Маркетинговая стратегия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

КАФЕДРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

Разработка маркетинговой системы предприятия

Выполнила:

студентка группы 1408

Сафиуллина Д.А.

Проверил:

Богданов А.Г.

Казань 2013 г.



Содержание

Введение

Глава 1. Особенности разработки маркетинговой стратегии предприятия

1.1 Понятие и виды маркетинговой стратегии

1.2 Этапы разработки маркетинговой стратегии

1.3 Определение мисии и целей организации

Глава 2. Стратегический анализ предприятия на примере «Бахетле-1»

2.1 Общая характеристика ООО «Бахетле-1»

2.2 Анализ макросреды ООО “Бахетле”

2.3 Анализ внутренней среды

Глава 3. Разработка стратегии развития ООО «Бахетле»

3.1 Общие контуры стратегии компании

3.2 Выбор стратегии на основе SWOT - анализа

Заключение

Список литературы

маркетинговый swot стратегия



Введение

На сегодняшний момент, с переходом экономики к рыночным отношениям, увеличивается сама самостоятельность предприятий, а именно, их экономическая и юридическая ответственность. Также усиливается и роль конкуренции, так как является основным механизмом регулирования хозяйственного процесса. В таких условиях предприятие не может ограничивать себя только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. Возникла необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства выбранного пути развития. В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию управленческого аппарата предприятия. Все стратегические решения принимались на уровне Госплана, отраслевых министерств и ведомств. Даже при выборе тактических решений руководители предприятия учитывали требования и мнения вышестоящих инстанций. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной, организационной и управленческой системы и распределение в соответствие с этим управленческих ресурсов фирмы. Точнее говоря, маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

Стратегическое планирование необходимо, так как оно позволяет компании оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов.

Целью данной работы является разработка маркетинговой стратегии фирмы, а именно ООО «Бахетле».

Задачами данной работы являются:

- определение сущности и видов маркетинговой стратегии;

- анализ факторов влияющих на определение стратегии предприятия;

- выработка и обоснование маркетинговой стратегии для ООО «Бахетле»



Глава 1. Особенности разработки маркетинговой стратегии предприятия.

1.1 Понятие и виды маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия - это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Маркетинговая стратегия компании обычно закрепляется в документе, имеющем одноименное название или название "маркетинговая политика".

Маркетинговая стратегия разрабатывается как составная часть общей стратегии развития компании.

Маркетинговая стратегия может быть:

Краткосрочной - разрабатывается на срок не более года и предполагает разработку «бизнес-планов» и сопряженных с ними бюджетов;

Среднесрочной - разрабатывается на срок не более 2-5 лет;

Долгосрочной - разрабатывается на 5-7 лет.

В зависимости от отраслевой принадлежности, ситуации на рынке и сложившихся особенностей управления организацией маркетинговая стратегия может разрабатываться на срок от 1 года до 25 лет.

Наиболее часто в России в настоящее время используется горизонт планирования, равный 1-3 лет, но уже сейчас можно встретить предприятия, разрабатывающие стратегии на срок 5 и даже 10 лет.

Общую систему разработки маркетинговой стратегии можно представить в виде следующей логической цепочки:

D - отдельные отрасли, сферы бизнеса, F - отдельные функции

В разработке и реализации стратегического маркетингового плана выделяется четыре уровня:

уровень Й - определение концептуальных целей;

уровень ЙЙ - разработка рыночной стратегии;

уровень ЙЙЙ - реализация и осуществление стратегического маркетингового плана;

уровень ЙV - оценка.[2]

Рисунок 1 Система разработки маркетинговой стратегии

Если стратегия реализуется по плану, руководство фирмы принимает ее, в противном случае стратегия подлежит корректировке.

Исследования показывают, что:

- для промышленных фирм наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, долей рынка, усилиями торговых менеджеров, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования;

- для фирм потребительских товаров - связанные с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу ;

- для сервисных фирм - связанные с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта [3]

Виды маркетинговых стратегий

Нами выделяются следующие виды стратегий организации:

Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. То есть будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии "рост" потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии "сокращение" - уменьшается (средства экономятся или появляется их излишек)°.

Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями*).

Портфельная стратегия - выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.

Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия .

Продуктовая стратегия - решение по поводу структуры (состав и объемы) реализации основных продуктов , выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.

Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию. Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".

Такой же подход может быть применен и к другим объектам управления (например, технологиям).

Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.).

Если взять за рассмотрение в качестве объекта управления выполняемые в организации функции (вертикальный взгляд), то соответственно можно выделить стратегии для каждой из функциональных областей.

Общая стратегия состоит из конкурентной стратегии, продуктовой стратегии и функциональных стратегий.

1.2 Этапы разработки маркетинговой стратегии

Этапами разработки маркетинговой стратегии будут являться следующие шаги:

1) оценка настоящего состояния рынка;

На данном этапе необходимо дать точную или хотя бы экспертную оценку (при отсутствии исследований) доли рынка, провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонного спроса, определить, как рынок данного вида товара изменится, и не претерпит ли существенных изменений, произвести оценку изменений, связанных с дальнейшим развитием сферы услуг. (На что это вызовет соответственное увеличение спроса и как использовать это расширение рынка), провести анализ изменения цен, анализ рынка поставщиков.

2) Сегментация рынка и определение потребительского интереса;

Выбор целевого сегмента определяет то, на удовлетворение каких потребностей нацелена компания, какие продукты или услуги она будет представлять клиентам.

То есть компании фактически нужно ответить на вопрос: Кто наши потребители?

Для наиболее успешной работы фирмы на рынке, ей необходимо сосредоточиться на незанятых никем нишах рынка, а также на тех потребностях потребителей, которые все еще не удовлетворены. Так, например, в 1850 году была создана компания Levi's, которая производила джинсы, впоследствии ставшие неотъемлемым атрибутом американского образа жизни. И компания стала лидером в данном сегменте рынка и по сей день остается сильной и прибыльной компанией, которая легко приспосабливается к меняющимся возможностям рынка.[2]

3) Анализ деятельности конкурентов и в целом определение конкурентоспособности вашего предприятия;

То есть на данном этапе необходимо определить, чем ваша компания отличается от всех остальных, то есть выявить сильные и слабые стороны, которые оказывают наибольшее влияние на успех организации. Они определяются по отношению к конкурентам. Сильные и слабые стороны - определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.

Так, например, компания Mercedes, была сильна в производстве надежных, шикарных, долговечных машин, однако, компания Honda наладила выпуск машины Acura, а Toyota - Lexus, превосходившие на американском рынке Mercedes, компания потеряла свом преимущества. [3]

4) Формирование целей маркетингового развития;

Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Определить чего хочет добиться фирма в результате своего развития? Это может быть увеличение объема продаж, получение прибыли, удовлетворение общественного мнения (хорошее отношение поставщиков, покупателей, правительства, акционеров и т.д.), формирование имиджа.

5) Исследование возможных альтернатив в плане стратегии;

6) Создание определенного облика компании на рынке;

7) Оценка стратегии с точки зрения ее финансовой состоятельности.

На этом этапе производится:

- анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании;

- прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании;

- прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании;

- прогнозирование объема выручки и прибыли;

- определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения).

Случаются ситуации, когда разработанную стратегию приходится корректировать, это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например, появлении на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемая предприятием, либо при изменении собственных возможностей предприятия, расширении возможностей в результате появления дополнительных источников финансирования.

Таким образом, разработка маркетинговой стратегии позволит предприятию:

- значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;

- повысить конкурентоспособность продукции/услуг;

- создать инструмент массового привлечения клиентов;

- выбрать эффективную ценовую и продуктовую политику;

- создать механизм контроля маркетинговых мероприятий;

- повысить качество обслуживания клиентов.

1.3 Определение целей и миссии организации

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

Фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете только, если будет удовлетворять какое - то потребность, находящуюся в не ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководства подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?" Клиентам в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Требования к целям

Цели должны быть (SMART-принцип):

конкретными -Specific;

достижимыми -Measurable;

согласованными (между собой) - Agreeable, Accordant;

измеримыми - Realistic;

увязанными во времени - Timebounded.

Цели должны быть согласованными :

с миссией компании;

между собой (иерархия целей);

с теми, кому предстоит их выполнять.

Классификация целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, может быть использована следующая классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели ), например:

* Число клиентов.

* Доля рынка.

* Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:

* Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы).

* Построить цех (объем капитального строительства).

* Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).

Организационные цели - всё, что касается управления, структуры и персонала организации, например:

* Принять на работу трех маркетологов.

* Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке.

* Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении например:

* Чистый объем продаж (из "рыночных целей").

* Величина издержек (из "производственных" и "организационных" целей).

* Валовая и чистая прибыль.

* Рентабельность продаж и т.п.

Для действующих предприятий установление рыночных целей, как правило, предшествует установлению всех целей других функциональных областей (производственных, организационных, финансовых, и др.). Таким образом, рыночные цели являются отправной точкой для определения других функциональных целей.

В отдельных случаях постановке рыночных целей может предшествовать постановка финансовых целей, что, как правило, характерно для предпринимателей на стадии открытия нового бизнеса или при подготовке проектов развития отдельных новых направлений деятельности.

Ограничением для разработки рыночных целей выступают цели более высокого уровня. Учитывая, что рыночные цели являются ключевыми (главенствующими) для жизнедеятельности организации, то более высоким уровнем для рыночных целей выступают:

миссия;

видение;

кредо организации (идеология).

Составные части маркетинговой стратегии

В маркетинговой стратегии компании должны присутствовать следующие элементы:

Определение целевого рынка и целевых сегментов.

Определение целевых групп клиентов.

Позиционирование.

Маркетинговый комплекс.

Определение целевого рынка и целевых сегментов

Товар Продукт или услуга

Рынок Область взаимодействия экономических субъектов, характеризующая наличием у одной их части потребности в определенном товаре, которая может быть выражена в спросе, и возможностями у другой части эту потребность удовлетворить соответствующим предложением.

Сегмент Часть рынка, логически выделяемая по однородной группе товаров, однородной группе потребителей или по однородной группе товаров и их потребителям, отдельным факторам, относящимся к потребителям, товарам и т.д.

Сегментация рынка Выделение сегментов рынка в соответствии с определенными критериями, характеризующими степень однородности группы товаров или потребителей.

Целевой маркетинг Направление усилий компании на обслуживание одной или нескольких групп потребителей, отличающихся общностью потребностей или характеристик.

Целевая группа Группа потребителей, однородная по потребительскому поведению по поводу определенного товара, на которую ориентируется компания.

Определение сегмента, на котором работает или собирается работать компания является важнейшим управленческим решением и предполагает оценку и соотнесение возможностей компании и привлекательности рынка. Выбор целевого сегмента определяет то, на удовлетворение каких потребностей нацелена компания, какие продукты или услуги она будет представлять клиентам.

Если в основе сегментации рынка выступает изучение и учет индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, то рынок логически преобразуется в совокупность потребительских сегментов, для которых может предоставляться соответствующие товар и комплекс маркетинга. В таком случае задача определения целевого сегмента и определение целевой группы потребителей сливаются между собой.

Если в качестве основного критерия сегментации выступают характеристики товаров, то рынок логически преобразуется в совокупность товарных сегментов, на которых в дальнейшем, если это необходимо, определяются отдельные целевые группы потребителей.

Цель сегментации рынка - разделить рынок на более мелкие группы (сегменты), чтобы впоследствии сконцентрировать усилия на наиболее привлекательных из них.

Определение целевых групп клиентов

Эмпирическое правило "80/20" гласит, что 20% покупателей приносят 80% прибыли компании. Дополнение (Уильям Шердон) "80/20/30": "20% наиболее выгодных потребителей дают компании 80% прибыли, половина которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей".

В отдельных случаях компания может не проводить на первом этапе анализа сегментацию рынка по товару и даже не определять рынки, на которых собирается работать, связывая свою деятельность с определенной группой клиентов (таким образом, компания определяет только то, на удовлетворение потребностей какой группы потребителей она работает).

Позиционирование

Торговая марка Название, понятие, знак, символ, дизайн или их комбинация, предназначенная для идентификации предлагаемых продавцом товаров, а также для их отличий от товаров конкурентов.

Позиционирование компании на рынке Отличное от других и выгодное для компании место, которое она планирует занять в сознании потребителей.

Позиционирование очень тесно связано с конкурентной стратегией компании в части выделения конкурентных преимуществ. Часто именно эти конкурентные преимущества являются основой для создания образа торговой марки в глазах потенциальных потребителей. Но также часто можно встретить варианты позиционирования, когда для потребителя выделяются в реальности несуществующие преимущества товара.

Маркетинговый комплекс

Маркетинговый комплекс включает в себя:

товарную политику (ассортимент, сервис и др.),

политику ценообразования (цены, скидки, расчеты);

политику продвижения (реклама, PR и реклама в точке продаж);

политику распределения (география, положение в точке продаж, м.б. каналы сбыта и транспортировка).

Цель разработки товарной политики компании - определить, в каком ассортименте товары будут предлагаться компанией на рынке, какими характеристиками они будут обладать.

Цель разработки ценовой политики компании - определить правила установления и изменения цены на предлагаемые товары, а также возможные корректировки цен (скидки).

Политика продвижения разрабатывается для того, чтобы определить, какие методы компания будет применять для информирования потребителей о ее деятельности и товарах, в т.ч. для целей позиционирования.

Цель разработки политики распределения - определить, как будет организована доставка товаров компании потребителям.

реклама в точке продаж + положение в точке продаж + запасы в торговой точке (элемент сбытовой стратегии) = концепция мерчендайзинга организации.

Организация маркетинговой деятельности в российских компаниях

В рамках концепции клиентоориентированной организации необходимо позиционировать службу маркетинга как представителя потенциального покупателя в компании.

На основании нашего опыта работы с отечественными организациями мы можем сказать, что на сегодняшний день в большинстве компаний России структурное подразделение, называемое службой маркетинга и рекламы, в действительности таковой службой не является. Как правило, в рамках таких служб выполняется лишь функция продвижения, т.е. имеет место лишь один из элементов маркетинга. Такие службы в основном подчиняются коммерческому директору и выполняют вспомогательную роль по отношению к продажам.

По степени выполнения функции маркетинга на предприятиях можно выделить следующие варианты организации маркетинговой деятельности:

функции маркетинга закреплены только за высшим руководством компании;

сотрудники отела сбыта или коммерческой службы помимо основных функций выполняют функции маркетинга;

сотрудники рекламного отела помимо основных функций выполняют функции маркетинга;

в отделе сбыта, коммерческой службе или рекламном отделе имеется специалист-маркетолог, который выполняет только маркетинговые задачи;

в компании создается специальный отдел маркетинга, подчиняющийся коммерческому директору (директору по сбыту);

в компании за функции маркетинга отвечает директор по маркетингу - производственные и сбытовые функции подчинены маркетинговым;

фокусирование компании на горизонтальных связях (основных маркетинговых процессах в компании), а не на вертикальных (структура подразделений). Маркетинговые функции распределены по проектным группам, в которые входят сотрудники различных подразделений. Довольно часто в эти группы могут входить сторонние специалисты. Эта форма организации применяется для разработки новых продуктов, привлечения новых покупателей, проведения отдельных акций и мероприятий и др.

Последняя форма организации маркетинга пока не очень распространена в России и может применяться на ограниченном числе предприятий.

Как разрабатывать маркетинговые стратегии

Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии компании, и уточняется ее миссия.

Внешняя среда Сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность.

Совокупность факторов влияния вне организации. На них непосредственно компания влиять не может.

Возможность Нечто, дающее компании шанс улучшить свое положение: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза То, что может нанести ущерб компании, лишить ее существенных преимуществ.

Организация процесса разработки маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии компании может быть организована как силами сотрудников компании, так и с привлечением внешних специалистов к выполнению отдельных работ. Для разработки маркетинговой стратегии необходимо выполнить следующие задачи:

Провести анализ внешней среды и оценить рыночное положение и текущую маркетинговую стратегию компании.

Оценить состояние маркетинговой деятельности внутри компании (организация маркетинговой деятельности, маркетинговая информационная система, полнота выполнения функций маркетинга).

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды определить стратегические цели компании.

Определить пути достижения поставленных целей (маркетинговые стратегии).

Маркетинговый план

Маркетинговый план - это документ, в котором определены основные мероприятия, направленные на реализацию маркетинговой стратегии организации.

В российских компаниях можно выделить два основных подхода к документальному закреплению принятых решений в сфере маркетинговой стратегии:

Создание двух документов: "Маркетинговая стратегия" и "Маркетинговый план".

Создание документа "Маркетинговый план", в первой части которого в кратком виде отражаются разультаты анализа среды и принятая маркетинговая стратегия.

В этом случае "Маркетинговый план" может состоять из следующих разделов:

1. Резюме - краткое описание рыночных целей компании на планируемый период и того, что планируется сделать для их достижения.

2. Программа действий - подробные меры для реализации маркетингового комплекса:

Какие мероприятия будут проведены.

Кем (чьими силами) они будут проведены.

Когда они будут проводиться (календарный план).

Планируемые затраты на проведение мероприятий (бюджет маркетинговой деятельности).

3. Показатели эффективности маркетинговой деятельности.

4. Контроль - как будет контролироваться выполнение плана.

В разделе "Показатели эффективности маркетинговой деятельности" должно быть определено, по каким показателям будет оцениваться эффективность маркетинговой деятельности компании, и контрольные (плановые) значения этих показателей. Примерами показателей оценки эффективности маркетинговой деятельности могут служить:

Отношение сбыта товаров в стоимостном выражении к затратам на маркетинговые мероприятия.

Отношение прироста сбыта продукции в стоимостном выражении за период к приросту затрат на маркетинговые мероприятия.

Относительная доля рынка, занимаемая новым продуктом компании или изменение доли рынка старого продукта.



Глава 2. Стратегический анализ предприятия на примере «Бахетле-1»

2.1 Общая характеристика ООО «Бахетле-1»

Цель создания ООО «Бахетле-1»:

Развитие взаимовыгодного сотрудничества, объединение экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсов его Участников для осуществления хозяйственной, то есть направленной на получение прибыли, деятельности, за исключением той, которая запрещена законодательством Российской Федерации.

Краткое описание развития ООО «Бахетле-1»:

Основной деятельностью ООО «Бахетле-1» является торгово-закупочная деятельность. С момента создания ООО «Бахетле-1» в динамике его развития четко прослеживается тенденция к росту товарооборота. В настоящее время до 40% в общем объеме товарооборота ООО «Бахетле-1» составляет продукция собственного производства. ООО «Бахетле-1» выпускает продукцию под торговой маркой «Бахетле».

Миссия компании:

Способствовать повышению качества жизни людей, поддерживать непревзойденный уровень сервиса в магазинах и содействовать продвижению культуры потребления традиционных и деликатесных продуктов питания, развивая свои преимущества и постоянно совершенствуясь на благо покупателей, сотрудников и деловых партнеров.

Развиваясь на протяжении десяти лет, компания «Бахетле» завоевала признание тысяч покупателей, заняв в Татарстане лидирующие позиции.

На данный момент у компании 16 магазинов со своей "изюминкой" - продукцией собственного приготовления. Благодаря этой специализации компания стала одним из региональных «брендов» Татарстана. В объеме товарооборота супермаркетов более 40% составляет готовая еда, пользующаяся большим спросом: кондитерские и кулинарные изделия, салаты, мясные и рыбные полуфабрикаты -- всего более 1000 наименований.

История компании началась в 1991 г. с предприятия оптовой торговли продуктами питания. Следующий этап -- открытие в декабре 1998 г. первого супермаркета в Казани с небольшим производством кулинарных изделий и салатов. Впоследствии он был дополнен кондитерским и мучным цехами.

Сегодня в Казани работает 9 супермаркетов, 1 гипермаркет в крупнейшем в столице Татарстана семейном торговом центре «Мега», 4 магазина в Москве и по одному в Набережных Челнах и Нижнекамске. Кроме того, у «Бахетле» есть производственная база, где централизованно готовят продукты длительного хранения -- замороженные пельмени, варенники, копченое мясо, сухую домашнюю лапшу. В 2006 г. открылся специализированный цех по выпечке татарских национальных сладостей -- их реализуют не только в Казани, но и во многих других городах России.

На данный момент в компании "Бахетле" работает более 5000 человек.

Торгово-производственная компания «Бахетле» признана одним из лучших предприятий республики, что подтверждают многочисленные Почетные грамоты Президента Республики Татарстан, Казанского городского Совета народных депутатов и Министерства торговли РТ.

Основные виды хозяйственной деятельности (виды деятельности, виды продукции (работ, услуг)), обеспечившие не менее чем 10 процентов выручки (доходов) ООО «Бахетле-1» за каждый из отчетных периодов:

Основным видом деятельности ООО «Бахетле-1» является розничная торговля продовольственными, сопутствующими товарами и алкогольной продукцией в магазинах или иных торговых площадях под маркой «Бахетле».



Таблица 1.1 Отчетный период 2004 - 2009 г.г.

Наименование показателя	Отчетный период
	2004 год	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год	1 квартал 2009 года
Вино-водочные изделия Объем выручки от продажи продукции (работ, услуг), тыс. руб. Доля от общего объема выручки, %	96 692 12,55	224 999 13,8	332 605 13,6	405703,1 12,0	530 075 10,0	140 928 11,7
Собственное производство Объем выручки от продажи продукции (работ, услуг), тыс. руб. Доля от общего объема выручки, %	271 199 35,2	606 518 37,2	810 054 33,16	100375,4 32,5	1453 147 27,4	310 299 25,7

Изменения размера выручки (доходов) ООО «Бахетле-1» от основной хозяйственной деятельности на 10 и более процентов по сравнению с соответствующим предыдущим отчетным периодом:

Таблица 2.2 Показатели выручки

Наименование показателя	Отчетный период
	2004 год	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год
Изменение размера выручки ООО «Бахетле-1»	+103,5%	+111,6%	+49,82%	+38,43%	+56,97%

Причины изменения размера выручки (доходов) ООО «Бахетле-1» от основной хозяйственной деятельности (видов деятельности, предусмотренных законодательством Российской Федерации) на 10 и более процентов по сравнению с соответствующим предыдущим отчетным периодом: Причинами увеличения товарооборота послужили:

? высокое качество продукции и, как следствие, рост покупательского спроса;

? открытие новых супермаркетов;

? эффективная рекламная кампания;

? своевременное привлечение банковских кредитов;

? грамотное распределение денежных потоков;

? высокое качество обслуживания;

? широкий ассортимент товара.

ООО «Бахетле-1» осуществляет свою основную хозяйственную деятельность исключительно на территории Российской Федерации.

Основная хозяйственная деятельность ООО «Бахетле-1» не носит ярко выраженного сезонного характера.

Основные рынки, на которых ООО «Бахетле-1» осуществляет свою деятельность:

В 2004-2008гг. российский рынок розничной торговли остается одним из самых быстроразвивающихся сегментов российской экономики. Начиная с 2004 г., российская розница ведет активное региональное развитие, которое стало возможным только после того, как компании смогли создать на локальных рынках структуры, позволившие осуществлять успешную региональную экспансию.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Бахетле-1»

Отчет по прибылям и убыткам приведен в Таблице 2.3, Приложение 2.

При расчете показателей, указанных в таблице, использовались данные отчетности, подготовленной в соответствии с российскими стандартами (правилами) бухгалтерского учета.

В анализируемом периоде (2004-2008 гг.) выручка ООО «Бахетле-1» демонстрирует ежегодный рост в среднем на 50-60 %, по итогам 2008 года составляет - 5 307 893 тыс. рублей, что вызвано существенным увеличением оборотов реализации продукции ООО «Бахетле-1», открытием новых магазинов, входящих в торговую марку «Бахетле», увеличением их популярности со стороны населения.

Валовая прибыль увеличивается вследствие увеличения выручки, составив по итогам 2008 г. - 1 532 105 тыс. рублей.

В 2005 году уставный капитал ООО «Бахетле-1» был увеличен с 9 тыс. руб. до 3 млн. руб., что резко отразилось на значении показателя рентабельности собственного капитала в 2005 году., который, по результатам деятельности ООО «Бахетле-1» за 2005 год, не рассчитывается по причине полученного убытка в размере 753 тыс. руб. показатель рентабельности собственного капитала за 2008г. составил - 48,43 %.

Показатель рентабельности активов показывает прибыль, приносимую всеми без исключения средствами предприятия, независимо от их вида или источника формирования.

Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала - сколько рублей приносит каждый рубль вложенных собственных средств.

Рентабельность продаж рассчитывается как отношение Прибыли от продаж к Выручке. Характеризует основную деятельность и показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В 2008г. данный показатель находился на отметке 5,73%.

Оборачиваемость капитала характеризует объем реализации продукции (работ, услуг), приходящийся на 1 рубль собственного капитала. За анализируемый период данный показатель у ООО «Бахетле-1» не имеет четкой тенденции. За 2008г. его величина составила 2,84 раза.

Соотношение убытков по балансу и валюты баланса рассчитывается для определения относительной убыточности компании, т. е. какую долю активов компании безвозвратно потеряла в результате убыточной деятельности. В 2005 году ООО «Бахетле-1» имел непокрытый убыток в размере 753 тыс. рублей, что объясняется увеличением коммерческих расходов на рекламную компанию в связи с открытием новых магазинов, а также за счет опережающего роста операционных и внереализационных расходов.

Факторы, которые, по мнению органов управления ООО «Бахетле-1», оказали влияние на изменение размера выручки от продажи ООО «Бахетле-1»ом товаров, продукции, работ, услуг и прибыли (убытков) от основной деятельности за 5 последних завершенных финансовых лет и приводится оценка влияния, которое, по мнению органов управления ООО «Бахетле-1», оказал каждый из приведенных факторов на вышеупомянутые показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Бахетле-1»:

В течение всего анализируемого периода 2004-2008 гг., выручка ООО «Бахетле-1» от основной деятельности росла темпами, превышающими 10%, и характеризовалась следующими показателями роста:

Таблица 2.3 Изменения выручки

	2005/04	2006/05	2007/06	2008/07
Наименование показателя
Изменение выручки, в % к показателю предыдущего периода	111,62	49,82%.	38,43%	56,97%

Максимальный рост выручки по отношению к предыдущему году наблюдается в 2005 году (на 111,62%). Данный рост обусловлен значительным внутренний спросом на товары народного потребления, ростом сети, высоким качеством обслуживания, высоким качеством продукции собственного производства, являющейся основным конкурентным преимуществом сети.

Влияние прочих факторов, включая инфляцию, изменение курсов иностранных валют, решения государственных органов, иные экономические, финансовые, политические и прочие, оценивается как незначительное. В целом предприятие стабильно и финансово устойчиво.



2.2 Анализ макросреды ООО “Бахетле”

Анализ экономической ситуации.

В условиях экономического кризиса прогнозируется замедление темпов роста доли крупных розничных продовольственных сетей.

Казань находится на 3-м месте среди городов «миллионников» России (после Москвы и Санкт-Петербурга) по насыщенности торговыми площадями на 1 000 человек населения. На каждые 1 000 человек в Казани приходится 806 кв. м., в Москве - больше 1 000 кв. м., в Санкт-Петербурге - около 1 000 кв. м. В крупных европейских городах этот показатель также составляет около 1 000 кв. м.

В настоящее время российские ритейлеры прогнозируют, что рост цен на продукты питания в 2010 г не превысит уровня 2009 года, т.е. 15,8 - 16,0%%.

Продуктовые ритейлеры считают, что резкое подорожание продуктов в конце 2009г. - начале 2010г. связано с рядом фактором: ростом курса доллара, удорожанием кредитов, необходимых на закупку товаров у поставщиков, а также ужесточением условий получения торговыми сетями новых кредитов на поддержание оборота. Укрепление курса рубля со второго квартала 2010г. и снижение покупательской способности населения привело к некоторому замедлению темпов инфляции

Существенные события/факторы, которые могут в наибольшей степени негативно повлиять на возможность получения ООО «Бахетле-1»ом в будущем таких же или более высоких результатов, по сравнению с результатами, полученными за последний отчетный период, вероятность наступления таких событий, а также способы, применяемые ООО «Бахетле-1»ом, и способы, которые ООО «Бахетле-1» планирует использовать в будущем для снижения негативного эффекта факторов и условий, влияющих на деятельность ООО «Бахетле-1» на момент окончания отчетного квартала:

? Существенное удорожание финансирования российскими и иностранными банками инвестиционных программ торговых сетей, сокращение финансирования оборотного капитала.

? Снижение темпов роста доходов населения (тенденция к их понижению) и как следствие снижение платежеспособного спроса.

? Высокий уровень инфляции, обусловленный девальвацией рубля, инфляция издержек на рынках питания на всех звеньях цепочки производитель-дистрибьютор-ритейлер.

? Обострение конкуренции, ценовой демпинг со стороны прямых и непрямых конкурентов, и, как следствие, снижение доходности бизнеса в целом.

? Снижение доли покупателей приезжающих за "недельными" покупками.

? Воровство технологий и know-how, Хедхантинг. Для предотвращения данного негативного эффекта в сети «Бахетле» действует служба безопасности, деятельность которой нацелена на предотвращение данных негативных факторов.

Существенные события или факторы, которые могут улучшить результаты деятельности ООО «Бахетле-1», и также вероятность наступления, а также продолжительность их действия.

Сохранение стабильной политической обстановки и стабилизация экономической обстановки в России, рост экономики и создание законодательной базы, ориентированной на улучшение рыночных условий, снижение процентных ставок, повышение уровня доходов населения и соответственно культуры потребления, что ведет к росту сегмента рынка - увеличению объема покупательского спроса - рассматриваются ООО «Бахетле-1» как факторы, которые могут улучшить результаты его деятельности. По мнению ООО «Бахетле-1», вероятность наступления таких факторов снизилась, однако продолжительность их действия будет кратковременной.

Анализ конкурентов.

Основные существующие и предполагаемые конкуренты ООО «Бахетле-1» по основным видам деятельности:

Основными конкурентами «Бахетле», по территориальному охвату, является сеть «Седьмой континент - VIP», «Карусель» (формат гипермаркет) Кроме того, следует учитывать сети «Калинка Стокманн», «Глобус Гурмэ», «Алые паруса», развивающиеся в формате VIP, Real, «Перекресток», а также ряд независимых супермаркетов.

Конкурентные преимущества: широкий ассортимент высококачественной продукции собственного производства, развитие в формате «Премиум», неизменно высокое качество обслуживания.

2.3 Анализ внутренней среды

К внутренним факторам относятся персонал компании и организация эффективного торгово-технологического процесса.

Среднесписочная численность работников (сотрудников) ООО «Бахетле-1», включая работников (сотрудников), работающих в его филиалах и представительствах, а также данные о размере отчислений на заработную плату и социальное обеспечение.

Таблица 2.4 Численность работников

Наименование показателя Среднесписочная численность работников, чел. Доля сотрудников ООО «Бахетле-1», имеющих высшее профессиональное образование, % Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб. Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб. Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб.	2008 год 4 032 43% 533 592 16 736 550 328	2009 год 1 квартал 3 643 56% 128 960 1 977 130 937

Сотрудники ООО «Бахетле-1», оказывающие существенное влияние на финансово-хозяйственную деятельность поручителя (ключевые сотрудники):

Генеральный директор - Латыпова Муслима Хабриевна

Финансовый директор - Мухамедшина Рима Жамиловна,

Операционный директор - Сайфутдинова Резеда Рашитовна

Директор по управлению персоналом - Лотфуллин Рамиль Вазыхович

Главный бухгалтер - Шишановская Наталья Юрьевна

Профсоюзный орган сотрудниками (работниками) ООО «Бахетле-1» не сформирован.

Розничная торговля в основном выполняет следующие функции: закупку товаров, их транспортирование и хранение; принятие на себя риска, финансовую деятельность, информирование рынка и получение информации о рынке, подсортировку, подработку, придание закупленной продукции товарного вида, продажу товаров, послепродажное обслуживание покупателей.

Современный магазин требует наличия определенных функциональных помещений, которые должны обеспечить необходимые условия для торгового обслуживания покупателей, удобства для работников и сохранность товарно-материальных ценностей. Устройство магазина, планировка его помещений и торгово-технологический процесс взаимосвязаны и взаимообусловлены. Они зависят от товарного ассортимента, торговой площади, методов продажи, от характера работ по подготовке к продаже.

Проанализировав торгово-технологический процесс в ООО «Бахетле-1», были сделаны следующие выводы:

1) торговый зал технологически связан с помещениями для подготовки товаров к продаже;

2) кладовые и помещения для подготовки товаров к продаже не являются проходными;

3) планировка магазина обеспечивает простоту совершения покупок, минимизирует время поиска нужных товаров и расстояние, которое требуется преодолеть для того, чтобы приобрести все намеченные товары;

4) используются наиболее эффективные приёмы выкладки товаров и способов размещения на оборудовании;

5) магазин оснащен типовой торговой мебелью производства Германии, технические параметры которой удовлетворяют всем необходимым требованиям.



Глава 3. Разработка стратегии развития ООО «Бахетле»

3.1 Общие контуры стратегии компании

В настоящее время компании «Бахетле» проводит огромнейшую работу по внутрифирменному планированию и разработке стратегий развития.

ООО «Бахетле» очень грамотно подходит к стратегическому планированию.

Компания последовательно выстраивает маркетинговую стратегию развития бизнеса на основе комплексного изучения рыночной ситуации, непрерывного мониторинга деятельности конкурентов и исследованиях в изменении потребительского спроса. Ежегодно вносятся коррективы в планы стратегического развития компании с учетом рыночных факторов, что позволяет гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

На основании утвержденной в компании маркетинговой стратегии, сети супермаркетов «Бахетле» удалось достичь значительного роста, за счет ведения своей деятельности:

? Неизменно высокое качество продукции собственного производства;

? Оптимизации ассортимента товаров с учетом требований рынка. Проводятся мероприятия направленные на совершенствование системы мерчендайзинга и оптимизации товарного ассортимента как наиболее точно отвечающего рыночному позиционированию сети;

? Повышения уровня обслуживания, в том числе за счет постоянного повышения квалификации персонала на базе собственного учебного центра;

? Повышения лояльности целевой аудитории, путем внедрения CRM системы.

Для достижения целей стратегии по повышения конкурентных преимуществ ООО «Бахетле-1» использует:

? расширение клиентской базы;

? тщательная договорная работа;

? высокое качество обслуживания;

? расширение ассортимента;

? сохранения высокого качества продукции собственного производства.

Кулинарные цеха с высококачественным швейцарским оборудованием есть в каждом супермаркете, продукцию готовят прямо за стенами магазина, поэтому и на прилавки она поступает в самом что ни на есть свежайшем виде. Причем, в компании используют только очищенную воду, не применяют красители и консерванты.

В «Бахетле» можно найти все: от дорогих элитных вин и коньяков, коллекционного шоколада, конины, живой рыбы, экзотических фруктов до домашних супов в баночках. Здесь создан специальный отдел для диабетиков, где они могут купить печенье, конфеты, варенье и другие «безопасные» для них сладости.

Еще одно доказательство заботы о покупателях -- возможность получить здесь же бесплатную консультацию врача эндокринолога и педиатра.

3.2 Выбор стратегии на основе SWOT - анализа

Определим сильные и слабые стороны , а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 1.



Таблица 1 Матрица SWOT-анализа

Силы	Слабости
S1 - Работа с клиентами: Грамотная разработка стратегии развития компании позволила достичь поставленных целей и стать одной из самых посещаемых торговых сетей. S2 - Персонал: институт наставничества. S3 - Репутация магазина: признана одним из лучших предприятий республики, что подтверждают многочисленные Почетные грамоты Президента Республики Татарстан, Казанского городского Совета народных депутатов и Министерства торговли РТ.	W1 - слабым звеном во франчайзинге является вопрос контроля W2 - высокие цены W3 - продажа товаров в других городах отстает от продажи в Казани
Возможности	Угрозы
O1 - ERP-системы на платформе SAP O2 - Открытие магазинов в других городах России O3 - инновационные продукты	T1 - конкуренты в Москве T2 -кредиты T3 - угроза разорения

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1. В городе Казани самый посещаемый магазин, в котором собраны все традиционные блюда.

Параметр S2. Институт наставничества - это система, в которой новые сотрудники, пришедшие в сеть супермаркетов домашней еды, попадают под «опеку» опытных, заслуженных работников. Несмотря на то, что перед началом трудовой деятельности в «Бахетле» все проходят теоретическое обучение, на практике часто возникает много вопросов. Разобраться в тонкостях профессии, помочь новичкам адаптироваться в коллективе, выявить их сильные стороны призваны наставники-продавцы, наставники- кассиры и др. Опытные сотрудники и морально, и материально заинтересованы в том, чтобы «воспитать» высокопрофессиональных коллег, с которыми потом будет приятно работать, а также выявить тех, кто не справляется с поставленными задачами, у кого из новичков не хватает профессионализма для работы в «Бахетле». Неся ответственность за работу своих подопечных, наставники всячески помогают им в работе, организуют промежуточные аттестации и дают впоследствии характеристики, по результатам которых успешные стажеры окончательно становятся членами команды «Бахетле».

Параметр S3. Становление «Бахетле» проходило на глазах жителей Татарстана, которые сегодня хорошо знакомы с уникальностью торгового предложения группы компаний «Бахетле» - широким ассортиментом продукции собственного производства как традиционной, так и национальной татарской кухни. Полуфабрикаты и готовая продукция поступают на прилавки из производственных цехов, расположенных в зданиях супермаркетов буквально за стеной торгового зала. Аппетитный запах пирогов и кондитерских изделий стал визитной карточкой торговой сети «Бахетле».

Параметр W1 Не случайно один из конкурентов «Бахетле» - федеральная сеть «Азбука вкуса» - отказался от идеи франчайзинга. Правда, в качестве причины отказа было названо то, что в регионах подобный формат будет не так востребован, как в столице..

Параметр W2. Если у нас в Казани с радостью приобретают товары среднего класса и высшего,то в Москве чаще ездят на экскурсии в этот магазин, чем покупают там товары.

Параметр W3. В Москве у сети перспективы есть. Каждый московский район - это как одна Казань. В Москве можно позволить себе практически все: каждый выход из метро, каждая станция, каждый перекресток - все это потенциальные места для того, чтобы там был магазин «Бахетле». Он все равно отличается от всех остальных своей специальностью, мощной кулинарией, на которой делается акцент. Муслима Латыпова относится к своим магазинам с душой, соображает в этом вопросе, делает магазин, в который сама хотела бы ходить. Все остальные подобные магазины - это изобретения разных акционерных обществ, капиталистов. У людей, работающих в этих сетях, соответствующее отношение: хозяина нет.

Параметр O1. Чтобы реализовать все возможности новой ERP, нам потребовалось значительно более совершенные и надежные инфраструктурные решения, нежели те, что мы использовали раньше. IBS предложила оптимальный вариант, который соответствует общему высокому технологическому уровню ERP-проекта. Заложенные в решение характеристики гарантируют высокую степень отказоустойчивости, производительность оборудования обеспечивает работу 15 существующих магазинов сети даже с учетом повышенной нагрузки в «высокие сезоны ритейла», а возможности масштабирования позволят без проблем подключать к системе в будущем новые объекты. Техническая поддержка решения осуществляется IBS на основе долгосрочного контракта,

Параметр O2. Торговая сеть магазинов «Бахетле» обнародовала амбициозные планы по своему дальнейшему развитию в двух столицах. Сеть планирует расширить свое присутствие в Казани до 15 магазинов, а в Москве - до восьми. Это не считая франчайзинговых партнеров в Сибири. Эксперты «БИЗНЕС Online» оценили места расположения новых супермаркетов, похвалили за игрока развитие франчайзинга и призвали открывать в Москве еще больше магазинов. Планируется открыть магазин и в Казахстане.

Параметр O3. В декабре в казанских супермаркетах «Бахетле» появится интересный напиток, который дополнит новогодний стол - это лимонад «Эликсия» со вкусом шоколада. Напиток был признан инновационным продуктом на Международной Выставке продуктов питания SIAL-2012, которая прошла в октябре в Париже.

...