Разработка программы прямого маркетинга

для того чтобы более четко представлять маркетинговую деятельность Оператора, необходимо добавить, что это большая, по меркам телекоммуникационного рынка, компания являлась и до сих пор является монополистом на рынке г. Москвы в области предоставления специализированных услуг связи, например, предоставление в аренду низкоскоростных междугородних каналов связи. Этот вид услуг является традиционным для Оператора. В сфере предоставления других более распространенных телекоммуникационных услуг (например, интернета, передачи данных) позиции Оператора устойчивы, но далеки от лидерских. С точки зрения известности в качестве поставщика услуг телефонной связи, Оператор является новичком. Никто из существующих потребителей традиционных услуг компании и тем более фирм, не являющихся клиентами оператора, никогда не ассоциировал его с услугами телефонной связи.

Акционеры оператора поставили перед директорами предприятия жесткое условие - сделать компанию коммерчески привлекательной. Руководство компании транслировало задачу подчиненным - в сжатые сроки сделать новый бизнес по предоставлению услуг телефонной связи доходным. Для этого был обещан бюджет в размере нескольких сот тысяч долларов, гарантировалась внутрипроизводственная поддержка на всех уровнях.

Разработку и управление программой поручили службе маркетинга, которая подошла к решению данной задачи академически.

Был разработан маркетинговый план, включавший полный комплекс мероприятий по продвижению услуг оператора: прямая и скрытая реклама в СМИ и отраслевых изданиях, участие в выставках и конференциях, директ - маркетинг, целевые маркетинговые задачи, раскрутка оператора в интернете, телемаркетинг, факс рассылки и т.д. Бюджет программы был рассчитан таким образом, чтобы не превысить 5-7 % ожидаемого годового объема доходов от реализации услуг телефонной связи. Разработанный план, с указанием состава мероприятий, сроков их проведения и стоимостью, был одобрен и подписан руководством компании.

Запланированный объем финансирования в несколько сот тысяч долларов в год выглядел достаточным. Но, по московским меркам, для фирмы, планирующей заработать на новой услуге несколько миллионов на рынке услуг телефонной связи, где её никто не знает, задача была более чем непростой.

По замыслу разработчиков маркетинговой программы, половину финансовых средств, выделенных на маркетинг, следовало затратить в I квартале для проведения масштабной информационной компании. Агрессивный старт должен был сформировать новый образ оператора и обеспечить подготовку клиентской базы на весь календарный год. Апогеем стартового этапа маркетинговой программы должна была стать выставка "Связь-Экспоком". Участие в ней являлось обязательной составляющей программы в целях демонстрации новых возможностей потенциальным клиентам, заключение договоров на предоставление услуг телефонной связи, а также для подписания дистрибьюторских и партнерских соглашений.

Чтобы активность Оператора не была нивелирована рекламными и маркетинговыми акциями других операторов, затрачивающих суммарно десятки миллионов долларов, служба маркетинга рекомендовала сделать главным инструментом маркетинговой компании директ-маркетинг - естественно, с обязательной рекламной и информационной поддержкой. В данной работе эти составляющие маркетинговой программы не рассматриваются.

Получив одобрение плана, служба маркетинга начала его реализацию. Первым делом необходимо было найти партнера, который мог бы помочь разработать, а затем взять на себя реализацию директ-маркетинговой составляющей плана маркетинга Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология. М: Финпресс, 2007. - с. 377-378..

Четырем московским агентствам, специализирующимся на разработке и проведении ДМ-программ, были направлены предложения об участии в тендере. Перове из агентств не проявило заинтересованности: много работы, денег мало, клиент очень требователен. Три оставшихся агентства откликнулись и сообщили свое видение ДМ- мероприятий.

В целом предложенные варианты были схожи, с той лишь разницей, что одно из агентств предложило масштабируемое решение с учетом различного объема финансирования. Кроме того, это агентство не только представило на тендер план первого этапа ДМ-акции, но и обосновало концепцию ДМ-программы с учетом специфики Оператора на весь год. Положительные рекомендации от компаний, сотрудничавших с этим агентством ранее, окончательно определили выбор оператора.

Назовем победившею в тендере компанию ДМ-агентством.

Служба маркетинга определила для ДМ-агентства главную задачу - формировать портфель заказов в объеме не менее 40-50 крупных потенциальных заказчиков. Вместе с этим необходимо изменить представление об Операторе на рынке, то есть сделать его имидж более современным, сформировать образ поставщика комплексных услуг связи с акцентом на телефонию. Была поставлена и вторичная цель - повысить квалификацию сотрудников коммерческого отдела Оператора в объеме, необходимом для успешных продаж услуг телефонной связи. Для решения поставленных задач в установленные сроки ДМ-агентство предложило программу действий, рассчитанную на 3 месяца. По замыслу агентства, за это время вполне реально реализовать два цикла ДМ (Приложение 1), состоящих из следующих итераций:

а) подготовка первичной информации;

б) ее уточнение;

в) подготовка и направление письма- обращения с возвратной формой;

г) контрольный контакт с адресатом для напоминания;

д) получение ответа и его учет для дальнейшей работы Герчикова И.Н. Маркетинг: организация, технология. - М.: Высшая школа, 2008. - с. 172-173..

3.2 Практическая реализация программы прямого маркетинга

Приступая к практической реализации стартового этапа ДМ-программы, самым важным условием была необходимость успеть к выставке "Связь-Экспоком", запланированной на май 2005 года. За 3 с небольшим месяца нужно было провести все мероприятия стартового этапа. Тендер по выбору агентства был завершен в середине января. На уточнение программы, ее бюджета и осуществление предоплаты ДМ-агентству требовалась минимум одна неделя. По вине финансового департамента Оператора, который отказался подтвердить службе маркетинга ранее согласованные с ними размер и порядок финансирования, этот срок затянулся на месяц - до второй половины февраля. Для сбора первичной информации о потенциальных клиентах планировалось использовать как открытые базы данных (БД), так и специальные. Наибольший маркетинговый интерес представляет информация о коммерческих предприятиях, строительных организациях, бизнес-центрах, гостиницах и всех других крупных потребителях услуг телефонной связи. Кроме того, интерес представляли БД абонентов коммерческих операторов связи (конкурентов Оператора). У службы маркетинга Оператора были контакты с несколькими такими фирмами. После получения исходной информации необходимо было свести все данные к единообразному виду для последующей обработки. В выполнении были использованы 7 независимых БД. Здесь надо отдать должное ДМ-агентству, оперативно и четко обработавшему огромные массивы данных. Агентство выверяло совпадения, пересечения различной по форматам и представлению данных по более чем 60 тысячам единиц информации, каждая из которых содержала от 5 до 20 характеристик. В результате ДМ-агентство представило БД из 5,5 тыс. крупных компаний и адресов скопления потенциальных клиентов, по которым содержались не только общая информация, но и имена лиц, ответственных за обеспечение связью, телефоны, факсы, электронная почта, название существующего поставщика телекоммуникационных услуг, территориальная приближенность к центру столицы, другая полезная информация. Следует отметить, что всего компаний в БД могло быть около 20 тыс., но среди них были экспертно отобраны только те, которые затрачивают и/или могут тратить более 1-1,5 тыс. долл. в месяц на услуги телефонной связи. Прибавляем ко второй неделе марта, еще полторы недели, получаем, что актуализация БД начнется на последней неделе марта. За понятием "актуализация БД" стоит огромная работа, начиная от разработки интервью, его пилотажа и заканчивая вводом информации в БД, оценкой ее достоверности. Кроме того, должны быть определены наличие потребностей в услугах связи, степень удовлетворения существующей системой телекоммуникационного обеспечения, размер среднемесячных затрат на телекоммуникации, количество сотрудников в компании, степень компьютеризации, отношение к возможному предложению сменить поставщика услуг связи, перечень ключевых факторов, которые определяют поставщика услуг связи с точки зрения каждого конкретного респондента, и другая важная информация Кленси К. Дж., Крейг П.С., МакГерри М.В. Моделирование рынка: как спрогнозировать успех нового продукта. - М.: Вершина, 2007. - с. 123-124.. Даже если воспользоваться услугами профессионального Call-центра, работа по списку из 5,5 тыс. компаний займет не менее двух недель. Это время требуется на разработку интервью, его пилотаж, обучение операторов, программирование электронной формы регистрации ответов на вопросы с учетом нескольких возможных сценариев и составление отчетов по результатам интервьюирования. С учетом того, что печать и отправка писем по первому циклу занимают одну неделю, а прием и обработка ответов на возвратную форму - не менее двух недель, важнейшее условие проведения ДМ-акции - успеть к выставке в мае - можно считать невыполненным! Однако СМ Оператора совместно с ДМ-агентством решило поставленную задачу в срок следующим образом. Старт акции, как мы сказали, был дан в середине января 2005 года. Не дожидаясь решения финансовых проблем между службами Оператора, ДМ-агентство приступило к подготовке единой базы данных (БД). Несколько исходных БД были собственностью ДМ-агентства. Две базы данных были в наличии у СМ Оператора. Недостающие БД требовалось приобрести у стороннего поставщика за наличный расчет. Все базы данных, за исключением внешних, были приведены к единому стандарту, включая правила написания полей, форматы данных и т. д. Чтобы понимать объем работы, необходимо знать, что десятки тысяч записей обрабатывались вручную. Данные, поддающиеся формализации, были пропущены через оптимизационный алгоритм собственной разработки ДМ-агентства. Небольшие и средние компании группировались по адресному признаку с целью выявления мест их скоплений и формирования перечня бизнес-центров, о которых отсутствует открытая информация. Строительные фирмы оценивались по уровню известности и надежности. К концу января единая БД на 80 % была готова. Для завершения первого этапа оставалось добавить внешние данные, без которых картина рынка потенциальных потребителей была неполной. Если бы информация поступила тогда, когда финансовый департамент выделил средства, сроки были бы сорваны. Не дожидаясь завершения подготовки первичной информации, ДМ-агентство разработало и согласовало сценарий телефонного интервью и электронную форму учета ответов. Одновременно с завершением стадии наполнения единой базы данных проведен пилотаж интервью на 50 компаниях. Интервью доработано с учетом квалификации респондентов, их должности, возможности интервьюирования нескольких людей в одной компании, а также частой необходимости повторных звонков в результате прерванного интервью или отсутствия искомого респондента на месте. Служба маркетинга Оператора в свою очередь провела актуализацию информации по существующим клиентам традиционных услуг. В многотысячном списке клиентов преобладали бюджетные организации, однако среди них удалось выделить около 500 интересных с коммерческой точки зрения потенциальных потребителей услуг телефонной связи. Из 7 использовавшихся БД с 60 тыс. записей была сформирована БД в объеме 5,5 тыс. компаний - по мнению экспертов, крупных потребителей услуг телефонной связи. По этим компаниям в течение двух недель проводился телефонный прозвон силами заранее обученной группы телефонных операторов. По результатам телемаркетинга были отобраны 2,5 тыс. компаний, наиболее полно ответивших на вопросы и проявивших интерес к получению дополнительных, новых или взамен существующих услуг телефонной связи. Двукратное сокращение первоначального списка было вынужденной мерой, обусловленной рамками бюджета ДМ-акции. Как только стали появляться первые результаты телемаркетинга, ДМ-агентство рекомендовало начать разработку системы мотивации потенциальных клиентов. Для этого СМ выявила значимые характеристики групп потребителей, с точки зрения видов деятельности, механизмов принятия решений, величины компаний, ответов на вопросы о потребностях в услугах связи и других факторов. ДМ-агентство рекомендовало разбить 2,5 тыс. компаний на 6 категорий. В каждой из них было по 3 вида респондентов: генеральный директор, IT-менеджер, секретарь. В полученных 18 вариантах респондентов необходимо было учесть ответы на вопросы: 1) "Удовлетворены ли вы существующей системой телекоммуникационного обеспечения?"; 2) "Пользуетесь ли вы услугами коммерческого оператора (какого)?"; 3) "Планируете ли вы модернизацию/расширение существующей системы телекоммуникационного обеспечения?". В общем выходило не менее 60 вариантов. С учетом бюджета Оператор мог позволить себе только 3 варианта писем и возвратных анкет. Идя ему навстречу, ДМ-агентство согласилось разработать 18 макетов писем и 3 варианта отзывных анкет. Адресовать письма респондентам было решено от имени генерального директора Оператора. Тексты писем перед отправкой требовалось согласовать с несколькими инстанциями внутри Оператора. На первый взгляд, самым трудоемким был процесс разработки писем, составления анкет. Этому вопросу можно было посвятить целую статью. Но из двух недель, затраченных на подэтапы 1.4 и 1.5, неделя ушла на согласование текстов. Каждая инстанция внутри Оператора считала своим долгом дать замечания по тексту. В результате "коллективного" творчества письма приняли непригодный вид. Следует отдать должное генеральному директору, который своим указанием форсировал этот вопрос и вернул тексты к исходному лаконичному виду. К концу первой недели марта были готовы макеты писем и анкет. Следующая неделя была посвящена изготовлению 2,5 тыс. писем, их упаковке и доставке. Третья и четвертая недели марта были отведены для получения возвратных анкет и приема телефонных звонков потенциальных клиентов. Для этого СМ договорилась о выделении ей легко запоминающегося телефонного номера и организовала дежурство обученного телефонного диспетчера. Диспетчеру была доступна исходная БД. Когда звонил потенциальный клиент, диспетчер уточнял идентификационный номер полученного письма, сразу находил информацию о звонящем и в режиме реального времени регистрировал поступивший запрос Стоун Б., Джейкобс Р. Директ-маркетинг: эффективные приемы. - ИД Гребенникова, 2005. - с. 545-547.. По статистике, средний уровень откликов на первое письмо-обращение составляет 2-3 %. Столь низкая эффективность акции не устраивала ее организаторов. Поэтому было принято решение провести прозвон-напоминание среди компаний, не приславших анкеты. Поскольку через две недели после рассылки писем было получено всего 50 анкет (2 %), в список повторного прозвона были включены все без исключения компании. По замыслу ДМ-агентства прозвон-напоминание следовало проводить силами сотрудников службы продаж, чтобы в случае заинтересованности потенциального клиента сразу дать квалифицированную консультацию и, возможно, перейти к продаже услуг. Повторный прозвон был намечен на первые две недели апреля. Служба маркетинга имела предварительную договоренность с отделом кадров и директором службы продаж о прикомандировании 10 его сотрудников к СМ на период проведения "акции". ДМ-агентство подготовило анкеты, в которые следовало заносить полученную в ходе телефонного разговора информацию. В анкете уже были указаны название компании, фамилия и должность лица, которому было направлено письмо, результаты ответов респондентов на вопросы первого анкетирования. В течение двух дней ДМ-агентство совместно со службой маркетинга провело обучение сотрудников Оператора. Были отработаны и проговорены все возможные сценарии развития телефонного разговора с потенциальным заказчиком, испытаны методы убеждения респондентов в преимуществах Оператора, способы "раскрутки" респондента на разговор и варианты вежливого выхода из разговора. На четвертой неделе апреля СМ дала команду прекратить вторичный прозвон. Привлеченная группа интервьюеров проделала около 1000 результативных звонков. К этому времени по факсу было получено 150 заполненных анкет и поступило 50 телефонных звонков заинтересованных заказчиков. Уровень откликов по завершении первого цикла стартового этапа составил 8 %. Времени и финансов на проведение второго цикла в полном объеме практически не оставалось. Поэтому решено было не проводить телефонный прозвон всех 200 проявивших интерес компаний, а исходя из полученной информации выбрать среди них 70 наиболее интересных и направить им письма с вложенными приглашениями на выставку. Каждое письмо подписывалось менеджером службы продаж и сопровождалось личным предложением о встрече на стенде в удобное для респондента время. Помня о длительных сроках согласования текстов с инстанциями Оператора, ДМ-агентство заранее разработало письмо-приглашение на стенд компании на выставке "Связь-Экспоком". По 70 избранным компаниям был проведен подэтап 2.4 для уточнения планируемого времени посещения выставки и согласования графика дежурств менеджеров службы продаж на стенде Оператора. Логическим завершением второго цикла ДМ стала работа на выставке. На стенде велся обязательный учет всех посетителей, каждого из них просили заполнить анкету. Из 70 приглашенных по результатам ДМ-акции 50 респондентов пришли и заполнили анкету, в которой обозначили свой интерес: "приобретение услуг связи у Оператора". В общей сложности стенд Оператора посетили и заполнили анкеты 600 человек из 550 компаний, из которых более 150 проходили как участники ДМ-акции. Таким образом, несмотря на непрерывно возникающие проблемы, поставленная задача формирования портфеля заказов в объеме не менее 40-50 заказчиков была успешно решена.

3.3 Преимущества и недостатки программы прямого маркетинга на предприятии

Я считаю план действий ДМ-агентством был составлен верно.

Преимуществом для сбора первичной информации о потенциальных клиентах использовались не только открытые и специальные базы данных. Но самый главный интерес представляли базы данных их конкурентов.

Следующим преимуществом являлось то что, не дожидаясь завершения подготовки первичной информации ДМ-агентство уже разработало и согласовало сценарий телефонного интервью, тем самым сэкономив время.

Тем не менее на следующем этапе разработки писем и составления анкет была потрачена неделя, когда это можно было сделать максимум за один день (в этом их недостаток). И еще для экономии времени и большей рассылки можно было подключить такие инструменты маркетинга как: e-mail рассылка, факс рассылка и курьерская доставка.

Дальше мне понравилось что после получения 50 анкет - 2 % (т.е. ответов на их письма), они продолжили бороться и устроили повторный прозвон для всех компаний без исключения и получили дополнительно 150 заполненных анкет и 50 телефонных звонков заинтересованных заказчиков, что привело уже к 8 % откликов.

Еще одним их преимуществом было то что в связи с отсутствием времени они приняли решение не проводить телефонный прозвон всех 200 проявивших интерес компаний, а выбрать среди них 70 наиболее интересных и направить им приглашение на выставку.

Помня о длительных сроках согласования текста с инстанциями Оператора ДМ-агентство уже заранее разработало письмо с приглашение на стенд компании на выставку.

Заключение

Итак, директ-маркетинг (direct marketing, прямой маркетинг) - это комплекс мероприятий, с помощью которых компании успешно выстраивают прямые маркетинговые коммуникации персонально с каждым потребителем своих товаров и услуг и устанавливают с ними длительные взаимовыгодные отношения. При этом коммуникации носят двухсторонний характер: применяя инструменты direct marketing, вы не только обращаетесь непосредственно к клиентам, но и устанавливаете эффективную обратную связь, получая ответную реакцию на предложения от своих потребителей. Суть мероприятий директ-маркетинга можно сформулировать как "маркетинг прямого действия", и все они предполагают непосредственное (персональное) обращение к клиентам. Среди них такие инструменты, как директ - маркетинг, курьерская доставка, телемаркетинг, факс-рассылка, e-mail рассылка. Индивидуальный подход к каждому клиенту позволяет узнать его предпочтения, а значит, сделать более убедительное предложение своих товаров и услуг. Не менее важный аспект - возможность установления длительных отношений с представителями своей целевой аудитории и повышение их лояльности с помощью директ-маркетинга. Персональное знакомство с клиентами позволяет предлагать им именно те товары, которые являются для них наиболее привлекательными, и таким образом устанавливать продолжительные отношения. Только при помощи инструментов прямого маркетинга можно установить эффективную обратную связь и измерять реакцию своих клиентов на предложения, а также обнаруживать наиболее эффективно работающие или, наоборот, неработающие механизмы.

Директ-маркетинг предоставляет широкие возможности для маркетинговых и творческих экспериментов, поскольку каждый из его инструментов позволяет неограниченно варьировать и менять методы и формы обращений к клиентам на разных этапах проведения ДМ-кампании. При этом вам подконтрольны отслеживание наиболее эффективных предложений и время их направления целевой аудитории. Таким образом, direct marketing дает возможность точно просчитывать результаты проводимых мероприятий, в то же время, используя традиционные формы рекламы. Также любой инструмент директ-маркетинга направлен на то, чтобы информацию никогда не получил случайный человек. Ведь одна из главных задач direct marketing - установление прямой коммуникации только с представителями вашей целевой аудитории.

Список используемой литературы

1. Холланд Генрих. Директ-маркетинг. - Вершина. 2006. - 368 с.

2. Доменик Ксардель. Прямой маркетинг. - Нева. 2004. - 128 с.

3. Берд Д. Прямой маркетинг: Бизнес здравомыслящих: Перевод с английского. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 416 с.

4. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Интерэксперт, Экономика, 2005. - 344 с.

5. Герчикова И.Н. Маркетинг: организация, технология. - М.: Высшая школа, 2008. - 258 с.

6. Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2009. - 98 с.

7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология. М.: Финпресс, 2007. - 464 с.

8. Жих Е.М., Панкрухин А.П. Формула успеха: Маркетинг, М.: Россия молодая,2009. - 141 с.

9. Современный маркетинг /Под ред. Хруцкого В.Е. М.: Изд-во Республика, 2009. - 395 с.

10. Феоктистова Е.М. Краснюк И.Н. Маркетинг: теория и практика, М.: Высшая школа, 2009. - 87 с.

11. Эванс Дж. Маркетинг. С. П. АО Литера плюс, 2008. - 428 с.

12. Стоун Б., Джейкобс Р. Директ-маркетинг: эффективные приемы. - ИД Гребенникова, 2005. - 612 с.

13.Есинова И.В., Бачило С.В. Директ- маркетинг. - 2008. - 212 с.

14. Зигфрид Фегеле Директ-маркетинг. 99 практических советов, как найти потребителя. - Интерэксперт, 2001. - 80 с.

15. Снежинская М.В. Болдарева Т.В. Директ-маркетинг. - Управление персоналом журнал, 2007. - 184 с.

16. Иванов А.В. Директ маркетинг глазами практика. - Книга Сервис, 2006. - 304 с.

17. Котлер Ф. Основы Маркетинга. - Спб: Питер Ком, 2006. - 896 с.

18. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская деловая литература, 1999. - 416 с.

19. Кеворков В.В. Практический маркетинг - 2. Руководство по внедрению. - РИП - Холдинг, 2002. - 254 с.

20. Романов А.А. Паньков А.В. Маркетинговые коммуникации. - М., Эскимо, 2006. - 299 с.

21. Кумар Н. Маркетинг как стратегия. - М.: Претекст, 2008. - 342 с.

22. Кленси К. Дж., Крейг П.С., МакГерри М.В. Моделирование рынка: как спрогнозировать успех нового продукта. - М.: Вершина, 2007. - 272 с.

23. Белявцев М.И., Иваненко Л.М. Маркетинг. - Донецк, 2003. - 340 с.

24. Малхорта, Нэреш К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство. - М., "Вильяме", 2002. - 960 с.

25. Нагапетьянц Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. - Вузовский учебник, 2007. - 272 с.

26. Дункан Дж. Прямой маркетинг. - Велби, 2006. - 496 с.

Размещено на Allbest.ru