим риском, чем постепенное репозиционирование, поскольку в случае неудачи может привести к краху компании.

3.2 Роль Интернета в изучении маркетинговой среды

Маркетинговая среда, находясь в постоянном развитии, формирует условия функционирования системы маркетинга компании, требует от нее гибкости и адаптивности, "увязывания" стратегий и тактик маркетинга со средой. Некоторые изменения среды очевидны и конкретны. В этом случае компания в состоянии дать оценку и принять соответствующие меры, другие скрыты, и их состояние может быть определено по "слабым" сигналам. Постоянный контроль изменений среды требует создания отлаженной системы наблюдения, основывающейся на эффективных методах сбора и анализа среды. Своевременное поступление информации об изменениях в маркетинговой среде позволит ограничить компанию от потрясений, что станет залогом ее устойчивости и конкурентоспособности.

...