В курсовой работе рассматриваются теоретические и практические основы управления брендом на примере ООО «Автосалон-2000» -Оренбургская компания.

Первый раздел отражает теоретические основы, рассматривают понятие и сущность внутреннего маркетинга персонала, комплекс внутреннего маркетинга, влияние внутреннего маркетинга персонала на формирование бренда компании.

Во втором разделе рассмотрены практические аспекты деятельности объекта исследования ООО «Автосалон-2000», представлен анализ организационно-экономической характеристики предприятия, проанализирован внутренний маркетинг персонала, проведен анализ маркетинговой деятельности.

В третьем разделе сформулированы рекомендации по системам управления внутреннего маркетинга, разработана программа лояльности для персонала компании, также разработана система по мотивированию и стимулированию персонала.

Брендинг - это процесс формирования имиджа бренда в течение длительного периода времени через образование добавочной ценности, эмоционального либо рационального «обещания» торговой марки либо не марочного продукта, делающего его более привлекательным для конечного потребителя, а также продвижение торговой марки на рынке. Также следует понять, что «брендинг» отличается от «бренд-менеджмента», тем, что он подразумевает под собой использования маркетинговых инструментов с целью увеличения ценности бренда для клиента через изменения и корректировку его рациональной составляющей по отношению к продукту, что увеличивает рост продаж товаров.

Цели и задачи брендинга - это формирование у потребителя доверия к торговой марке. В результате социального исследования было установлено, что большое количество европейцев, выбирая бренд, который их устраивает, то они будут выбирать товары, которые представлены под этим брендом.

Таким образом, бренд можно рассмотреть поэтапно. Для начала определяется вектор бренда - направление бренда для решения целей и задач в дальнейшем.

Далее следует позиционировать бренд на рынке, т.е. обозначить рациональные причины поведения клиентов и их эмоциональную составляющую. Компании предстоит поэтапно разрабатывать свой бренд, а именно:

1) выбрать в каком направлении будет развиваться бренд;

2) разработать стратегию по позиционированию бренда на рынке;

3) разработать стратегию эмоционирования;

4) составить систему атрибутов бренда;

5) разработать товарный знак, логотип, слоган и т.п.;

6) разработать внешний вид бренда и его дизайн;

7) разработать товар, его особенность, назначение, способ по использованию;

8) разработать рекламную стратегию для бренда;

9) разработать медиа-стратегию;

10) определить каналы сбыта по распространению бренда;

Объектом изучения является ООО «Автосалон-2000».

Основная деятельность организации:

1) реализация и получение прибыли от продаж автомобилей;

2) предоставление гарантии и сервисных услуг;

3) осуществление ремонта кузовного отдела автомобиля;

4) осуществление продажи запчастей в розницу и оптом;

5) предоставление услуг обмена и выкупа подержанных автомобилей;

6) представление услуг по тюнингу и установки охранных устройств на автомобиль;

7) осуществление проката автомобиля;

8) страхование и поддержка лизинговой и кредитной программ.

Предметом исследования является проведение анализа внутреннего маркетинга персонала.

Целью данной курсовой работы является исследование и разработка рекомендаций, связанных с внутренним маркетингом персонала в управлении брендом. В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты внутреннего маркетинга персонала;

2) провести анализ деятельности ООО «Автосалон-2000»;

3) разработать рекомендации по совершенствованию системы лояльности для персонала, мотивированию и стимулированию персонала, совершенствованию системы управления внутренним маркетингом. Данная тема курсовой является весьма актуальной на данный момент. Внутренний маркетинг используется как решение главной проблемы неэффективного взаимодействия между функциональными подразделениями компании, которая влияет на эффективность работы фирмы.

В данной курсовой работе в первой главе были рассмотрены основные понятия, сущность и определение внутреннего маркетинга персонала, комплекс внутреннего маркетинга и влияние персонала на формирование бренда. Во второй главе раскрывается деятельность ООО «Автосалон-2000», который является дилером для следующих автомобильных брендов: Mitsubishi, Ford, KIA, ZAZ, Lifan Motors, Geely, Geely EMGRAND, FAW, UAZ, GREAT WALL, DAEWO, FIAT, CHERY.

В третьей главе предложены общие рекомендации по проблемам совершенствования системы по управлению внутренним маркетингом, разработана программа лояльности для персонала компании, предложены рекомендации по мотивации и стимулированию персонала.

В данной курсовой работе теоретической основой для написания послужили учебные издания авторов и основные периодические издания, также использовались информационные и аналитические статьи на данную тему из Интернет-ресурсов.

1. Теоретические основы внутреннего маркетинга

Для этого отметим, что зарубежные руководители фирм совместно со специалистами проводили исследования данной теории и выявили несколько подходов к пониманию данного определения внутреннего маркетинга, возникающего в компаниях. Итак, рассмотрим существующие теории внутреннего маркетинга так, Л. Берри и А. Парасураман (теоретики из североамериканской школы маркетинга услуг) выявили определение внутреннего маркетинга, как привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности. Внутренний маркетинг - это отношение к сотруднику как к клиенту и создание стратегий, по привлечению клиентов на работу, удовлетворяя их потребности. [3]

К. Гренроос полагает, что «идея внутреннего маркетинга заключается в том, что сотрудники организации должны быть мотивированы на осмысленное обслуживание клиентов, клиентоориентированность и заинтересованность в результатах работы с помощью активного применения маркетингового подхода к внутриорганизационному рынку сотрудников».

Ученые из Англии М. Рафик и Л.К. Ахмед считают, что внутренний маркетинг используется как планомерные действия по преодолению сопротивления персонала к изменениям, мотивации и интеграции сотрудников с целью эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий.

Далее рассмотрим внутренний маркетинг в виде трех аспектах.

1). Внутренний маркетинг как система взаимоотношений организации с персоналом.

Для данного подхода характерна зависимость удовлетворения своего внутреннего клиента (сотрудники) и обеспечение качественной работы, с помощью которых и происходит оказание каких либо услуг, внешнему клиенту.

Поскольку сотрудник, работающий на фирму, каждый по своему уникален и имеет право высказывать свое мнение и свое отношение к происходящему в компании, то и качество услуг, оказанных будет осуществляться по-разному, зависящее от его компетенции.

Основной задачей внутреннего маркетинга является отработка системы отношений персонала к внешнему клиенту для улучшения качества предоставляемых услуг, для этого требуется:

- сбор первичной и вторичной информации о работе сотрудников, по отношению предоставляемых услуг потребителю и их взаимодействие;

- установка четких систем по определению потребностей внутреннего сотрудника;

- ориентирование персонала на потребителя;

- обучение кадров для решения проблем в ситуациях взаимодействия и взаимопонимания клиента;

- создание внутрикорпоративной культуры сотрудников;

- программы мотивации, направленные на удовлетворение внутреннего процесса работы, обеспечивающие эффективность и качество;

- установление нормированного рабочего дня, который позволит осуществлять ориентированность персонала на качества необходимые для работы, а именно: ответственность, инициативность, мораль и преданность к процессу работы при оказании, каких либо услуг потребителю.

Данные задачи следует решать с помощью определенных методов, которые берут свое начало с внешнего маркетинга и применяется тем самым на внутреннем рынке, это может быть обучение, проведение пиар мероприятий, проведение маркетинговых исследований и внутренняя реклама и т.д.

2). Внутренний маркетинг как философия рыночной ориентации фирм.

Данный подход основывается на единой для всех системы, которая подходит к любым сотрудникам фирмы, работающим на рынке.

Данный подход рассмотрен в трех аспектах:

- ориентирование на потребителя, т.е. понимание и удовлетворение потребностей внешних клиентов;

- ориентирование на конкурента, т.е. персонал фирмы должен быть осведомлен о деятельности конкурентов;

- для предприятия следует понимать и анализировать свои сильные и слабые позиции на рынке и использовать информацию для удовлетворения своих клиентов.

3). Внутренний маркетинг как способ реализации стратегии и формирования единых ценностей организации.

Данный подход объясняет внутренний маркетинг как проведение стратегий в организациях и формирование единых ценностей персонала в целом. Данный подход поясняет, то, что при своей работе компания сталкивается с проблемами внутреннего маркетинга, а именно внимание уделяется сотрудникам (непонимание, нежелание работать и т.д.). [8]

Поэтому для использования различных подходов к пониманию внутреннего маркетинга, можно сформулировать следующий вывод о том, что внутрикорпоративный маркетинг - это запланированные действия по использованию маркетинговых методов внутри компании, направленные на преодоление различных барьеров, стоящих перед компанией, подразумевающие изменения в сознании персонала, мотивирующие его на работу и межличностную интеграция в целях реализации различных стратегий для удовлетворения клиентов.

Сотрудники фирмы могут быть рассмотрены как потребители собственного делопроизводства, отсюда следует, что предприятие должно иметь маркетинговые инструменты управления и создавать стратегии для комфортной и качественной работы для привлечения новых специалистов и удержания уже имеющихся в наличии.

Внутренний маркетинг - это особая философия компании. Внутренний маркетинг имеет целью систематическую оптимизацию процессов, происходящих внутри компании, методами кадрового и маркетингового менеджмента. [5]

При рассмотрении концепции внутрикорпоративного маркетинга можно выделить основные элементы:

1) мотивация и удовлетворение потребностей персонала;

2) межличностная стабильность между сотрудниками;

3) использование методов и способов преобразования организационной структуры;

4) развитие и рост предприятия, и привлечение новых сотрудников к работе на компанию.

Другие ученые классифицируют внутрикорпоративный маркетинг как процессы и типы обмена информации между сотрудниками внутри компании. В данном случае, Беккерс и ВанХаастрехт выделяют три подхода по отношению к внутреннему маркетингу:

1) как иерархия обменных процессов;

2) как система внутреннего предложения (поставки);

3) как обменный процесс между компанией и ее участниками.

Также как и на внешнем рынке, потребители используют обмен денег на товары или услуги, то и на внутреннем рынке происходит похожая операция обмена ценностями между сотрудниками фирмы. [4]

Сассер и Арбайт в качестве предмета обмена выступают следующие категории: время, энергия, ценности и деньги. Стаусс и Шульц определяют внутренний маркетинг как «управление обменными процессами между участниками внутреннего рынка организации, суть которых связана с ориентацией на клиента».

Фореман и Мани используют классификацию внутреннего маркетинга, для тех, кто осуществляет мероприятия связанные с внутренним маркетингом - это может быть как организация в целом или отдельная группа (отделы, сотрудники) и на кого (или на что) направлены маркетинговые силы на фирму или на группу людей.

Рейнозо и Морез предлагают программу для внутреннего маркетинга, как повышение качества услуг, которые состоят из следующих шагов:

1) достижение осознания контактным персоналом сущности программы;

2) идентификация внутренних потребителей и внутренних поставщиков;

3) выявление ожиданий внутренних потребителей;

4) доведение этих ожиданий до сведения внутренних поставщиков с целью оценки ими своих возможностей и ограничений по удовлетворению этих требований;

5) внутренние поставщики должны осуществить необходимые изменения в своей работе с целью обеспечения требуемого качества внутренних услуг;

6) оценка качества внутренних услуг внутренними потребителями, при этом должна работать обратная связь с внутренними поставщиками для информирования их о необходимости совершенствования услуг.

Пирси и Морган полагают, что внутренняя среда (рынок) организации должна быть поделена на различные сегменты. Основанием сегментации являются различные трудовые функции, выполняемые сотрудниками, и соответствующие этим функциям потребности. Внутренний рынок организации представляет собой совокупность групп поставщиков и потребителей внутренних услуг и систему коммуникаций между ними.

Внутренний маркетинг по Пирси и Моргану - это процесс создания благоприятных условий работы сотрудников и управление взаимоотношениями между внутренними поставщиками и внутренними потребителями с целью удовлетворения последних. [11, 17] Выделяют четыре типа внутреннего маркетинга:

· Тип I используется, когда в качестве маркетолога выступают структурные подразделения, группа либо один сотрудник по отношению к другим структурным подразделениям или сотрудникам, группе или одному участнику данного процесса, которые рассмотрены как внутренние потребители. Целью данного типа внутреннего маркетинга это повышение качественных показателей на всех этапах работы предприятия.

· Тип II используется, когда фирма в целом направляет свои маркетинговые усилия на отдельные департаменты, либо группу или сотрудника. Целью данного типа является создание благоприятного психологического климата для персонала, тем самым повышая его инициативность в работе и повышение авторитета фирмы.

· Тип III используется, когда отдельное подразделение, группа, либо один сотрудник является маркетологами внутри компании и воздействует на него в целом, тем самым прослеживается зависимость между одним отделом и воздействия на все остальные, что сказывается на результате работы фирмы в целом.

· Тип IV используется, когда предприятие работает как маркетологом, так и рынком, на который направлены все его действия. Данный тип используется редко и используется для достижения максимальной эффективности внутренних процессов обмена между предприятием и ее работниками.

Данный процесс внутреннего маркетинга рассматривается и используется на двух уровнях: стратегическом и тактическом.

Целью стратегического уровня является создание внутри корпоративной среды фирмы, которая способствует развитию мотивации клиента об ориентированности на него персонала. Данная цель достигается с помощью управленческих инструментов:

1) метод направленный на мотивирование кадров организации и децентрализацию процессов по принятию решений;

2) кадровая политика, которая включает в себя набор квалифицированных специалистов, также подразумевающее разработку должностного инструктажа, система по оплате труда;

3) внутренняя подготовка и обучение сотрудников;

4) контролирование и планирование процессов по указанным услугам.

Целями внутреннего маркетинга на тактическом уровне является проведение организации продаж услуги, сопровождения услуг, проведения кампаний использования маркетинговых приемов, направленные на сотрудников, которые основываются на таких принципах:

1) сотрудники - рынок услуг компании;

2) персонал - должны знать и понимать, что от них ждут определенного поведения при предоставлении услуг;

3) персонал должен принимать правильное решение и действия по отношении к компании, между руководителями и сотрудниками должно быть результатом заключение соглашения по основному вопросу проблем происходящим на фирме;

4) услуги должны быть полностью разработаны, опробованы и приняты на учет и использование внутри организации;

5) внутренние каналы СМИ должны работать с максимальной эффективностью. [1]

Внутренний маркетинг, является эффективным инструментом управления для предприятия и главная его цель эффективно обучить и мотивировать сотрудников на работу, непосредственно осуществить связь с внешним клиентом.

1.2 Комплекс внутреннего маркетинга

4. Продвижение внутреннего продукта - создание системы эффективных маркетинговых коммуникаций между сотрудниками внутрикорпоративного рынка.

Маркетинговые коммуникации можно рассмотреть в виде общей организационной коммуникации, проявляющейся между сотрудниками.

Перечислим коммуникации, которые входят в систему:

1) контактная связь персонала;

2) контактная и бесконтактная связь персонала;

3) бесконтактная связь персонала;

4) контактная связь с руководствующим звеном и бесконтактная связь между руководителями, а также руководителями различных структурных подразделений фирмы.

Задачами для внутреннего маркетинга является проведение анализа формальной и неформальной передачи данных с целью выявления эффективной и целесообразной коммуникации для выполнения качественной работы.

Существуют методы маркетинговых коммуникаций, которые применимы во внутреннем маркетинге, перечислим их:

1) стимулирование продаж (сбыт товаров);

2) личные продажи;

3) PR- связи с общественностью;

4) реклама.

Во внутреннем маркетинге под стимулированием сбыта понимается краткосрочная поощрительная мера, которая подразумевает под собой работу, которая доступна для выполнения, но не обязательна в своем роде и которая способствует сотрудникам получить дополнительную оплату.

Под личными продажами понимается презентация предоставляемой работы руководством своим клиентам с целью заинтересовать и предоставить рабочее место. Именно эффективным инструментом в продвижении и является работа - продукт, который на определенном этапе является эффективным методом для мотивирования персонала, также собственно и методы и по стимулированию продаж. Методы личной продажи используются при собеседованиях и при подборе персонала на работу.

Достоинство личных продаж, является то, что встречи руководителей с персоналом являются личными и влияют на последующий выбор клиента, стоит ли работать именно в данной компании. Характер личной встречи является запрос на квалифицированного сотрудника и разъяснение ему позиций и все возможности предприятия, а именно в лучшем свете предоставление продаваемую работу. Позволяют установить положительный контакт и установить доверие, взаимопонимание между сотрудниками, которые в конечном итоге смогут приносить желаемые результаты для компании в целом.

Связи с общественностью, для внутреннего маркетинга в первую очередь должны быть направлены собственно на внутрикорпоративную составляющую организации. Под пиаром в данном случае понимается разновидность персонала собранных с различных подразделений и департаментов.

Внутренние функции направлены на создание и поддержку корпоративной социальной ответственности внутри компании, для удовлетворения потребностей внешнего потребителя.

Для формирования положительной репутации для предприятия является имидж и внутрикорпоративное положительное отношение персонала, а также поддержание ответственности и проявления интереса к работе. Для внутреннего маркетинга также используется и внешняя функция PR, которые направленны на улучшение ситуации по набору персонала.

Что касается рекламы, то для внутреннего маркетинга характерно активное использование внутренней рекламы, она позволяет быть в курсе событий. Наиболее эффективной рекламой является печатная реклама в различной специфике информационных материалов, во многом совпадающая с общественностью. Реклама также используется как инструмент привлечения новых сотрудников. Целями данной рекламы является подчеркивание имиджа компании для эффективности и создания уникального стиля работы, информирование сотрудников и формирования благоприятной обстановки внутри компании.

1.3 Влияние внутреннего маркетинга персонала на формирование бренда компании

маркетинг персонал бренд мотивация

Employer branding (HR-брендинг, развитие бренда работодателя) - совокупность усилий компании по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы, а также активное управление имиджем компании в глазах партнёров, потенциальных сотрудников.

Для внутреннего маркетинга целевой аудиторией является персонал организации. Для формирования бренда проводятся исследования внутри компании для выявления факторов, которые выявляют социальные особенности сотрудников.

При проведении анализа для получения данных, исследуется первичная информация, по которой составляются задачи, что и как нужно изменить или подкорректировать в работе, как опытных сотрудников, так и новичков, установить систему обучения и мотивировании, и как следует задействовать внутреннюю коммуникацию, а также создать благоприятную среду и атмосферу работы компании. Чтобы сформировать такую базу данных, наилучшим действием считается построение программы, связанной со слабыми и сильными сторонами предприятия, составления различных SWOT-анализов.

К примеру, основой является успешная процедура внутренней коммуникации - это ознакомление персонала с топ-менеджерами предприятия.

Наилучшей программой для формирования внутрикорпоративной культуры является «маркетинг из уст в уста», т.е. передача информации от первых лиц, также нужно иметь в виду, то, что полезны и другие источники информации, особенно важные для новичков - это справочники, книги, пакеты, диски.

Достаточно сложно сказать какой вклад должен быть вложен для удержания персонала и какую пользу сотрудник сможет принести в общественный процесс: к примеру, если существует система обучения на предприятии, то и процесс работы сотрудникам фирмы заметнее упростится, и интерес к такой работе будет только возрастать.

Дэвид Ли советует: «прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой». Для этого он предлагает:

1) собирать информацию, о том, что думают сотрудники о фирме как о производителе товаров и услуг;

2) собирать информацию о том, какой они видят компанию, со всеми ее возможностями и недостатками и что нужно изменить в самой фирме;

3) собирать информацию, о том, каковы перспективы на дальнейшее существование и привлечение новых сотрудников и укрепления внутрикорпоративной культуры;

4) собирать информацию, о том довольны ли сотрудники своей работой.

Опираясь на данное исследование, составить отчет и решить, что и как следует изменить в компании.

Внешний HR-бренд можно рассмотреть как обратный канал связи, с помощью которого осуществляется привлечение новых сотрудников, их адаптация к изменениям на предприятии и дальнейшее обучение на более высокую должность. Внутренний HR-бренд опирается на уже задействованный персонал на предприятии. В процессе формирования как внешнего, так внутреннего HR-бренда можно выделить три основных этапа:

1) выявление целевой аудитории;

2) формирование HR-бренда благодаря мощному потоку информации;

3) развитие и удержание имиджа компании.

Рынок не всегда доверяет той информации, которая доступна о той или иной компании. Множество людей уверено в том что, реклама обманывает, но заставляет их прислушиваться к мнению бывших сотрудников и доверять им в достаточной степени. Данная коммуникация передача информации «из уст в уста» работает намного эффективнее и закрепляет тем самым имидж и бренд компании, данная зависимость показывает, как выглядит фирма в глазах сотрудников и будущих кандидатов. Для создания и использования бренда на предприятия характерно использование HR-бренда.

Внешний HR-бренд опирается на тех специалистов, которые находятся еще вне зоны внимания компании и представляют из себя еще не привлеченных сотрудников для фирмы. Организация позиционирует себя как работодатель и предлагает источники информации: на досках объявлений, в печатной форме и кадровых агентствах, а также различных сайтах. При формировании бренда предприятия сталкиваются с проблемами создания эффективных систем, которые бы подходили под каждого сотрудника. Поэтому при разработке таких концепций бренда при составлении целей и задач выбирают конкретные инструменты для воздействия на аудитории, а именно способы, каналы коммуникации и различные формы, указывающие на улучшение уже имеющейся системы. Для целевой аудитории клиентов следует применять сегментирование для эффективной работы со всей аудиторией. К примеру, если брать во внимание мужскую и женскую аудиторию во внимание, график работы для женщин является наиболее важным аспектом при выборе работы, для мужчин это не так важно. Другой пример, если рассматривать довольно молодой коллектив, для которого работа будет являться своего рода праздником и атмосферным время провождением, то для людей старше 40 лет этот метод будет только отвлекать либо вообще мешать.

Таким образом, внешний и внутренний HR-бренды взаимосвязаны между собой и главным образом способствуют удержанию и создание комфортной работы для сотрудников кампании. Формирование HR-бренда компании-работодателя может выступать в качестве метода решения проблемы удержания персонала.

Также для повышения конкурентоспособности и упрочнения позиций на рынке, компания стремиться использовать все свои ресурсы и проводить эффективные мероприятия и развиваясь на фоне других фирм. Основные проблемы, стоящие перед руководителями это:

1) отсутствие четких оценок эффективности предприятия;

2) неясность либо неполнота оценок эффективности;

3) отсутствие систем целей, эффективность которых требуется для оценки.

Для фирмы бренд распространяется по всей организации, что приводит к лояльности персонала к компании и создает некую систему «защищенности» и, как правило, приводит к удовлетворению своих рабочих. Также при сформировавшимся бренде у сотрудников возникает мотивация, что позволяет контролировать и наиболее проще управлять персоналом при использовании системы поощрений к ней относятся: денежные премии, комфортные условия труда, возможность развиваться в должности, использование социального пакета услуг.

При создании бренда работодатель должен создать уникальный в своем роде имидж компании и привлечь как можно больше потребителей, т.е. сотрудников. Бренд работодателя должен создать эмоциональную связь между товаром и его маркой, которая сможет сформировать некий образ стабильности и успешности. Процедура использования бренда для компании является, то, как она воздействует на будущего желаемого сотрудника и создает связь между работодателем и ее специалистами. Данная процедура должна соответствовать действительности и содержать задачи, которые выполняются и работают максимально эффективно. В виду большой конкуренции и специалистов не так просто найти на рынке труда, то приходиться принимать меры по необычному подбору персонала. Также предприятие сможет удержать лучших специалистов, то и само собой привлечь наиболее успешных и ответственных сотрудников, что поспособствует только развитию компании в лучшую сторону. Прежде чем разрабатывать бренд, компания должна добиться того, чтобы поставить перед собой цель, стать наиболее привлекательной и примечательной работой для соискателей. Таким образом, для этого задействуется отдел по подбору и работе с персоналом, а также работа с брендом. Данный отдел по подбору персонала подразумевает:

1) изначальное планирование выбора и подбора подходящего сотрудника для компании;

2) стратегия найма;

3) предоставление преимуществ в сравнении с конкурентами;

4) прогноз состава персонала и изменение его текучести;

5) предоставление необходимого оборудования для создания рабочей среды, включающей свободу действий и подразумевающей под собой полноту действий;

6) использование и предоставление системы в виде материальных и нематериальных поощрений, которые предполагают обучение и карьерный рост, задачи и рабочий график и т.д.;

7) содействие участникам в разработке видения и миссий организаций;

8) обеспечение пространства для набора персонала;

9) использование пиар мероприятий;

10) создание и использование имиджа предприятия;

11) поддержка лидерской позиции компании среди остальных.

Основная проблема компаний является то, что она не всегда точно предлагает свои услуги для искателей работы и использует также достаточно агрессивные методы подачи рекламы, в которой отражаются большое количество возможностей обещаний и мотивирования сотрудников на принятие вынужденных поспешных решений.

Фирма не должна использовать свой имидж и не с таким объемом информации, который искажает действительность и использует нереальные и сверх способности компании, а должна заинтересовывать и предлагать сотрудникам то, что они желают видеть и заниматься постоянным процессом работы и оставаться этим довольным.

Таким образом, можно сформировать бренд в виде работодателя, как концепцию для развития бизнеса в организации. Но данный процесс довольно трудоемок и требует тщательного анализа и корректировки плана и обработки и реализации множества проектов, шансы на успех возможны при помощи повышения имиджа предприятия.

Управление ООО «Автосалон-2000» ведет к общему расширению рынка по сбыту продуктов, а также поиска возможности улучшений своих позиций на автомобильном рынке.

При участии директора при подготовке вынесения решений на дальнейшую работу, выделяют следующие виды преимуществ: