3.1 Совершенствование системы по управлению внутренним маркетингом

1) гонорар тренеру за его работу;

2) оплата проезда тренера и проживания его в гостинице;

3) расходы на изготовление раздаточных материалов;

4) расходы на аренду помещения, если нет собственного помещения.

Тренинг по мотивированию сотрудников, повышенного его лояльности и других аспектов внутреннего маркетинга, обычно проходит в двухдневные сроки по 8 часовой работе в сутки. Кроме этого, следует проводить их два раза в год. Предложенный тренинг подразумевает под собой:

1) место в управляемой системе персонала;

2) в структуре управлении сотрудниками;

3) мотивирование и стимулирование персонала;

4) системы стимулирования вознаграждений и оплаты за труд;

5) инструменты управления мотивацией:

а) нематериальные стимулирования;

б) принцип нематериального стимулирования;

в) документы с регламентом;

г) положения об оплатах и вознаграждениях сотрудников.

Особое внимание следует уделить коммуникации. Менеджеры должны закрепить систему и наладить контакты со всеми сотрудниками и использовать стенды почетов для освещения вкладов в компанию. Информация должна будет меняться еженедельно, либо хотя бы один раз в месяц. Для эффективного контроля мероприятий службе маркетинга нужно хотя бы один раз в год проводить всяческое исследование внутри компании, использовав анкеты, для особо активных сотрудников делать вознаграждения, что поможет привить заинтересованность и вклад в общее дело. Также не лишним будет проведение оценок по качеству сервисного обслуживания с помощью методов SWOT-анализа. Путем сравнения выделить уровень сервисной культуры, нужно выделить преимущества и недостатки. Наиважнейшим фактором для формирования внутреннего маркетинга является сформировать стандарты в соответствии с которыми подобрать следующие критерии, чтобы сформировать стандарты сервисного обслуживания:

1) планирование рабочего процесса персонала;

2) ежедневная подготовка и регламентация работы;

3) стандарты качества отдельных процессов;

4) поведение в чрезвычайных обстоятельствах (проверки и пр.);

5) соблюдение фирменного стиля документов и работы;

6) внешний вид сотрудника.

Отношение к клиенту:

1) общий алгоритм работы с клиентом;

2) общение с клиентом;

3) разговор с клиентом по телефону;

4) приветствие клиента в организации;

5) выяснение потребностей клиента;

6) представление товара;

7) предложение кредита;

8) получение решения клиента;

9) разрешение спорных вопросов с клиентом;

10) оформление заказа и проведение расчетов;

11) завершение встречи.

Отношения с коллегами:

1) содействие работе коллег;

2) взаимозаменяемость коллег;

3) разрешение конфликтных ситуаций;

4) общение с коллегами в присутствии клиента;

5) отношения руководителей и подчиненных.

Для создания общей цели внутреннего маркетинга является создание единомышленников, определяющих содержание своей работы под углом зрения обслуживания внешних клиентов, выполнение которой выходит за рамки должностных обязанностей. Итак, рассмотрим подцели, изображенные на рисунке 3:

Рисунок 3 - Дерево целей внутреннего маркетинга

Одно и наиболее значимых направлений реализации мероприятий внутреннего маркетинга - обеспечение постоянной поддержки со стороны менеджеров всех уровней. Успех или неудача внутреннего маркетинга во многом ставит в зависимость на то насколько удается располагать в его пользование руководствующих сотрудников, что в дальнейшем будет отражаться на отношении и действии всего персонала.

Внедрение изменений в системе работы автосалона «Автосалон-2000» должно происходить сверху вниз: топ-менеджеры сформируют миссию компании; затем руководители среднего звена воплощают эти идеи в свою повседневную деятельность; наконец, все сотрудники при выполнении своей работы начинают осмыслять в свете нового, общего для всей компании и понятному каждому для него цели и ценности. Первостепенная задача сотрудников является проявка уважения к потребителю и сохранения терпения. При разработке конкретного перечня мероприятий следует компании отметить следующее. Если высшее руководство компании уделяет много внимания для создания условий работы своих подопечных, то последнее будет оцениваться выше при создании таких условий, в дальнейшей своей непосредственной работе руководство предприятия «Автосалон-2000» следует сохранить и в дальнейшем только их улучшать. Что касается ориентированности на клиента, следует проводить обучение персонала, которое будет направлено на формирование единой ценности у работников предприятия, исходя из задач эффективного обслуживания внешнего потребителя, так и путем использования соответствия метода мотивации.

3.2 Разработка программы лояльности для персонала компании

Лояльность - показатель верности и признания и уважения к закону. Лояльность сотрудника - желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения. Также лояльность есть не что иное, как преданность любимому делу, работе, компании. В России данная проблема стоит уже как минимум 10 лет и все это возникает вследствие разделения на лидера и подчиненного.

При формировании корпоративной культуры компании следует создать миссию для предприятия, которая сможет принести пользу как для себя, так и быть ценной для окружающих.

Создать такую систему как «открытые» взаимоотношения руководитель-сотрудник, использование условий контракта, под которым понимается совместная работа на одном уровне работника и руководителя, внедряя положительную атмосферу внутри организации.

Как это давно уже делают различные крупные компании, способствуют развитию предприятии через интересы сотрудников, прислушиваясь к тем вещам, которые те могут предложить либо создать что-то новое, предоставляя свободу действий, также сохраняя права сотрудника. Если он считает, что их нарушили, работник может подать жалобу, что позволит компании предложить достаточно хороший механизм защиты интересов персонала и внести положительные черты и повлиять на имидж организации.

Как уже говорилось, создать достойное материальное вознаграждение за его предложенный труд, и сотрудник сможет почувствовать себя успешной единицей всеобщего происходящего рабочего процесса на фирме.

Удовлетворение потребностей рабочего персонала как на профессиональном и личностном росте в развитии. При инвестировании талантливые сотрудники принесут необходимый для компании положительный результат, поэтому не следует скупиться на зарплате сотрудников, но также не забывать покрывать издержки предприятия, проводя схемы по урегулированию системы бизнес-процессов.

Стараться предлагать персоналу коллективные задания, что поспособствует для их выполнения чувство команды, что заставит работать в коллективе намного комфортнее и позволит благоприятно сконцентрироваться на рабочем процессе, опять же проводя всевозможные командные тренинги, которые позволяют лучше узнать друг друга и научиться доверять окружающему персоналу.

Обеспечить персонал хорошим социальным пакетом. Он будет подразумевать под собой проведение корпоративных мероприятий, которые повлияют на удобство взаимодействия внутри коллектива: это возможности предоставить транспортные средства перемещения для отдаленных пунктов проживания сотрудников, организовывать обеды, предоставить добровольное медицинское страхование, оплачивать путевки, предлагать скидки и бонусные программы на всевозможные мероприятия общественного досуга, предоставить услуги по оплате мобильной связи, либо создать такой вид услуг, который позволяет выбрать самому необходимые ему услуги.

Также следует принимать во внимание актуальные во все времена качества руководителя:

1) доминантность - способность руководствующего состава подавлять большую часть своего окружения и умение держать в рамках свою компанию и контролировать конкурентов. Важно, чтоб руководитель был на голову «выше» своих подопечных либо держался наравне с ними, подавая пример, в данном случае предприятие работает стабильно и отвечает на заявки как это возможно;

2) проявление уверенности - данная мера достаточно хороша, закреплена на предприятии и неплохо себя показывает себя уже 12 лет и успешно конкурентоспособна и оказывает качественные услуги;

3) данную компанию отличает от прочих достаточно оперативное действие, что говорит о качественном обслуживании;

4) целенаправленность - данное качество, несомненно, присутствует, и фирма старается придерживаться своей цели и ставит перед собой все новые цели и остается в числе первых компаний работающих на оренбургском рынке;

5) надежный подход в отношении с подчинённым персоналом: в данном случае предприятие использует свой опыт и каждому сотруднику выделяет время и внимательно выслушивает предложения по проблемам работы.

Компании для успешного улучшения лояльности персонала следует повышать качество предоставляемых услуг и заставить компанию работать максимально эффективно: для этого следует проводить всевозможные тренинги беседы с персоналом для выявления, по каким причинам потребитель высказывает недовольство, либо, наоборот, рад обратиться в данную компанию за товарами или услугами. Для повышения высокого удовлетворения персонала компании следует проводить различные мероприятия, направленные на корпоративный дух, проводить более систематическую подготовку кадров к работе. Для выявления причин как взаимодействие персонала между собой либо клиентурой, следует собирать информацию, проводить случайные опросы, приглашая с других фирм специалистов, которые этим смогут заниматься. Установить мониторинг событий и четко установить цели, задачи, распределить обязанности и установить сроки по их выполнению. Также не лишним будет установление дистанционного обучения, разработать сайт, который будет одним из самых удобных и понятным для освоения как потребителю, также и для сотрудников, где будут транслироваться все интересующие рубрики и знакомиться с новым ассортиментом товаров и услуг.

Сформировать систему проведения конкурсов, в котором будут задействованы сотрудники, которые могут через документооборот оценивать проведения конкурсов по заявкам, в которых будет рассмотрено, смогут ли они принять участие и аргументировать свое мнение по этому поводу.

Для улучшения ситуации на рынке при подборе нового персонала следует проводить массовое обучение и предоставлять эти услуги бесплатно, оперативно доводить до персонала все изменения, что повысит конкурентоспособность, использовать возможный карьерный рост, что позволит сотрудникам развиваться, как на теоритическом, так и на практическом уровнях. Для руководства предстоит сформировать чувство справедливости. Данный эффект заключается в том, чтобы уравновесить все инструменты, направленные для воздействия на сотрудников со стороны руководителей, для управления их сознанием, для создания гибкой системы работы, для преодоления барьеров связанных с субъективизмом при принятии решений.

Пристально следить за отношением к проблемам сотрудников и сформировать у них чувство защиты, а именно обеспечить динамический контроль. Интегрировать сотрудников в коллектив для повышения тесных отношений и эмоциональных связей и для формирования положительного духа компании для профессиональной деятельности формирования принятия осознания социальной значимости деятельности, профилактики и разрешения конфликта, при задействовании групповых форм стимулирования.

Чтобы сформировать профессиональный отбор для учета диагностирования личностных факторов для потенциала лояльных и психических коррекций личностных качеств сотрудника, который повышает риск не приверженности к компании.

Установить такой механизм, чтобы каждый сотрудник компании смог почувствовать себя частью компании и не остаться в стороне, оставаясь счастливым и гордым за свою профессию и только улучшая показатели качества работы. Руководство компании должно устанавливать систему проверки и вести разную политику для улучшения системы контроля за своими сотрудниками и создать информационную базу на основе этого.

При следовании данным операциям возможно создать реально успешный бизнес компании и тем самым повысить лояльность, что повлияет на их лояльность и инициативу при любой кризисной ситуации и обеспечить поддержку компании.

При создании данной системы у сотрудников появится приверженность к компании и возможно они смогут порекомендовать данную работу своим друзьям и знакомым, тем самым «заразив» их «вирусным» маркетинговым продвижением.

3.3 Мотивация и стимулирование персонала

Главную причину для нормальной организованной работы составляет персонал. При работе возникают различные сбои при планировании, прогнозировании своей будущей деятельности и развития предприятия. Любая организация стремится работать слаженно и с перспективой в последующие годы. Причиной чему являются отсутствие связей с потребителями и посредническими фирмами, нехватка сырьевых ресурсов, непостоянство кадров, слабая конкурентоспособность и прочее. Также причинами всему является проблема управления. Перед руководителями встают барьеры психологии руководства с персоналом, которые порождают текучесть персонала, от этого зависит сама атмосфера работы сотрудников. Для решения этих проблем стоит рассматривать организационные проблемы и создавать решения по устранению вопросов, связанных с работой персонала на предприятии. Для удачной работы фирмы следует уделять внимание подчинению своих подопечных, создавать премиальные вознаграждения в виде финансовых средств, проводить коллективные мероприятия. Также следить за персоналом, его деятельностью: ставить приоритетные цели для каждого отдела и проводить контроль по их выполнению, что дает наибольшую отдачу от персонала, уравнивает шансы на выработку навыков, опыта и качества эффективной работы на фирме.

Иметь правильный подход к людям, выполняющим ответственную работу на предприятии, и проводить всевозможные беседы, делясь опытом и навыками, мотивировать их на дальнейшую работу, следить за тем, чтобы не было конфликтов во внутренней среде фирмы, исправлять проблемы заранее и не перегружать проблемами фирму. Также не следует принимать поспешных решений при награждении кого-то из отличившихся сотрудников, пытаться уравнивать способности персонала к труду. При повышении в звании сотрудника компании, следует дать ему ответственное задание и постепенно направлять его в нужное русло, если он начинает проявлять характер, волю к выполнению поручения, то, следовательно, в нем заложен рабочий потенциал и навыки по решению поставленных задач. Также при выборе способного человека на пост, не следует рассматривать кандидатуру человека, который работает в фирме недавно, даже если у него есть опыт работы. Для повышенного контроля каждого отдела организации, можно выбирать неформального руководителя, который сможет выполнять частичные функции по управлению отделом. Также для обеспечения контрольных функций работоспособности персонала, при уходе в отпуск руководитель может проверить своих рабочих и сделать звонок, притворившись клиентом, создавая ложные запросы и посмотреть на реакцию своего персонала - и устранить проблемы, пока это еще возможно.

Следует помнить о том, как влиять на персонал психологически. Для этого существует множество способов вознаграждения либо, наоборот, проведения наказания. Руководителю предприятия следует организовать рабочий день таким образом, чтобы у персонала сформировалось положительное понимание целей, задач, которые следует выполнить. Для маркетингового отдела следует создать и разрешить ненормированный рабочий день: для эффективности работы, как в психологическом, так и физическом плане. Работая в таком режиме, они будут хорошо себя чувствовать и выполнять работу на 100 %. Если человек никак не может овладеть видом деятельности на предприятии, либо не хватает каких- либо способностей для ее выполнения, то, возможно, нужно поменять план работы для сотрудника, либо совершенно отстранить его от работы и выявить нежелание рабочего достигать совершенства в труде, чтобы в дальнейшем не ставить задачи, непосильные к выполнению. Для фирмы будет не лишним установить дисциплину, направленную на коллективное выполнение задач на фирме. Дисциплина подразумевает выполнение поставленных задач, соблюдение предложенного рабочего дня, организованность персонала, безопасность, соблюдений порядка, норм, правил, устава, участие во всех запланированных мероприятиях фирмы.

При возникновении конфликтных ситуаций на предприятии следует формировать решение по его проблеме: для этого нужно искать причину, не следует искать виноватых, во всех бедах должен винить себя руководитель, который допустил такую ситуацию, и не в коем случае сотрудников. Наилучшим решением будет разрешение проблемы, т.е. выявление ошибок, неточностей, посредством проведения корректировок в системе рабочего процесса. Основной проблемой предприятий является неудовлетворенность персонала работой и заработанной платой.

Проблемой, стоящей перед предприятием, является задача оплаты труда рабочим, обучение новых сотрудников компании. Модернизированная оплата труда, способствующая привлечениям новых специалистов, более квалифицированных, за счет чего снижается непостоянство работы кадров, а также улучшает корпоративный дух фирмы.

Для этого необходимо создавать положения структурных подразделений, а также разрабатывать должностные инструкции. В результате чего появляется представление о функциональных особенностях различных отделов и это должен фиксировать в различных документациях руководитель. На основе всего проделанного функции рабочих мест можно квалифицировать по степени их ценности и опыта на них работы.

Для этого использовать методы ранжирования по критериям, проводя сложные процедуры по многократному оцениванию и присвоению баллов должностям к рабочим местам, а также обсуждение проблем с коллегами по улучшению работ непосредственно в фирме.

После всего этого нужно получить список должностей, которые иерархически распределены и различаются между собой масштабами и ответственностью, важными выполняемыми работами и функциями, вкладами в достижения целей предприятий, требующими разного уровня квалификации, а также напряженности труда. Квалификационная составляющая рабочей должности завершается присвоением основных обязанностей при зачислении на работу нового специалиста. Для того чтобы осуществлялся рост сотрудников внутри компании, необходимостью является пересмотр сегодняшних данных и установление новых критериев для оценивания качества работы всего персонала. Для этого нужно установить для всех сотрудников специальную систему оценивания их индивидуальных особенностей. Для сотрудников фирмы можно будет создать систему вознаграждений, как уже используется во многих других компаниях, которая в себе будет содержать оплату рабочих с предоставлением определенной процентной ставки, т.е. получение аванса в начале месяца и получение основного заработка по его окончанию.

В новой системе предположительно лучше бы сделать базовую зарплату, возможные премии рабочего, что способствует выработке и перевыполнение плана на 1-го рабочего, а также установить социальные льготы. Что же касается системы расчета оплаты сумм по занимаемой должности сотрудником компании в фирме, то тут нужно сказать, что оклад нужно производить в соответствии с возложенными на сотрудника обязанностями, предоставлять также полный социальный пакет от организации. Можно также подойти к проблеме комплексно, т.е. усовершенствовать систему, если человек может обладать какими-либо еще навыками, к примеру, обладание иностранными языками, соответственно за стаж работы, а также профессионализм, т.е. представление возможности любому отделению совершенствоваться и развиваться в разносторонних областях.

Основная, постоянная часть оплаты труда должна включать в себя:

1) заработную плату, начисленную работникам за выполненную работу или оказанные услуги по тарифным ставкам и окладам, согласно штатному расписанию, пропорционально отработанному времени;

2) оплату труда учеников, приобретающих новую профессию, на время обучения и оплата при прохождении практики или стажировки молодого специалиста до 25 лет устанавливать в размере 40% от оплаты труда работника соответствующей профессии;

3) денежное вознаграждение за труд и применяться для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил.

Заключение