Пути повышения эффективности работы с клиентами предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения эффективности работы с клиентами. Конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т. е., от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами - продукцией и услугами других фирм.

Предприятие не сможет добиться коммерческого успеха на рынке, удержать свои позиции и преимущества в конкурентной среде, если не определит для себя, что составляет его конкурентоспособность и не определит круг задач по повышению эффективности работы с клиентами. В настоящее время в России далеко не все предприятия способны выпускать конкурентоспособную продукцию.

Актуальность рассматриваемой темы объясняется тем обстоятельством, что в условиях рыночной экономики для любого хозяйствующего субъекта крайне актуальной является проблема повышения и поддержания эффективности работы с клиентами. Особую значимость отмеченная проблема приобретает для современных экономических условий Российской Федерации, когда значительное усиление конкуренции как со стороны иностранных, так и отечественных хозяйствующих субъектов поставило на грань банкротства множество российских предприятий, а подчас - и целых отраслей экономики.

Проблема повышения и поддержания эффективности работы с клиентами становится одной из важнейших. От того, настолько эффективно она будет решена, зависит научно-технический уровень многих производящих отраслей российской экономики, оказывающего прямое воздействие на благосостояние и уровень жизни людей. Оценка эффективности работы с клиентами позволяет предприятиям оперативно менять свою товарную политику, сокращать виды не пользующихся спросом товаров. Именно по этой причине большую актуальность приобретают исследования в области поддержания эффективности работы с клиентами, поиск путей её повышения. Существует огромное множество научных работ, посвящённых вопросам эффективности работы с клиентами и выявлению эффективных путей её повышения.

Данной теме уделяется огромное внимание за рубежом и, с недавнего времени, в России. Многообразие публикаций - это явное подтверждение сложности предмета исследования и его важности.

Теоретическим и методологическим аспектам разработки эффективных систем работы с клиентами посвящено немало исследований и монографий в России и за рубежом. В частности, следует выделить таких отечественных ученых, как Ю.П. Анискин, М.И. Бухалков, В.Н. Васильев, Г.А. Краюхин, В.Н. Родионова, П.В. Забелин, Н.И. Третников, И.И. Пичурин. Среди иностранных экономистов отметим работы И. Ансоффа, М. Портера, П. Сраффы, А. Томпсона, Й. Шумпетера. Именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления работы с клиентами. Они помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования работы с клиентами.

Целью курсовой работы является поиск и анализ путей повышения эффективности работы с клиентами предприятия.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

· рассмотреть понятие и содержание работы с клиентами;

· изучить методы оценки работы с клиентами;

· проанализировать характеристику рынка и анализ конкурентной среды предприятия;

· предложить мероприятия по повышению эффективности работы с клиентами.

Объект исследования - методы взаимодействия с клиентами.

Предмет исследования - взаимоотношения, складывающие в процессе взаимодействия с клиентами.

В качестве основного метода исследования применялся системный анализ проблем, очерченных целью работы. В ходе анализа использовались теоретические и методологические положения, отечественный и зарубежный опыт решения вопросов рыночной экономики, современные концепции управления экономикой.

Теоретико-методологической базой исследования являются фундаментальные работы отечественных и зарубежных авторов, затрагивающие различные аспекты разработки маркетинговых стратегий предприятия, а также стратегические и научные методы анализа.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КЛИЕНТАМИ

1.1 Основные понятие и сущность системы взаимодействия с клиентами

Нередко деловые отношения ограничены контактами с коллегами в рамках родной компании. Но чаще профессиональный успех в той или иной степени зависит от качества взаимодействия сотрудников с людьми, не являющимися членами их трудового коллектива. Таких партнеров по взаимодействию условно можно разделить на несколько групп.

Непосредственно клиенты. Так как термин «клиенты» в настоящее время нередко используют неоправданно широко, уточним, что в эту группу входят только те люди, которым ваша компания продает какие-либо товары или услуги. В данном случае вполне применим распространенный штамп «юридические и физические лица», но мы взаимодействуем всегда с живыми людьми независимо от их делового или юридического статуса, поэтому клиентов будем подразделять на:

· представителей компаний;

· частных предпринимателей;

· конечных потребителей.

Эта структуризация обусловлена тем, что у представителей указанных трех типов в деловом взаимодействии очень разные мотивация и психология поведения [25,с.66]. клиент сотрудничество взаимодействие решение

Поставщики товаров (услуг). Подразумевается взаимодействие в обратном (по сравнению с предыдущим пунктом) направлении, то есть именно вы как представитель компании будете выступать в роли клиента. Поставщиков товаров (услуг) также можно разделить на представителей компаний, частных предпринимателей и население, сдающее в заготконторы продукцию со своих приусадебных участков, дикие сборы, вторсырье и прочее.

Регуляторы. В эту группу входят представители государственных органов или отраслевых организаций, выполняющих функцию регулирования деятельности организаций определенного профиля.

Мытари. Таким дореволюционным термином можно назвать представителей всех государственных органов, взимающих деньги в виде налогов и прочих казенных сборов с хозяйствующих субъектов.

Приведенная классификация нужна для того, чтобы понять, что к представителям разных групп контакторов нельзя подходить по универсальной схеме. Долговременное взаимодействие, нацеленное на достижение максимального эффекта, в огромной степени определяют два фактора:

· структура потребностей партнера;

· психологические механизмы принятия им профессионального решения.

К примеру, представители компаний очень часто разделяют цели организации, за достижение которых они получают свою зарплату, и личные интересы. Подобный внутренний конфликт мотивов нередко порождает такое явление в деловом взаимодействии, как взятка, когда человек решает вопрос личного обогащения за счет заведомо невыгодного решения своей профессиональной задачи. Частному же предпринимателю предлагать взятку бессмысленно, так как у него личный интерес совпадает с целями его бизнеса [25,с.75].

Механизмы принятия профессионального решения в ходе делового взаимодействия у разных групп людей также могут сильно отличаться. Например, нередки ситуации, когда человек, с которым вы взаимодействуете, реально никакого решения по интересующему вас вопросу не принимает, а к большому начальнику вам прорваться не удается. В данной ситуации мотивировать контактора на максимальное удовлетворение ваших потребностей бессмысленно, так как от него все равно ничего не зависит. Другое дело, когда перед вами посетитель магазина, выбирающий себе новые туфли, готовый расплатиться наличными на месте. Если покупка ситуативного товара, например, мороженого, происходит неожиданно и под влиянием трудноуловимых эмоциональных элементов мотивации, то положения коммерческого договора на миллиардные суммы со сроком исполнения в несколько лет нередко прорабатывают годами с проведением многочисленных раундов переговоров и согласований. В таком случае в организации -- партнере по взаимодействию могут протекать сложные процессы противоборства, когда отдельные субъекты (менеджеры и группы влияния) проявляют различную степень заинтересованности в сотрудничестве с вашей компанией. Для достижения необходимого результата приходится учитывать эти внутренние процессы партнера вплоть до выхода на контакт со всеми его субъектами ради снятия их сопротивления посредством удовлетворения их потребностей.

В случае если процесс принятия решения в компании -- партнере по взаимодействию очень сложен, для достижения максимального эффекта всегда необходимо стремиться усилить свое воздействие на то должностное лицо (или лица, если их несколько), которым оно определяется. Достигается это либо с прорывом непосредственно к менеджеру, принимающему решение, либо работой с его референтной группой, то есть лицами, имеющими на него какое-либо влияние.

Так, например, если обнаруживается, что успешный предприниматель, выбирающий себе загородный дом, психологически полностью зависит от мнения своей жены, то риелтору для достижения успеха полезно распространить свое взаимодействие и на нее, но сделать это так, чтобы не уязвить самолюбие мужчины с деструктивными последствиями для вашего контакта. В противном случае обидевшийся клиент может познакомить со своей дамой вашего конкурента.

Из всего вышесказанного следует сделать вывод, что прежде чем пытаться оказать какое-либо воздействие на своего партнера по деловым контактам, необходимо хорошо его узнать. Изучение мотивации партнера, а также механизмов и реальных субъектов принятия решения, пожалуй, и составляет главную задачу в деловом взаимодействии с внешними по отношению к организации контакторами. Хорошо, когда необходимую информацию дает маркетинговая служба компании. Однако маркетологи обычно сосредоточены на изучении клиентов и в значительно меньшей степени занимаются поставщиками, особенно непрофильными (например, вряд ли маркетологи торговой компании предоставят ее финансисту информацию по кредитным организациям). Что касается партнеров по некоммерческому взаимодействию из третьей и четвертой групп, то сбором необходимой информации, как правило, приходится заниматься самостоятельно или прибегать к услугам фирм и лиц соответствующего профиля. [25,с.78].

При осуществлении непосредственного взаимодействия в России обычно придерживаются одной из двух стратегий: одноразового или долговременного сотрудничества.

В цивилизованном мире первый вариант взаимодействия является уделом лишь мошенников и проходимцев, но у нас, к сожалению, он еще очень распространен в арсенале вполне респектабельных компаний. Суть стратегии, нацеленной на одноразовое сотрудничество, заключается в игнорировании базовой удовлетворенности вашим партнером от взаимодействия с вами.

Как считают некоторые российские предприниматели, клиента нужно убедить в необходимости покупки товара. Для этого применяют различного рода манипуляции, побуждающие человека принять нужное вам решение по принципу «здесь и теперь». А что будет с клиентом после того, как он по прошествии некоторого времени придет в себя и обнаружит свои потребности неудовлетворенными при пустых карманах, многих коммерсантов по-прежнему беспокоит мало. В итоге клиент для последующего возможного взаимодействия безвозвратно потерян. Но «профессионалы», руководствующиеся такой стратегией во взаимодействии, полагают, что на их век «свежих» клиентов для одноразового контакта хватит, и предпочитают поиск новых покупателей налаживанию долговременного сотрудничества с уже имеющимися.

Для основательного карьерного роста более адекватна стратегия долговременного взаимодействия, так как в этом случае многие клиенты становятся преданными вам лично и готовы продолжать сотрудничать с вами даже при смене вашего места работы. А вы при поиске новой работы получаете возможность показать свое преимущество потенциальному работодателю таким профессиональным капиталом, как своя клиентская база. Сосредоточимся на изложении особенностей этой стратегии.

При долговременном взаимодействии, как правило, не существует дефицита времени на изучение партнера (определение типовых и индивидуальных психологических характеристик, структуры потребностей, механизмов принятия решения, субъектов принятия решения и их референтных групп влияния). Поэтому первые контакты обычно заполнены активным знакомством, когда обе стороны дают друг другу максимум возможных сведений о себе. В этой ситуации недопустима односторонность в получении информации, когда один партнер старается выудить из другого как можно больше необходимого, а сам при этом закрывается так, словно собирается воевать [22,с.41].

Обычно подобной тактике придерживаются из соображений безопасности бизнеса, существующего в крайне криминализованной и конкурентной среде. Важно понять, что качественного взаимодействия достичь не удастся, если вы в своем партнере будете видеть потенциального конкурента. А взаимная максимальная открытость служит как эффективному сотрудничеству, так и вопросам безопасности. Если вы готовы стать объектом тщательной проверки службой безопасности вашего партнера по взаимодействию, то и он, в свою очередь, перед вами таиться не будет. При условии, конечно, что он придерживается тех же принципов сотрудничества.

Проникая в своем взаимодействии с организацией все глубже в ее структуры, необходимо сохранять хорошие отношения со всеми контакторами ранних этапов, с которых начиналось ваше сотрудничество с этой компанией, которые помогали вам в развитии установившихся связей. Нередко можно наблюдать ситуацию, когда при переходе от одних контакторов к другим, более значимым и влиятельным в компании, прежних партнеров пренебрежительно забывают и сбрасывают как балласт.

Подобное поведение не только непорядочно, но и опрометчиво, так как впоследствии может выясниться, что мелкий клерк, выведший вас к большому начальнику, является наиболее значимым членом его референтной группы, к чьему мнению руководитель всегда прислушивается с детских лет. Не исключено, что именно благодаря этой старой связи вам и удалось прорваться так быстро наверх, а вы, не поняв скрытых пружин неизвестного пока вам механизма, высокомерно «отбросили отработанный материал». Подобные поступки ведут к коррозии стратегии на долговременное сотрудничество.

Фактически это стратегия на долговременное взаимодействие с компанией в лице постоянно меняющихся ее представителей, когда с каждым конкретным контактором взаимодействие одноразовое. При таком подходе можно уподобиться Наполеону, который на пути к Москве разорил смоленскую дорогу, а потом по ней же был вынужден возвращаться обратно, неся огромные потери. Оставляя за собой «выжженное» пространство, вам придется все время искать новые пути для дальнейшего продвижения.

Теперь рассмотрим ситуацию, когда начавшееся взаимодействие обнаружило некоторое несовпадение ваших с партнером интересов. Хорошо изучив структуру мотивации партнера по взаимодействию, вы заметили, что он «зациклен» на каком-то одном варианте удовлетворения своей потребности то ли по незнанию других альтернатив, то ли по каким-то посторонним причинам. А ваше предложение вполне адекватно для его реальной потребности. В таком случае нельзя пытаться склонить партнера к своему варианту чрезмерными усилиями. Все время помните, что установившаяся между вами связь имеет определенный предел прочности на разрыв, который можно превысить неаккуратным движением. В деловых отношениях надо действовать осторожно, настойчиво и непрерывно [16,с.946].

Верхом мастерства в деловом взаимодействии является налаживание совместного планирования деятельности. Если удастся получить от клиента план закупок продукции на год, то это позволит вашей компании оптимизировать производственную деятельность, добившись снижения себестоимости. Даже если клиент нарушит свой собственный план, подставив вас, всегда есть возможность обратить этот факт против него, вызвав у партнера чувство вины и готовность как-то компенсировать безответственность. Совместное планирование в настоящей российской действительности далеко не всегда удается наладить по той причине, что еще очень многие отечественные компании вообще не планируют свою деятельность, предпочитая действовать ситуативно.

Среди российских бизнесменов очень распространено убеждение о невозможности планирования деятельности в условиях быстро меняющейся и непредсказуемой российской действительности, вынуждающей работать в режиме реагирования на текущие вызовы внешней среды. Поэтому взаимодействие с партнером часто связано с настойчивым побуждением его к планированию деятельности хотя бы для вас.

Даже если такие планы для внешнего потребления и не изменят поведения вашего партнера по взаимодействию, в процессе их составления вы сможете лучше разобраться в структуре их бизнеса, понять закономерности формирования и развития их потребностей, значимых для вас.

1.2 Корпоративные стандарты работы с клиентами

Для развития лояльности или приверженности клиентов в компаниях часто проводятся различные целевые программы и PR-мероприятия, но, действуя вне определенной системы работы с клиентами, они не всегда оправдывают поставленные задачи. Между тем, одним из эффективных инструментов, позволяющим развивать лояльность клиентов, являются сегодня корпоративные стандарты работы с клиентами.

Если клиент, обратившись в компанию, встречает доброжелательное к себе отношение, высокий уровень качества товара или услуги, а также высокий уровень обслуживания и сервиса, то он остаётся довольным и удовлетворенным. Но подобная удовлетворенность клиента, возникшая после обращения в компанию, ещё не говорит о том, что он обратится в компанию повторно и не посмотрит впоследствии в сторону конкурентов. Дело в том, что удовлетворенность клиента формируется по принципу «здесь и сейчас» и подразумевает отсутствие его вовлеченности и эмоциональной привязанности по отношению к конкретной компании или брэнду; клиент в этой ситуации может неоднократно обращаться в компанию, пользоваться её услугами, но при этом с лёгкостью переключаться на предложения другой компании [34,с.81].

Чтобы круг постоянных клиентов в компании расширялся необходимо не просто обеспечивать удовлетворенность клиентов, а формировать их лояльность к компании.

В отличие от удовлетворенного, действительно лояльный клиент характеризуется следующим поведением по отношению к компании:

· Он регулярно обращается в компанию для приобретения товара или за определенной услугой;

· Он активно рекомендует компанию (её продукцию, услуги) своим коллегам, партнерам и друзьям;

· Он всегда простит компании отдельные погрешности в работе или небольшие недостатки в обслуживании, если они носят случайный характер, а не перерастают в новый «стандарт» работы.

· Он мало чувствителен к рекламным акциям и иным мероприятиям по стимулированию сбыта, проводимым конкурентами.

· Он эмоционально привязан, привержен данной компании. Для развития лояльности или приверженности клиентов в компаниях часто проводятся различные целевые программы и PR -мероприятия, но, действуя вне определенной системы работы с клиентами, они не всегда оправдывают поставленные задачи [6,с.14].

Между тем, одним из эффективных инструментов, позволяющим развивать лояльность клиентов, являются сегодня корпоративные стандарты работы с клиентами. Опыт современных российских и западных компаний доказывает, что действующие в компании корпоративные стандарты формируют атмосферу уважения, доброжелательности и профессионализма в отношениях с клиентами, создают систему качественного обслуживания и обеспечивают, тем самым, компании значительное конкурентное преимущество.

Существует несколько основных признаков, которые свидетельствуют о том, что в компании наступило время задуматься о формировании стандартов работы с клиентами, а именно:

В компании возрастает число рекламаций и жалоб на качество работы с клиентами. Компанию по причине нередко возникающих сбоев в системе обслуживания (взаимодействия с клиентами) покидают её постоянные клиенты.

На рынке увеличивается число компаний со сходным набором товаров и услуг, выравниваются предложения по цене и качеству на предлагаемые товары и услуги, а, следовательно, конкуренция переходит в область качественного обслуживания и сервиса.

В компании отсутствует единый корпоративный стиль работы с клиентами, так как каждый сотрудник ведет работу и общение с клиентами в соответствии со своим накопленным опытом и на основе индивидуальных, удобных и понятных ему методов и стилей работы. Разные продающие подразделения одной сети значительно различаются по стилю и уровню обслуживания, что затрудняет формирование целостного положительного имиджа компании.

В компании существуют, но не имеют статуса утвержденных отдельные правила работы с клиентами, которые не всегда соблюдаются сотрудниками, работающими с клиентами.

В компании не разработаны единые и понятные всем сотрудникам критерии для оценки качества работы с клиентами [14,с.95].

Если вопрос внедрения стандартов становится актуальным для компании, то, приступая к их разработке, важно в первую очередь определиться, что именно компания будет регламентировать, внедряя данные стандарты. Так, некоторые компании разрабатывают стандарты, которые распространяются только на frontline -персонал (продавцы, кассиры, менеджеры по продажам) и не распространяются на сотрудников других подразделений (бухгалтеры, секретари, работники склада и т.д.), которые также вступают во взаимодействие с клиентами, но в меньшей степени, чем сотрудники контактной зоны. В таком случае, к примеру, продажа может быть выполнена безупречно, а её сопровождение или постпродажное обслуживание будет оставлять желать лучшего.

Хорошей иллюстрацией такого подхода может служить пример одной из компаний, специализирующейся на установке пластиковых окон. Менеджеры по продажам этой компании, безупречно соблюдая корпоративные правила и технологии взаимодействия с клиентом, осуществляли продажу, а затем в квартиру к клиенту в нечистой обуви и спецодежде прибывала для установки окон бригада из «сервисной» службы и, оставляя после своей работы строительный мусор, удалялась не прощаясь. Результатом такой работы были жалобы на качество сервиса, регулярно поступающие, от клиентов в адрес руководства компании.

В связи с этим ещё на начальном этапе разработки стандартов важно определиться, что и в какой степени влияет на качество работы с клиентами в компании, выявить всех участников процессов взаимодействия с клиентами и разработать стандарты с учетом всех необходимых условий.

Сам же процесс разработки и внедрения стандартов работы с клиентами - это проект, который реализуется внутри компании и наиболее важными его этапами с точки зрения успешного результата являются:

* Определение целей и основных условий разработки и внедрения в компании корпоративных стандартов работы с клиентами. На данном этапе руководителям компании важно ответить на следующие вопросы: Зачем стандарты работы с клиентами нужны нашей компании? Как должна измениться работа сотрудников и компании в целом с внедрением стандартов? Каким образом будет осуществляться процесс внедрения стандартов, а затем контроль их соблюдения? Каким образом компания будет мотивировать сотрудников на соблюдение стандартов? [8,с.66].

* Формирование рабочей группы по разработке стандартов. Крайне важно, чтобы стандарты не «спускались сверху», а разрабатывались при участии тех сотрудников, для которых они в последствии будут работать. Это позволит, во-первых, глубже проанализировать как типовые, так и сложные ситуации взаимодействия с клиентами, а, во-вторых, снизить возможное сопротивление сотрудников компании на этапе внедрения стандартов.

Оптимальный состав рабочей группы проекта может выглядеть следующим образом:

* Представители со стороны руководства компании

* Представители со стороны руководителей подразделений, для которых разрабатываются стандарты

* Представители со стороны сотрудников подразделений, для которых разрабатываются стандарты

* Специалисты HR -службы компании, участвующие в проекте

* Внутренний PR проекта по внедрению стандартов. Для того чтобы разработанные стандарты были приняты сотрудниками компании, не позднее, чем за 1-2 месяца до старта проекта необходимо проинформировать коллектив о том, что стандарты работы с клиентами появятся в компании, и работа будет осуществляться в соответствии с ними. Это позволит заранее подготовить сотрудников компании к предстоящим изменениям, а также вовлечь их в процесс формирования стандартов, запросив у них предложения и пожелания по форме и содержанию будущих стандартов.

* Оценка текущего состояния системы и качества работы с клиентами. Этот этап является отправной точкой в процессе разработки содержательной части стандартов. В результате проведенной оценки можно выйти на понимание того, что должно быть обязательно прописано в стандартах, какие ситуации работы с клиентами отнести к категории «типовых», «сложных», «конфликтных», так как в стандартах в последствии будут прописываться наиболее эффективные технологии (алгоритмы) действий и общения в данных ситуациях. Оценка текущего состояния системы и качества работы с клиентами позволяет также выявить те этапы работы с клиентами, на которых в настоящее время «проигрывает» существующая в компании система. И эта информация будет весьма полезна как для разработки стандартов, так и для совершенствования существующих технологий работы с клиентами. Наиболее эффективными методиками оценки в данном случае будут являться:

* Наблюдение и последующий анализ реальных ситуаций работы с клиентами

* Диагностические интервью с сотрудниками контактной зоны и других подразделений, взаимодействующих с клиентами

* Оценка системы и качества обслуживания (взаимодействия с клиентом) методом «Mystery Shopper» или «Mystery Сustomer»

* Выявление сложных ситуаций, возникающих в процессе работы с клиентами. Подобную информацию можно получить от самих сотрудников, работающих с клиентами. В процессе интервью с сотрудниками важно определить и обсудить те ситуации, которые в настоящее время вызывают наибольшие сложности в процессе работы с клиентами. После этого необходимо определить те наиболее эффективные действия, которые позволят разрешать подобные сложные ситуации при их возникновении, а затем закрепить это в стандартах. Тем самым, с внедрением стандартов сотрудники получат определенный инструментарий, который позволит им быть максимально подготовленными и действовать наиболее уверенно и успешно при возникновении сложных ситуаций в работе с клиентами.

* Разработка структуры и содержания стандартов работы с клиентами (корпоративного регламента). Планируя структуру и содержание стандартов важно понимать, что в зависимости от специфики деятельности компании они будут различны. Так, к примеру, если компания работает с конечным потребителем (сфера B 2 C ), то стандарты работы с клиентами могут быть прописаны достаточно подробно (детально), вплоть до конкретных речевых стандартов в определенных ситуациях взаимодействия с клиентом. Если же компания работает, к примеру, в сфере B 2 B продаж, то в этом случае в стандартах наиболее целесообразно прописывать конкретные технологии (или алгоритмы) взаимодействия с клиентом на каждом этапе продажи, при этом речевые модули прописывают только для наиболее сложных этапов или ситуаций. В сервисных центрах, обслуживающих автомобили известного немецкого авто-концерна одно из правил, описывающих стандарты обслуживания клиентов, выглядит, к примеру, следующим образом: «Мастер, который сопровождает ремонт машины, должен подходить к клиенту в процессе ожидания каждые 15-20 минут. Он может рассказать, как идет ремонт машины, может предложить кофе или поддержать разговор «о проблемах автолюбителя…». При этом, создается ощущение, что заботятся не только о твоей машине, но и о тебе лично, время ожидания становится более приятным и комфортным, несмотря на проблемы с машиной, а бизнес компании становится более человечным. Удовольствие и расположение клиента, заработанное компанией с помощью специально отработанных стандартов, подсознательно переносится клиентом на восприятие компании и при покупке следующей машины или рекомендациях знакомым, способствует принятию соответствующего решения: выбираю (рекомендую) эту компанию! [6,с.95].

* Внедрение корпоративных стандартов работы с клиентами в деятельность компании. Это один из ключевых этапов проекта. От того, насколько эффективно будет спланирована система внедрения стандартов работы с клиентами, напрямую зависит их дальнейшая жизнь в компании и непосредственное влияние на систему работы с клиентами в целом. Наиболее эффективным подходом к внедрению стандартов является проведение тренинговых программ для сотрудников, работающих с клиентами на основе разработанных стандартов, как на этапе их запуска, так и в последующий период при обучении новых сотрудников компании, а также при изменении существующих правил и технологий работы с клиентами. При этом мы понимаем, что сотрудники не станут в одночасье клиент-ориентированными, только лишь потому, что в компании приняли стандарты работы с клиентами. Каждому сотруднику, работающему с клиентом важно в данном случае понимать, что качество его работы с клиентом напрямую отражается на результате его труда и успехе компании в целом. Поэтому, для того чтобы стандарты действительно работали необходимо связать их не только с системой обучения, но также с системой мотивации и оценки деятельности сотрудников.

В последнее время всё большее количество российских компаний выстраивают систему работы с клиентами на основе соответствующих корпоративных стандартов. Опыт этих компаний говорит о том, что при действующих стандартах работы с клиентами не только повышается качество работы с клиентами, но становится наиболее эффективной и сама система управления процессами продажи и обслуживания клиентов в компании. Происходит это потому, что при наличии в компании правильно сформулированных, действующих и контролируемых стандартов сотрудники, работающие с клиентами, имеют четкое понимание того, какие их действия необходимы для того, чтобы работа выполнялась на высоком качественном уровне и как оценивается в компании качество работы с клиентами. Руководители, в свою очередь, имеют в своем распоряжении принятые на уровне компании показатели для контроля и оценки качества работы с клиентами, что способствует наиболее эффективному управлению процессом продажи и обслуживания клиентов в компании. Всё это позволяет компании не просто существовать на рынке в числе многих и похожих, а успешно развиваться, укреплять положительный имидж и выгодно отличаться от конкурентов [6,с.104].

Таким образом, эффективно используя корпоративные стандарты работы с клиентами, компания поддерживает высокий уровень качества работы с клиентами, обеспечивает успешность своих позиций на рынке, создаёт благоприятную атмосферу для работы сотрудников компании, а самое главное - формирует доверие, уважение и приверженность своих клиентов.

1.3 Эффективное обслуживание

В настоящее время, когда понятие «дефицит» отошло в прошлое, а предложение всевозможных услуг и товаров значительно превышает спрос, покупатель хочет получать не только товар, но и сервис. Не секрет, что в основе качественного сервиса лежит личное отношение обслуживающего и торгового персонала, из которого и складывается культура обслуживания клиентов в данной компании.

Обслуживание всегда начинается с приветливой улыбки и дружелюбных слов. С дружелюбным человеком всегда приятнее общаться, так как всякого рода негатива в жизни людей и так хватает. Поэтому надо сделать так, чтоб хотя бы момент расставания с деньгами был для человека приятным. Однако вся трудность заключается в том, что заставить работника быть приветливым и дружелюбным невозможно, все дело в его личном отношении к клиентам. Если вы считаете, что у вас нет времени на выстраивание отношений, то в продажах вам долго не продержаться.

И наоборот - если у вас с клиентом возникают дружеские взаимоотношения, то даже самый сильный конкурент не сможет увести его у вас.

Во многих организациях с клиентом здоровается только тот продавец, который зарабатывает на нем проценты. Остальные же делают вид, что в упор не замечают его. Такая позиция персонала не способствует увеличению «плюсов» при оценке клиентом этой фирмы.

Поэтому, если ваши глаза встретились с глазами клиента (посетителя), с которым вы не знакомы и которого даже ни разу не видели, поздоровайтесь с ним. Если вы при этом находитесь на значительном расстоянии друг от друга, лучше не кричать через весь зал «здравствуйте», а достаточно кивнуть головой, поддерживая с человеком контакт глазами. Приветствуя клиента, вы показываете, что заметили его и сообщаете о своей готовности помочь ему в случае необходимости.

Торговый персонал часто даже не считает нужным сказать «Спасибо за покупку» или «Спасибо, что выбрали нас». Продавцы ведут себя так, будто покупатель обязан потратить свои деньги у них. Вероятно, в такой фирме просто не понимают, что ее благополучие целиком зависит от количества клиентов.

Что мешает продавцу произнести благодарственные слова? - Только собственное нежелание. А ведь, не затратив ни копейки, вы, таким образом, повышаете лояльность своих клиентов и вызываете у них положительное отношение к себе.

Подумайте, может, вы отблагодарите своих клиентов не только словами, но и еще каким-нибудь образом. Каждый «думающий» бизнес решает этот вопрос по-своему.

Если клиент позвонил вам сам, то, заканчивая разговор, перед тем как попрощаться с ним, поблагодарите его за звонок. Это вообще мало кто делает, тогда будьте одним из первых. На это от вас потребуется ни копейки, а клиенту будет приятно еще раз осознать свою важность.

Если клиент жалуется, значит, он верит в изменения, а иначе он просто ушел бы от вас.

Не нужно скрывать недовольство клиентов от начальства. Правильно, когда в организации:

· клиент имеет возможность донести свое недовольство до руководства;

· выполняется четкая процедура того, как вести себя работникам в подобных ситуациях.

Главное, чтобы на жалобу оперативно отреагировали, не оставив ее без внимания.

Никто не любит ждать, а клиенты особенно. Когда их вынуждают ждать - они уходят к конкурентам.

Чтобы этого не происходило, вы должны:

· моментально отзванивать клиентам;

· отвечать на запросы клиентов по e-mail + факсу; отвечать по электронной почте нужно так же быстро, как и на телефонные звонки.

Клиенты бывают разные - более или менее прибыльные, но всех их объединяет одно: никто не желает ощущать себя незначительным. Если вы говорите клиенту, что его заказ маленький и не очень для вас важен, тем самым, вы сообщаете ему, что и сам для вас неважен.

Если вы хотите, чтобы сегодняшний «маленький» клиент продолжал работать с вами, когда он станет «большим», то не указывайте ему на его сегодняшний размер заказа.

Таким образом, прежде всего, необходимо создать доверительные, а иногда даже дружеские отношения, которые формируются на протяжении всего процесса обслуживания: до продажи, во время и после нее. Она направлена на удержание долгосрочных отношений с заказчиком, в частности, путем повышения качества обслуживания. В ней хранится вся история взаимоотношений с клиентом, что позволяет учитывать любую деталь в дальнейшем.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КЛИЕНТАМИ НА ПРИМЕРЕ УРЮПИНСКОГО ОСБ 4012/060

2.1 Характеристика Урюпинского ОСБ № 4012/060

Урюпинское ОСБ является подразделением Волгоградского отделения сбербанка, входящего в Поволжский Банк, в свою очередь входящего в открытое акционерное общество Сберегательный банк Российской Федерации.

Учредителем является Центральный банк Российской Федерации.

Поволжский банк Сбербанка России, действующий с января 2001 года, функционирует на территории Самарской, Астраханской, Волгоградской, Оренбургской, Пензенской, Саратовской и Ульяновской областей, которые представляют собой промышленно развитые регионы, входящие в Южный федеральный округ (Астраханская и Волгоградская области) и Приволжский федеральный округ (остальные области).

Экономика этих семи областей представлена такими отраслями промышленности, как энергетика, авто и машиностроение, металлообработка, топливная, химическая и нефтехимическая промышленность, военно-промышленный и агропромышленный комплексы. Практически все крупные предприятия промышленности региона обслуживаются в отделениях Сбербанка.

Поволжский банк Сбербанка России обладает широко разветвленной филиальной сетью - по состоянию на 1 августа 2009 года в организационном подчинении банка находятся 84 отделения и 2860 внутренних структурных подразделений.

Клиенты банка - многочисленные частные клиенты, российские предприятия всех форм собственности и отраслей экономики, исполнительные органы власти, государственные учреждения. Банк осознает значимость своей социальной ответственности.

Урюпинское ОСБ является коммерческой организацией, основной целью которой является получение прибыли при осуществлении деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации, в том числе при осуществлении банковских операций.

Банковские операции отделение осуществляет на основании соответствующих лицензий, выдаваемых Банком России в порядке, установленном федеральным законом.

Урюпинское ОСБ осуществляет следующие банковские операции:

· привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

· размещение указанных выше привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

· открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

· расчеты по поручению физических и юридических лиц;

· инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

· куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

· привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

· выдачу банковских гарантий;

· переводы денежных средств по поручениям физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов) и другие операции, разрешенные законом.

Отделение обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах распределения прибыли после налогообложения (чистой прибыли).

Итак, основной деятельностью Урюпинского ОСБ является привлечение денежных средств физических и юридических лиц и размещение на условиях срочности, возвратности в интересах вкладчиков банка. Отделение Сбербанка выполняет активные и пассивные операции, а так же другие операции, предусмотренные уставом. Услуги по пассивным операциям оказываются в целях аккумуляции средств, в основном сбережений и временно свободных средств населения. Путём оказания услуг по активным операциям банк распределяет собранные средства таким образом, чтобы обеспечить себе конкурентоспособный уровень прибыли и необходимую устойчивость в финансировании.

При кредитовании корпоративных клиентов банк активно использовал традиционные кредитные продукты: кредитование коммерческих и производственных программ, внешнеторговых операций, в т. ч. с использованием аккредитивной формы расчетов, кредитование с применением векселей банка, овердрафтное кредитование счета, предоставление всех видов банковских гарантий. Помимо непосредственной выдачи кредитов, банк осуществлял финансирование экономики и путем приобретения облигаций корпоративных эмитентов.

Клиентская политика банка нацелена на построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами. При этом банк сотрудничает со всеми группами клиентов независимо от размеров бизнеса или формы собственности. Приоритетное внимание оказывается предприятиям, имеющим положительную кредитную историю, основной объем оборотов которых проходит по счетам в Сбербанке России.

На долю крупных клиентов приходится более половины всего кредитного портфеля корпоративных клиентов и более половины привлеченных от корпоративных клиентов средств. Количество крупных заемщиков банка превышает 5 тыс. Представители среднего бизнеса формируют около 20% привлеченных средств и треть кредитного портфеля корпоративных клиентов.

Особое внимание банк уделяет работе с субъектами малого предпринимательства, которые составляют более 80% юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, обсуживающихся в банке.

Средства частных клиентов остаются для банка основным источником ресурсов, формирующим более половины привлеченных средств. Стабильность этой части ресурсов является залогом стабильной работы и успешного развития банка.

Основным фактором, снижения темпа роста средств частных клиентов в 2008 году явилась неблагоприятная рыночная ситуация и непредсказуемость финансовых рынков, которые снизили интерес населения к сбережению средств на вкладах. Кроме того, сокращение объемов потребительского кредитования определило расходование населением ранее накопленных сбережений.

В целях повышения привлекательности вкладных продуктов Сбербанк России повышал ставки в соответствии с рыночными условиями, а также изменил условия в части размера дополнительных взносов, досрочного расторжения вкладов, периодичности и отчисления процентов и возможности их перечисления на счет банковской карты.

При кредитовании корпоративных клиентов банк активно использовал традиционные кредитные продукты: кредитование коммерческих и производственных программ, внешнеторговых операций, в т. ч. с использованием аккредитивной формы расчетов, кредитование с применением векселей банка, овердрафтное кредитование счета, предоставление всех видов банковских гарантий. Помимо непосредственной выдачи кредитов, банк осуществлял финансирование экономики и путем приобретения облигаций корпоративных эмитентов.

Целевые ориентиры:

· Рентабельность капитала - не ниже 20%;

· Доля комиссионных доходов в чистом операционном доходе - не ниже 30%;

· Удельный вес в совокупных активах банковской системы - 25-30%;

· Активы на одного работника - рост в 3 раза;

· Чистый операционный доход на одного работника - рост в 2,5 раза;

· Количество жителей на точку продаж - снижение на 15%;

· Отношение бизнес - персонала к сотрудникам обеспечивающих подразделений - не менее 1: 1;

· Отношение операционных затрат к чистому операционному доходу - не выше 50%.

Клиентская политика банка нацелена на построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами. При этом банк сотрудничает со всеми группами клиентов независимо от размеров бизнеса или формы собственности.

2.2 Анализ деятельности Урюпинского ОСБ № 4012/060

Урюпинское ОСБ ведет бухгалтерский учет и предоставляет финансовую и иную отчетность в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными актами Банка России.

Отделение обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах распределения прибыли после налогообложения (чистой прибыли).

В активе баланса на протяжении трех лет (2007, 2008 и 2009 г. ) наибольший удельный вес имеют кредиты (более 50% валюты баланса). До конца 2007 г. наблюдалась положительная динамика абсолютной величины кредитного портфеля. На 1 января 2008 года удельный вес кредитов упал на 14,2 процентных пункта, опустившись ниже 50% активов, а затем (в течение 2008 года) вновь стал расти (+1,8).

Абсолютная величина фонда РВПС за первые три анализируемых года выросла более чем в полтора раза: с 2,8 до 4,5 млн. руб. К началу 2009 г. уменьшилась вновь и примерно сравнялась с уровнем на 1 января 2007 г. В процентом отношении, от величины кредитов на 01.01.07 года это было 13,33%, на 01.01.08 - 17,6%, на 01.01.2009 - 9,46%.

Имеет место некоторое ухудшение качества ссудного портфеля - повышение доли сомнительных и безнадежных ссуд, Это в большей степени связано с ухудшением макро- и микроэкономической ситуации в стране за последние годы, что не могло не отразиться на показателях банка.

За 2008 г. соотношение РВПС и кредитов уменьшилось почти в 2 раза (с 17,6 до 9,46%) за счет снижения РВПС. Этот положительный результат работы кредитного подразделения банка свидетельствует об улучшении параметров кредитного портфеля, преобладании в нем стандартных (практически безрисковых, а по виду обеспечения - обеспеченных) ссуд - по классификации инструкции ЦБ РФ №62а, норма резервирования по которым минимальна - 1% от основного долга.

На втором месте по удельному весу в активах стоит касса и корреспондентский счет. За 2008 год их величина выросла более чем в 2 раза. Удельный вес достиг очень большой величины - 39,5% валюты баланса. За 2008 г. прирост составил еще 6739 тыс. руб., но удельный вес снизился до 35,4%. Главным образом это обстоятельство и позволило занять банку одно из первых мест в области по ликвидности.

По требованиям инструкции ЦБ РФ «О порядке регулирования деятельности банков» №1 высоколиквидных активов допускается иметь не менее 20% от суммы обязательств банка по счетам до востребования (норматив Н2), куда помимо физических лиц входят расчетные, текущие счета юридических лиц и др. На первые числа 2008 и 2009 годов банк по приблизительным подсчетам перевыполняет норматив Н2 (и вероятно, Н3) как минимум в 2 раза. Помимо повышения надежности банка (это плюс для клиентов), в этом заключается ряд минусов (для менеджеров и акционеров). В частности: банк недополучает приличную часть своих доходов. Поэтому теоретически, наблюдается некоторое превышение размера первичных активов по сравнению с их минимально допустимой величиной. Разницу следует перераспределить в состав любых доходных активов (не обязательно в состав ссудного портфеля).

На протяжении трех анализируемых лет более 60% пассивов баланса составляют привлеченные средства, главным образом, юридических и физических лиц. На втором - уставный капитал и фонды. На протяжении 3-х лет наблюдается низкая достаточность капитала, которая ликвидируется путем наращивания собственных средств (капитала).

Стоит отметить, что наблюдается явная тенденция повышения совокупной доли обязательств в пассиве баланса и, одновременно чуть менее выраженная тенденция понижения совокупной доли собственных средств.

В целом, это является положительным изменением, т. к. растет мультипликатор капитала (равен 7,16 на 01.01.2009г). Значит, почти тот же банковский и акционерный капитал смог привлечь больше активов, чем раньше.

До 2009 года эффективность работы активов ежегодно уменьшалась примерно на 40%, а отдача собственного капитала на последнюю отчетную дату снизилась на 5,6 процентных пунктов. Данную отрицательную динамику можно связать с планомерным ужесточением нормативов, законодательной базы и усиления государственного регулирования со стороны Центрального банка РФ.

Таблица 2.1 Показатели рентабельности Урюпинского ОСБ № 4012/060

Название показателя	Значения в % по данным на	Расчет
	01.01.2007	01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010
1	2	3	4	5	6
ROA Прибыль на единицу активов (экономическая отдача активов)	8,9	5,7	3,4	5,3	Чистая прибыль / Активы
ROE Прибыль на рубль акционерного капитала (экономическая отдача собственного капитала)	36,05	23,2	17,6	37,96	Чистая прибыль / Уставный капитал+Фонды
Чистая процентная маржа (ЧПМ) (разница между доходами и расходами по процентам)
- в расчете на доходные активы	61,74	39,3	28,3	30,55	(проц. Дох. - проц. Расх) / доходные активы
Чистая непроцентная маржа (ЧНМ) (разница между непроцентными доходами и расходами) (Рассчитана с учетом комиссионных доходов)
- в расчете на доходные активы	-26,30	-12,24	-11,04	-13,36	(непроц. Дох. - непроц. Расх) / доходные
- в расчете на активы	-15,25	-7,83	-5,07	-7,22	(непроц. Дох. - непроц. Расх) / активы
Чистая маржа операционной прибыли (ЧМОП) (соотношение операционной прибыли и активов)	14,89	10,77	9,48	9,28	(опер. дох. - опер. расх) / активы

Уровень чистого процентного дохода от доходных активов (ЧПМ) в конце 2008г. снизился на 27%, по сравнению с концом 2007г., однако уровень чистого процентного дохода от всех активов в этом временном интервале снизился еще больше - на 42%. Эта разница (42% и 27%) говорит о том, что состояние приносящих прибыль активов ухудшилось в меньшей степени, нежели состояние всех активов. В 2009 году в показателях прибыльности произошел небольшой перелом в лучшую сторону:

экономическая отдача активов выросла и почти достигла уровня на 1 января 2007 г, а прибыль на рубль акционерного капитала достигла наибольшей за все последние годы величины;

выросли показатели чистой процентной и непроцентной маржи в обоих вариантах расчета.

Уменьшение чистой маржи операционной прибыли с 10,77 на 01.01.07 до 9,48 на 01.01.08 г. свидетельствует, что с каждого рубля активов получено доходов меньше, на 1,29 процентных пунктов, чем ранее, а в самом же 2008 году уровень ЧМОП практически не изменился.

Разложим ROA на составляющие для структурного анализа доходности активов банка. Как видно из таблиц ROA складывается из ЧПМ, ЧНМ и специальных операций, влияющих на величину прибыли.

Таблица 2.2 Разложение экономической отдачи капитала по итогам 2009 года.

На 01.01.2010г ROA=	ЧПМ +	ЧНМ +	Уменьшение - РВПС	Выплата налога на прибыль
		Непроцентные доходы + комиссионные доходы
5,3% =	16,5% +	-7,22% +	0,90% -	4,89%

По итогам 2009 года на величину чистой прибыли повлияли:

уменьшение резервов на возможные потери по ссудам на величину 71,0 т. р. (только одно это составило около 10% прибыли);

выплата налога на прибыль (38,7 т. р).

Таблица 2.3 Разложение экономической отдачи капитала по итогам 2008 года. Специальные операции, влияющие на чистую прибыль

На 01.01.2009г ROA =	ЧПМ +	ЧНМ -	Увеличение - РВПС	Выплата налога на прибыль
		Непроцентные доходы + комиссионные доходы
3,4% =	14,54% +	-5,07% - (-10,41%+5,34%)	2,08% -	4,04%

По итогам 2008 года на величину чистой прибыли повлияли:

- увеличение резервов на возможные потери по ссудам на величину 11,1 т. р. (в соответствии с требованиями Инструкции ЦБ РФ № 62а);

- выплата налога на прибыль (21,4 т. р)

Таблица 2.4 Разложение экономической отдачи капитала по итогам 2007 года. Специальные операции, влияющие на чистую прибыль

На 01.01.2008г ROA98 =	ЧПМ +	ЧНМ -	Увеличение РВПС	Непредвиденные расходы	Выплата налога на прибыль
5,6% =	25,08% +	-7,84% -	8,00% -	0,01% -	3,54%

Из таблицы видно, что показатель ROA снизился с 5,6% до 3,4%.

...