Маркетинговая деятельность предприятия (на примере ООО "Санаторий им. Черняховского")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы изучения маркетинговых стратегий

1.1 Сущность и разработка маркетинговых стратегий

1.2 Виды маркетинговых стратегий

1.3 Методы разработки маркетинговых стратегий

2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Санаторий им. Черняховского»

2.1 Производственно-экономическая характеристика санатория

2.2 Особенности маркетинговой деятельности санатория

2.3 Анализ маркетинговой стратегии санатория

3. Направления совершенствования маркетинговой стратегии ООО «Санаторий им. Черняховского»

3.1 Рекомендации по совершенствованию действующей маркетинговой стратегии санатория

3.2 Проектирование маркетинговых стратегий санатория на основе СВОТ-анализа

3.3 Разработка и экономическое обоснование маркетинговой стратегии внедрения новой услуги

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение

Введение

Разработка маркетинговой стратегии необходима для любого предприятия для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Большинство стратегических решений, которые принимает компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнёров, - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии, правильности её построения зависит успех бизнеса. Поэтому тема курсовой работы в контексте данного исследования маркетинговых стратегий является в настоящее время очень актуальной.

Цель курсовой работы состоит в изучении маркетинговой стратегии предприятия, её особенностей, и разработке рекомендаций по совершенствованию маркетинговой стратегии.

Основными задачами выполнения курсовой работы являются следующие:

- рассмотреть сущность маркетинговой стратегии и её основные составляющие;

- изучить классификацию маркетинговых стратегий;

- рассмотреть процесс построения маркетинговых стратегий;

- рассмотреть методы, используемые при разработке маркетинговых стратегий;

- изучить маркетинговую деятельность ООО «Санаторий им. Черняховского» и его маркетинговую стратегию;

- разработать мероприятия, направленные на совершенствование действующей стратегии санатория;

- спроектировать маркетинговую стратегию санатория путём проведения SWOT-анализа;

- разработать стратегию внедрения новой лечебно-оздоровительной услуги.

Предметом исследования выступает рассмотрение содержания маркетинговой стратегии как совокупности стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода.

Объектом исследования данной работы является маркетинговая стратегия ООО «Санаторий им. Черняховского».

Основными источниками информации при выполнении курсовой работы были следующие:

- труды отечественных и зарубежных учёных, ведущих практических специалистов в области маркетинга;

- нормативно-справочная литература;

- периодические издания;

- электронные ресурсы.

Маркетинговая деятельность и соответственно разработка маркетинговой стратегии для предприятия отрасли лечебно-оздоровительных услуг имеет свою специфику и отличается от среды конкурентоспособных предприятий. В данной работе выявлены и проанализированы эти особенности на примере санатория.

Основным методическим материалом при написании курсовой работы послужили учебники Вайсман А. Стратегия маркетинга, Герчикова И.Н. Маркетинг, Маркетинг: стратегия и практика фирмы: учебник / под ред. М.П. Афанасьев.

При написании курсовой работы использовались следующие методы: работа с литературными источниками, метод анализа и синтеза, критический метод, метод макроэкономического анализа, социально-экономический, прогностический.

1. Теоретические основы изучения маркетинговых стратегий

1.1 Сущность и разработка маркетинговых стратегий

Маркетинговая стратегия - это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей [2, 35].

Маркетинговая стратегия компании обычно закрепляется в документе, имеющем одноименное название или название «маркетинговая политика».

Маркетинговая стратегия разрабатывается как составная часть общей стратегии развития компании.

В зависимости от отраслевой принадлежности, ситуации на рынке и сложившихся особенностей управления организацией маркетинговая стратегия может разрабатываться на срок от 1 года до 25 лет.

Итак, маркетинговая стратегия необходима компании, в первую очередь для того, чтобы:

- определить стратегические направления развития компании;

- выявить рыночные перспективы компании и ее продукции/услуг;

- определить точки роста на среднесрочную и долгосрочную перспективу;

- разработать план действий (план маркетинга), который гарантирует компании успех на рынке относительно основных конкурентов;

- определить ответ на вопрос «За счет чего, кого и как компания будет жить, и развиваться дальше?»;

- выстроить работающую и мотивированную на результат систему маркетинга (службу маркетинга) и систему продаж (службу продаж).

Результаты, которые эффективная маркетинговая стратегия может принести компании:

- усиление позиций компании на рынке;

- увеличение доли рынка;

- увеличение числа лояльных клиентов/потребителей;

- рост продаж выше, чем у конкурентов и в среднем по рынку;

- выход на новые рынки сбыта;

- расширение географии продаж;

- вывод на рынок новых успешных продуктов и услуг;

- постановка рыночных целей.

Разработке маркетинговой стратегии предшествует установление рыночных целей компании [7, 89].

Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:

1. анализ сильных и слабых сторон предприятия;

2. анализ возможностей рынка;

3. отраслевой анализ;

4. оценка рыночного потенциала;

5. анализ конкурентов;

6. изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;

7. анализ влияния внешней среды;

8. ревизия маркетинга;

9. маркетинговый аудит внутренней среды;

10. определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;

11. разработка плана маркетинга;

12. мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.

Последовательность разработки маркетинговых стратегий представлена на рис. 1.



Рисунок 1 - Последовательность разработки маркетинговых стратегий

Таким образом, маркетинговая стратегия представляет собой элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Различают стратегию привлечения покупателей и стратегию продвижения продукта. Маркетинговая стратегия - широкомасштабная программа достижения главнейших маркетинговых целей фирмы. Разработка маркетинговой стратегии предполагает определение целевого сегмента рынка, разработку адекватного ему комплекса маркетинга, определение временных периодов к основным мероприятиям и решение вопросов финансирования. Маркетинговая стратегия является основой для рекламной стратегии. Маркетинговая стратегия формируется на основе анализа рыночной ситуации.

1.2 Виды маркетинговых стратегий

Стратегии маркетинга классифицируются по различным признакам:

- в зависимости от состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий);

- по отношению к конкурентам;

- в зависимости от положения компании на рынке.

Стратегии, определяющие маркетинговую деятельность в зависимости от состояния рынка и товара, являются наиболее обобщающими [10, 156]. Рынок делится на 2 части - существующий, то есть который уже привлек достаточное число пользователей и развит на данной территории, и новый, то есть либо на данной территории его нет, либо о нем пока никто не знает. Матрица Ансоффа - это матрица, позволяющая наглядно представить стратегии развития компании в терминах «товар» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат.

Матрица имеет следующий вид и представлена на рис. 2:

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Глубокое проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый товар	Развитие товара	Диверсификация

Рисунок 2 - Матрица Ансоффа

1. Проникновение на рынок: здесь не требуется особых инноваций, так как рынок уже достаточно развит и товар всем хорошо известен, компании могут выбрать стратегию последователей. Такую стратегию используют новые компании либо фирмы, расширяющие поле своей деятельности.

2. Стратегия развития рынка нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков). Еще один вариант этой стратегии - нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах.

3. Развитие малоизвестного товара или разработка нового товара рискованная стратегия, но в случае успеха принесет огромную прибыль, так как ваш товар будет уникальным на данном рынке. Так же немаловажно, чтобы ваш товар был принципиально нов и в нем нуждались потребители.

4. Стратегии диверсификации стоит уделить немного больше внимания. Она связана с расширением деятельности фирмы, притом самая распространенная стратегия - когда организация производит новый товар, принципиально отличающийся от её прежней продукции, и, следовательно, выпускаемый на новый для неё рынок.

По отношению к конкурентам выделяют оборонительные и наступательные стратегии. Основная цель оборонительной стратегии - отстоять свои позиции и «не уступить врагу». Различают несколько типов такой обороны [10, 158]:

- позиционная оборона: в этом случае компания возводит определенные труднопреодолимые барьеры вокруг своей продукции, чтобы как можно дольше оставаться лидером в своей нише. Но использование только этой стратеги не всегда приводит к успеху, некоторые маркетологи называют её «военной близорукостью».

- фланговая оборона: все силы брошены на защиту наиболее уязвимых мест в позиции компании на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. Эта стратегия хороша тем, что из неё можно без проблем «перейти наступление».

- упреждающая оборона: подразумевает предвосхищающие действия, делающие потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющие ее. Такая стратегия часто носит чисто психологический характер - «припугнуть» одно конкурента, «опередить» второго, «дать ложную информацию» третьему, чтобы даже не предпринимали попыток занять чужое место.

- контратака: используется фирмой-лидером, если упреждающая и фланговая оборонительные стратегии потерпели фиаско. В этом случае лидер сам атакует слабые места конкурентов, отвечает атакой на атаку, применяет «экономическую блокаду» или лоббирование проведение акций конкурентом.

- мобильная защита: предполагает, что лидер расширяет своё производство, открывает новые «оборонительные плацдармы». В этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в будущем, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия превратится в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах.

- вынужденное сокращение (сжимающаяся оборона): представляет собой своеобразное «отступление». В этой ситуации компания оставляет конкуренту наиболее ослабленные рынки и вкладывает все инвестиции в наиболее перспективные ниши своего бизнеса.

Компании, недавно появившиеся на рынке, стремятся занять позицию «повыше», поэтому им приходится выбирать наступательные стратегии. Преимущество новичка заключается в том, что у него есть конкретные цели, направленные на развитие своей фирмы, и он всеми усилиями стремится их достичь, а фирма - «старичок» уже достигла определенного уровня, успокоилась и в большинстве своем не предпринимает решительных действий. Выделяют несколько стратегических целей фирмы, в соответствии с которыми вырабатываются определенные стратегии [12, 68]:

- наступление на позиции лидера рынка;

- атака на близкие по размерам компании-конкуренты;

- нападение на небольшие местные и региональные компании.

После того, как фирма определилась с целями, можно выбирать стратегию действий:

- фронтальное наступление - наносится сильный удар по основным силам конкурента: по его продукту, рекламе и целям. Выигрывает «сражение» обычно тот, у кого больше человеческих и денежных ресурсов, притом больше как минимум в три раза. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но здесь необходимо, чтобы противник не мог ответить тем же и убедить потребителей, что ваш товар не хуже, но дешевле.

- фланговое наступление: представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером, либо определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.

- попытка окружения: подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем-то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

- обходной маневр: предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

- партизанская война - заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Хоть эти атаки и небольшие, требуют достаточно огромных затрат, и следует учитывать то, что конкурент может ответить на эти провокационные атаки контрнаступлением.

И, наконец, в зависимости от занимаемой компанией позиции на рынке выделяют лидеров, претендентов, последователей и компании, оперирующие в нише. В соответствии с позицией выбирают и стратегию фирмы [13, 105]:

- лидер владеет большей долей рынка определенного товара. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск -- невелик.

- претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, используя все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию.

- к последователям относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

Также можно выделить маркетинговые стратегии, зависящие от динамики потребительского спроса:

- конверсионный маркетинг- спрос негативен, необходимо его создавать;

- стимулирующий маркетинг - спрос отсутствует, следует его создавать;

- развивающий маркетинг- превращение потенциального спроса в реальный;

- ремаркетинг- спрос снижается, необходимо его восстановить;

- синхромаркетинг- спрос колеблется, необходимо его стабилизировать;

- поддерживающий маркетинг-спрос соответствует предложению нужно его поддерживать;

- демаркетинг - спрос чрезмерен, необходимо его снизить;

- противодействующий маркетинг - спрос иррационален, нужно свести его к нулю.

Таким образом, виды маркетинговых стратегий различны, интересны и эффективны - каждая по-своему, но все они основаны на сегментации, дифференциации и позиционировании.

1.3 Методы разработки маркетинговых стратегий

SWOT-анализ как ключевой этап разработки маркетинговой стратегии

В маркетинге для выбора стратегий маркетинга разработаны определенные матрицы, позволяющие конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим наиболее известные из них.

Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в конце 60-х годов [13, 106].

Предприятие описывается с помощью портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц.

Стратегическое положение этих производственных единиц представлено на рис. 3.

Рисунок 3 - Матрица БКГ

Матрица образована характеристиками - доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ.

1) СПЕ, расположенные в правом верхнем углу матрицы, получили название «знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций стараются добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

2) СПЕ, расположенные в левом верхнем углу, «звезды», находятся в фазе роста жизненного цикла товара. «Звезды» приносят определенную прибыль, которая, однако, может уходить на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении роста «звезды» превращаются в «дойных коров».

3) «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зрелости. Большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль, приносимую этими продуктами.

4) «Хромые утки (собаки)» относятся к фазе насыщения и дегенерации товара. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знак вопроса» или «звезды».

Следующая матрица - Ансоффа.

SWOT-анализ является главным инструментом, методом при разработке маркетинговых стратегий.

SWOT-анализ представляет собой краткий документ, в котором:

- отражаются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, характеризующие его внутреннюю среду;

- анализируются реальные возможности;

- вскрываются причины эффективности (убыточности) работы;

- анализируется соотношение преимуществ и недостатков предприятия и конкурентов;

- определяется степень восприимчивости к факторам внешней среды.

На основе данных SWOT-анализа составляется матрица SWOT (табл. 1). Слева выделяются два раздела - сильные и слабые стороны, выявленные по результатам составления табл. 1. В верхней части матрицы выделяются два раздела - возможности и угрозы.

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. 2. 3	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

На пересечении разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

«СИВ» - сила и возможности. Для таких пар следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

«СИУ» - сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;

«СЛВ» - слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;

«СЛУ» - слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Данный анализ является самым эффективным при разработке маркетинговых стратегий.

2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Санаторий им. Черняховского»

2.1 Анализ маркетинговой среды и положения на нем ООО «Санаторий им. Черняховского»

Санаторий осуществляет свою деятельность в соответствии с лицензией № ЛО-46-01-000162 от 24 января 2009 года, выданной Комитетом здравоохранения Курской области. Срок действия лицензии до 24 января 2014 года.

История санатория начинается с 1955г., когда приказом Центрального совета по управлению курортами профсоюзов был открыт Дом отдыха им. Черняховского, с 1976 года был перепрофилирован в пансионат им. Черняховского, а с мая 1995 - в санаторий им. Черняховского.

Санаторий расположен на южной окраине г. Курска (в 2 км) на левом побережье р. Сейм. На площади 20 гектаров земли заложен в виде «естественного леса и «регулярного парка» еще в начале ХХ в. князем Березовским. В настоящее время имение является государственным памятником природы Курской области - «Парк Березовского». Парк содержит более 50 видов различных естественных и уникальных для Курской области деревьев и растений. Период работы: круглогодично. Адрес: 307024, Курская область, Курский район, п/о Рышково. Путь следования: поездом до станции Курск, далее автобусом № 15, троллейбусом № 7 до санатория (в дни большого заезда подается санаторный автобус).

На официальном сайте санатория: http://san-chern.narod.ru, помимо полной информации о санатории им. Черняховского, можно посмотреть фотографии санатория, а также имеются необходимые контакты для связи и заказа путевок.

Основной медицинский профиль санатория - заболевания нервной системы, заболевания костно-мышечной системы. Компетентный персонал медицинской службы санатория поможет пройти курс оздоровления, сочетающийся с отдыхом. Приём детей: принимаются с 3-х лет.

Санаторий Черняховского ? не только замечательный уголок природы, но и результат целенаправленной деятельности, а это ? удобные, уютные спальные корпуса, лечебно ? диагностические отделения, место досуга.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью.

Цель предприятия - удовлетворения потребностей населения в сфере охраны здоровья, для предоставления санаторно-курортных и других услуг, связанных с санаторно-курортной деятельностью, и с целью получения прибыли. Медицинский профиль предприятия определен как специализация на лечении и реабилитации больных страдающих болезнью органов кровообращения, нервной системы и опорно-двигательного аппарата.

Санаторий оказывает квалифицированную лечебно-оздоровительную помощь, реабилитации больным, перенесших острое нарушение мозгового кровообращения и инфаркт, обеспечение санаторно-курортного лечения и отдыха, санитарно-эпидемиологического благополучия населения.

Санаторий принимает на лечение и отдых взрослых и родителей с детьми и предлагает санаторно-курортное лечение на 21 день. По штатному расписанию в здравнице работает 147 человек. В настоящее время санаторий является круглогодичным курортным учреждением по лечению больных с заболеваниями органов кровообращения, неврологического профиля и с нарушениями опорно-двигательного аппарата.

К категории бесплатно оздоравливающихся относятся ветераны войны, труженики тыла, лица, имеющие профессиональные заболевания, дети из малообеспеченных семей, детских домов и интернатов.

В настоящее время в санатории сложилась линейно-функциональная организационная структура, которая представлена в Приложении А.

К функциональным подразделениям относятся бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел кадров, отдел реализации путевок. Первые два отдела находятся в подчинении главного бухгалтера, остальные подчиняются непосредственно генеральному директору.

В рамках организационной структуры всю полноту власти берет на себя генеральный директор (главный врач) ООО «Санаторий им. Черняховского»» Волобуев И.В. Волобуев И.В. возглавляет санаторий имени И.Д. Черняховского с апреля 1999 года.

Санаторий имеет свой сайт в сети Интернет, который используется для привлечения новых клиентов, и электронный почтовый ящик. Используя преимущества компьютерных технологий, санаторий уверенно и успешно работает сегодня, закладывая фундамент завтрашнего процветания.

Целевая аудитория санатория - люди, проживающие в Центрально - Черноземного округе РФ, Курске, Курской области, с достатком средний и выше среднего.

Санаторий имеет два корпуса: 5-этажный жилой и 1-этажный лечебный, а также хозяйственные постройки и автономную котельную. В жилом корпусе расположены комнаты для проживания пациентов на 1-2 койки со всеми удобствами, телевизорами, холодильниками; номера повышенной комфортности «Люкс», «Полулюкс»; кабинеты врачей; кабинеты администрации санатория; диагностические кабинеты, массажные, физиокабинет, кабинет рефлексотерапии, 2 зала ЛФК, фитобар.

Организованы и функционируют 2 круглосуточных поста. В палатах 1-3 этажей имеется кнопка экстренного вызова медперсонала.

Пищеблок, отвечающий всем санитарно-гигиеническим требованиям, в котором находится обеденный зал на 220 посадочных мест, находится в жилом корпусе.

В лечебном корпусе расположено физиотерапевтическое отделение, оснащенное современной медицинской аппаратурой, гидрокомплексом с бассейном и сауной, комнатой психологической разгрузки, лаборатория с необходимым набором помещений, зубной кабинет.

Санаторий имени И.Д. Черняховского рассчитан на 176 коек, из них 60 коек для пациентов с заболеваниями костно-мышечной системы и соединительной ткани и 86 с заболеваниями нервной системы, из которых 30 - отделение реабилитации больных, перенесших ОПМК, 30 коек - отделение реабилитации больных, перенесших острый инфаркт миокарда и пролеченную нестабильную стенокардию.

В санатории имеется парковая зона, оздоровительный комплекс с сауной, бассейн открытого типа, спортплощадка, зал ЛФК, бар, кинозал на 200 посадочных мест, танцевальный зал, тренажерный зал, библиотека, для отдыхающих организуются экскурсионные поездки по историческим местам нашей области, посещение театров и музеев, а также концерты, развлекательные программы, игры, музыкальные вечера, спортивные мероприятия. Для проведения корпоративных мероприятий имеется конференц-зал на 150 мест, танцевальный и банкетный залы. Также к услугам отдыхающих гидрокомплекс с сауной, бассейном, фитобаром, тренажерным залом, бильярдной.

При поступлении пациента в санаторий, он поступает в приемное отделение, где происходит оформление документации, направление на размещение (с учетом специализации отделений) и на прием к лечащему врачу, уточняется его самочувствие, производятся замеры антропометрических показателей, АД, температуры. Затем отдыхающий размещается в отведенном ему номере и принимается лечащим врачом. Первичный прием должен осуществляться не позднее суток после прибытия в санаторий. На приеме у врача уточняется диагноз, назначается дообследование и вырабатывается план лечения. За исполнением назначений врача следит палатная медицинская сестра, за которой закреплен данный участок отделения. Последующие приемы проводятся лечащим врачом по мере необходимости, но не реже одного раза в пять дней.

Для полной характеристики предприятия за 2009-2011 гг. мною был проведен финансовый анализ ООО «Санаторий им. Черняховского». Для оценки финансового-экономического положения санатория основным источниками информации послужили отчетные бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах, справка о динамике финансово-экономических показателей. Анализ этих форм бухгалтерской отчетности в динамике дает представление об изменении финансово-экономического состояния предприятия в течение определенного периода времени (см. таблицу 2).

Таблица 2 - Динамика основных финансово-экономических показателей.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	Отчетные периоды (по годам)
			2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010 к 2009, %	2011 к 2010, %
1.	Количество коек в здравнице	Шт.	176	176	176	0	0
2.	Объем реализации	тыс. руб.	40178	40856	36330	0, 98	- 5,88
3.	Обслужено человек	Чел	2718	2386	2838	6,5	8,65
4.	Среднесписочная численность работающих	Чел	114	114	104	0	- 4,6
5.	Среднемесячная заработная плата	руб.	9040	8290	9224	- 4,33	5,33
7.	Чистая прибыль (убыток)	тыс. руб.	1846	2513	970	15,31	-44,66
8.	Себестоимость 1-го койко-дня	руб.	719	809	742	5,89	- 4,31
9.	Рентабельность продаж		0,045	0,06	0,026	-2	3,4
10.	Основные фонды: - по восстановительной стоимости - износ основных фондов - остаточная стоимость	тыс. руб.	10887 3966 6921	11061 4532 6529	11130 5099 6031	2,7 6,7 - 2,9	0,31 5,9 - 4
11.	Затраты на капитальные вложения	тыс. руб.	315	174	69	- 28,8	- 43,2
12.	Затраты на ремонт основных средств	тыс. руб.	3106	2876	1860	- 3,8	- 21,45
13	Приобретение мед. оборудования		116	47	42	- 42,4	- 5,6
14.	Затраты на социальные нужды	тыс. руб.	339	331	352	- 1,2	3,2
15.	Затраты на экологию	тыс. руб.	88	78	98	- 6	11,4
16.	Кредиторская задолженность	тыс. руб.	1371	1934	1918	17	- 0,41
17.	Дебиторская задолженность	тыс. руб.	907	107	2270	- 79	91

В приведённой таблице рассчитана рентабельность санатория за 2009-2011 гг. по формуле:

Рентабельность = чистая прибыль / объем продаж (выручка).

В 2009 году коэффициент рентабельности составил 0,04 или 4,6%, в 2010 году - 0,06 или 6%, в 2011 году - 0,026 или 2,66%.

Все три показателя рентабельности за анализируемый период, приведенные в таблице, имеют положительные значения, поскольку организацией получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за данный период.

Таким образом, из приведённой таблицы видно, что на предприятии идёт увеличение практически всех показателей в 2010 году по сравнению с 2009 г.: объема реализации на 0, 98%, обслуженных людей на 6,5%, чистой прибыли на 15, 31%, основных фондов по восстановительной стоимости на 2,7%.

В 2011 году по сравнению с 2010 годом наблюдается снижение объёма реализации на 1650 тыс. руб., численности работников на 10 человек. Чистая прибыль также уменьшилась на 1543 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата возросла на 5,3%, растут затраты на социальные нужды и экологию.

Таким образом, в результате изучения деятельности санатория можно сделать следующий вывод - ООО «Санаторий им. Черняховского» имеет все необходимое для прекрасного отдыха и оздоровления.

2.2 Особенности маркетинговой деятельности санатория

На сегодняшний день функции маркетинга в ООО «Санаторий им. Черняховского» разбросаны по разным подразделениям. Отдел маркетинга в рассматриваемом санатории не создан.

Маркетинговая среда ООО «Санаторий им. Черняховского» представлена такими факторами как поставщики, трудовые ресурсы, потребители и конкуренция.

Поскольку санаторий имеет большое количество поставщиков, обусловленное спецификой его деятельности (размещение отдыхающих, обеспечение их питания, медицинские услуги, а также целый комплекс дополнительных услуг), его маркетинговую среду можно охарактеризовать как достаточно сложную и динамичную.

Санаторий тесно сотрудничает с Фондом социального страхования Курска и Курской области. Ежегодно более 600 отдыхающих льготных категорий отдыхает в санатории по направлению Фонда. Но и для всех желающих санаторий гостеприимно открыт в течение всего года. Налажено тесное взаимодействие с кафедрами неврологии и кардиологии Курского государственного университета, работающими по программе организационно-методического Центра федерального агентства по здравоохранению и социальной работе, с Комитетом здравоохранения по Курской области, Курским региональным отделением Фонда социального страхования. За истекший период была продолжена активная работа с Комитетом здравоохранения Курской области не только по вопросам организации оказания медицинской помощи населению области, но также решались правовые и экономические проблемы с руководителями ЛПУ области.

Разработкой и поставкой на рынок медтехники и оригинального оборудования занимаются курские компании, которые объединены ныне в специальную подотрасль здравоохранения.

Посредником ООО «Санаторий им. Черняховского» является Некоммерческое партнёрство содружества туристических фирм Курской области, которое включает в себя:

- Туристическая компания «Корсар»;

- Туристическая фирма «БаСКа-тур»;

- Туристическая фирма «Лоттери»;

- Туристическая фирма «ЛЕРА»;

- Туристическая фирма «Отдых».

Потребители. Санаторий принимает в основном жителей городов Курской области. Основной контингент - отдыхающие в возрасте от 50 до 60 лет, на втором месте - лица от 40 до 50 лет, на третьем - от 60 до 70 лет. Это говорит о том, что санаторию необходимо разнообразить спектр услуг для привлечения отдыхающих молодого возраста. Дети также образуют особую группу в плане стоимости лечебно-оздоровительных услуг, многие из которых предоставляются по льготным расценкам или бесплатно.

Социальный состав больных представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Социальный состав потребителей

Год	Рабочие	Служащие	ИТР	Пенсионеры	УВОВ	Мать и дитя	Дети	Дети инвалиды	Инв. общ. заб.	Всего
2009	749	543	58	176	3	-	675	44	490	2738
2010	684	467	50	265	7	22	547	6	356	2404
2011	529	533	17	752	15	12	744	16	220	2838

Таким образом, из приведённой таблицы видно снижение количества потребителей в 2010 году и подъём в 2011. Наибольший вес составляют рабочие, служащие и дети.

Основными конкурентами санатория им. Черняховского являются:

- санаторий «Соловьиные зори», Курск, Черняховского ул., д. 22А;

- санаторий «Соловушка», Курск, Солянка парк, д. 22;

- санаторий «Москва», Курск, Москва Урочище;

- санаторий «Маяк», Курск, парк Солянка;

На рынке лечебно-оздоровительных услуг наблюдается высокий уровень конкуренции. Однако барьеры входа в отрасль для новых фирм невысокая, так как данная отрасль требует больших капиталовложений от производителя и посредника вследствие высокой стоимости лечебно-оздоровительных услуг. Наиболее сильным конкурентом для ООО «Санаторий им. Черняховского» является санаторий «Маяк», поскольку этот санаторий работает круглогодично и имеет похожий уровень обслуживания с санаторием им. Черняховского. Однако, цена на проживание и лечение в санатории «Маяк» гораздо ниже, чем в санатории им. Черняховского.

Рассмотрим ценовую политику на примере санатория им. Черняховского»» и сравним с конкурентами.

Таблица 4 - Основные характеристики для оценки конкурентоспособности сравниваемых лечебно-оздоровительных программ

Показатель	Программа лечения «Маяк»	Программа лечения «Москва»	Программа лечения «Соловушка»	Программа лечения «Соловушка». Программа лечения санаторий им. Черняховского»
Профиль заболеваний	Эндокринная система, органы дыхания, опорно-двигательный аппарат, нервная система	Эндокринная система, органы дыхания, опорно-двигательный аппарат, нервная система	Органы дыхания, сердечно-сосудистая и нервная система, желудочно-кишечный тракт, опорно-двигательный аппарат, гинекологические и урологические заболевания	Органы дыхания, сердечно-сосудистая и нервная система, желудочно-кишечный тракт, опорно-двигательный аппарат, гинекологические и урологические заболевания
Общая стоимость программы, руб./чел, на 14 дней	18200	21000	12600	21000
Стоимость размещения, руб./чел. в сутки для взрослых	1300	1500	900	1500
Стоимость размещения, руб./чел. в сутки для детей	50% от стоимости взрослой путёвки	70% от стоимости взрослой путёвки	600	700

Из таблицы следует, что цена на проживание и услуги санатория им. Черняховского выше, чем у его ближайших конкурентов. К примеру, стоимость лечебно-оздоровительной программы в санатории «Соловушка» составляет 12600 руб., что на 8400 руб. дешевле, чем в санатории им. Черняховского. Высокие цены на лечение обусловлены лучшим оснащением и комплектацией предоставляемых лечебных услуг.

Таким образом, мы можем построить карту восприятия (или сетка позиционирования) на рис. 4.

Рисунок 4 - Карта позиционирования ООО «Санаторий им. Черняховского» относительно конкурентов

Таблица 4 - SWOT-анализ ООО «Санаторий им. Черняховского»

Сильные стороны:	S	Слабые стороны:	W
1. круглогодичная работа санатория; 2. удобство подъездных путей; 3. собственная автостоянка (паркинг); 4. комплекс дополнительных услуг; 5. наличие хорошей лечебной базы; 6. наличие спортивных площадок; 7. систематическое обновление медицинского оборудования; 8. значительный опыт работы на рынке лечебно-оздоровительных услуг; 9. высокий уровень квалификации медицинского персонала; 10. выгодное месторасположение; 11. низкая стоимость путёвки для большинства потребителей; наличие широкого круга деловых связей	1. слабая рекламная кампания; 2. невысокий уровень комфорта; 3. невысокий уровень сервиса со стороны обслуживающего персонала; 4. отсутствие маркетинговой службы и, как следствие, отсутствие ясной стратегии поведения на рынке курортных услуг; 5. потребность в обновлении некоторых уже существующих объектов санатория, таких как закрытый бассейн и строительство новых объектов.
Возможности:	O	Угрозы:	T
1. имеющийся потенциал для выхода на незанятые сегменты рынка; 2. повышение уровня сервиса и качества предоставляемых услуг; 3. возможность совершенствования и расширения ассортимента предоставляемых услуг; 4. привлечение дополнительных потенциальных групп потребителей санаторных услуг; 5. возможность модернизации технического оснащения номеров и служебных помещений; 6. расширение круга сотрудничества с различными турагенствами и туроператорами; 7. достижение конкурентного преимущества и занятие лидирующих позиций в области качества (обслуживание; предоставление услуг), по сравнению с конкурирующими аналогами.	1. нестабильность социально- экономической и политической ситуации; 2. низкий уровень доходов большей части населения; 3. обострение конкурентной борьбы за счет использования новых методов реализации услуг; 4. изменение цен на сырье и услуги, используемые санаторием; 5. усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников; изменение законодательства (в частности, налогового и здравоохранения);

Исходя из полученных данных таблицы 4, необходимо отметить, что влияние таких факторов внешней среды как нестабильная политическая ситуация страны, ужесточение налогообложения предприятий, изменение предпочтений потребителей оказывают отрицательное влияние на эффективность деятельности санатория. Преобразовать данное негативное воздействие санаторий может, используя следующие сильные стороны:

- стабильное финансовое положение;

- наличие квалифицированного медицинского персонала;

- большой опыт работы на рынке санаторно-курортных услуг;

- выгодное месторасположение.

Как видно из SWOT-анализа, сильные стороны санатория превосходят слабые, а рынок предоставляет больше возможностей, нежели образует угроз. В такой ситуации санаторий должен применять активные действия для укрепления позиций на рынке путем расширения своей части, дифференциации услуг. Устойчивое финансовое состояние дает возможность выделить ресурсы на научно-исследовательские работы, увеличивать инвестиционный портфель, преодолевать конкурентов.

Основной проблемой на предприятии является износ материально-технической базы, которая не обновлялась несколько лет. Этот фактор оказывает значительное влияние на качество предлагаемых услуг. Поэтому предприятие в краткосрочной перспективе должно принять решение о проведении косметического ремонта номерного фонда и замене устаревшего оборудования. В то же время для преобразования слабых сторон деятельности санатория преимущества следует использовать возможности внешней среды, а именно: привлечение молодых перспективных специалистов; повышение уровня качества обслуживания; расширение спектра предоставляемых услуг; привлечение новых групп потребителей.

Слабые стороны: слабая рекламная политика санатория заключается в первую очередь, в отсутствии в штате специалиста по рекламе.

Ассортиментная политика. Номерной фонд составляет: 91 номер.

- 2-х местные номера (балкон; ДУ; УМ; T; TV);

- 2-х местные номера повышенной комфортности - (2-е комнаты, B, T, TV, X). Для семейного отдыха может быть установлена дополнительная кровать, диван, без ограничения по возрасту;

- 1 местный люкс (комнат в номере - 2, балкон, B, T, TV, X);

- 1 местный люкс - (комнат в номере - 3, балкон, B, T, TV, X);

Кроме того, санаторий предлагает широкий спектр основных и дополнительных услуг.

К услугам отдыхающих оказание терапевтических услуг по процедурному кабинету (медикаментозное лечение по сопутствующим заболеваниям).

Количество процедур варьируется в зависимости от заболевания, особенностей его течения, необходимости лечения сопутствующих заболеваний на момент лечения. Это физиотерапевтические методы лечения, светотеплолечение, водолечение, массаж, вибромассаж, гидромассаж. А также ингаляторий, иглорефлексотерапия, стоматология (терапевтическая помощь), лечебная физкультура, фитолечение, минеральная вода. Дополнительные платные медицинские услуги представлены зубопротезированием.

В лечебном процессе для грязевых ванн используется привозная Липецкая грязь. В лечении используются: высокоэффективные сухие углекислые ванны, показанные при многих заболеваниях сердечно сосудистой системы, дающие также омолаживающий эффект; ванны хлоридонатриевые, йодобромные, жемчужные, хвойные, с лавандой; лечебные души. А также Шарко, циркулярный, восходящий; грязелечение; озокеритолечение; ингаляции; лазеротерапия. Иглорефлексотерапия; традиционные массажа, нугабест и новейшие методы электросветолечения.

Одним из самых любимых мест в системе оздоровительных мероприятий санатория-профилактория является баня - превосходное средство восстановления сил, закаливания и избавления от лишнего веса. Из профилактических методов последних лет в профилактории стала использоваться аппаратная рефлексотерапия, с использованием вибрационной кровати «Нуга-Бест».

При необходимости в объем дополнительных медицинских услуг входят: лабораторные методы обследования, УЗИ-диагностика, компьютерное электропунктурное сканирование и диагностический комплекс "Валента", позволяющие проводить диагностику и лечение различных органов и систем кровообращения и дыхания на современном
уровне, зубопротезирование.

Ценовая политика санатория основывается на уровне доходов целевой аудитории предприятия - это люди с достатком средний и выше среднего. Скидки на проживание в санатории предусмотрены только для детей от 4 до 14 лет с двумя родителями. Стоимость такой путевки составляет 20% от стоимости взрослой путевки на дополнительное место в номере.

Стоимость санаторно-курортной путевки в ООО «Санаторий им. Черняховского» представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Цена в зависимости от длительности лечения на 2011 год в руб.

Категория	21 день	18 дней	14 дней	10 дней	7 дней
Взрослые	21000	18000	14000	10000	7000
Дети	15000	12600	9800	7000	4900

Дети до 3-х лет с питанием - бесплатно (без отдельного спального места).

В стоимость при проживании в номерах входит: трехразовое питание (комплексное), проживание, автостоянка.

В стоимость при проживании в коттеджах входит: проживание, автостоянка.

Ценовая политика санатория основывается на уровне доходов целевой аудитории предприятия-это люди с достатком средний и выше среднего.

Рассмотрим ценовую политику на примере санатория им. Черняховского и сравним с конкурентами.

Цена на проживание и услуги санатория им. Черняховского выше, чем у его ближайших конкурентов. К примеру, стоимость лечебно-оздоровительной программы в санатории «Соловушка» составляет 12600 руб., что на 8400 руб. дешевле, чем в санатории им. Черняховского. Высокие цены на лечение обусловлены лучшим оснащением и комплектацией предоставляемых лечебных услуг.

Санаторий им. Черняховского применяет и прямой сбыт (нулевой канал товародвижения), но также стабильно применяются услуги посредников.

Продвижение. Рекламную информацию о санатории размещают в газетах и журналах Центрально-Черноземного округа, Курска, и областей, в местах проживания целевой аудитории санатория.

Распространяется печатная продукция санатория в туристических фирмах, с которыми заключен договор о реализации путевок санатория. Это проспекты, выполненные на глянцевой бумаге, формата А4, с яркими фотографиями, с полной информацией о предоставляемых услугах санаторием и его отличительными особенностями. А также обычные листы формата А4 с полной информацией об услугах санатория и прайс-листом.

Сайт санатория: www.san-chern.narod.ru - несколько устаревший по дизайну, новости появляются редко, нет общего стиля между разделами.

Коммуникацию между руководителем и подчиненным можно оценить как средне-положительную. Для сотрудников проводятся регулярные выезды, организуется совместный отдых.

Стимулирование сбыта в санатории развито слабо. Предлагаемые санаторием скидки и бесплатные услуги неразнообразны, например: договорные отношения, скидки для организаций, например, заводы (для юридических лиц).

Анализ деятельности предприятия показал, что предприятие находится в процессе непрерывного развития. Несмотря на высокую конкурентную среду санаторий им. Черняховского справляется с ней.

2.3 Анализ маркетинговой стратегии ООО «Санаторий им. Черняховского»

Одним из видов маркетинговой стратегии, которую принимает ООО «Санаторий им. Черняховского» - стратегия социально-этического маркетинга, которая предполагает ведение лечебно-профилактической деятельности, продажи товаров и услуг для отдельных специальных групп населения (пенсионеров, ветеранов войны и труда, блокадников, одиноких, малообеспеченных, многодетных, лиц с социально значимыми заболеваниями и др.). Санаторий предусматривает программы спонсорства, бесплатности, снижения цен, благотворительности, честности, этической направленности.

Поскольку ООО «Санаторий им. Черняховского» предлагает несколько видов продукта, и для определения их оценки и наиболее подходящей рекламы для каждого продукта, сделан анализ по матрице БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы).

Матрица БКГ основана на динамике (темп роста рынка) и эффективной опыта (относительная доля рынка).

		Доля рынка
		большая	маленькая
Рост объёма рынка	быстрый		«Звезды» Путёвка «на отдых» и путёвка «на лечение»	«Дикий ребёнок» Путёвка «выходного дня»
	медленный	«Дойные коровы» Путёвка на отдых и лечение в летний период	«Дохлая собака» Путёвка на отдых и лечение в межсезонный период

Рисунок 4 - Матрица БКГ для продуктов, предлагаемых ООО «Санаторий им. Черняховского»

У ООО «Санаторий им. Черняховского» существует несколько предложений продукта, которые наиболее привлекательны в разное время года, т.к. гостинично-санаторное предприятие имеет сезонный характер спроса.

«Трудный ребёнок» - на стадии высокого темпа роста и малой доли рынка находится продажа путёвок «Выходного дня».

«Звезда» - на стадии высокой доли рынка и высокого темпа роста рынка находиться такой продукт, как «Путёвка на отдых» и «Путёвка на лечение» в праздничные и каникулярные дни (такие как новогодние каникулы). Путёвки предлагаются на весь праздничный период (восемь десять дней).

«Дойная корова» - на стадии высокой доли рынка и низкого темпа роста рынка находиться такой продукт, как «Путёвка на отдых» и «Путёвка на лечение» в летний период отпусков. Путёвки, как правило, реализуются на длительный период, не менее четырнадцати дней.

«Дохлая собака» - на стадии снижения темпов роста рынка и малой доли рынка находятся «Путёвки на отдых и лечение» в межсезонный период: осень, зима, весна.

ООО «Санаторий им. Черняховского» находится на стадии жизненного цикла - зрелость, где главная стратегия - закрепить завоеванную долю рынка, за счет возобновления интереса к гостинице постоянных клиентов, а также нахождение новых потребителей услуг.

По отношению к конкурентам, санаторий применяет стратегию фланговой обороны: все силы брошены на защиту наиболее уязвимых мест в позиции компании на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. Эта стратегия хороша тем, что из неё можно без проблем «перейти наступление».

Стратегия положения санатория на рынке. Здесь основная стратегия ООО «Санаторий им. Черняховского» - стратегия расширения рынка. Это старый товар на старом рынке, цель его продвижения - это расширение доли рынка и стимулирование сбыта. Санаторно-курортный отдых с каждым годом набирает обороты. Активно работающие люди желают получить санаторное лечение и отдых в экологически чистой зоне, с целью улучшения своего здоровья и продолжения активной жизнедеятельности. Руководители некоторых предприятий, заботясь о своих сотрудниках, выкупают для них путёвки. Товар, который по сути своей остаётся неизменным - путёвка, предлагается на старом и новом рынке.

Если рассматривать стратегию процесса санатория, то можно сказать, что предоставление услуг, а это основной вид деятельности, сфокусировано на процессе. Чтобы иметь представление об этом процессе, необходимо знать его характеристики, которые состоят в следующем:

- большое разнообразие услуг, маленькими партиями (в данном случае санаторий располагает большим номерным фондом различной комфортности, большая столовая, аптечный киоск);

- используется оборудование как универсального, так и специального назначения (оборудованием является мебель, расположенная в номерах, она является универсальной, а медицинское оборудование, которое находится в лечебных корпусах, является специальным);

- работники должны быть более широко подготовлены (иметь специальное образование в сфере медицины и обслуживания);

- должно быть много рабочих инструкций (в данном случае имеются в виду инструкции по времени обслуживания клиентов, времени уборки номеров, смены белья, инструкции по технике безопасности и т.п.);

- достаточные объемы хранилищ (постельного белья и т. д.);

- фиксированные цены с возможной тенденцией к уменьшению (система скидок);

Стратегии переменных процессов могут быть использованы как для производства, так и для сервиса. В стратегиях, сфокусированных на процессе, мощность и использования оборудования крайне низки - около 5%. Оборудование в санатории мало используется.

3. Направления совершенствования маркетинговой стратегии ООО «Санаторий им. Черняховского»

3.1 Рекомендации по совершенствованию действующей маркетинговой стратегии санатория

Первым этапом анализа будет диагностика стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и оценка их привлекательности.

Верный выбор стратегической зоны хозяйствования является залогом, успешной деятельности предприятия. Стратегическая зона хозяйствования может быть определена как часть внешней среды, в границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия в стратегической перспективе над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала предприятия к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товары и услуги. Иначе говоря, границы (СЗХ) таковы, что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения высоко...