Стимулирование продаж ООО "Вестли"
Характеристика экономико-маркетинговой деятельности ООО "Вестли". Реализация продукции предприятия. Разработка комплексного исследования по эффективности дохода отдела сбыта импортной косметики. Мотивация персонала как фактор стимулирования продаж.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 29.01.2014 |
| Размер файла | 802,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Молодежь, до 27 лет, студенты и служащие
Экспериментаторы
Разрекламированные
производители и бренды
Подводя итог проведенному исследованию можно отметить, что чистая прибыль за 2012 год повысилась на 3067 тыс. руб., за счет следующих показателей: товарооборот магазина вырос на 8663 тыс. руб. или 15,81%, рентабельность затрат повысилась на 17,8% и составила 43,14%, рентабельность продаж повысилась на 13,19% и составила 26,83%.
За рассматриваемый период возросла средняя заработная плата торговых работников с 21 до 33 тыс. руб., т.е. на 50%.
Темп роста производительности труда составил 86,86%. Это позволяет говорить о неэффективной системе стимулирования труда не связанной с результатами деятельности работников предприятия. В идеале темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы - это свидетельствует о наличии резервов роста промышленного производства. Наблюдаемая тенденция роста заработной платы при более низких темпах роста производительности труда связана прежде всего с необходимостью решения социальных проблем и мотивации персонала.
Главным фактором успеха ООО "Вестли" служат хорошие межличностные отношения между предприятием и его партнерами. Большие объемы продаж и большие складские запасы позволяют Компании устанавливать привлекательные цены для покупателей, предоставлять скидки и бонусы. К тому же ООО "Вестли" работает только с производителями, предоставляющими сертификаты на каждую партию продукции.
Анализ показал, что важными конкурентными преимуществами Компании являются оперативность и индивидуальный подход к каждому клиенту. У компании сложились деловые и в то же время доверительные отношения с клиентами.
Таким образом существующую систему стимулирования сбыта можно охарактеризовать как эффективную, но с резервами роста.
На основе анализа товародвижения в ООО "Вестли", можно разработать рекомендации по логистизации применительно к ключевым бизнес-процессам (таблицу 3.2).
Таблица 3.2-Рекомендации по совершенствованию товародвижения
|
Ключевые бизнес- процессы |
Складские процессы |
||
|
Существующие |
Логистизированные |
||
|
Управление взаимоотношениями с покупателями |
Покупатели недостаточно информированы о деятельности предприятия |
Информирование через Интернет об ассортименте товара и его наличии |
|
|
Управление спросом |
Спрос на продукцию изучается, главным образом, по вторичным источникам, маркетинговые исследования рынков проводятся эпизодически |
Координация смежных служб (маркетолога, продавцов), организация отдела комиссионирования (комплектование заказов по ассортиментным комплектам с использованием Интернет) |
|
|
Поддержка складских процессов |
Складирование и хранение без четкого определения мест складирования на паллетах, в ящиках, на поддонах |
Планирование разделения складов на основные рабочие зоны и определение последовательности прохождения грузов через эти зоны |
В настоящий момент стратегическая цель ООО "Вестли" состоит в увеличении занимаемой доли рынка в конкурентной борьбе. Построение действующей и прозрачной системы логистического менеджмента позволит предприятию осуществлять актуальное стратегическое управление не только с целью удержания и увеличения доли рынка, но и позволит оценить возможности развития как необходимый фактор существования предприятия в будущем.
При этом ООО "Вестли" теряет несколько дней на приемку в крупных партий товара от поставщиков. Приемка включает проверку товара по наименованиям, пересчет количества, занесение в информационную систему, постановку прихода на остаток, ценообразование. В процессе участвуют три подразделения: склад, бухгалтерия, отдел логистики.
75% товара принимается в срок, превышающий три дня, иногда процедура растягивалась до восьми дней, нередко случались потери. Большинство товара поступает с фиксированной отсрочкой платежа, поэтому Компания заинтересована в том, чтобы продукция как можно скорее распределялась по подразделениям предпритяия. Руководство организации, знакомое с методологией постоянного совершенствования (kaizen), поставило цель добиться приемки в срок, не превышающий трех дней, и без дополнительных инвестиций. Проект может быть реализован по следующему плану.
1. Наблюдение за процессом приемки в течение нескольких дней: разные смены, приходы от различных поставщиков.
2. Выявление потери времени и действия, не добавляющие стоимости (такие как ожидание, неоправданное перемещение товара и т. п.).
3. Анализ статистики обработки приходов по этапам.
4. Сокращение количества потерь.
Наблюдения подтвердили, что наибольшие резервы уменьшения продолжительности приемки нужно искать в сокращении времени разгрузки и обработки приемным отделом, а также сроков расстановки (таблица 3.3).
Таблица 3.3- Данные о продолжительности различных этапов приемки товара за январь 2012 г. в ООО "Вестли"
|
Дата отчета |
Средневзвешанное время, час |
||||
|
Разгрузка, обработка при приеме |
Обработка в бухгалтерии |
Вывоз и расстановка товара на складе |
Итого приемка |
||
|
11.01.2012 |
41 |
6 |
21 |
68 |
|
|
13.01.2012 |
48 |
10 |
13 |
71 |
|
|
15.01.2012 |
41 |
10 |
16 |
67 |
|
|
19.01.2012 |
45 |
10 |
15 |
70 |
|
|
22.01.2012 |
45 |
10 |
14 |
69 |
|
|
27.01.2012 |
51 |
12 |
13 |
76 |
Эти цифры заставляют задуматься. Действительно, зачем тратить целых три дня на приемку товара? Сложив время обработки прихода бухгалтерией, вывоза и расстановки товара на складе хранения, мы получим примерно 24 часа. И если бы удалось добиться, чтобы разгрузка товара и обработка прихода также осуществлялась за 24 часа, то приемка могла бы занять двое суток вместо трех.
В процессе наблюдения за приемкой в Компании "Вестли" выявились следующие категории потерь:
1. Неравномерность приходов.
2. Бесполезные перемещения.
3. Ожидание вывоза и расстановки товара на складе постоянного хранения.
Неравномерность приходов
Большинство приходов обрабатывалось следующим образом: товар, поступивший в первой половине недели (понедельник, вторник, среда), принимался достаточно быстро. Если же товар привозили в четверг, то заведующий складом нередко заканчивал его обработку поздно вечером в пятницу, и, как следствие, все выходные продукция лежала мертвым грузом, поскольку бухгалтерия оформляла приход товара в информационной системе только в понедельник. То же самое происходило, если товар поступал в пятницу или субботу. В результате весь понедельник бухгалтерия обрабатывала приходы четверга, пятницы и субботы. Заведующий складом, в свою очередь, в понедельник завершал обработку приходов пятницы и субботы, поэтому уложиться в три дня было очень трудно.
Реализованные действия:
1. Проведены переговоры с поставщиками Компании, целью которых был переход к развозке товара на поддонах. Это позволит сократить время разгрузки на несколько часов (благодаря наличию рампы поддоны с товаром просто вывозятся в зону приемки).
2. Предложено установить плавающий график сотрудников.
Бесполезные перемещения
Если вывоз из зоны приемки по каким-то причинам задерживался (например, были заполнены ячейки передачи либо погрузчики, осуществлявшие вывоз, использовались на других работах), то очень быстро наступал коллапс. В зоне приемки находились стеллажи двухъярусного хранения, и между ними необходимо было поддерживать пустые проходы. Если же продукция от поставщиков продолжала поступать, а вывоз не осуществлялся, проходы тут же забивались, что крайне затрудняло доступ ко второму ярусу: товар приходилось перемещать с места на место, чтобы добраться до поддонов, которые нужно было вывозить раньше. Неудивительно, что подобные бесполезные перемещения многократно увеличивали время приемки.
Выделялись зона разбора (где товар раскладывался по поддонам в соответствии с наименованием и проверялся) и зона приемки (в которой имелись ячейки с подписанными адресами хранения - в них осуществлялся прием товара в информационную систему с наклейкой штрих-кода).
Реализованные действия:
1. Из зоны приемки убраны все стеллажи хранения (остался только ряд стеллажей вдоль прохода). Это позволило сократить проходы между рядами (теперь можно вывозить товар с помощью гидравлической тележки, а не погрузчика с радиусом разворота 3,5 м) и увеличить количество ячеек в зоне приемки.
2. Выполнена разметка зоны приемки - таким образом, чтобы любой поддон с товаром можно было вывезти, не касаясь других поддонов.
3. Создана технология приемки (простые визуальные схемы и правила), которая позволила работать с товаром "в одно касание" (прикасаться к товару только один раз в процессе приемки).
4. Введена приоритетность обработки приходов. Основным приоритетом является сумма (более дорогой приход принимается первым), но учитывается и физический объем прихода (чтобы не занимать большую часть площади приемной зоны), а также дефицитность (отсутствие подобного товара на складе постоянного хранения).
Для рабочих были сформулированы правила размещения товара (см. Приложение 6). Был сделан визуальный стенд для рабочих, поясняющий применение данных правил (Приложение 7).
Ожидание вывоза и расстановки товара
Нередко погрузчики, осуществлявшие вывоз, были заняты на иных работах.
Реализованные действия
Предложено один погрузчик закрепить на вывоз товара из зоны приемки на склад постоянного хранения. Это позволит уменьшить зависимость времени приемки.
Наличие большой базы постоянных клиентов является основным конкурентным преимуществом ООО "Вестли". Деятельность по достижению этого конкурентного преимущества имеет два направления: привлечение новых и удержание уже имеющихся клиентов.
Практика показывают, что ключевую роль в поддержании и увеличении клиентской базы играет удержание клиентов, однажды уже воспользовавшихся услугами данной компании и развитие с ними долгосрочных отношений, то есть превращение новых клиентов в постоянных. Таким образом, основным фактором поддержания и роста клиентской базы, а значит и совокупной выручки ООО "Вестли", является лояльность клиентов.
Таким образом, для удержания клиентов и формирования высокого уровня их лояльности, наиболее значимым фактором будет максимально полное удовлетворение их потребностей, которое зависит от четырех главных составляющих процесса обслуживания: качества товара, ассортимента, цены и индивидуального подхода к каждому клиенту (два последние более значимы чем два первые).
Очевидно, что для ООО "Вестли" взаимосвязь между выделенными двумя направлениями деятельности - привлечением новых и удержанием уже имеющихся клиентов - такова, что факторы эффективности второго из них непосредственным образом усиливают эффективность первого. Цепочка зависимостей факторов выглядит следующим образом:
· чем ниже цена продукции и способность компании удовлетворять индивидуальные потребности клиентов (скидки, бонусы и т.д.), тем выше степень удовлетворенности клиента сотрудничеством с ООО "Вестли";
· чем выше степень удовлетворенности клиента, тем больше вероятность развития с ним долгосрочных отношений, то есть повышения его лояльности компании;
· чем больше у компании постоянных клиентов, способных дать положительную рекомендацию своим друзьям и коллегам, и, соответственно, чем лучше деловая репутация ООО "Вестли" как профессионала своего дела, тем проще и дешевле обходится ей привлечение новых клиентов.
Схематически взаимосвязь между описанными факторами и процессами отображена на рисунке 3.1.
Рисунок 3.2- Модель конкурентоспособности ООО "Вестли"
Таким образом, стратегия управления ООО "Вестли" должна приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами и удовлетворять следующим требованиям:
· приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами;
· позволять использовать индивидуальный подход к удовлетворению потребностей большого количества клиентов;
· обеспечивать постоянное высокое качество товара, низкие цены и широкий ассортимент;
· развивать способность компании к инновационной деятельности, то есть отслеживанию изменений предпочтений целевой аудитории и в соответствии с ними быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты.
3.2 Рекомендации по внедрению прогрессивных методов стимулирования продаж
Как известно, с течением времени цель розничной торговли по существу не меняется (прибыль), а обслуживание покупателей постоянно совершенствуется.
Дилемма заключается не в том, насколько удовлетворительно магазин обеспечивает покупателей, а в том, сколько у него удовлетворенных покупателей.
Качество торгового обслуживания можно разделить на четыре группы, характеризующие: полноту обеспечения торгового процесса товарами и услугами, материально-технические условия обслуживания, технологические и социальные условия обслуживания (рисунок 3.2).
Ведущее место среди прогрессивных форм обслуживания остается за индивидуальным обслуживанием продавцом-консультантом. Его применение, по расчетам специалистов, сокращает затраты времени на приобретение товаров на 40-50%, увеличивает пропускную способность торговых площадей на 15-20%.
При работе со случайными посетителями главная задача состоит в том, чтобы потребитель потратил в магазине, как можно большее количество денег за одну покупку, поскольку нет никакой гарантии, что он придет вновь.
В отношении постоянных покупателей у предприятий розничной торговли другая задача - заставить потребителя приобрести те марки продукции, которые приносят наибольшую прибыль.
В розничной торговле привлечение новых потребителей будет стоить компании в пять раз дороже, чем удовлетворение потребителей существующих. Следовательно, удержание потребителя гораздо важнее, чем привлечение нового потребителя, а главным способом удержания является удовлетворение потребителя.
На рисунке 3.3 предложена система показателей, характеризующих качество торгового обслуживания.
Рисунок 3.3- Основные элементы качества торгового обслуживания населения
Эти показатели построены по следующим блокам:
· обеспечение торгового процесса товарами;
· материально-техническое обеспечение торгового обслуживания;
· технологические условия обслуживания торгового процесса;
· социальные условия обслуживания торгового процесса;
· эффективность повышения качества торгового обслуживания.
Налаживание коммуникаций с покупателем внутри магазина начинается с формирования торговой среды, с разработки системы средств демонстрации, символов и других приемов позиционирования марки на конкретном торговом предприятии.
На предприятиях розничной торговли большую роль в связи с этим играет использование элементов фирменного стиля самих магазинов: соответствующим образом оформленного интерьера, фирменной одежды продавцов, упаковки и др. В последние годы широкое распространение приобрело направление маркетинга, которое получило название мерчандайзинга.
Мерчендайзинг - это комплекс мер, направленных на продвижение того или иного товара, марки, упаковки в торговом зале. Для этого используются три основных инструмента:
· выкладка товара. Товар, имеющий привлекательный для целевой группы дизайн, притягивает уже своим наличием на полке;
· наличие рекламных элементов в пространстве магазина; Это плакаты, буклеты, воблеры, ценники, подвесные и "стоячие" модели товара, монетницы, стенды и пр.
· обеспечение наличия товара. Функция этого инструмента проста: обеспечить необходимое и достаточное количество товара.
Цель мерчендайзинга состоит не только во влиянии на поведение потенциального покупателя, сколько в приспособлении деятельности розничного торгового предприятия к особенностям психологии человека.
При использовании мерчендайзинга происходит объединение товаров и торговой услуги в "расширенный продукт", ценность которого возрастает.
Задачи, решаемые мерчендайззингом по комплексу маркетинга заключаются в следующем:
· адаптация ассортимента к потребностям целевой группы покупателей, с помощью выборов метода представления, размещения и выкладки товаров в торговом зале магазина. Предоставление информации о потребительских свойствах и использовании товара, обеспечении гарантий качества. Поддержание необходимого товарного запаса в местах продаж.
· представление товаров в соответствии с их ценовой ориентацией. Применение инструментов ценового стимулирования.
· планировка магазина. Расположение отделов и размещение в них различных групп товаров с целью создания максимальной привлекательности для целевого сегмента покупателей, с учетом типа магазина и его специализации. Создание атмосферы магазина.
· размещение рекламы в местах продаж, где потребитель осуществляет оценку вариантов и выбор товара.
Важным элементом, способным воздействовать на настроение покупателя является музыка. Более быстрый темп рассматривается как более радостный, нежели чем медленный, четкий ритм - как серьезный, музыка на высоких нотах считается более возбуждающей более громкая музыка предполагает оживление. Темп музыки напрямую связан с потоком посетителей, т. е. более медленный темп снижает скорость движения покупателей в магазине. Предлагается для совершенствования организации продаж организовать звуковое сопровождение.
Большое значение имеют запахи. В магазинах, торгующих непродовольственными товарами, применяются парфюмерные ароматы. Но запах должен быть ненавязчивым, иначе клиент будет в затруднительном положении при выборе парфюмерии.
Определенную роль в системе мерчендайзинга имеет внутримагазинная реклама и информация.
Важнейшим принципом формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия характеру спроса, предъявляемого избранными для обслуживания контингентами покупателей. Одним из основных путей формирования ассортимента товаров является обеспечение его устойчивости. При реализации товаров повседневного спроса соблюдение этого принципа имеет первостепенное значение для магазина ООО "Вестли", который особое внимание уделяет качеству предлагаемых товаров. Рациональное построение ассортимента товаров в магазине предусматривает комплексное удовлетворение спроса покупателей в рамках избранного сегмента потребительского рынка. На рисунке 3.4 предложена система общих и специфических факторов формирования торгового ассортимента.
Рисунок 3.4- Факторы формирования торгового ассортимента
Формирование торгового ассортимента с учётом поведения товаров на рынке основывается на следующей классификации товаров: "лидеры", "локомотивы", "привлекающие", "тактические", "внедряемые", "уходящие".
"Лидеры" - определяют успех предприятия, обеспечивают широкую клиентуру, прибыль. Это могут быть товары-новинки известных фирм-производителей.
"Локомотивы" - тянут за собой другие товары, способствуют утверждению других товаров. Часто это товары, которые раньше были лидерами.
"Привлекающие" - привлекают покупателей своей дешевизной. Это хорошо известные товары, которые продаются по более низким ценам, чем в других торговых точках. Их низкие цены покупатель по ассоциации распространяет и на другие товары предприятия. Однако имиджевые товары могут иметь высокую цену.
"Тактические" - дополняют имеющийся ассортимент, чтобы клиент не обращался к конкуренту.
"Внедряемые" - нуждаются в поддержке и в благоприятном моменте для выхода на рынок.
"Уходящие" - поддерживаемые товары, требующие модификации или изъятия с рынка.
Желательно, чтобы большая часть товарного ассортимента приходилась на товары-"локомотивы", обычно находящиеся на стадии "зрелости".
3.3 Мотивация персонала предприятия как фактор стимулирования продаж
Проведенный анализ позволяет говорить о неэффективной системе стимулирования труда не связанной с результатами деятельности работников предприятия. В идеале темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы - это свидетельствует о наличии резервов роста производства.
Для повышения производительности труда необходимо осуществить следующие мероприятия:
· Улучшить структуру кадров - это дальнейшее относительное сокращение управленческого персонала и увеличение в общей численности удельного веса торговых рабочих. Чем выше удельный вес торговых рабочих в общей численности персонала, тем выше и производительность труда в среднем на одного работника.
· Снизить потери рабочего времени, вызванные недостатками труда и производства. Для устранения этих потерь необходимо: нормировать время перерывов на отдых и личные надобности работников, снизить количество опозданий, сократить количество "перекуров"; своевременно обеспечивать рабочих сырьем, то есть снизить потери рабочего времени, вызванные организационно - техническими причинами.
· Материально и морально заинтересовывать работников в результатах труда. Ведь заинтересованность работников в результатах труда побуждает их к совершенствованию организации производства и труда, а значит, ведет к повышению производительности труда. Для этого необходимо: увеличить процент премии; ввести систему бесплатных обедов для рабочих; осуществлять мероприятия в области санаторно - профилактического оздоровления (бесплатные прививки работникам, посещение сауны, тренажерного зала за счет предприятия); проводить конкурсы среди рабочих и выплачивать премии победителям.
Таким образом, внедрение выше указанных мероприятий позволит повысить уровень производительности труда, при этом затраты, связанные с увеличением численности основных рабочих окупятся. Повышение производительности труда приведет к росту объемов торговли, а значит увеличению заработной платы и доходов работников, что ведет к повышению мотивации работников на достижение целей организации, повышению конкурентоспособности предприятия и в конечном итоге приводит к увеличению национального богатства.
Диагностика трудовой мотивации персонала ООО "Вестли" показала:
· основными мотивами трудовой деятельности персонала компании в порядке первоочередной значимости являются следующие - заработная плата, приобретение практического опыта, карьерный рост;
· неудовлетворенные или частично удовлетворенные потребности - уровень заработной платы, порядок установления окладов, малое использование стимулирующих и социальных выплат, программ обучения персонала.
Таким образом, анализ фактического состояния оплаты труда в ООО "Вестли" позволил определить сильные и слабые стороны организации оплаты труда, угрозы со стороны конкурентов и неиспользованные возможности компании (таблица 3.3).
Таблица 3.3-SWOT-анализ оплаты труда предприятия
|
Положительное влияние |
Отрицательное влияние |
||
|
Внутренняя среда |
Сильные стороны:· регулярная выплата заработной платы,· высокие оклады,· производится периодическая индексация окладов,· заинтересованность персонала в карьерном росте,· готовность персонала к обучению и повышению квалификации,· лояльность сотрудников,· разработаны внутренние нормативные документы по оплате труда,· высокий уровень заработной платы в сравнении с конкурентами,· возраст персонала (много молодых сотрудников) |
Слабые стороны:· размер оклада устанавливается не всегда в соответствии с должностью (есть сотрудники, которые работают на одной должности, но имеют разные оклады),· отсутствует четкая программа морального и материального стимулирования,· рост количества сверхурочных часов и напряженности рабочего дня,· выполнение функций за пределами должностных обязанностей,· отсутствие нормирования труда,· нарушения трудовой дисциплины,· уменьшающаяся эффективность труда,· низкая эффективность управления |
|
|
Внешняя среда |
Возможности:· рост уровня мотивации |
Угрозы:· текучесть персонала |
SWOT-анализ позволил предложить следующие направления по формированию системы компенсаций и вознаграждений в Компании:
· упорядочить название должностей в соответствии с выполняемыми функциями,
· определить группы и категории персонала в зависимости от выполняемых функций по результатам экспертной оценки с использованием балльного метода,
· упорядочить существующие оклады с учетом роли каждого сотрудника в Компании,
· изменить структуру ФОТ в сторону уменьшения оклада и увеличения премий и надбавок,
· провести оценку (аттестацию) сотрудников при переходе на новую систему компенсаций и вознаграждения для определения вклада каждого сотрудника в общие результаты деятельности компании,
· используя систему сбалансированных показателей (Balanced Score Card), установить следующие бизнес-задачи для компании: выполнение плана по объему продаж компанией, перевыполнение плана по объему продаж, обеспечение рентабельности продаж,
· обучение персонала.
Эти предложения должны быть положены в основу разработки компенсационной стратегии и политики компании.
3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Важность оценки уровня торгового сервиса определена необходимостью постоянно контролировать степень удовлетворения потребителей их обслуживанием.
Все разнообразие критериев оценки уровня сервиса в розничной торговле необходимо свести к двум основным группам: качество обслуживания (организационно-технологические аспекты сервиса) и культура обслуживания (психологические, этические и эстетические аспекты сервиса).
Для оценки уровня сервиса в розничной торговле можно использовать методику, предложенную А.В. Бабичевым и Л.П. Коваленко, предполагающую расчет интегрального показателя уровня торгового сервиса. Для этого необходимо определить значение следующих коэффициентов.
1. Ку - коэффициент устойчивости ассортимента:
,
где Oi - число разновидностей товаров, имеющихся в продаже в моменты проведения проверок, ед.;
А - среднее число наименований товаров магазина, определяемое за конкретный период времени, в течение которого проводились проверки, ед.;
n - число проверок.
2. Уровень дополнительного обслуживания покупателей (Кд) определяется по следующей формуле:
,
где Уф - фактическое количество дополнительных услуг, оказываемых покупателю в розничном торговом предприятии;
У мах - максимальное количество услуг, которое может быть оказано конечному покупателю в розничном торговом предприятии с учетом комплекса услуг конкурентов на данном товарном рынке.
3. Коэффициент затрат времени покупателей на ожидание обслуживания (Кв) предлагается рассчитывать по формуле:
,
где Зо - оптимальные затраты времени покупателей на ожидание обслуживания, установленные в результате проведенных исследований для данного типа торгового предприятия, мин.;
Зф - средние фактические затраты времени покупателей на ожидание обслуживания, мин.
4. Коэффициент уровня обслуживания по мнению покупателей (Км) определяется по формуле:
,
где Мп - количество покупателей, давших отличную и хорошую оценки состояния культуры и качества обслуживания в магазине, чел.;
Мо - общее количество покупателей, оценивших состояние культуры и качества обслуживания в магазине, чел.
Для связки всех перечисленных выше коэффициентов в единой формуле интегрального показателя уровня обслуживания покупателя, необходимо учесть так называемые показатели значимости:
З1 для Ку = 0,40;
З2 для Кд = 0,20;
З3 для Кв = 0,30;
З4 для Км = 0,10.
Таблица 3.4- Расчет интегрального показателя уровня торгового сервиса
|
Коэффициенты |
Вес коэффициента |
Значение коэффициента |
Совокупная балльная оценка |
|
|
Устойчивость ассортимента |
0,4 |
0,899 |
0,36 |
|
|
Развитие дополнительных услуг |
0,2 |
0,333 |
0,067 |
|
|
Отношение оптимальных затрат времени к фактическим |
0,3 |
0,724 |
0,217 |
|
|
Мнения покупателей по поводу их обслуживания |
0,1 |
0,678 |
0,068 |
|
|
Интегральный показатель уровня торгового сервиса |
0,712 |
С учетом всего вышесказанного, можно построить модель, которая отражает уровень обслуживания покупателей в ООО "Вестли". Контрольный показатель уровня торгового сервиса обозначим И:
Чем ближе значение данного показателя к единице, тем выше уровень качества и культуры обслуживания покупателей в розничном торговом предприятии.
Данная методика оценки уровня сервиса розничного торгового предприятия включает показатели, по которым наиболее целесообразно проводить исследования в сфере розничной торговли, поскольку они выделены непосредственно потребителями. Тем не менее, следует отметить, что только коэффициент мнения покупателей по поводу их обслуживания определяется по результатам опроса данных покупателей. Коэффициенты устойчивости ассортимента, развития дополнительных услуг и времени обслуживания подвергаются объективной оценке работниками розничных торговых предприятий.
В борьбе за покупателя розничные торговые компании используют логистический поход к организации своей коммерческой деятельности как основной инструмент создания конкурентного преимущества. Логистизации подвергаются в основном складская и транспортная инфраструктура. Такому важнейшему элементу логистической структуры как торговый зал (особенно для сетевых магазинов) не уделяется должного внимания. Если логистика предполагает оптимизацию управления потоковыми процессами, то мерчандайзинг является одним из ее средств, поскольку он организует и управляет торгово-технологическими процессами посредством планировки торгового зала, выкладки товаров, размещения рекламно-информационных материалов с учетом психологических особенностей покупателей и факторов регулирования их внимания.
Можно уверенно утверждать, что правила мерчандайзинга соответствуют правилам логистики, и логистики торговых залов в частности. Мерчандайзинг организует представление товара, услуг и информации в нужном месте торгового зала, в нужное время, в нужном количестве и качестве, по оптимальной цене.
Воздействие информационных и товарных потоков в процессе мерчандайзинга в розничных торговых предприятиях, в том числе ООО "Вестли", на покупательские потоки можно изобразить следующим образом (рисунок 3.5).
Результат воздействия на покупательский поток в процессе мерчандайзинга выражается в его влиянии на объем и структуру исходящих от магазина товарных и информационных потоков.
Логистические затраты являются качественным показателем эффективности функционирования розничного торгового предприятия. Уровень качества логистического обслуживания напрямую связан с минимизацией потерь при обслуживании заказов потребителей. Зависимость размера логистических затрат от уровня торгового сервиса представлена на рисунке 3.6.
Рисунок 3.5- Товарные, информационные и покупательские потоки в процессе мерчандайзинга в розничном торговом предприятии
Рисунок 3.6- Зависимость логистических затрат от уровня обслуживания клиентов
Возможности управления логистическими затратами ООО "Вестли" представлены в таблице 3.5
Таблица 3.5 - Возможности управления логистическими затратами
|
Факторы, влияющие на размер логистических затрат |
Рекомендации |
||
|
в сторону увеличения |
в сторону сокращения |
||
|
Логистическое администрирование: содержание логистического персонала информационно-техническое обеспечение - командировки |
консультирование продавцами покупателей принятие решений по управлению всех логистических потоков |
постоянное повышение квалификации управленческого и обслуживающего персонала обновление программных продуктов, автоматизирующих систему управления заказами мотивация логистического персонала улучшение условий труда и техники безопасности |
|
|
Планирование и осуществление закупок: исследования, связанные с товароснабжением дополнительное число вспомогательного персонала -затраты на приобретение продукции |
потери покупателей по причине неудовлетворенности ассортиментом и длительного времени ожидания обслуживания (издержки упущенной выгоды) затраты приемку товаров затраты на содержание складских площадей |
строгое распределение обязанностей логистического персонала по организации поступления товара на предприятия использование научного подхода при определении потребности в товарах контроль за соответствием заявленного и фактического количества и структуры товаров, поступающих на предприятия оптимизация условий поставки |
|
|
Складирование и хранение товаров на складе: техническое обеспечение автоматизация складского управления |
уценка товаров по причине потери товарного вида; затраты труда складских работников |
- организация адресного хранения товаров на складе - соблюдение необходимых условий складирования и хранения товаров - страхование - регламентирование времени доставки товара со склада в торговый зал для продажи |
|
|
Продажа товаров: реклама мерчандайзинг предпродажное обслуживание потребителей |
потери покупателей по причине неудовлетворенности качеством и культурой обслуживания (издержки упущенной выгоды); компенсация краж |
- бенчмаркинг - мерчандайзинг - установка критериев, контроль и оценка качества и культуры обслуживания - мотивация продавцов - обеспечение системы безопасности - оценка эффективности рекламы |
Эффективное управление логистическими затратами предполагает увеличение одних из них и сокращение других. Метод оценки экономического эффекта и экономической эффективности, достигнутых в условиях логистизации розничного торгового предприятия, предложенный Агафоновой А.Н., целесообразно применять по отношению к тем из них, которые следует сокращать. Однако, существует часть логистических затрат, рост которых приведет к повышению общей эффективности коммерческой деятельности розничного торгового предприятия. В связи с этим, предлагается дополнить систему показателей эффективности логистизации следующими.
1. Дополнительный товарооборот под воздействием затрат на логистизацию розничных торговых предприятий:
где Тд - дополнительный товарооборот под воздействием затрат на логистизацию, руб.;
Тс - среднедневной товарооборот до логистизации, руб.;
П - прирост товарооборота под влиянием логистизации, %;
Д - количество дней учета товарооборота в период логистизации, дни.
2. Экономический результат, определяемый соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием логистизации и расходами на нее:
где Э2 - экономический эффект от увеличения логистических затрат, руб.;
Тд - дополнительный товарооборот под воздействием логистизации, руб.;
Нт - торговая надбавка на товар, в процентах к цене реализации, %;
Ели - расходы на логистизацию, руб.
3. Рентабельность логистизации:
где Р - рентабельность логистизации, %.;
Э2 - экономический эффект от увеличения логистических затрат, руб.;
Ели - затраты на логистизацию, руб.
Таблица 3.6- Расчет экономической эффективности изменения логистических затрат ООО "Вестли"
|
Затраты |
Затраты на логистизацию, тыс. руб (Ели) |
Экономический эффект, тыс. руб. (Э2) |
Рентабельность затрат на логистизацию, % (Р) |
|
|
Логистическое администрирование: тренинг персонала премирование |
300 360 |
129,6 86,4 |
43,2 24 |
|
|
Организация продажи товаров: реклама дополнительные услуги |
548 20 |
236,1 10,8 |
43,1 54 |
Предлагаемые рекомендации по управлению логистическими затратами розничного торгового предприятия позволят принимать научно обоснованные решения по следующим вопросам:
· рациональное перераспределение логистических затрат;
· повышение общей эффективности хозяйственной деятельности розничного торгового предприятия;
· повышение качества и культуры торгового сервиса в целях формирования лояльности покупателей к ООО "Вестли".
Заключение
Проведенные расчеты показали, что ООО "Вестли" прибыльное предприятие, чистая прибыль за 2012 год повысилась на 3067 тыс. руб., за счет следующих показателей: товарооборот магазина вырос на 8663 тыс. руб. или 15,81%, рентабельность затрат повысилась на 17,8% и составила 43,14%, рентабельность продаж повысилась на 13,19% и составила 26,83%.
За рассматриваемый период возросла средняя заработная плата торговых работников с 21 до 33 тыс. руб., т.е. на 50%.
Темп роста производительности труда составил 86,86%.
Проведенный анализ позволяет говорить о неэффективной системе стимулирования труда не связанной с результатами деятельности работников предприятия. В идеале темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы - это свидетельствует о наличии резервов роста производства.
Для повышения производительности труда необходимо осуществить следующие мероприятия:
· Улучшить структуру кадров.
· Снизить потери рабочего времени, вызванные недостатками труда и производства.
· Материально и морально заинтересовывать работников в результатах труда.
В работе предложены следующие направления по формированию системы компенсаций и вознаграждений в Компании:
· упорядочить название должностей в соответствии с выполняемыми функциями,
· определить группы и категории персонала в зависимости от выполняемых функций по результатам экспертной оценки с использованием балльного метода,
· упорядочить существующие оклады с учетом роли каждого сотрудника в Компании,
· изменить структуру ФОТ в сторону уменьшения оклада и увеличения премий и надбавок,
· провести оценку (аттестацию) сотрудников при переходе на новую систему компенсаций и вознаграждения для определения вклада каждого сотрудника в общие результаты деятельности компании,
· используя систему сбалансированных показателей (Balanced Score Card), установить следующие бизнес-задачи для компании: выполнение плана по объему продаж компанией, перевыполнение плана по объему продаж, обеспечение рентабельности продаж,
· обучение персонала.
Эти предложения должны быть положены в основу разработки компенсационной стратегии и политики компании.
Главным фактором успеха ООО "Вестли" служат хорошие межличностные отношения между предприятием и его партнерами. Большие объемы продаж и большие складские запасы позволяют Компании устанавливать привлекательные цены для покупателей, предоставлять скидки и бонусы. К тому же ООО "Вестли" работает только с производителями, предоставляющими сертификаты на каждую партию продукции.
Анализ показал, что важными конкурентными преимуществами Компании являются оперативность и индивидуальный подход к каждому клиенту. У компании сложились деловые и в то же время доверительные отношения с клиентами.
Наличие большой базы постоянных клиентов является основным конкурентным преимуществом ООО "Вестли". Деятельность по достижению этого конкурентного преимущества имеет два направления: привлечение новых и удержание уже имеющихся клиентов.
Практика показывают, что ключевую роль в поддержании и увеличении клиентской базы играет удержание клиентов, однажды уже воспользовавшихся услугами данной компании и развитие с ними долгосрочных отношений, то есть превращение новых клиентов в постоянных. Развитие долгосрочных отношений с постоянными клиентами обходится компаниям дешевле, чем привлечение новых, а финансовая отдача от работы с постоянными клиентами выше, чем прибыль, которую приносят новые клиенты. Таким образом, основным фактором поддержания и роста клиентской базы, а значит и совокупной выручки ООО "Вестли", является лояльность клиентов.
Таким образом, для удержания клиентов и формирования высокого уровня их лояльности, наиболее значимым фактором будет максимально полное удовлетворение их потребностей, которое зависит от четырех главных составляющих процесса обслуживания: качества товара, ассортимента, цены и индивидуального подхода к каждому клиенту (два последние более значимы чем два первые).
Совершенствование системы стимулирования сбыта ООО "Вестли" должно приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами и удовлетворять следующим требованиям:
· приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами;
· позволять использовать индивидуальный подход к удовлетворению потребностей большого количества клиентов;
· обеспечивать постоянное высокое качество товара, низкие цены и широкий ассортимент;
· развивать способность компании к инновационной деятельности, то есть отслеживанию изменений предпочтений целевой аудитории и в соответствии с ними быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты.
Налаживание коммуникаций с покупателем внутри магазина начинается с формирования торговой среды, с разработки системы средств демонстрации, символов и других приемов позиционирования марки на конкретном торговом предприятии.
На предприятиях розничной торговли большую роль в связи с этим играет использование элементов фирменного стиля самих магазинов: соответствующим образом оформленного интерьера, фирменной одежды продавцов, упаковки и др. В последние годы широкое распространение приобрело направление маркетинга, которое получило название мерчандайзинга.
Цель мерчендайзинга состоит не только во влиянии на поведение потенциального покупателя, сколько в приспособлении деятельности розничного торгового предприятия к особенностям психологии человека.
Проведенные расчеты позволяют сделать вывод, что рассматриваемому предприятию необходимо повысить уровень логистических затрат, что позволит повысить уровень прибыли предприятия. Логистические затраты являются качественным показателем эффективности функционирования розничного торгового предприятия. Уровень качества логистического обслуживания напрямую связан с минимизацией потерь при обслуживании заказов потребителей.
Реализация данных направлений развития позволит увеличить стимулирование продаж, а значит уровень прибыли и рентабельности ООО "Вестли" возрасте.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
- Совершенствование мероприятий по стимулированию продаж розничного торгового предприятия ООО "Евро +"
Теоретическое исследование процесса стимулирования сбыта товаров и анализ основных методов стимулирования продаж. Оценка системы стимулирования сбыта продукции предприятия и разработка мероприятий по совершенствованию системы сбыта и продаж ООО "Евро+".
дипломная работа [179,7 K], добавлен 20.09.2011 Понятие, цели и функции стимулирования сбыта как маркетинговая переменная. Методы стимулирования продаж. Маркетинговая характеристика и анализ стимулирования сбыта продукции ОАО "Промприбор". Рекомендации по совершенствованию стимулирования сбыта.
курсовая работа [190,7 K], добавлен 21.08.2011Сбыт продукции, как один из аспектов коммерческой деятельности промышленного предприятия. Формирование спроса и стимулирование сбыта продукции. Использование рекламы, паблик релейшнз, стимулирования сбыта, личных продаж. Автоматизация работы отдела сбыта.
отчет по практике [64,5 K], добавлен 11.04.2015Определение места и значения системы сбыта в деятельности предприятия, структура отдела продаж в "ИП Коренюгин". Изучение обязанностей и прав начальника и сотрудников отдела сбыта. Функции управления и способы стимулирования службы продаж в организации.
отчет по практике [31,3 K], добавлен 23.12.2010Планирование и прогнозирование продаж, принципы организации системы стимулирования. Организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, анализ и разработка мероприятий по совершенствованию стратегии стимулирования продаж на нем.
курсовая работа [53,2 K], добавлен 17.12.2014Показатели эффективности личных продаж. Анализ организационно-экономической деятельности предприятия. Оценка поведения продавцов при осуществлении продаж. Совершенствование стимулирования персонала в целях повышения качества торгового обслуживания.
дипломная работа [854,8 K], добавлен 24.06.2015Стимулирование сбыта. Цели стимулирования сбыта. Выбор средств стимулирования сбыта. Разработка программы стимулирования сбыта. Методы стимулирования продажи товаров, используемые на практике. Развитие торговой марки.
курсовая работа [20,0 K], добавлен 17.12.2003Характеристика предприятия, его организационная структура, место в ней отдела маркетинга, сильные и слабые стороны в деятельности отдела. Работа и структура маркетинговой службы предприятия, основные ее функциональные группы, их цели, задачи и функции.
отчет по практике [122,2 K], добавлен 11.10.2010Назначение и разработка программы формирования спроса и стимулирования сбыта продукции. Динамика поставки товаров, планирование мероприятий по увеличению продаж. План маркетинга ОАО "Белгалантерея". Оценка эффективности программы стимулирования сбыта.
курсовая работа [133,1 K], добавлен 28.08.2010Теоретические аспекты стимулирования сбыта. Анализ эффективности организации сбыта на ООО "Полиграф". Программа стимулирования сбыта полиграфической продукции. Разработка рекомендаций по оптимизации деятельности отдела сбыта и маркетинга предприятия.
контрольная работа [805,6 K], добавлен 26.02.2012Роль и значение стимулирования продаж в системе торгового менеджера. Освоение рынка новыми товарами. Управление продвижением услуг. Технология планирования стимулирования продаж. Структура маркетинговой службы на предприятии. Анализ рынка и его сегментов.
курсовая работа [267,6 K], добавлен 15.05.2011Организация и оценка эффективности стимулирования сбыта продукции в маркетинге. Анализ организации международной маркетинговой деятельности на СП "Инволюкс" и оценка ее эффективности. Повышение эффективности маркетинговой деятельности предприятия.
курсовая работа [129,9 K], добавлен 22.05.2008Маркетинговые коммуникации и понятие системы формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС). Формирование спроса и стимулирование сбыта на примере предприятия ООО ПКП "Агрострой", использование основных видов рекламы для стимулирования продаж.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 29.09.2009Стимулирование сбыта, направленное на потребителей, посредников, торговых агентов. Типы, формы, разновидности стимулирования продаж. Экономическая целесообразность внедрения системы стимулирования в ООО "Оптовая фирма "Петербургская топливная компания".
курсовая работа [854,1 K], добавлен 05.12.2014Роль и цели стимулирования сбыта в маркетинге. Анализ внутренней маркетинговой среды предприятия ОАО "Белаци". Разработка программы стимулирования сбыта шлифовальной шкурки и расчет ее эффективности. Характеристика рынков и их географическая структура.
курсовая работа [145,4 K], добавлен 21.12.2009Особенности рынка алкогольной продукции в России. Обзор алкогольного рынка Санкт-Петербурга. Система продаж: назначение, задачи, функции. Анализ конкурентоспособности системы продаж ООО "Алианта СПб". Инструменты стимулирования продаж предприятия.
курсовая работа [72,2 K], добавлен 30.11.2011Система стимулирования продаж. Продажа канцелярских товаров и книжной продукции. Характеристика целевых сегментов рынка. Рекомендации по оптимизации стимулирования сбыта товаров. Применение в маркетинговой политике магазина накопительных дисконтных карт.
курсовая работа [58,4 K], добавлен 17.09.2014Коммуникативная эффективность рекламы, проведение акций по стимулированию продаж ООО "Восток Электро", занимающегося реализацией светотехнических товаров. Внедрение системы скидок для оптовой торговли для повышения эффективности стимулирования продаж.
дипломная работа [568,0 K], добавлен 16.08.2011Анализ деятельности мини-отеля "Морской вокзал", объемы продаж и ассортимент услуг, динамика основных средств, анализ прибыли и рентабельности. Методы стимулирования сбыта, оценка эффективности маркетинговой деятельности и качества обслуживания клиентов.
дипломная работа [131,4 K], добавлен 17.03.2012Изучение теоретического материала по организации продаж продовольственных товаров. Рассмотрение методов стимулирования продаж. Анализ организации деятельности торговой организации "Семья". Рекомендации по повышению эффективности продвижения продукции.
дипломная работа [8,5 M], добавлен 17.06.2014
