Внутренняя среда организации

Размещено на http://allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Оренбургский Государственный Университет»

Факультет журналистики

Кафедра связей с общественностью

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Маркетинг»

Внутренняя среда организации

ФГБОУ ВПО ОГУ 030602.65.50 13.02 ОО

Руководитель работы:

_______________О.В. Солдаткина

Исполнитель:

студент группы 10СО

______________ А.В. Тимофеева

Оренбург 2013



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты сущности внутренней среды предприятия и ее анализа

1.1 Внутренняя среда и ее переменные

1.2 Факторы внутренней среды маркетинга предприятия

1.2.1 Факторы внутренней среды предприятия, контролируемые руководством предприятия

1.2.2 Факторы внутренней среды предприятия, контролируемые руководством службы маркетинга предприятия

1.3 Методы анализа внутренней среды

Глава 2. Анализ внутренней среды ОАО «Алекс-Лес»

2.1 Экономико-организационная характеристика ОАО «Алекс-Лес»

2.2 Анализ внутренней среды ОАО «Алекс-Лес»

Глава 3. Пути совершенствования и развития ОАО «Алекс-Лес»

3.1 Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом факторов внутренней среды

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Внутренняя среда организации - это часть общей среды, находящаяся в рамках организации и заключающая в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Одновременно внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации при отсутствии эффективного механизма ее функционирования.

Актуальность анализа внутренней среды заключается в том, что она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов.

Объектом и предметом исследования является внутренняя среда маркетинга на ОАО «Алекс-Лес».

Цель работы заключается в выявлении основных видов и направлений маркетинговой деятельности, оценка и методов определения маркетинга и среды маркетинга.

При выполнении работы использованы методы теоретического анализа, и синтеза, индукции и дедукции.



1. Теоретические аспекты сущности внутренней среды предприятия и ее анализа

1.1 Внутренняя среда и ее переменные

Внутренняя среда предприятия - это совокупность агентов, действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда фирмы множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку формируются самим предприятием в процессе его деятельности, оказывая влияние и на ее результаты, и на перспективы развития.

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

Коммерческие организации. Цели подобных организаций должны отражать коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т. д.

Некоммерческие организации (ассоциации, фонды). По определению деятельность этих организаций не направлена на получение прибыли. Их назначение, в основном, определяется социальной направленностью, поэтому цели могут быть сформулированы как защита прав, развитие научного направления, поддержка культуры региона и т. д.

Государственные (муниципальные) организации. Для этих организаций получение прибыли не является доминирующей целью. Зачастую преобладают цели поддержки существования и развития государства (региона). Организации развиваются в рамках установленного бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть сформулированы как развитие среднего образования, обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка общественного питания и т. д: Надо отметить, что получение прибыли как таковой может иметь большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые для государства объекты.

Так же объектом внимания менеджеров являются цели подразделений.

2. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый товар для потребителя. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.

Разделение труда производится не по принципу использования для определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений привлечения специалиста в заданной области. Так, при организации нового отдела маркетинга нецелесообразно использовать высвободившихся инженеров или техников без их соответствующего переобучения. Преимущество специализированного распределения труда очевидно, и как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное - разделение труда по специализированным уровням, например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом и т. д. Вертикальное распределение труда (объем управления) осуществляется по принципу наличия работы по координации выполнения задания. Такое распределение дает в результате управленческую иерархию или число управленческих уровней. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

3. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

задачи по работе с людьми;

задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

4. Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса. маркетинг вудворд финансовый

Обычно рассматриваются две классификации технологии: классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

массовое или крупносерийное производство;

непрерывное производство.

Классификация по Томпсону:

многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);

интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

поведение индивидов;

поведение людей в группах;

характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:

Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.

Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.

Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Рис. 1 Взаимосвязь внутренних переменных.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация - открытая система.

И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные.

Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).



1.2 Факторы внутренней среды маркетинга предприятия

Внутренняя среда предприятия характеризуется ситуационными факторами, которые, в основном, являются результатом управленческих решений менеджеров предприятия, в том числе и менеджеров его службы маркетинга.

1.2.1 Факторы внутренней среды предприятия, контролируемые руководством предприятия

Основными внутренними факторами предприятия, которые требуют внимания его руководства являются:

- область деятельности предприятия;

- его общие цели и задачи,

- структура предприятия, роли его подразделений;

- применяемые технологии;

- корпорационная культура;

- персонал.

Эти факторы взаимосвязаны между собой.

Область деятельности предприятия определяется:

- общими категориями его продукции и услуг,

- территориальными границами рынка;

- функциями предприятия на выбранных рынках (производитель, поставщик сырья и полуфабрикатов, дистрибьютор, консультант и т.д.);

- правом собственности (частное предприятие, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество и т.д.)

К общим целям предприятия относятся задания, степень выполнения которых можно измерить количественно, что дает возможность точно определить успех или неудачу предприятия, признание потребителей, которая считается одной из важнейших целей, значительно влияющих на сбыт, прибыли и само существование предприятия в долгосрочной перспективе.

Задачи предприятия представляют собой работы или их части, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки для достижения стоящих перед предприятием целей. Задачи предприятия традиционно делятся на три категории:

- работа с людьми;

- работа с машинами, сырьем и инструментами и

- работа с информацией.

Структура предприятия представляет собой логические взаимоотношения уровней управления предприятия и его областей деятельности (вертикальное и горизонтальное разделение труда), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей предприятия и решать поставленные для этого задачи.

Технология как фактор внутренней среды предприятия имеет гораздо большее значение, чем традиционно считается. До сих пор значительное число менеджеров рассматривают технологию, как нечто, связанное с изобретениями и машинами.

Американский специалист по проектированию работ Люис Дейвис установил, что технология представляет собой сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Технологии, используемые предприятием, и задачи, которые оно решает, тесно между собой связаны. Машины, оборудование, сырье, информация рассматриваются как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом является процесс.

Корпорационная культура включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую персоналу предприятия, которые должны ее соблюдать.

Предприятие представляет собой группу и группы людей. На предприятии должна создаваться такая обстановка, которая поддерживает тип поведения, желательный для предприятия.

Менеджеры должны уметь направлять поведение подчиненных таким образом, чтобы добиться целей предприятия, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения поставленных задач, и, в то же время, создавать рабочую среду, которая бы способствовала бы поддержанию этих черт.

1.2.2 Факторы внутренней среды предприятия, контролируемые руководством службы маркетинга предприятия

После того как руководство предприятия установило его цели, служба маркетинга начинает разрабатывать собственную систему контролируемых факторов. Служба маркетинга при этом:

-выбирает целевые рынки предприятия,

- устанавливает цели его маркетинга на этих рынках,

- разрабатывает организационную структуру службы маркетинга,

- разрабатывает комплекс маркетинга для целевых рынков,

- определяет порядок контроля маркетинга, финансовых ревизий маркетинга и маркетинговых ревизий.

При выборе целевых рынков сотрудники службы маркетинга предприятия:

- определяются их размеры, характеристики, характеристики потребителей;

- выбираются наиболее привлекательные, на которых возможен или необходим успех предприятия.

Цели маркетинга предприятия должны быть больше ориентированы на потребителей, чем цели, установленные высшим руководством. К ним относятся:

- образы предприятия и его товаров;

- цели сбыта (лояльность к торговой марке, внедрение новых товаров, выход на неудовлетворенные сегменты рынка);

- цели по прибыли ( в относительном измерении или по совокупному значению);

- создание отличительного преимущества (уникальные параметры маркетинговых кампаний должны заставлять потребителей предпочитать именно данное предприятие, а не его конкурентов) при помощи:

- образа,

- новизны,

- параметров,

- качества,

- доступности,

- обслуживания,

- низких цен и других характеристик товаров предприятия.

Организация службы маркетинга представляет собой ее структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных задач. Комплекс маркетинга (комплекс 4Р: product, place of sale, promotion, price) представляет собой конкретное сочетание его элементов для достижения поставленных целей и удовлетворения целевого рынка, которое включает:

- разработку товаров,

- разработку методов распространения товаров,

- продвижение товаров и

- установление цен.

Маркетинговые контроль и ревизии распространяется как на всю деятельность предприятия, так и на отдельные его сферы. Они должны проводиться регулярно. Объектом постоянного контроля должны быть внешняя среда и внутренние показатели предприятия.



1.3 Методы анализа внутренней среды

Анализ использования трудовых ресурсов

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются следующие:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушения трудовой дисциплины и др.).

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Анализ производства и реализации продукции

Основной задачей предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Поэтому анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции. Его основные задачи:

- оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;

- определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;

- разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

Объем производства промышленной продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема производства продукции получают с помощью стоимостной оценки - в оптовых ценах. Основными показателями объема производства являются товарная и валовая продукция. Валовая продукция - это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Выражается обычно в сопоставимых ценах.

Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают остатки незавершенного производства и внутрихозяйственный оборот. Выражается она в оптовых ценах, действующих в отчетном году. По своему составу на многих предприятиях валовая продукция совпадает с товарной, если нет внутрихозяйственного оборота и незавершенного производства.

Объем, реализации продукции определяется в действующих ценах (оптовых, договорных). Включает стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями.

Важное значение для оценки выполнения производственной программы имеют и натуральные показатели объемов производства (штуки, метры, тонны и т.д.). Их используют при анализе объемов производства по отдельным видам однородной продукции.

Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Ее повышение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции - это понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность. Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции.

Обобщающие показатели характеризуют качество всей произведенной продукции независимо от ее вида и назначения:

- удельный вес новой продукции в общем ее выпуске;

- удельный вес аттестованной и неаттестованной продукции;

- удельный вес продукции высшей категории качества;

- удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам;

- удельный вес экспортируемой продукции, в том числе в высокоразвитые промышленные страны.

Индивидуальные (единичные) показатели качества продукции характеризуют одно из ее свойств:

- полезность (жирность молока, зольность угля, содержание железа в руде, содержание белка в продуктах питания);

- надежность (долговечность, безотказность в работе);

- технологичность, характеризующая эффективность конструкторских и технологических решений (трудоемкость, энергоемкость);

- эстетичность изделий.

Косвенные показатели - это штрафы за некачественную продукцию, объем и удельный вес забракованной продукции, удельный вес зарекламированной продукции, потери от брака и др.

Первая задача анализа - изучить динамику перечисленных показателей, выполнение плана по их уровню, причины их изменения и дать оценку выполнения плана по уровню качества продукции.

Для обобщенной оценки выполнения плана по качеству продукции используются разные методы. Сущность балльного метода оценки состоит в определении средневзвешенного балла качества продукции и путем сравнения фактического и планового его уровня находят процент выполнения плана по качеству.

По продукции, качество которой характеризуется сортом или кондицией, рассчитываются доля продукции каждого сорта (кондиции) в общем объеме производства, средний коэффициент сортности, средневзвешенная цена изделия в сопоставимых условиях.

При оценке выполнения плана по первому показателю фактическую долю каждого сорта в общем объеме продукции сравнивают с плановой, а для изучения динамики качества - с данными прошлых периодов.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование.

Задачи анализа - определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений основными фондами и уровень их использования по обобщающим и частным показателям, а также установить причины их изменения; рассчитать влияние использования основных фондов на объем производства продукции и другие показатели; изучить степень использования производственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эффективности использования основных средств.

Анализ обычно начинается с изучения объема основных средств, их динамики и структуры. Фонды предприятия делятся на промышленно-производственные и непромышленные, а также фонды непроизводственного назначения. Производственную мощность предприятия определяют промышленно-производственные фонды. Кроме того, принято выделять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную часть фондов, а также отдельные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением (здания производственного назначения, склады, рабочие и силовые машины, оборудование, измерительные приборы и устройства, транспортные средства и т.д.).

Такая детализация необходима для выявления резервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры.

Следующий этап анализа - изучение обеспеченности предприятия основными производственными фондами. Обеспеченность отдельными видами машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается сравнением фактического их наличия с плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характеризующими уровень обеспеченности предприятия основными производственными фондами, являются фондовооруженность труда и техническая вооруженность труда. Показатель общей фондовооруженности труда рассчитывается отношением среднегодовой стоимости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену (имеется в виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же средства труда).

Уровень технической вооруженности труда определяется отношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую смену. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительности труда. Желательно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста технической вооруженности труда.

Анализ маркетинговой деятельности

Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия -- служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач: организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведении гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, управлении продвижением товаров на рынке. Кроме того, в системе качества, отвечающей международным стандартам ИСО серии 9000--9004, маркетингу отводится ведущая роль в определении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.

Единый подход к решению маркетинговых задач обеспечивают скоординированные целевые установки предприятия в области реализации продукции, задаваемые важнейшими экономическими показателями - объемом продаж, массой прибыли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли предприятия и т. п. Для их достижения разрабатывается и проводится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели маркетинговой деятельности предприятия.

Формулирование целей маркетинга целесообразно начинать с уточнения основных приоритетов предприятия на рынке производимой продукции. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности предприятия в создавшихся рыночных условиях:

1. Какие изменения произошли на рынке производимой продукции?

Получить ответ на данный вопрос можно на основе ревизии процесса реализации продукции и методов маркетинга. Необходимо уточнить:

- изменился ли рынок по объему, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров;

- появились ли ниши на рынке и используются ли они;

- что предпринимают конкуренты и что в их деятельности отличается от деятельности анализируемого предприятия;

- как изменилось распределение долей рынка между предприятиями;

- насколько точно известны потребности покупателей;

- соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реально существующему рынку.

Уточнить изменения, происшедшие на рынке, поможет общая характеристика элементов маркетинговой среды предприятия.

2. В каком направлении должно развиваться предприятие?

Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей предприятия на ближайшую перспективу. В результате необходимо иметь четкое представление о том:

В чем состоят приоритеты развития и какой вид деятельности в общей специализации предприятия выполняет роль:

- основного, приносящего основную массу дохода;

- наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций;

- буфера при непредвиденных ухудшениях условий деятельности по другим направлениям;

- кандидата на постепенное сворачивание;

- на какие условия реализации (объемы продаж, ассортимент, условия оплаты и др.) необходимо ориентировать маркетинг предприятия;

- на основе какого типа стратегии должна строиться маркетинговая деятельность (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка новых товаров, диверсификация).

- похожих на приемы конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии.

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать "все для всех", то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает предприятие на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.

Стратегия сегментирования рынка

Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции.

Стратегия внедрения новшеств

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (8 из 10) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

В отличие от таких предприятий фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно используют несколько стратегий конкуренции для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. В этом смысле представленные подходы являются общеэкономической основой, на которой строится практическая маркетинговая работа.

Анализ финансовых результатов

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и небюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

- систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

- определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

- выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

- оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

- разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

Основными источниками информации при анализе реализации продукции и прибыли являются накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счету 46, 47, 48 и 80, финансовой отчетности ф.2 "Отчет о прибылях и убытках", ф.5-ф "Краткий отчет о финансовых результатах", а также соответствующие таблицы плана экономического и социального развития предприятия.

В анализе состава и динамки балансовой прибыли используются следующие показатели прибыли:

- балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, прибыль от прочей реализации, финансовые результаты от внереализационных операций, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.

Балансовая прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между балансовой прибылью и суммой налога на недвижимость, прибыли, облагаемой налогом на доход (по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях), прибыли, полученной сверхпредельного уровня рентабельности, изымаемой полностью в бюджет, затрат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль (мероприятия по ликвидации последствий катастрофы на ЧАЭС, природоохранные и противопожарные мероприятия, содержание детских оздоровительных лагерей, домов престарелых и т.д.).

Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды.

В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

SWOT-анализ

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

	Возможности 1. 2. .	Угрозы 1. 2. .
Сильные стороны 1. 2. .	Поле “Сила и Возможности”	Поле “Сила и Угрозы”
Слабые стороны 1. 2. .	Поле “Слабость и Возможности”	Поле “Слабость и Угрозы”

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.



2. Анализ внутренней среды ОАО «Алекс-Лес»

2.1 Экономико-организационная характеристика ОАО «Алекс-Лес»

ОАО «Алекс-Лес»-- одно из лидирующих предприятий в Оренбурге лесопромышленного комплекса, создано в 2010 году на базе активов ОАО «Алекс-Лес», основной деятельностью которого с 1930 года является лесозаготовка, развитие инфраструктуры на арендованных участках лесного фонда, деревообработка и продажа лесной продукции на рынки стран Азиатско-Тихоокеанского региона.

Площадь арендуемого лесного фонда ГК «Алекс-Лес»-- 5,6 млн. га с ежегодной разрешенной вырубкой более 3,7 млн. мі древесины. Заготовкой управляют 20 дочерних предприятий. Группы организаций, входящие в состав ОАО «Алекс-Лес», расположенных по всей территории России и ведут поставки лесоматериалов за территорией границы.

Заготовка древесины ведется как собственными силами, так и с помощью подрядных организаций, преимущественно механизированным способом.

Кроме того, группа самостоятельно осуществляет строительство лесовозных дорог. Собственное дорожно-строительное предприятие «ДЛП дорстрой» ежемесячно прокладывает от 3-х до 4-х км лесовозных дорог.

Холдинг ОАО »Алекс-Лес» , как и входящие в этот холдинг компании имеют вертикально иерархичную структуру, так как предприятие поделено на отделы и службы.

Во главе холдинга находится генеральный директор, которому непосредственно подчиняются заместители, директора отделов, руководители департаментов, а так же советник генерального директора, секретариат и пресс-служба

Преимущества взаимодействия клиентов с ОАО " Дальлеспром трейд" заключается в том, что эта компания располагает штатом высококвалифицированных специалистов в области организации поставок древесины. Ее сотрудники владеют оперативной информацией о наличии продукции на складах дочерних предприятий, и способны выбрать наиболее оптимальный способ и маршрут доставки лесоматериалов потребителю.

Непосредственно генеральному директору подчиняются финансовый директор, первый заместитель генерального директора, коммерческий директор, директор по персоналу главный бухгалтер и зам. начальника транспортной логистики.

Уровень рентабельности ОАО «Алекс-Лес» определяется отношением суммы валовой прибыли к сумме основных фондов и нормируемых оборотных средств, находящихся в распоряжении предприятия, и называется рентабельностью собственного капитала:

где Р_к - уровень рентабельности собственного капитала, %;

П_вал - валовая прибыль;

- среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб;

- среднегодовая величина нормируемых оборотных средств, тыс. руб.

Р_к = (480000 руб? 350 тыс.руб. •2400 тыс.руб.) • 100 = 57,1%



2.2 Анализ внутренней среды ОАО «Алекс-Лес»

В настоящее время ведется разработка инвестиционных проектов по переработке леса, что позволит улучшить эффективность работы предприятия.

Конкуренты.

ОАО «Алекс-Лес» является членом Ассоциации "Дальэкспортлес", которая занимается поставками лесоматериалов в страны АТР.

В Ассоциацию "Дальэкспортлес" входят 17 компаний Хабаровского края, 3 компании Приморского края, 2 - из Амурской области и две московские компании.

Ведущими компаниями в этой Ассоциации являются

ОАО "Азия Экспорт",

ОАО СП "Аркаим",

ОАО "Ванинолесэкспорт",

ЗАО "Флора",

ОАО "Дальлеспром трейд",

ОАО "Римбунан Хиджау".

ОАО «Алекс-Лес» занимает пятое место среди этих компаний, соответственно они являются ее главными конкурентами.

Поставщики

ОАО «Алекс-Лес» в настоящее время не заготавливает лес, а работает с подрядчиками, которые поставляют ей лесоматериалы.

Список подрядных организаций:

ОАО "Детуха",

ОАО "Лазарево",

ОАО "Геркулес",

ОАО "ДВ-Транзит",

ОАО "Комсомольский ЛЗК",

ОАО "Джаур",

ОАО "Смена",

ОАО "Амур-Инвест",

ОАО "Биракан",

ОАО "ДВ-Транзит",

ОАО "УК Геркулес",

ОАО "ДВ-Инвест",

ОАО "Мегастрой".

Взаимодействие с перечисленными подрядными организациями осуществляется на протяжении многих лет, в течение которых они зарекомендовали себя как успешные и надежные партнеры.

Диаграмма 1 Процентная доля наиболее эффективных подрядчиков

Потребители

Важнейшим направлением работы ОАО «Алекс-Лес» является торговля лесопродукцией. Холдинг зарекомендовал себя стабильным, надежным поставщиком и партнером во внешнеэкономической деятельности на рынках Азиатско-Тихоокеанского региона. Компания имеет 19 постоянных контрагентов в Китае, Японии и Республике Корея.

Имея в долгосрочной аренде крупные участки лесного фонда, ОАО «Алекс-Лес» располагает достаточным потенциалом и возможностями, чтобы обеспечивать регулярные поставки крупных партий лесоматериалов потребителям.

В его структуре специально создано предприятие ОАО "Дальлеспром трейд", в качестве единого торгового центра, уполномоченного осуществлять и управлять всеми торговыми сделками от имени холдинга.

Отгрузка лесоматериалов клиентам осуществляется на условиях FOB и DAF. Условия оплаты - предоплата и аккредитив.

Среди Японских клиентов по объему заказов лидировала фирма "Соджиц".

Объем закупок в 2012 году составил 102840,6 м3.

Темп прироста в 2012 г. по сравнению с 2011г. составил "-30%", хотя темп прироста базисный достиг 24% (базисный год - 2010).

Таблица 1

Заказчики лесоматериалов ОАО «Алекс-Лес» в Японии

Страны	Фирмы	2010 г	2011 г	2012 г
Япония	Хаяси	17426, 190	16622,636	20249,410
	Соджиц	82599,916	148192,518	102840,576
	Марубени	-	8819,547	10678,174
	Тояма - Ко	-	3476,022	-
	Итону Сакота	3605,844	-	37234,880
	ЦудзэнШотен	7961,960	-	-
	М.Ж. Тимбер (на ЯПОНИЮ)	-	-	2519,106
Итого:		111593,910	177110,723	173522,146



Диаграмма 2 заказчики лесоматериалов ОАО «Алекс-Лес» в Японии

Среди южнокорейских фирм лидером по объему закупок является фирма М.Ж. Тимбер.

Объем закупок в 2012 году составил 52700 м3.

...