Цепь поставок как объект управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное казенное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ ТАМОЖЕННАЯ АКАДЕМИЯ»

Кафедра экономики таможенного дела

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление цепями поставок»

на тему «Цепь поставок как объект управления»

Выполнил:

Снопков Станислав Валерьевич

Люберцы 2013



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления цепями поставок

1.1 Управление цепями поставок: экономическая сущность, цели, классификация, значение и роль в современной экономике

1.2 Эволюция и развитие концепции управления цепями поставок в Российской Федерации

1.3 Объектная и процессуальная декомпозиция цепей поставок

Глава 2. Анализ управления цепями поставок на примере деятельности логистической компании ООО «EAST FREIGHT PROCESSING»

2.1 Характеристика компании ООО «EAST FREIGHT PROCESSING»

2.2 Объектная и процессуальная декомпозиция цепей поставок компании ООО «EAST FREIGHT PROCESSING»

Заключение

Список использованных источников

поставка управление логистический



Введение

Управление цепями поставок является относительно новым направлением. Оно отражает концепции интегрального бизнес-планирования, которых с 1950-х гг. придерживаются эксперты и практики в области логистики, стратегий и исследования операций. Сегодня интегрированное планирование стало реальностью благодаря развитию информационных технологий, но большинству компаний все еще не хватает знаний о том, как применять и как адаптировать новые аналитические инструменты для достижения этих целей.

Прогресс в области информационных технологий в последние годы значительно ускорился. Рост быстродействия персональных компьютеров, электронная коммерция, а также возможности компьютерных программ, разработанных для нужд управления, содействовали расширению сферы их практического применения. Широкое применение систем планирования ресурсов предприятия (ERP) обеспечивает создание унифицированных, транзакционных баз данных, способствующих обеспечению цепей поставок. Однако во многих компаниях возможности и гибкость установленных систем ERP по-прежнему недостаточны, и их вклад в интеграцию управления цепями поставок оставляет желать лучшего. Более того, конкурентного преимущества нельзя достигнуть путем простого использования скоростного и дешевого процесса передачи информации. Менеджеры должны знать, что готовый доступ к транзакционным базам данных не приведет автоматически к улучшению процесса принятия решений. И главный принцип здесь следующий. Для того чтобы эффективно применять информационные технологии в управлении цепями поставок, компании должны четко понимать различие между формами и функциями транзакционных и аналитических информационных технологий. В результате они стремятся развивать или приобретать системы для анализа корпоративных баз данных с целью разработки планов для изменения своих цепей поставок и более эффективного управления ими. Основным компонентом этих систем являются оптимизационные модели, раскрывающие сложные взаимосвязи и волновые эффекты, определяющие управление цепями поставок. Они являются единственными аналитическими инструментами, способными проанализировать многомерные числовые базы данных для определения оптимальных планов. Кроме определения планов минимизации издержек или максимизации дохода оптимизационные модели могут определить компромисс между этими целями и стоимостью, сервисом, качеством и временем. Применение оптимизационной модели в компании требует создания оптимизационной системы моделирования. Всеми вышеука-занными моментами и определяется актуальность данной темы курсовой работы.

Объектом данной курсовой работы является логистическая компания ООО «EAST FREIGHT PROCESSING», а предметом методы и процесс управления цепями поставок в данной компании.

Целью данной темы курсовой работы является изучение цепи поставок как объект управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть управление цепями поставок, экономическую сущность, цели, классификацию, значение и роль в современной экономике;

- изучить эволюцию и развитие концепции управления цепями поставок в Российской Федерации;

- изучить характеристику логистической компании EAST FREIGHT PROCESSING;

- провести анализ объектной и процессуальной декомпозиция цепей поставок в компании ООО «EAST FREIGHT PROCESSING»;

Курсовая работа состоит из введения, основной части, содержащей две главы, заключения и списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты управления цепями поставок

1.1 Управление цепями поставок: экономическая сущность, цели, классификация, значение и роль в современной экономике

Современная наука предлагает множество различных определений понятия Supply Chain Management (SCM) - «Управление цепями поставок», при этом разброс мнений очень широки зависит от страны, логистической школы (направления) и конкретного исследователя. На сегодняшний день не существует единого мнения относительно содержания понятия «управление цепями поставок», оно постоянно уточняется и изменяется. Синтетическое определение цепи поставок, основанное на обобщении мнения большинства зарубежных ученых и специалистов, может звучать следующим образом: «Цепь поставок - это три или более экономические единицы, напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя».

В настоящее время акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания Supply Chain Management (SCM), приведенного в сборнике «Стандартов по логистике и управлению цепями поставок».

Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) - это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам. Логистика - это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей

Традиционная цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать:

стоимость сырьевых материалов;

внутренние транспортные издержки;

инвестиции в оборудование;

прямые и косвенные производственные затраты;

прямые и косвенные затраты распределительных центров;

затраты по содержанию запасов;

стоимость внутризаводских перевозок;

внешние транспортные издержки.

При построении модели для решения конкретных проблем планирования можно исследовать лишь часть общей цепи поставок компании и связанных с ней издержек.

Специалисты полагают, что минимизация общих издержек не является основной целью фирмы при анализе стратегических и тактических планов относительно цепи поставок. Напротив, фирма должна стремиться к максимизации чистой прибыли, где чистая прибыль = валовая прибыль - общие издержки. При определенном фиксированном уровне спроса предполагается, что валовая прибыль от удовлетворения спроса также определена и фиксирована, поэтому фирма сможет максимизировать чистую прибыль путем минимизации общих издержек.

При использовании оптимизационных моделей для стратегического и тактического планирования недостаточно акцентировать свое внимание только на контроле над издержками -- модель предусматривает и себестоимость продукции (которая должна быть использована в целях увеличения чистой прибыли путем соответствующего регулирования продаж). Например, при составлении плана на следующий год представленная в виде модели информация о предельных издержках продуктов, поставляемых на различные рынки, могла бы быть использована для изменения в проекте плана продаж. Продавцы компании должны быть проинструктированы о том, чтобы продвигать продукты на рынки с максимально высокой маржой.

Трудность в применении модели, затрагивающей управление спросом, даже в том скромном виде, который мы описали, состоит в том, что эта модель требует привлечения маркетологов, которые обычно с трудом справляются с количественным анализом. Более того, как только в модель включаются маркетинговые решения и решения о продажах, становится трудно найти пределы, которые могут быть и должны быть рассмотрены. Тем не менее интеграция управления цепями поставок и управления спросом привлекает к себе все больше интереса многих компаний, хотя эта область еще не достаточно изучена.

Управленческие решения о цепи поставок и спросе очень тесно связаны с корпоративными финансовыми решениями, особенно при планировании стратегии фирмы. Еще более 25 лет назад учеными были предложены оптимизационные модели для анализа финансовых решений, связанных с корпоративным бухгалтерским балансом, таких как годовые изменения фиксированных активов, выплаченных дивидендов или выплат по акциям без фиксированного дивиденда. Они до сих пор так и не получили широкого применения, но поскольку эти модели могут быть полностью интегрированы в логистические, с недавнего времени финансовые менеджеры стали интересоваться вопросами их внедрения и использования.

Конечно, компания также должна преследовать цели, связанные с обслуживанием потребителей, ассортиментом продукции, качеством и временем. Некоторые авторы даже утверждают, что, в принципе, издержки и прибыль не важны. Вместо этого для достижения конкурентного преимущества компания должна акцентировать свое внимание на времени, продуктовом ассортименте и других аспектах своей деятельности. Такие утверждения не верны, поскольку все-таки цель компании -- получение прибыли. Просто с аналитической точки зрения неважно, какую цель вы выберете. При оценке компромиссов в выборе целей менеджерам могут помочь оптимизационные модели.

Цепочка поставки выполняет две основные функции.

1) Физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те - в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве.

2) Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна - на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают издержки производства, транспортировки и хранения. Посредническая же функция подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает спрос, необходимо снижать цены и продавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные клиенты.

Цепи поставок возникают не только для улучшения качества обслуживания потребителей, но и для того, чтобы преодолевать разрывы, возникающие в случаях, когда поставщики расположены на большом расстоянии от потребителей. Это позволяет выполнять операции, которые выполнены или могут выполнятся в местах, расположенных на большом расстоянии от потребителей или истоков материалов.

Кроме перемещения материалов между географически отдаленными одна от другой операциями цепи поставок позволяют устранить несоответствие между спросом и предложением. Кроме того, цепи поставок могут сделать перемещение материалов более простым.

Преимущества от хорошо спланированных целей поставок:

1) производится осуществление операции в наилучших для этого местах вне зависимости от месторасположения заказчиков;

2) концентрируя выполнение операций в крупных сооружениях производители могут экономить на масштабах;

3) производители не хранят крупных запасов готовой продукции, поскольку передают эту продукцию по цепи поставок ближе к заказчикам;

4) оптовики размещают большие заказы, а производители при этом снижают расходы на единицу продукции, что дает возможность предоставить покупателям скидки;

5) оптовики хранят запасы многих поставщиков, что дает ретейлерам (розничные продажи) возможность выбирать нужные им товары;

6)оптовики размещаются ближе к ретейлерам и более оперативно реагируют на их заказы;

7) если оптовики надежно поставляют продукцию, то запасы ретейлеров могут быть небольшие;

8) ретейлеры могут осуществлять небольшие операции, которые позволяют им более оперативно реагировать на запросы потребителей;

9) перевозка упрощается и становится более дешевой, т.к. перевозится меньшее количество больших партий;

10) организации могут накапливать опыт по выполнению конкретных видов операций.

Управление цепью поставок включает в себя не только ответственность за перемещение, но и за хранение материалов во время прохождения цепи.

Если проследить перемещение материалов по организации, можно выделить следующие виды деятельности, которые включены в управление цепью поставок:

- закупка/снабжение;

- входящие транспортные потоки;

- прием материала;

- складирование - оперативное пополнение определенных позиций в торговом зале, условия сохранения груза, сохранность упаковки;

- контроль запасов;

- комплектация заказа;

- грузопереработка материалов - целью является обеспечение эффективного перемещения по коротким маршрутам на складе, используя для этого наиболее пригодное оборудование с минимальным вредом для материала;

- внешние перевозки;

- управление физ. распределением;

- переработка, возврат продукции, устранение отходов;

- выбор места размещения;

- коммуникации.

На пути цепи поставок существуют некоторые преграды (барьеры). Можно выделить следующие виды барьеров в цепях поставок:

1) традиции;

2) организационные недостатки;

3) правовые аспекты;

4) разъединение системы управления.

Традиционно управление и контроль цепи поставок осуществляется отдельно по отдельным функциям.

Существуют также проблемы, не связанные с эффективностью - организация не может зависеть от поставщика. Еще одной преградой является информация.

Качество и добавленная стоимость - термины, которые постоянно употребляются в цепи поставок, являются наиболее важными при проектировании и создании цепи поставок. Т.к. трудоспособность и эффективность всей цепи поставок определяет ее наиболее слабым элементом, то тот элемент, который не обеспечивает необходимые качества, должен быть удален первым.

Каждый участник цепи поставок должен убедительно доказать, что его вклад в общее дело прибавляет стоимость всему процессу, а также то, что эта стоимость превышает все расходы сопровожд. его вклад.

Таким образом, хорошие финансовые результаты всегда считались основной целью бизнеса. Соответственно, все мероприятия по созданию или усовершенствованию цепи поставок должны осуществляться с учетом практических результатов или конечной прибыли, при этом фирма должна думать не только о собственных результатах, но и о результатах других участников цепи поставок.

1.2 Эволюция и развитие концепции управления цепями поставок в Российской Федерации

Развитие логистики в России идет быстрыми темпами. Появляется все больше промышленных и торговых предприятий, имеющих в своей структуре управления логистические службы (дирекции, департаменты, отделы). Расширяется сфера применения в отечественной экономике современных логистических систем и технологий. В российский бизнес стремительно входит новая концепция управления SCM - управление цепями поставок, являющаяся развитием интегрированного подхода к логистике. В организационных структурах управления передовых компаний, рабо-тающих на российском рынке, появились первые SCM-подразделения, а также соответствующий персонал.

Значение и роль логистики в бизнесе за последние два десятилетия претерпели существенные изменения. Логистика поднялась до уровня специфической парадигмы в ведении предпринимательской деятельности. В связи с нарастанием конкуренции, глобализацией и индивидуализацией рынков сбыта, ростом и образованием новых все расширяющихся сетей по созданию стоимости, логистика продолжает развиваться, превращаясь в стратегический ресурс, требующий от персонала компаний высокого уровня разнообразных и глубоких знаний.

Сегодня отечественная логистика переживает этап становления, для которого характерны такие черты, как все увеличивающаяся практика использования стандартных логистических технологий в различных сферах бизнеса, попытки позиционирования логистики как важного элемента корпоративной стратегии. Аналогичный этап в становлении логистики прошли и западные компании. Принципиальное отличие заключается в том, что российские фирмы проходят его в два-три раза быстрее зарубежных, естественно, пытаясь заимствовать их опыт.

Необходимо отметить, что в 1960-х годах для американских компаний, испытывавших тяжелый кризис и теснимых японскими конкурентами, было критически важным обеспечить внутри предприятия четкий контроль за материальными запасами, необходимыми для производства. Соответственно требовалось, чтобы бизнес-приложения помогли наладить учет и синхронизацию данных о запасах сырья и компонентов, заказах на готовую продукцию, стоимости производства и т.д. Компании, управлявшие своими запасами с помощью таких MRP-систем, быстро и безошибочно оплачивали поставки и могли быстрее договориться со своими поставщиками, ускоряя за счет этого процедуры организации снабжения и сокращая операционные издержки. Эволюционное расширение рамок этой концепции на все бизнес-процессы внутри предприятия, приведшее к рождению методологии Enterprise Resource Planning (ERP), поставило перед учетными системами задачу интеграции бизнес-процессов производства, снабжения, управления поставками сырья и управления заказами внутри предприятия, сместило их фокус с сугубо финансовых вопросов на управление материальными потоками и в конечном итоге привело к созданию ERP-систем.

В 1980-х годах, с ростом популярности "вытягивающего" (pull) подхода к производству товаров, основанного на обратной связи с конечным потребителем и созданием товаров под конкретные требования клиентов, бизнес-императивом, определяющим развитие ИС управления бизнесом, стала адаптация производства к прогнозируемому спросу, т. е. "обратное распространение" требований спроса вниз по цепочке стоимости - от сбыта через логистику к производству. Главными условиями победы в конкурентной борьбе в тот период начали считать своевременную и точную поставку качественного сырья и материалов и быструю адаптацию характеристик товара к требованиям спроса. Ведущие менеджеры пришли к выводу, что эффективное взаимодействие с поставщиками сырья и материалов - важнейшая составляющая в их способности быстро, точно и качественно удовлетворять постоянно меняющиеся требования заказчиков. Возникшие в результате новые принципы управления бизнесом были основаны на технологиях минимизации издержек, повышения производительности труда и скорости доставки товара, а главное - лучшей организации управления бизнес-процессами.

Как раз в это время американские компании i2 Technologies и Arthur Andersen предложили концепцию цепочки поставок: в ее рамках бизнес-экосистема представлялась в виде цепи, звеньями которой были все объекты, потоки (материалов, информации и услуг) и взаимосвязи предприятия, его поставщиков, дистрибьюторов и клиентов, вплоть до конечного потребителя. В каждом звене этой сложной цепи неизбежны потери времени, ресурсов, денег, например из-за слишком долгого хранения, нерациональной доставки, ожиданий, несогласованного, а потому неточного планирования. Если все операции, необходимые для поставки изделия конечному пользователю, рассматривать как звенья единого бизнес-процесса и управлять ими с этой позиции, то можно достичь существенного снижения издержек, уменьшения объема незавершенного производства и увеличения доходности сбыта. Соответственно фокус развития КИС сместился с внутренней интеграции информационных и материальных потоков на координацию управления данными, выходящую за границы предприятия, и комплексное планирование производственно-логистических бизнес-процессов на основании требований спроса с одновременным учетом ресурсных ограничений производства и логистики. Аналитические (в отличие от "транзакционных" ERP) системы планирования (APS-системы, от Advanced Planning & Scheduling) были построены на совершенно иных принципах, нежели ERP-системы: они оптимизировали операционные процессы по управлению всей цепью поставок на основании анализа данных, полученных из учетных систем. Иными словами, APS-системы рассматривались как своего рода интеллектуальная надстройка над ERP, оптимизирующая планы производства и графика выпуска на основе анализа ERP-данных с учетом технологических и ресурсных ограничений. К 90-м годам прошлого века функциональность APS значительно расширилась и легла в основу систем планирования цепей поставок - Supply Chain Planning (SCP), обладавших наряду с функциями планирования APS возможностями моделирования сети поставок, сценарного моделирования с одновременным учетом всех ограничений и автоматического выбора оптимального плана выпуска продукции и дистрибуции. К числу SCP-систем относились решения по планированию графика производства, спроса и материальных запасов по всей цепочке поставок (включая поставщиков, изготовителей, дистрибьюторов), оптимизировавшие закупки, производство, сбыт, логистику и продажи компаний.

Однако для полноценной реализации концепции управления цепочками поставок помимо систем учета ресурсов и планирования бизнес-процессов необходимы были ИС, с помощью которых можно было бы формализовать, автоматизировать и оптимизировать весь комплекс бизнес-операций такой цепочки: генерировать заказы, пополнять запасы, оптимизировать операции приемки, хранения и отгрузки на складе, а также управлять полным циклом транспортировки (от консолидации партий в рейсы и оптимизации маршрутов до контроля доставки и взаимодействия с перевозчиками). Эти "транзакционные" решения, включавшие WMS-системы управления складом (Warehouse Management Systems), TMS-системы управления транспортировкой (Transportation Management Systems) и OMS-системы управления заказами (Order Management Systems), получили название систем исполнения цепочек поставок - Supply Chain Execution (SCE). Бурное развитие SCE-систем пришлось на конец 1990-х годов и начало нового века, когда после краха "новой" Интернет-экономики, последовавшей экономической рецессии и борьбы за сокращение издержек больше всего пострадали именно ИТ-бюджеты, а многие долговременные проекты внедрения систем ERP и APS были заморожены или закрыты. На этом фоне внедрение относительно быстро развертываемых, необязательно зависимых от ERP-систем и быстро приносящих экономический эффект SCE-приложений стало приобретать все большую популярность.

В начале третьего тысячелетия в развитии систем управления цепочками поставок наступила новая эра, которую можно назвать эрой конвергенции. С одной стороны, вслед за нарастающей консолидацией всей отрасли бизнес-приложений, происходит конвергенция до того не пересекавшихся семейств решений. Крупнейшие разработчики ERP-пакетов, в частности SAP и Oracle, уже не могли игнорировать потребность клиентов в функциях SCM и дополнили свои системы модулями планирования, в которых были реализованы некоторые возможности SCE. В то же время поставщики инструментов для управления цепочками поставок, такие, как i2 и Manugistics, разработали интегрированные SCM-решения, объединявшие развитые функции планирования и оптимизации бизнес-процессов в цепочках поставок, характерные для APS-систем, с богатым операционным SCE-функционалом.

С другой стороны, сами SCM-системы нового поколения вбирают в себя функциональность, присущую корпоративным ИС. Например, вошедшие в них средства интеграции приложений (Enterprise Application Integration, EAI) устраняют несовместимость информационных, управленческих и транзакционных систем, используемых контрагентами в цепочке поставок, а это одна из главных проблем, осложняющих внедрение и последующую эксплуатацию SCM-решений. Модули мониторинга цепочек поставок (Supply Chain Event Management, SCEM) с помощью визуальных средств показывают, насколько эффективно осуществляется управление ими, оперативно предупреждают о любых изменениях в сложно структурированной цепочке поставок корпораций, вынужденных интегрировать данные о поставщиках, производителях готовой продукции, дилерах и других ее участниках, расположенных по всему миру. В SCM-системах нового поколения поддерживаются технологии отслеживания статуса товара (детализированные до уровня ассортиментной единицы и даже отдельной упаковки) на любом этапе прохождения его по цепочке поставок.

Таким образом, все вышеуказанное подразумевает расширение круга проблем, связанных как с внутренней логистикой, то есть организацией и развитием внутрифирменного логистического менеджмента, так и с задачами логистики за пределами собственно фирмы, которые все чаще переводятся в плоскость SCM. Налицо тенденция передачи круга вопросов, касающихся межорганизационной логистической интеграции в полномочия пока что немногочисленных, но активно растущих в отечественном бизнесе SCM-подразделений компаний. Эта ситуация стимулируется интенсивным внедрением концепции и технологий управления цепями поставок в зарубежных фирмах.

При использовании отечественными предприятиями стандартных зарубежных логистических систем и технологий часто не принимается во внимание то, что они разработаны для западного бизнеса, в стандартных условиях устойчивости макросреды бизнеса и стабильной экономики с законопослушными предприятиями и гражданами. Нельзя забывать о макроэкономической ситуации, в которой мы живем и работаем, об издержках нашего законодательства, наконец, просто о российском менталитете.

1.3 Объектная и процессуальная декомпозиция цепей поставок

В современной трактовке концепции логистики и управления цепями поставок, базирующейся на использовании общей теории систем, существует два основных подхода к рассмотрению цепи поставок (логистической системы) в разрезе ее структурных составляющих: объектная и процессная декомпозиция.

Объектная декомпозиция представляет собой традиционный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку и предполагает разделение цепи поставок ( логистической системы) на составляющие: подсистемы, звенья, элементы, каналы, цепи и т. д. Объектная декомпозиция может осуществляться в двух вариантах (рис. 1).

Первый вариант представляет собой разделение на следующие составляющие: логистическая система - подсистема - звено - элемент.

Все перечисленные элементы взаимосвязаны между собой по принципу вложенности: каждый последующий элемент является совокупным множеством более мелких составляющих.

Второй вариант объектной декомпозиции цепи поставок (рис. 1) представляет собой разделение цепи поставок на такие составляющие: логистическая система- сеть - канал - цепь. Этот вариант объектной декомпозиции является отражением логистической инфраструктуры в разрезе реализации функций управления данной системы.

Цепь поставок определяется как сеть связанных и взаимозависимых между собой организаций, осуществляющих совместное управление, контроль и регулирование потоковых процессов, идущих от поставщиков к конечным потребителям через фокусную компанию, находящуюся в центре этой сети.

Разделение цепи поставок на составляющие продиктовано задачами более глубокого и детального рассмотрения логистической системы с целью

Реализации управленческих функций: организации, планирования, регулирования, координации, учета, контроля, анализа и т.п.

Объектная декомпозиция цепи поставок позволяет также определить структуру (состав, вид) логистической сети, канала, цепи применительно к проблеме формирования цепи поставок или логистической инфраструктуры, как некоторого набора структурных единиц. В разрезе реализации функций управления важно выделить подсистемы, звенья и элементы цепи поставок, за которыми должны быть закреплены материальные и финансовые ресурсы, а также определить состав и полномочия управленческого и рабочего персонала.

Кроме того, объектная декомпозиция цепи поставок может быть эффективно использована для применения инструментов объектного моделирования и формирования адекватной информационной поддержки.

Процессная декомпозиция представляет собой подход к эффективному управлению цепями поставок, когда цепь поставок (логистическая система) исследуется и проектируется в виде последовательности потоков и процессов.

В рамках этого подхода компания рассматривается как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса, что позволяет решить ряд важнейших задач - от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей.

С помощью проектирования и моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров компания может точнее реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

Процессная декомпозиция так же, как и объектная, может строиться в двух вариантах (рис.2).

Первый вариант представляет собой разделение на следующие составляющие:

- логистическая система;

- функциональная область логистики;

- логистическая функция;

- логистическая операция.

К функциональным областям логистики в настоящее время относят:

- логистику снабжения;

- логистику производства;

- логистику распределения;

- реверсивную логистику (логистику возвратных потоков).

Под логистической функцией понимается обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности управления потоковыми процессами при реализации логистических целей фирмы.

Все множество логистических функций можно разделить на функции, связанные с операционной деятельностью и функции, связанные с координирующей и интегрирующей деятельностью цепи поставок.

К логистическим функциям, связанным с операционной деятельностью, относятся такие функции, как транспортировка, складирование и грузопереработка, упаковывание, управление возвратом и утилизацией (отходов, брака, тары), управление поставками запасных частей и материалов для ремонта (обслуживания) основных фондов, таможенное оформление грузов (при осуществлении внешнеэкономической деятельности), информационно-компьютерная поддержка.

К логистическим функциям, связанным с координирующей и интегрирующей деятельностью, относятся функции по управлению запасами, по управлению циклом выполнения заказа, интегрированному планированию и прогнозированию, межфункциональной и межорганизационной логистической координацией, управлению логистическими рисками, поддержание стандартов качества логистического сервиса, управлению функциональным жизненным циклом изделия и др.

Под логистической операцией понимается любое действие (или совокупность действий), связанное с реализацией основных (сопутст-вующих) потоков в рамках существующей цепи поставок.

Второй вариант процессной декомпозиции (рис.2) представляет собой разделение цепи поставок на следующие составляющие: цепь поставок - ключевой бизнес-процесс - логистический бизнес-процесс - логистическая функция - логистическая операция.

Ключевые бизнес-процессы - это процессы текущей деятельности компании, переводящие ресурсы компании в результат.

Логистическим бизнес-процессом называется взаимосвязанная совокупность логистических операций и функций, в процессе реализации которых достигается заданный логистической стратегией фирмы результат.

Таким образом, на сегодняшний момент процессная декомпозиция является более прогрессивным инструментом управления цепями поставок по сравнению с объектной декомпозицией, т.к. направлена на достижение стратегических, тактических и оперативных целей, заданных в системе взаимосвязанных бизнес-процессов.



Глава 2. Анализ управления цепями поставок на примере деятельности логистической компании ООО «EAST FREIGHT PROCESSING»

2.1 Характеристика компании ООО «EAST FREIGHT PROCESSING»

ООО «EAST FREIGHT PROCESSING» является коммерческой организацией, целью деятельности которой является получение прибыли путем осуществления производственно-коммерческой деятельности. Предприятие является участником внешнеэкономической деятельности, поскольку законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности" предприятиям разрешено самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность. Указом Президента РФ «О либерализации ВЭД» всем зарегистрированным на территории Российской Федерации предприятиям и их объединениям независимо от форм собственности разрешено осуществление ВЭД без специальной регистрации.

Предприятие - участник ВЭД является самостоятельным юридическим лицом, обладающим обособленным имуществом, имеющими право от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, а также быть истцами в суде. Общество имеет в собственности обособленное имущество, которое отражается на его самостоятельном балансе.

Согласно уставу ООО «EAST FREIGHT PROCESSING» основными видами деятельности является:

- торговля транспортными средствами;

- организация перевозок грузов;

- услуги по хранению и складированию грузов;

- ведение внешнеэкономической деятельности;

- оптовая торговля;

- производство, заготовка, переработка, хранение и реализация сельхозпродуктов и пищевого сырья;

- комиссионные, маркетинговые, консультационные, сервисные, консалтинговые, инновационные, юридические, информационные и иные посреднические услуги.

Основной и единственной деятельностью организации, как правило, является оказание услуг по логистике поставок внешнеэкономических грузов. Схематически это выглядит так: клиент заказывает комплекс услуг по организации доставки какого-либо товара конечному потребителю, в том числе и из-за рубежа. Зачастую это связано с тем, что логистические службы крупных компаний заняты сопровождением схем проектных поставок, и у них нет попросту времени и мощностей для сопровождения типовых партий. Поэтому в этой сфере распространен аутсорсинг. Задачей организации является разработка и контроль схемы доставки товара, согласование с брокерскими компаниями пакета документов для таможенной очистки. Организация осуществляет подготовку и формирование такого пакета, получает различные разрешения, в т.ч. нетарифных таможенных документов - сертификатов, санитарно-эпидемиологических и ветеринарных сертификатов, и т.п. На следующем этапе происходит ввоз товаров, его таможенная очистка, при необходимости складирование на СВХ, или же складирование на обычных складах на территории РФ.

2.2 Объектная и процессуальная декомпозиция цепей поставок компании ООО «EAST FREIGHT PROCESSING»

Настоящая методика нашла применение в департаменте транспорта и логистики ООО «EAST FREIGHT PROCESSING». Целесообразно рассмотреть пример того, каким образом можно применить логистический подход к управлению доставкой внешнеторговых грузов на примере продажи алюминия металлургическим заводом немецкой компании «Thyssen» на условиях DAT «Hildesheim». Так как в данном случае схема доставки проектировалась не экспедитором, а департаментом транспорта и логистики компании, этап использования заявки на транспортировку внешнеторгового груза опускается за ненадобностью. Рассмотрим пример поставки алюминия в немецкий город Hildesheim (Хильдесхайм) (таблица 1).

Первым этапом определения способа доставки является исключение из рассмотрения тех способов, которые не удовлетворяют ограничениям:

требования покупателя, место отгрузки и доставки;

технологические особенности погрузки и разгрузки;

условия «Incoterms-2010», международные транспортные конвенции.

Покупателем не выдвигались требования по желаемому способу доставки, кроме пожелания не перевозить товар в железнодорожных вагонах, вызванное мнением покупателя о неудовлетворительном качестве груза, перевозимого данным способом.

Таблица 1 Условия поставки алюминия из Самары в Хильдесхайм

Условия	Значения
Место поставки	Хильдесхайм
Особые требования покупателя	Не в железнодорожных вагонах
Крайний срок поставки	31.07.10
Срок готовности груза	26.06.10
Стоимость товара DAT Хильдесхайм, евро	2368,98
Стоимость товара EXW, евро	2200
Объем заказа	40 т
Штрафы	Каждые сутки опоздания - 200 евро штрафа

На условиях DAT Хильдесхайм возможна доставка любым способом доставки. В городе Хильдесхайм проживает 106 тысяч жителей. Город не имеет аэропорта и грузовой железнодорожной станции. По этой причине доставка груза прямым авиационным и железнодорожным транспортом невозможна. Таким образом, на условии DAT Хильдесхайм завершающий этап доставки груза возможен лишь автомобильным транспортом.

На заводе протянуты железнодорожные пути, и погрузочные механизмы позволяют производить погрузку алюминия в любой вид транспорта. Поэтому есть возможность погрузки в контейнеры, стоящие на железнодорожной платформе. Погрузка на автомобили производится в отдалении от места погрузки железнодорожного транспорта и имеющиеся там в наличии погрузочные механизмы позволяют лишь вертикальную погрузку груза. Таким образом, есть возможность погрузить алюминий лишь на тентованные автопоезда. Груз не является крупногабаритным, тяжеловесным или опасным и международным транспортным конвенциям не противоречит. Перечень возможных способов доставки выглядит следующим образом (таблица 2):

прямой автомобильный;

железнодорожный (контейнеры) до С-Петербурга - морской до Киля (Германия) - автомобильный до Хильдесхайма;

железнодорожный (контейнеры) до Бреста - автомобильный до Хильдесхайма.

Далее проверяем эти способы доставки на удовлетворение ограничениям необходимого срока доставки и стоимости товара.

Сдост.mах < 2368,98 - 2200, Сдост.mах < 168,98 евро за 1т груза

Рассчитаем необходимое количество транспортных средств для доставки каждым из рассматриваемых способов по формуле.

Для проверки на удовлетворение способ доставки ограничениям рассчитаем время и стоимость транспортировки для каждого из отобранных способов.

Таблица 2 Необходимое количество транспортных средств при доставке груза различными способами перевозки

Способ доставки	Кол-во трансп. единиц
Прямой автомобильный	2
Интермодальный 1 (железнодорожный-морской-автомобильный)	2
Интермодальный 2 (железнодорожный - автомобильный)	2



Расчет критерия времени доставки. Расчет времени доставки с использованием прямого автомобильного способа доставки. Время доставки автомобильным видом транспорта рассчитывается по формуле. Время на начально-конечные операции, как правило, по договору перевозки составляет 4 суток, соответственно по 2 суток на каждую операцию. Используя «Европейское соглашение, касающееся работы экипажей транспортных средств, производящих международные автомобильные перевозки (ЕСТР)», определим среднюю скорость автомобиля в сутки VcyT. Она равняется 550 км/сут. Таким образом, ta = 4 + 3155/550; ta = 10 сут. Отсюда следует: Wt = 10 + 2/15 =10 суток. Расчет времени доставки груза с использованием интермодального способа №1. Для интермодальных перевозок, к которым относятся доставка в контейнерах, время транспортировки рассчитывается по формуле. Время доставки в собственных контейнерах транспортных линий включает в себя:

время на начально-конечные операции;

время транспортировки груза в контейнерах по железной дороге;

время перегруза контейнеров с железнодорожной платформы на линейное судно;

время морской транспортировки;

время перегруза с линейного судна на автомобиль;

время доставки груза из порта в место разгрузки. Время на начально-конечные операции составляет 4 суток.

Время транспортировки контейнера по железной дороге рассчитывается по формуле. Рассчитаем время движения контейнера по железной дороге со станции Средневолжская (Самара) до станции Новый Порт (С.-Петербург). С.-Петербург: = 7 суток. Морское судно для которого производятся расчеты - «Klostertal», плавающее под австрийским флагом, но находящееся в управлении голландской компании С. Steinweg. Данные о судне взяты из реестра Ллойда. Время в пути по маршруту С-Петербург - Киль составляет: летом - 4 суток, зимой - 5 суток. Сталийное время: в С-Петербурге: 6 суток, в Киле: 4 суток. Доставку Киль -Хильдесхайм автотранспортные перевозчики берутся осуществить за 2 суток, включая время на дополнительные операции. Итого время доставки груза в контейнерах интермодальным способом №1 равняется: Wt = 4+7+6+4+4+2 +2/15 = 27 сут. Расчет времени доставки груза с использованием интермодального способа № 2. Для интермодального способа № 2 время доставки груза в 20-ти футовых контейнерах по железной дороге из Самары в Брест равняется: ta0CT - 8 суток. Время перевалки груза из контейнеров МПС в грузовые автомобили составляет 2 суток. Итак время доставки автомобильным транспортом по маршруту Брест - Хильдесхайм равняется: ta = 6 суток. Итого время доставки груза в контейнерах интермодальным способом №2 равняется: W = 4+8+2+3 + 2/15 = 13 сут. Расчетное время доставки всеми тремя способами удовлетворяет ограничению. Однако, экспедиторам было бы правильнее использовать приведенные выше вычисления по определению времени в пути лишь для приблизительного расчета времени доставки. Интермодальная перевозка характеризуется дополнительными, помимо времени движения, затратами времени на перевалку груза в портах, перегрузку с одного вида транспорта на другой, ожидание в портах подхода судна и других. Поэтому экспедиторам необходимо использовать свой опыт в организации подобных перевозок и вести статистический учет по времени доставки груза тем или иным видом транспорта. В данном примере также определяется среднее время в пути на основании статистических данных. Расчеты среднего времени доставки груза рассмотрены ниже.

Определение критерия стоимости доставки внешнеторгового груза.

Следующим этапом выбора способа доставки является определение критерия стоимости доставки. Стоимость доставки рассчитывается на 1 т груза и равняется частному суммы тарифов за услуги при осуществлении доставки и массе нетто груза перевозимого в определяемом транспортном средстве. Для наглядности предоставления информации по тарифам за транспортно-экспедиционные услуги целесообразно применять конъюнктурный лист. Конъюнктурный лист для рассматриваемого примера приведен в таблице. Для юнимодальных перевозок стоимость доставки 1т груза рассчитывается по формуле. Тариф на перевозку груза из Самары до Хильдесхайма, включая стоимость погрузочно-разгрузочных работ автомобильным транспортом равен 1900 евро. Отсюда, С= 1900/20 = 95 евро. Тариф на доставку груза интермодальным способом №1 включает в себя тариф МТТ на железнодорожную перевозку контейнера, тариф на работы по перевалке контейнера в порту С-Петербурга и Киля, стоимость фрахта, т.е. морской перевозки, а также автомобильный тариф от Киля до Хильдесхайма.

Таблица 3 Конъюнктурный лист способов доставки груза
по маршруту Самара - Хильдесхайм

Способы доставки	Тарифы, евро
	погрузка-разгрузка	перевозка 1 -ым видом транспорта	перевалка с 1 на 2 вид	перевозка 2-ым видом транспорта	перевалка с 2 на 3 вид транспорта	Перевозка 3-им видом	Всего	Расходы на 1т, евро
Автомобильный	1900	1900	-	-	-		1900	95
Интермодальный №1	240	807,18	195	450	175	300	2167,18	108,36
Интермодальный №2		1262,1	304	1000	-	-	2566,1	128,3

Железнодорожный тариф МТТ на транспортировку 1 контейнера равняется для интермодального способа №1 - 807,18 евро за один 20-футовый контейнер. Стоимость перевалки 20-футового контейнера в порту С-Петербург равняется 195 евро. Эту ставку прокотировала компания С. Steinweg-St.-Prtersburg. В порту Киль ставка перевалки составляет 175 евро.

Ставка фрахта на 20-футовый контейнер по маршруту С-Петербург - Киль на судне «Klostertal» составляет 450 евро. И наконец, экспедитор «Schencker» осуществит автомобильную перевозку по маршруту Киль - Хильдесхайм за 300 евро. C= (807,18 + 195 + 450 + 175 + 300)/20 = 108,36 евро. Аналогично рассчитывается стоимость доставки 1 тонны груза интермодальным способом №2: С2 = (1262,1 + 304 + 1000)/20 = 128,3 евро

Расчеты показывают, что все рассматриваемые способы доставки удовлетворяют ограничению:

95 евро< 168,98 евро;

108,36 евро < 168,98 евро;

128,3 евро< 168,98 евро.

Расчет критерия своевременности доставки,

Время доставки - случайная величина, которая может быть различной каждый раз для доставки груза по одному и тому же маршруту. Поэтому при сравнении способов доставки учитывается критерий своевременности доставки. Своевременность доставки определяется значением среднего квадратичного отклонения и рассчитывается по формуле.

Однако, прежде чем рассчитать среднее квадратичное отклонение необходимо определить значение математического ожидания.

Рассчитаем для примера вероятность доставки груза автомобильным транспортом. Зная вероятность, определим значение математического ожидания для прямого автомобильного способа доставки:

E = 9*0,56+10*0,32+11*0,1+12*0,02 = 9,58 сут.

Аналогично определяется математическое ожидание для интермо-дального способа №1 доставки груза.

Е=25*0,038+26*0,067+27*0,082+28*0,072+29*0,066+30*0,057+31*0,046+32*0,033+33*0,045+34*0,040+35*0,045+36*0,037+37*0,028+38*0,031+39*0,049+40*0,057+41*0,038+42*0,041+43*0,053+44*0,049+45*0,026 = 34,07 сут. И, наконец, для интермодального способа №2:

Е = 12*0,27+13*0,32+14*0,38+15*0,03 = 13,17 сут.

Для определения наиболее предсказуемой в плане надежности срока доставки, другими словами определения лучшего способа доставки по критерию своевременности, необходимо рассчитать среднее квадратичное отклонение.

Таблица 4 Результаты расчета вероятности времени доставки

Перевозчик (экспедитор)	Срок доставки, дн.	Всего
	9	10	11	12
Совтрансавто-Брянск	13	5	2	0	20
Самаравнешавтотранс	6	3	1	0	10
Волгаинтранс	2	6	2	0	10
Самараинтерэкспедиция	3	5	1	1	10
ОАО «Белсис»	16	3	0	1	20
Autostartos (Литва)	11	7	2		20
Schenker	5	3	2	0	10
Итого	56	32	10	2	100
Вероятность	0,56	0,32	Од	0,02

Но для начала рассчитаем дисперсию D для каждого из сравниваемых способов. Для прямого автомобильного способа:

D= 92*0,56+102*0,32+112*0,10+122*0,02 - 9,582 = 0,5636.

Для интермодального № 1:

D=252*0,038+262*0,067+272*0,082+282*0,072+292*0,066+302*0,057+312*0,046+322*0,033+332*0,045+342*0,040+352*0,045+362*0,037+372*0,028+382*0,031+392*0,049+402*0,057+412*0,038+422*0,041+432*0,053+442*
0,049+ 452*0,026 = 38,1671.

Для интермодального №2:

D= 122*0,27+132*0,32+142*0,38+152*0,03- 13,172 = 0,7411.

Зная D> рассчитаем среднее квадратичное отклонение Q.

Для прямого автомобильного:

Q =v* 0,5636 = 0,75

Для интермодального способа № 1:

Q = v*38,1671 =6,178

Для интермодального способа № 2:

Q = v*0,7411 =0,86

Результаты расчетов показывают, что из трех сравниваемых способов доставки, прямого автомобильного и двух интермодальных, для конкретного рассматриваемого случая автомобильный имеет меньшее значение среднего квадратичного отклонения, а значит прямая автомобильная доставка в рассматриваемом примере по критерию своевременности предпочтительнее интермодальной. Из двух интермодальных способов доставки предпочтительней по данному критерию второй способ.

После расчета критериев формируем матрицу отобранных способов (таблица 5). В эту матрицу занесем значения рассчитанных критериев и оценим их.

Таблица 5 Матрица отобранных способов

Способ доставки	Стоимость доставки	Время доставки	Своевременность доставки
	Среднее значение, usd/1т	Оценка	Среднее значение, ДН	Оценка	Среднее значение, ДН	Оценка
Автомобильный	95	1	9,58	1	0,75	1
Интермодальный №1	108,36	2	34,07	3	6,178	3
Интермодальный №2	128,3	3	13,17	2	0,86	2

Итак видно, что доставка груза прямым автомобильным способом по всем критериям предпочтильнее для отправителя груза. Интермодальный способ доставки №1 обходится для отправителя дешевле интермодального способа №2. Однако, в рассматриваемом примере существует ограничение по времени доставки, равное 35 дням. И хотя по среднему значению, равному математическому ожиданию оба рассматриваемых интермодальных способа удовлетворяют данному ограничению, приоритетным для заданных условий следует считать интермодальный способ №2, так как критерий своевременности у него лучше и отклонение равняется 0,86. У интермодального способа №1 среднее квадратичное отклонение равно 6,178. Поэтому существует риск того, что доставка будет осуществлена не в оговоренный в договоре купли-продажи срок, а это приводит к срыву контракта или как в нашем случае выплате штрафа в размере 200 евро за каждые сутки опоздания. Этот риск можно оценить путем сложения вероятностей доставки груза в срок, который больше 35 суток. Пользуясь данными рассчитаем вероятность доставки груза позже установленного срока: Р= (37+28+31+49+57+38+41+53+49+26) / 1000 = 40,9%.

Таким образом, с вероятностью в 40,9% интермодальным способом №1 товар будет доставлен не в срок и сумма штрафа составит:

200 евро с вероятностью 3,7%;

400 евро - 2,8%;

600 евро -3,1%;

800 евро -4,9%;

1000 евро -5,7%;

1200 евро -3,8%;

1400 евро -4,1%;

1600 евро -5,3%;

1800 евро -4,9%;

2000 евро -2,6%.

В расчете на 1 тонну стоимость перевезенного груза составит:

108,36 евро + 200 евро /20T = 118,36 евро с вероятностью 3,7%;

108,36 евро + 400/20 = 128,36 евро с вероятностью 2,8%;

108,36 евро + 600/20 = 138,36 евро с вероятностью 3,1%;

108,36 евро + 800/20 = 148,36 евро с вероятностью 4,9%;

108,36 евро + 1000/20 = 158,36 евро с вероятностью 5,7%;

108,36 евро + 1200/20 = 168,36 евро с вероятностью 3,8%;

108,36 евро + 1400/20 = 178,36 евро с вероятностью 4,1%;

108,36 евро + 1600/20 = 188,36 евро с вероятностью 5,3%;

108,36 евро + 1800/20 = 198,36 евро с вероятностью 4,9%;

108,36 евро + 2000/20 = 208,36 евро с вероятностью 2,6%.

Так как стоимость доставки 1 тонны груза интермодальным способом №2 составляет 128,3 евро, то очевидно, что доставка груза интермодальным способом №1 с вероятностью 37,2% обойдется дороже прямой автомобильной.

Таким образом, для доставки алюминия по маршруту в рассматриваемом примере целесообразнее использовать прямой автомобильный способ доставки. Выбор перевозчика. После того как был определен способ доставки, необходимо выявить перевозчиков (логистических посредников), которые осуществят данную доставку. В нашем случае определяются автоперевозчики. Отбор факторов - критериев. На этапе отбора источников информации собираются первичные и вторичные данные. Для получения первичной информации проведем экспертный опрос среди лиц, принимающих решения в вопросах продажи товара и транспортировки. Опрашиваемым было предложено назвать критерии, необходимые для принятия решения по выбору перевозчика для конкретной перевозки по маршруту (таблица 6).

Таблица 6 Отобранные критерии выбора перевозчика

№ п/п	Наименование критерия (показателя)
1	Стоимость перевозки «до двери»
2	Финансовая стабильность перевозчика
3	Быстрота возврата документов, подтверждающих экспорт
4	Своевременность доставки
5	Общее время доставки «от двери до двери»

Отобранные критерии влияют на принятие решения о выборе перевозчика в разной степени. Чтобы оценить степень влияния проранжируем их. Для этого была заполнена таблица 7 согласно используемой в данной работе методу векторов предпочтений.

...