Теоретические основы маркетинговой логистики

Основными обязанностями экспедитора являются: производить приёмку товаров по количеству и качеству, проверять правильность оформления сопроводительной документации; обеспечить выполнение заявок торговых подразделений в соответствии с ассортиментом, количеством и качеством товаров; контролировать наличие приспособлений и санитарное состояние соответствующих видов транспорта, предназначенных для перевозки, правильность погрузо-разгрузочных работ, размещение и укладу грузов; своевременно доставлять груз на склад, соблюдать маршруты перевозки грузов и нормы по километражу; сдавать доставленный груз, оформлять приёмосдаточную документацию.

Экспедитору предоставляется график обеспечения заявок. В соответствии с графиком экспедитор осуществляет, приём продукции от старшего кладовщика и проверяет правильность сопроводительной документации. В соответствии с сопроводительной документацией экспедитор обеспечивает выполнение заявок, а именно сопровождает грузы к месту назначения. Затем сдаёт доставленный груз торговой организации и оформляет приёмосдаточную документацию. По прибытию на территорию комбината экспедитор сдаёт «Товарно-транспортную накладную» с отметкой потребителя старшему кладовщику, который вместе с отчётом о реализованной продукции за сутки сдаёт в бухгалтерию. После сдачи товарно-транспортной накладной экспедитор получает от старшего кладовщика график с выполнением следующих заявок.

2.3 Анализ маркетинговой логистики на ОАО «Липецкхлебмакоронпром» филиал Задонский хлебокомбинат

Эффективная организация маркетинговой логистики не может существовать без своевременности информационных ресурсов. Поэтому в данной главе предлагается провести анализ информационных потоков в отделе сбыта. На комбинате функционирует система «1С - Бухгалтерия 7.0». Не смотря на это отдел сбыт, а в частности и склад готовой продукции слабо автоматизированы. Ежесуточное поступает большое количество информации в отдел. Кладовщик и экспедитор в смену оформляют множество документов. Из отдела документы поставляются в другие подразделения предприятия, главным образом в цех основного производства, бухгалтерию, экономический отдел, главному инженеру, главному технологу. Все выше перечисленные процессы по оформлению, приёмке, обработке и отправке документов не автоматизированы. Таким образом, в отделе идут большие потери времени, возможно, наличие брака, высокие затраты и тем самым увеличение себестоимости продукции.

Проследим последовательность процессов оформления документации в отделе и степень их автоматизации.

На первом этапе покупатели, в основном это частные предприниматели района и области, должны подать заявку на предоставление продукции соответствующего вида. Приём заявок осуществляет младший кладовщик, который затем оформляет форму «Задание на выпечку хлебобулочных изделий». Такая форма оформляется на каждый день и предоставляется цеху основного производства, который в соответствии с задание должен на следующий день предоставить продукцию. Оформление данной формы и отправка в цех основного производства осуществляется собственными силами, т.е. без какой-либо автоматизации процеса.

Таблица 2.3 Задание на выпечку хлебобулочных изделий

Наименование изделий	Волово 1	Юдин	Федин	…	всего
Хлеб дачный 067	29	2	89	…	841
Сайка сдобная в/с 0,2	2,4	2,4	8,4	…	95,2
Батон с изюмом в/с 0,38	5,7	-	17,1	…	121,5
Хлеб Ароматный 0,48	2,8	-	7,2	…	49,64

В данном документе сводятся все представленные заявки на продукцию по каждому виду товара. Раскрывается информация о том, какой вид продукции и в каком количестве запрашивается той или иной торговой организацией.

На втором этапе цех основного производства в соответствии с задание предоставляет изделия складу готовой продукции при этом оформляется приемо-сдаточная накладная. Также цех оформляет накладную № 39, в которой говорится, сколько изделий, и какого вида было отправлено на склад готовой продукции. Старший кладовщик проверяет наличие соответствия задания переданного в цех, накладной полученной из цеха и фактическое наличие готовой продукции на складе.

Таблица 2.4 Накладная №39

Отправитель -	Производство хлебобулочное	Получатель -	Центр учёта затрат на производство
110002852	Батон городской в/с 0.3 кг	357	шт	0.3 кг	0.3 кг	107.1 кг
110003375	Батон любительский 1/с0.38 кг	13	шт	0.38 кг	0.38 кг	4.94 кг
110002568	Батон нарезной в/с 0.38 кг	5914	шт	0.38 кг	0.38 кг	2247.32 кг
110002571	Батон с изюмом в/с 0.38 кг	313	шт	0.38 кг	0.38 кг	118.94 кг
…	…	…	…	…	…	…

В данном документе представлена информация о том, какой вид продукции и в каком количестве бал отправлен на склад готовой продукции. Также учитывается количество передаваемой продукции, масса единицы изделия и масса всех товаров в натуральном измерении (кг).

На третьем этапе главный кладовщик в соответствии с заявкой и полученной с цеха на склад продукцией оформляет товарно-транспортною накладную, счёт-фактуру и пропуск на вывоз продукции с территории завода. Товарно-транспортная накладная является документом, в котором говорится кому, предоставляется продукция, какого вида, и в каком количестве. Счёт-фактура показывает, кому предоставляется продукция, какого вида, в каком количестве, стоимость каждого вида продукции и суму, которую должен оплатить покупатель. Счёт-фактура составляется в двух экземплярах, первый предоставляется покупателю, второй продавцу. Также оформляется пропуск, в котором даётся информация о том, сколько продукции, какого вида, и какому покупателю необходимо доставить. Этот пропуск даётся экспедитору. Экспедитор обязан сопровождать машину до каждого пункта назначения в соответствии с графиком и следить о соответствии отпуска продукции покупателю и товарно-транспортной накладной.

Таблица 2.5 Счёт-фактура

Наименование товара	Ед. изм.	Количество	Цена за единицу измерения	Стоимость товара	Акциз	Налоговая ставка	Сумма налога	Стоимость товаров
Хлеб бутербродный в/с 0,4 кг	шт	44	11,31	497,61	0,00	10	49,75	547,36
Рожок с маком в/с 0,2 кг	шт	23	7,51	172,73	0,00	10	17,25	189,98
Батончики сдобные с маком в/с 0,2	шт	114	7,35	838,39	0,00	10	83,87	922,26
Хлеб столичный 0,7 кг	шт	104	10,12	1 052,30	0,00	10	105,22	1 157,52

Данная накладная включает информацию, о том какой вид продукции, какого количества, цена за единицу, стоимость товаров без учёта налога, сумма налога, стоимость товаров с учётом налога.

Комбинат имеет свою сеть розничных магазинов в городе Задонск. Предоставление и отпуск продукции также происходит по заявкам этих магазинов.

Экспедитор по окончанию своей смены обязан предоставить в бухгалтерию следующие документы: «Акт передачи остатков», «Ведомость реализации». «Акт передачи остатков» включает наименование и количество продукции, которая была не реализована в течение смены и осталась на складе. Также этот документ содержит информацию о том, какая именно продукция не может быть реализована вследствие своей не пригодности и должна быть отправлена в цех основного производства на повторную переработку и производство. «Ведомость реализации» включает информацию о наименовании и количестве продукции, которая была реализована в течение смены.

По окончанию каждого месяца склад готовой продукции, а именно старший кладовщик обязан оформить и предоставить в бухгалтерию следующие документы: «Отчёт по расходным накладным», «Итого по ассортименту за период», «Отчёт экспедиции готовых изделий», «Ведомость реализации (сводная) за период», «Оборотная ведомость по ассортименту за период»

«Отчёт по расходным накладным» составляется за период обычно за месяц, он включает всех контрагентов, которым была отпущена продукция за период, наименование покупателя, наименование и вид продукции, количество и сумма продукции.

«Итого по ассортименту за период» содержит наименование продукции, количество, стоимость без НДС, ставка НДС и сумму продукции к оплате реализованной продукции за месяц.

Таблица 2.6 Итого по ассортименту за период

Наименование продукции	Цена	Кол-во кг/шт	Стоимость без НДС	Ставка НДС	Сумма НДС	Всего с НДС	Налог с продаж	Сумма всего	По стоим. поставщика
Батон городской в/с 0,3 кг	3,818	2083	141,27	10	14,13	155,4	0,00	155,4	0,00
Батон из муки	6,337	9	57,03	10	5,7	62,73	0,00	62,73	0,00
Батон Любительский	6,725	10	13,45	10	1,35	14,8	0,00	14,8	0,00
…	…	…	…	…	…	…	…	…	…

«Отчёт экспедиции готовых изделий» включает вид и наименование продукции, фактический остаток на начало и конец периода, приход и расход за период обычно за месяц, учёт в этом документе ведётся в натуральном измерении.

«Ведомость реализации (сводная) за период» составляется по такой же форме, как и ведомость за смену только включает в себя данные за месяц.

Комбинат занимается реализацией продукции не только собственного производства. Предприятие производит закупки товаров для дальнейшей их реализации в районе и области. Поставщиками данной продукции являются: «ОАО Липецкхлебмакаронпром», «Липецкий хлебокомбинат», «Елецкий х/к ФОАО Липецкхлебмакаронпром» и другие. На основании получения данной продукции составляется «Оборотная ведомость по ассортименту за период», которая включает остаток, приход, расход в стоимостном выражении.

Номенклатура выпускаемой продукции:

- хлеб ржано-пшеничных сортов: хлеб Дачный 0,680, хлеб Столичный подовый 0,7;

- булочные изделия из пшеничной муки высшего сорта: батон любительский в/с 0,4, батон подмосковный в/с 0,4, батон нарезной в/с 0,4, батон с изюмом в/с 0,4. Плетёна с маком в/с 0,4;

- хлеб из пшеничной муки высшего сорта: хлеб ромашка в/с 0,5, хлеб белый подовый 1с 0,5, хлеб белый формовой в/с 0,5, хлеб бутербродный в/с 0,4, хлеб горничный формовой 0,5

- диетические и обогащенные изделия: хлеб целебный в/с 0,5, хлебцы докторские в/с 0,2, сдобные изделия полезные в/с 0,2;

- кондитерские изделия: кекс Праздничный 0,7, коврижка шоколадная с изюмом, печенье Курабье. Пирожное «языки слоёные», пряники городецкая забава; ромбаба; рулет фруктовый, трубочка с повидлом

Сбытовая деятельность комбината в целом эффективная. Об этом говорит тот факт, что прибыль возрастает с каждым отчётным периодом. Сбытовая деятельность построена на экономии в издержках. В частности на сырье и материалах, как видно из фактической калькуляции брак за год отсутствует, «Акт передачи остатков» показывает, что не реализованная продукция передаётся обратно в цех для вторичной переработки. Экономия происходит на фактической заработной плате рабочих отдела сбыта, так как в сбытовой деятельности задействовано всего 15 человек. Но также необходимо отметить, что в отдел ежесуточно поступает большое количество информации, множество различных документов, которые сотрудникам приходится оформлять и доставлять в другие подразделения комбината. А степень автоматизации равна нулю, что является главным недостатком в деятельности отдела и в дальнейшем может привести к увеличению себестоимости продукции, падению спроса на неё, уменьшению доли рынка и выход конкурентов на более лидирующие позиции.

3. Совершенствование маркетинговой логистики на ОАО «Липецкхлебмакоронпром» филиал Задонский хлебокомбинат

3.1 Рекомендации по совершенствованию организации маркетинговой логистики

Учитывая, что комбинат относится к предприятиям среднего уровня по объёму производимой продукции и не имеет достаточной прибыли, то рекомендации по совершенствованию организации маркетинговой логистики на предприятии акцентируют внимание на действиях, которые не требуют значительных затрат. К рассматриваемым действиям относятся меры организационно - управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность функционирования подразделений, занимающихся вопросами маркетинговой логистики.

В связи с тем, что маркетинговая логистика является классическим примером использования системного подхода, то в целях данной работы необходимо выявить пути совершенствования каждого элемента, выполняющего определенные функции в рамках рассматриваемой проблемы.

1. Совершенствование отдела сбыта

Одним из элементов непосредственно выполняющим функции маркетинговой логистики на предприятии является отдел сбыта, который не имеет возможность качественно выполнять все свои операции в связи с тем, что сотрудники отдела не обладают необходимой информацией о внешней среде предприятия в связи с отсутствием стабильной системы информационных потоков как из вне, так и внутри предприятия. Другой причиной сложившейся ситуации является тот факт, что существующая структура подразделения неэффективна, так как в ней не обеспечено выполнение всех логистических и маркетинговых функций, при этом сбытовые органы не дополняют друг друга, а полностью дублируют.

Поэтому на рисунке 3.1 рекомендуется заменить отдел сбыта и организовать на комбинате службу маркетинга и продаж, построенной по функциональному и коммукативному принципу. Исходя из того что предприятие среднего типа и реализация продукции только на региональном уровне, то на каждую функцию нового отдела будет достаточно одного специалиста. В рассматриваемой организационной структуре подразделения можно выделить функциональные органы, которыми являются специалист по управлению ассортиментом, экспедиция, специалист по рекламе и продвижению и специалист маркетинговых исследований. Необходимо отметить, что в функции руководителя экспедиции входит регулирование поставок, разработка сбытовой стратегии предприятия, осуществление приема заказов от коммуникативных подразделений службы маркетинга и продаж. Коммуникативными органами в рамках рассматриваемой организационной структуры подразделения являются группа телефонного маркетинга, группа Интернет - маркетинга, группа директ - маркетинга, группа розничной торговли, в обязанности которых входит налаживание контактов с потребителями, выполнение распоряжений функциональных отделов проектируемого подразделения.

Результатом внедрения предложенной организационной структуры на комбинате является возможность осуществления маркетинговых исследований по всем имеющимся каналам коммуникации, при этом поступающие от клиентов рекламации, советы, требования передаются в группу обработки информации, на основании которых выявляются недоработки в сфере обеспечения необходимого качества продукции, а также организуются сбор необходимых данных для проведения маркетинговых исследований, с целью их передачи в другие подразделения предприятия, которые непосредственно занимаются рассматриваемой процедурой.

Необходимо отметить, что для эффективной реализации всех функций маркетинговой логистики на комбинате совершенствование организационной структуры отдела маркетинга и продаж, т.е. замена отдела сбыта является недостаточным, так как рассматриваемое подразделение является только исполнителем операций по перемещению грузом от предприятия к клиенту.

2. Создание службы логистики

Таким образом, для внедрения логистической концепции на комбинат необходимо создать службу, которая имеет возможность выступать как организатор исполнения всех логистических операций на предприятии и иметь властные полномочия для контроля конкретных технологий и методов исполнения бизнес - процессов во всех подразделениях предприятия.

Создание службы логистики в рамках действующей структуры позволит улучшить многие функции цикла управления: повысить объективность анализа и результативность контроля; упорядочить процессы разработки, отбора, принятия и реализации верного решения; расширить сферу применения экономико-математических методов; оптимизировать исследовательскую и практическую деятельность субъектов хозяйствования; повысить эффективность отбора и формализации целевых установок.

На предприятии, имеющем службу логистики все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощной централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально. При этом служба логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия.

Работу необходимо начать с анализа существующей системы управления предприятием с целью выявления существенных недостатки, среди которых снижение эффективности производства в целом; повышение себестоимости продукции и услуг; невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-исследовательского и технологического прогрессов; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления; замедление прогресса управленческих решений. Необходимо на первоначальном этапе сформировать у управленческого аппарата потребность в применении современных технологий совершенствования управления. Данную задачу необходимо решить через систему повышения квалификации. Коллективу и административному персоналу необходимо предложить специальную программу обучения, включающую лекционные и практические занятия.

Перед специалистами службы логистики не ставится задача устранения сбоев и разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функция - анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода - согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели предприятия.

В целях данной работы необходимо рассмотреть функции проектируемого подразделения в сфере маркетинговой логистики, которые представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Функции проектируемого подразделения в сфере маркетинговой логистики

Функция	Операции, осуществляемые подразделением в рамках рассматриваемой функции
Организация внутренних товарных потоков	упаковочные работы; обработка грузов; складирование; снабжения цехов сырьем и вывоза из цехов готовой продукции.
Организации внешних товарных потоков	закупка и доставка сырья и полуфабрикатов; поставка готовой продукции; осуществление транспортные операций.
Осуществление расчетов для стратегического планирования	выбор поставщиков; выбор местоположения складов; выбор способов перевозки товара; анализ стоимости логистических операций; анализ транспортных тарифов; анализ запросов клиентов.
Контроль эффективности логистических операций	оценка и анализ издержек, связанных с исполнением логистических операций; оценка и анализ производительности операций по логистике (количество грузов, полученных и отправленных в смену, затраты рабочего времени на выполнение операций и другое).
Контроль качества сервиса потребителей	оценка точности и аккуратности в выполнении заказов; оценка соответствия уровня исполнения операций по логистике ожиданиям потребителей; оценка характера и типичности ошибок в работе; оценка оперативности, срочности исполнения заказов.
Контроль процесса управления логистическими операциями	оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы; оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению; оценка способностей персонала понимать потребности заказчиков и удовлетворять их.

Таким образом, в результате внедрения в организационную структуру управления комбината подразделения логистики, многие функции маркетинговой логистики, которые ранее частично выполнялись другими подразделениями (отдел сбыта), будут непосредственно осуществляться специалистами в области рассматриваемого вопроса. Это значительно снизит затраты на осуществление конкретных операций, так как компромиссные ситуации будут разрешаться с точки зрения системного логистического подхода.

3. Применение логистических концепций, систем и технологий в деятельности ОАО «Липецкхлебмакоронпром» филиал Задонский хлебокомбинат

Применение логистических концепций позволит оптимизировать ресурсы, связанные с управлением товарными и информационными потоками. Среди таких технологий можно использовать, прежде всего, такие как «Just- in- time» (Точно в срок), «Requirements/ resource planning» (Планирование потребностей/ресурсов), «Demand- driven Logistics» (Логистика, ориентированная на спрос), «Time- based Logistics» (Логистика, в масштабе реального времени), «Value- added Logistics» (Логистика добавленной стоимости), , «E- Logistics» (Электронная логистика) и другие. Указанные концепции и технологии поддерживаются сейчас корпоративными информационными системами (КИС). Наилучших результатов в бизнесе добиваются те компании, которые используют концепцию интегрированной логистики, позволяющей объединить усилия управляющего персонала предприятия, ее структурных подразделений и логистических партнеров в сквозном управлении материальными и сопутствующими потоками в цепи «закупки - производство - распределение - продажи - сервис».

3.2 Применение информационных технологий для совершенствования маркетинговой логистики на ОАО «Липецкхлебмакоронпром» филиал Задонский хлебокомбинат

Необходимо отметить, что для эффективного внедрения и управления бизнес - процессами, связанными с выполнением функций маркетинговой логистики, на ОАО «Липецкхлебмакоронпром» филиал Задонский хлебокомбинат можно рекомендовать использование информационных систем, которые позволяют усовершенствовать многие внутренние процессы, снизить себестоимость продукции, производить ее быстрее и более высокого качества, чем раньше, а кроме того, вскрыть новые резервы, качественно улучшить бизнес предприятия и обеспечить ему устойчивую позицию в рыночной конкуренции.

Наиболее перспективными направлениями внедрения информационных систем и технологий в логистике являются:

- информационная интеграция партнеров в ЛС на основе Internet и телематики с целью обеспечения глобального мониторинга цепей поставок;

- развитие сети высокоскоростных платных магистралей с дистанционными формами расчётов;

- совершенствование внутреннего и внешнего документооборота в логистических цепях на основе концепции (EDI - Electronic Data Interchange);

- формирование сети виртуальных логистических посредников в Internet для обеспечения самоорганизующихся процессов в отношениях между клиентами и поставщиками товаров и услуг;

- информационная интеграция товаропроизводителей и компаний - провайдеров логистических услуг с потребителями на платформе технологий Internet - Intranet ;

- мобильная логистика на основе WAP -технологий и другие.

Одним из направлений являются корпоративные информационные системы, использующие методологию ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия). Системы класса ERP помогают организовать маркетинг, наладить продажи и поддержать все необходимые предприятию функции логистики. Главная задача ERP - системы - помогать менеджерам управлять предприятием как системой, при этом в целях данной работы необходимо выделить одну из групп рассматриваемой системы - «Управление бизнесом», которая способствует грамотной организации всех вспомогательных процессов на предприятии, то есть продаже товара, обеспечению доставки потребителю и оказанию качественных услуг по технической поддержке.

Таким образом, ERP - система позволяет принимать заказ и направлять его выполнение в производство и финансовые подразделения, координировать действия структурных подразделений от момента приема заказа до момента его отгрузки покупателю, оптимизировать механизмы работы со складами и транспортными службами, а также организацию приема заказов и производства с учетом наличия полуфабрикатов и готовой продукции на складах. По своей сути ERP - системы являются интегрированными, и при их внедрении ранее определенные функции отделов предприятия часто пересекаются. В силу этого при внедрении системы происходит перераспределение функций между представителями различных подразделений. Процессно-ориентированный подход позволяет учесть эту особенность ERP - систем уже на этапе планирования (моделирования).

В последние годы в России активно внедряется новое направление в бизнесе, являющееся по существу развитием концепции интегрированной логистики, «управление цепями поставок» («Supply Cain Management - SCM»). За рубежом концепцию/технологию SCM успешно используют как крупнейшие транснациональные корпорации, так и средние и даже малые предприятия бизнеса. SCM - модули и программные контуры имеются в большинстве современных КИС, поддерживающих ведение бизнеса и интенсивно продвигаемых системными интеграторами и ведущими мировыми разработчиками, такими, например, как Microsoft , SAP AG , Baan , Oracle и многими другими. Концепция SCM направлена на решение задач интегрированного управления функциональными областями логистики и координации бизнес-процессов фирмы с контрагентами в логистике. Модуль SCM присутствует в составе наиболее продвинутых интегрированных КИС, в частности ERP/ CSRP класса, гарантируя доставку необходимого товара и сервиса в нужное место точно в срок и с оптимальными логистическими издержками. Опыт внедрения, показывает, что ERP-системы с SCM-модулем позволяют в 6 раз увеличить скорость прохождения заказа и в 2 раза повысить удовлетворенность клиентов параметрами логистического сервиса.

Исходя из финансового состояния ОАО «Липецкхлебмакоронпром» филиал Задонский хлебокомбинат для начала рекомендуется установить комплексную систему прикладных программных продуктов CRM - Quick Sales и Quick Expert, которые позволят:

- использовать информацию о клиентах, собираемую отделами продаж и сервисными службами;

- сегментировать и классифицировать клиентов по различным параметрам, задавать собственные параметры для сбора необходимой информации о клиентах сотрудниками отдела сбыта;

- готовить обоснованные рекомендации для руководства компании с целью координации работы сбытовых подразделений на основе проведенной сегментации и оценки перспективности каждого сегмента;

- прогнозировать привлечение новых клиентов и поступление денежных средств;

- согласовывать усилия с отделом продаж с целью максимизации эффективности конкретных маркетинговых мероприятий;

- организовать прямые коммуникации с клиентами, используя заложенный в программы инструментарий директ-маркетинга;

- оценивать результативность проведенных маркетинговых акций (выставки, публикации и т.д.) и выбранных каналов продвижения в целом;

- проводить мониторинг хода продаж в конкретных сегментах;

- анализировать реакции рынка на товары и услуги компании на основании анализа причин отказов;

- анализировать данные об объемах продаж в любом разрезе: по отделам, менеджерам, товарам и группам товаров, регионам, отраслям и др.

Вообще системы Quick Sales и Sales Expert решают такие задачи, как: организация работы предприятия с клиентами; работа с клиентами; контроль работы; оценка маркетинговых решений [30].

Использование данного программного продукта позволит:

- ускорить процесс принятия решений;

- обеспечить специалиста достоверной информацией о работе аналогичных предприятий;

- дать точные и достоверные результаты проделанных расчетов;

- повысить качество выходящей информации;

- реализовать оперативную обработку информации, поступающей в службу логистики;

- создать банк данных;

- уменьшить затраты времени на выполнение той или иной работы (например, составление отчетов, прогнозов); и т.п.

Также можно предложить программную систему "БЭСТ-Маркетинг", которая представляет собой удобный и эффективный инструментарий, позволяющий оценить рыночные позиции предприятия в условиях конкуренции. Система может использоваться на предприятиях производства, торговли и сферы услуг. Бесспорным достоинством данной программы является предельная простота терминологии интерфейса, которая рассчитана на самого обычного пользователя, не имеющего специального образования в области маркетинга.

В числе методик, на которых базируется «БЭСТ-Маркетинг» - SWOT-анализ и модель Розенберга, метод 4Р, матрица Анзоффа.

Благодаря программной системе «БЭСТ-Маркетинг» предприятие сможет оценить свои сильные и слабые стороны в рекламной и маркетинговой политике и получить комплекс рекомендаций по укреплению позиций на рынке.

Важным шагом Цикла маркетинговой логистики является анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, известных также как SWOT-анализ. Рассмотрим, как реализована эта возможность в комплексе "Касатка". Для осуществления SWOT-анализа в окне Цикла маркетинговой логистики предусмотрена кнопка-шаг "Анализ внешней и внутренней среды". После нажатия этой кнопки Вы попадаете в уже знакомое нам окно "Инструментарий для стратегического планирования продвижения к целям", выбираете закладку "Разработки" и входите в SWOT-анализ. Перед нами раскрывается окно "SWOT-анализ"



Рисунок 3.2 Окно "SWOT-анализ"

Перед нами стандартный и привычный SWOT-анализ. В соответствующие ячейки заносятся характеристики, выявленные в ходе анализа. В нижней части окна расположены сервисные кнопки и выбор семи факторов внешней среды, по которым можно проводить углубленный анализ. Помимо этого, имеется возможность присвоить каждому фактору соответствующий вес силы влияния на бизнес. Для этого в нижней части окна имеется кнопка "Оценка веса силы воздействия фактора", нажав которую, Вы попадаете в окно "Оценки силы влияния факторов" (Рис. 3.3), где производите необходимые настройки.



Рисунок 3.3 Окно оценки силы влияния фактора

Мы рассмотрели особенности осуществления SWOT-анализа на примере анализа внешней и внутренней среды Цикла маркетинговой логистики на первом уровне руководства. Редактирование и осуществление работы в этих кнопках на других уровнях (проекта и объекта) невозможно. Вместе с тем в Цикл маркетинговой логистики на уровнях проекта и объекта имеются кнопки-шаги "SWOT-анализ по целям, корректировка целей", где осуществляется анализ по целям соответствующего уровня руководства. Принципы работы с этими шагами аналогичны тому, что был рассмотрен выше, поэтому мы не будем на них останавливаться. Таким образом, разработанные рекомендации значительно повышают эффективность производственно - хозяйственной деятельности комбината в сфере маркетинговой логистики.

3.3 Применение транспортной задачи в виде сетевой модели без ограничения пропускной способности на ОАО «Липецкхлебмакоронпром» филиал Задонский хлебокомбинат

Комбинат поставляет свою продукцию во многие районы области. Исследуемое предприятие является филиалом и принадлежит ОАО «Липецкхлебмакоронпром». Также филиал есть в г. Ельце. В данной главе предлагается применить транспортную задачу к ОАО «Липецкхлебмакоронпром» и его филиалам, которые реализуют совою продукцию в районах области. Реализация задачи позволит комбинату сократить издержки на транспортные расходы, тем самым снизить себестоимость производимой продукции, и увеличить прибыль. Исходные данные относительно комбинатов представлены в таблице 5.2.

Таблица 3.2 Исходные данные для проведения расчетов

Показатели	Значения показателей
Ежесуточный выпуск продукции комбинатами
ОАО «Липецкхлебмакоронпром» (1)	500
ОАО «Липецкхлебмакоронпром» филиал Елецкий хлебокомбинат (7)	300
ОАО «Липецкхлебмакоронпром» филиал Задонский хлебокомбинат (10)	200
Потребность районов Липецкой обл. в продукции
Грязинский	100
Усманский	175
Хлевенский	125
Чиплыгинский	150
Долгоруковский	50
Воловский	200
Добровский	65
Данковский	135

Составим исходный вариант, при котором ресурсы поставщиков должны быть отправлены и спрос потребителей удовлетворен (стрелками на рисунке обозначим направления грузопотоков, а цифрами - количество перевозимой продукции)

Далее вершинам присваиваются потенциалы. Вершине 1 присвоим потенциал 100, назначаем потенциалы остальным вершинам, придерживаясь следующего правила: при продвижении по дугам сети в направлении следования грузопотока к потенциалу предыдущей вершины прибавляем длину дуги, а при движении по дугам против потока эту длину из потенциала предыдущей вершины вычитаем.

Следующим шагом осуществляем проверку выполнение условия оптимальности для всех дуг сети, на которых нет грузопотоков, т.е. соблюдение выражения

Vj - Ui Cij, (3.1)

где Vj - потенциал, устанавливаемый в пункте потребления,

Ui - потенциал, устанавливаемый в пункте отправления товара;

Cij расстояние между соседними вершинами.

6-10: 155-100 = 55<70 Выполняется;

7-10: 120-100 = 20<65 Выполняется;

8-9: 180-150 = 30<40 Выполняется;

9-10: 150-110 = 50>40 Не выполняется.

Выбираем дугу с нарушением условия оптимальности и направляем по ней грузопоток от вершины с меньшим потенциалом до вершины с большим потенциалом. Продвигаясь по контору в направлении от меньшего потенциала к большему, находим значение встречного грузопотока. Прибавляем это число ко всем попутным грузопотокам и вычитаем его из всех встречных, получаем улучшенный вариант перевозок.

Следующим шагом осуществляем проверку выполнение условия оптимальности для всех дуг сети, на которых нет грузопотоков, т.е. соблюдение выражения (5.2).

6-10: 155-100 = 55<70 Выполняется;

7-10: 120-100 = 20<65 Выполняется;

8-9: 170-140 = 30<40 Выполняется;

1-9: 140-100 = 40<50 Выполняется.

10-11: 125-100 = 25<30 Выполняется.

Так как выполняются условия оптимальности для всех дуг сети, на которых нет грузопотоков, получили оптимальный вариант сети, по которой проходят грузопотоки.

В результате рассмотрения данной задачи был построен оптимальный вариант транспортной сети и распределения грузопотоков ОАО «Липецкхлебмакоронпром» хлебокомбинат и его филиалов по Липецкой области.

4. Транспортная задача в виде сетевой модели без ограничения пропускной способности

В рассматриваемом расчетном задании представлена транспортная сеть с конечным числом коммуникаций, состоящая из 11 вершин и 18 дуг, на кожной из которых представлено число, характеризующее расстояние между соседними вершинами, соединенными дугами (рисунок 4.1).

В таблице 4.1 представлены данные, характеризующие мощность пунктов отправления и потребность в товаре в пунктах назначения, которые являются основой для решения поставленной транспортной задачи.

Таблица 4.1 Исходные данные для проведения расчетов

Показатели	Значения показателей
Мощность пунктов отправления
П 1	300
П 6	300
П 10	150
Потребность в товаре в пунктах назначения
П 2	90
П 3	250
П 4	110
П 5	90
П 7	40
П 8	70
П 9	55
П 11	45

Задание: распределить грузопотоки таким образом, чтобы минимизировать расстояние перевозок продукции.

Решение

Составим исходный вариант, при котором ресурсы поставщиков должны быть отправлены и спрос потребителей удовлетворен (стрелками на рисунке обозначим направления грузопотоков, а цифрами - количество перевозимой продукции).

Далее вершинам присваиваются потенциалы. Вершине 1 присвоим потенциал 100, назначаем потенциалы остальным вершинам, придерживаясь следующего правила: при продвижении по дугам сети в направлении следования грузопотока к потенциалу предыдущей вершины прибавляем длину дуги, а при движении по дугам против потока эту длину из потенциала предыдущей вершины вычитаем.

Следующим шагом осуществляем проверку выполнение условия оптимальности для всех дуг сети, на которых нет грузопотоков, т.е. соблюдение выражения

Vj - Ui Cij, (4.1)

где Vj - потенциал, устанавливаемый в пункте потребления,

Ui - потенциал, устанавливаемый в пункте отправления товара;

Cij расстояние между соседними вершинами.

1-10: 110-100 = 10<75 Выполняется;

6-10: 110-50 = 60<120 Выполняется;

3-11: 210-180 = 30<50 Выполняется;

9-10: 150-110 = 40<110 Выполняется.

Все дуги сети выполняют условия оптимальности, значит исходный вариант и является оптимальным вариантом.

Заключение

В современных условиях развитие рыночной экономики предполагает постоянное увеличение предложения продукции над ее спросом. В сложившейся ситуации ориентация всех предприятий подчиняется поиску наиболее эффективных способов привлечения и удержания потребителей, то есть тезис «создать потребителя» становится обобщением всех целевых установок любого предприятия. Достижение цели в такой постановке связано с удовлетворением всего спектра потребностей рынка по профилю выпускаемой продукции или видов услуг. В связи с этим, необходимостью является развитие эффективной логистической системы в рамках современного предприятия, которая способствует реализации поставленных целей с большей отдачей и минимальными затратами. Одним из элементов рассматриваемой системы является маркетинговая логистика, которая является интегрированным объектом двух подходов: маркетинга и логистики, что позволяет комплексно решать проблемы, связанные с выбором наиболее оптимальных вариантов решения задач, возникающих в процессе производственно - хозяйственной деятельности любого предприятия.

В данной курсовой работе была поставлена цель - изучение теоретических основ маркетинговой логистики и разработка путей ее совершенствования на примере ОАО «Липецкхлебмакоронпром» филиал Задонский хлебокомбинат.

В ходе работы были решены следующие задачи.

Во-первых, было выяснено, что маркетинг и логистика тесно взаимосвязаны и до сих пор авторы не пришли к единому мнению, что же важнее. Также рассмотрели понятие и сущность маркетинговой логистики и пришли к выводу, что маркетинговая логистика -- это комплекс взаимосвязанных функций, реализуемых в процессе распределения материального потока между различными покупателями, то есть в процессе продажи товаров.

Во-вторых, был проведен анализ маркетинговой логистики на ОАО «Липецкхлебмакоронпром» филиал Задонский хлебокомбинат в результате чего был сделан вывод, что предприятие сильно отстает от современных требований и к управлению материальными потоками, и к маркетингу, поэтому нуждается в совершенствовании.

В-третьих, учитывая специфику комбината и характеристику выпускаемой им продукции, были выделены основные направления совершенствования организации маркетинговой логистики, а именно даны общие рекомендации, рекомендации по созданию сбытовых логистических цепей и применению на предприятии информационных технологий.

Внедрение этих мероприятий позволит предприятию улучшить свое положение.

Список литературы

1. Абрамова О., Медведев Д. Организация логистической деятельности в компании/ Абрамова О., Медведев Д.// Логинфо. - 2005.- №5-6. - С.26 - 29.

2. Арутюнян М. Мировой опыт организации распределительных центров / Арутюнян М.// Логинфо. - 2005. - №7 - 8. - № 32 - 35.

3. Афанасьева Н.В, Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 318 с.

4. Власова М. Логистизация бизнес-процессов в дистрибуторской сети / Власова М.//Риск. - №4. - С.45 - 47.

5. Воротникова Т.В., Родионова В.Н., Туровец О.Г. Курсовое проектирование по логистике: Учеб пособие. Воронеж. гос. тех. ун-т, 2001.- 103с.

6. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. - 2 - е издание. - М.: Информационно - внедренческий центр «Маркетинг», 1999 - 228 с.

7. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999. - 412 с.

8. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 200. - 496 с.

9. Зубченко Л.А. Логистика и Интернет: вызовы электронной торговли (по материалам французской печати) // Маркетинг в России и за рубежом, 2000. - № 5 - с. 77 - 82.

10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Перевод с английского под редакцией О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 1999. - 896 с.

11. Логистика: Учебник / Под редакцией Б.А. Аникина: 2 - е издание, переработанное и дополненное. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 352 с

12. Логистический подход к управлению предприятием/ О.Ю. Гришаева, В.А. Шумаев// Логинфо. - 2003.- №9.- С.4-9.

13. Лубочнов В. Маркетинговая логистика // Риск, 1996. - № 6 - 7. - с. 54

14. Мадзалевская, О.Ю. Логистика хозяйственных связей на рынке машиностроительной продукции // Весн. С-Петербур. гос. ун-та экономики и финансов = Весн. С-Петербур. гос. ун-та экономики и финансов. - С-Петербург, 2000 . - N 1. - С. 40-58.

15. Маркетинг: Учебник / Под редакцией А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 560 с.

16. Михайлова О.И. Введение в логистику. Учебно - методическое пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999 - 104 с.

17. Никиткин В.Ю., Плотников А.Н. Маркетинговая логистика как новая концепция управления материальными потоками // Сборник «Маркетинг и логистика в переходный период в региональной экономики». Саратов: Саратовский Государственный Технический Университет, 1998. - с. 55 - 58.

18. Николаева И.Б. Логистические и маркетинговые подходы к формированию системы сбыта // Сборник «Маркетинг и логистика в переходный период в региональной экономике». Саратов: Саратовский Государственный Технический Университет, 1998. - с. 34 - 38.

19. Основы логистики: Учебное пособие / Под редакцией Л.Б. Мирошина и В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 200 с.

20. Организация маркетинга. - М.: Дело, 1996. - 184 с

21. Пичугин И. Все в сеть! // Комерсантъ Деньги, 1999. - № 21. - с. 10 - 17

22. Родионова В.Н., Туровец О.Г., Федоркова Н.В. Логистика: Конспект лекций. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 160 с. - (Серия «высшее образование»).

23. Решетник М. Логистические информационные системы предприятия/ Решетник М.// Логинфо. - 2004. - №4. - С.10 -15.

24. Тяпухин А. Предпринимательство и коммерческая логистика // Риск, - 2001, - № 4, с. 3 - 9.

25. Тяпухин А. Распределение продукции и услуг (Взгляд с позиции маркетинга и логистики) // Риск, 2002. - № 4. - с. 14 - 22.

26. Тяпухин А., Сатарова М. Информационная логистика / Тяпухин А., Сатарова М.// Риск.- 2005. - №1. - С.22 - 27

27. Тяпухин А., Яне В. Определение размеров зон потенциального сбыта на основе маркетинговых исследований / Тяпухин А., Яне В.// Риск -2005. -№4. -С. 20 -25

28. Фегеле З. Директ - маркетинг. 99 практических советов, как найти потребителя: Перевод с немецкого. - М.: АО «Интерэксперт», 1999. - 256 с.

29. http://eup.kulichki.com/pages/R06/Catalo...

30. http://www.logistpro.ru/

31. http://www.loginfo.ru/

32. http://www.lscm.ru/

Размещено на Allbest.ru

...