Пути повышения эффективности работы с клиентами предприятия

Разложение на составляющие показало:

что снижение доходности активов в 2007 в самой большей степени вызвано снижением ЧПМ, в меньшей - увеличением налогообложения прибыли;

что увеличение отдачи активов и прибыльности в 2008 году примерно в равной степени достигнуто за счет увеличения ЧПМ, снижения ЧНМ и уменьшения РВПС.

Произведем факторное разложение экономической отдачи собственного капитала ROE, имея в виду произведение следующих показателей:

коэффициент использования активов;

мультипликатор капитала;

чистая маржа прибыли, которая в свою очередь, раскладывается на две составляющие:

- эффективность управления налоговыми платежами;

-контроль над расходами.

Решающее влияние на снижение ROE с 23,2% до 17,6% в 2007 году сыграл коэффициент использования активов. Поэтому, как уже дважды отмечалось выше, нужно обратить особое внимание на политику управления портфелем (особенно в части структуры активов банка и доходов по ним).

В 2008 году, несмотря на снижение почти в 1,5 раза коэффициента использования активов произошел рост ROE с 17,6 до 17,96% до 37.96%, за счет:

увеличения чистой маржи прибыли более чем в 2 раза (в свою очередь, преимущественно за счет повышения эффективности контроля за расходами);

увеличением мультипликатора капитала с 5,24 до 7,16.

Мультипликатор капитала по итогам двух последних лет не больше 7,16, что свидетельствует о том, что банк неквалифицированно использует мультипликативный эффект капитала и непрофессионально управляет структурой собственного и заемного капитала, недополучая возможный доход (подтверждается вывод, сделанный при анализе активов).

По российским меркам величина MK от 13 до 16 считается нормальной величиной.

Таблица 2.5, приведенная ниже, представляет собой прогнозную аналитическую таблицу соотношения рискованности и прибыльности, на основе которой можно выяснить, какой уровень соотношения долговых обязательств и акционерного капитала должен соблюдаться в будущем для достижения банком желаемого его акционерами уровня прибыльности.

Например, акционеры банка хотят повысить отдачу акционерного капитала. Для этого нужно выяснить, какой придется обеспечить уровень доходности активов при мультипликаторе капитала, сложившемся на 01.01.2010 г. (т.е.7,16). Для повышения ROE с 37,96 до 42,96% доходность активов должна вырасти с 5,3% до 6%. Или, например, при повышении мультипликатора капитала для 10, для сохранения имеющегося уровня ROE, уже достаточно иметь ROA менее 4, вместо 5,3%.

Очевидно, что основными направлениями деятельности Урюпинского ОСБ является рассчетно - кассовое обслуживание с одной стороны и кредитование клиентуры с другой. Вероятно, львиная доля средств, привлеченных на расчетные, депозитные счета идет на кредитование. Следовательно, основной источник находится в форме средств до востребования.

Поэтому, для выполнения обязательных экономических нормативов ЦБ, и страхования по риску ликвидности (обеспечения финансовой устойчивости), банк вынужден держать достаточно много средств в составе первичных активов.

Таблица 2.5 Соотношение рискованности и прибыльности банка

Отношение активов к стержневому капиталу (уставный+фонды) / (MK)	Возможный уровень доходности активов (ROA):
	2,5%	3,0%	3,34%	4,0%	5,3%	6%
	Тогда ROE (прибыль на рубль акционерного капитала) должен быть (в%):
4: 1	10,0	12,0	13,36	16,0	21,2	24
5: 1	12,5	15,0	16,7	20,0	26,5	30
5,24: 1	13,1	15,72	17,6	20,96	27,77	31,44
6: 1	15,0	18,0	20,04	24,0	31,8	36
7: 1	17,5	21,0	23,38	28,0	37,1	42
7,16: 1	17,9	21,48	23,91	28,64	37,96	42,96
8: 1	20	24	26,72	32	42,4	48
9: 1	22,5	27	30,06	36	47,7	54
10: 1	25	30	33,4	40	53	60

Тем не менее, можно констатировать, что отсутствуют достойные стратегии продуктового ряда и целевых аудиторий, банк не управляет структурой привлеченного капитала.

Как и у многих российских банков, наблюдается некоторая избыточная ликвидность. Одним из путей устранения вышеуказанных недостатков является создание в организационной структуре нового маркетингового отдела, расширение спектра активных операций. Нужно активно внедрять в деятельность кредитной организации новые продукты и услуги

2.3 Анализ взаимодействия с клиентами в Урюпинском

ОСБ № 4012/060

Урюпинское ОСБ взаимодействует с клиентом в основном по трем каналам:

· непосредственное обслуживание клиента в банке;

· удаленное взаимодействие клиента с банком;

· выполнение банком прямых и косвенных поручений клиента в его отсутствие.

К первой группе взаимодействий можно отнести операционно-кассовое обслуживание, валютно-обменные операции, весь спектр услуг, связанный с выпуском и обслуживанием пластиковых карточек, прием коммунальных и прочих платежей, осуществление денежных переводов, покупка и продажа дорожных чеков, ведение сейфовых ячеек, операции с ценными бумагами, кредитование населения, получение информации и отчетов по счетам, карточкам и платежам.

Удаленным взаимодействием клиента с банком следует считать все платежные операции, которые клиент может выполнить, не появляясь ни в одном из офисов банка, а также все запросы на получение информации, которые могут быть обработаны дистанционно. Сюда в первую очередь следует отнести безналичные платежи для оплаты товаров и услуг, операции по конвертации валют, денежные переводы по указанным реквизитам, заведение новых счетов, возможность управления своим депозитным и кредитным портфелями, предоставление кредитов по месту расположения торговых организаций, получение информации о состоянии счетов, договоров, карточек и о проведенных операциях. Сюда же относится и большая группа операций, которые могут совершаться с использованием пластиковых карточек вне офисов банка, а также платежи по кобрендовым проектам и карточным зарплатным схемам. В качестве каналов связи, через которые происходит взаимодействие клиента с банком, может рассматриваться Интернет, обычный или мобильный телефон, система SMS-сообщений.

К третьей группе операций можно отнести всю совокупность действий банка, направленных на обслуживание счетов, карточек и платежей клиента в его отсутствие. Эти действия могут порождаться прямыми поручениями клиента банку, как, например, поручение перечислить некоторую сумму со своего счета по указанным реквизитам. Другая многочисленная группа операций возникает вследствие необходимости для банка выполнять перед клиентом свои договорные обязательства. Например, договор на открытие депозитного счета порождает операции, связанные с начислением процентов, удержанием налогов, пролонгациями и т. п. Договор на обслуживание платежной карточки обязывает банк отражать на картсчете все платежные операции, сделанные им по карточке, удерживать комиссии и пр. Данная группа операций в розничном банке является наиболее объемной. Причем все эти операции должны выполняться системой автоматизации банка самостоятельно, исходя из заранее определенной логики обслуживания клиента в данном финансовом учреждении.

Личное продвижение услуг подразумевает непосредственный личный контакт потребителя услуг и банка, осуществляемый представителем клиента и уполномоченным сотрудником. Во время проведения переговоров сотрудник информирует клиента об условиях обслуживания и услугах, предоставляемых банком. Клиенту предлагаются различные информационные материалы, комплекты документов и т.д. В завершение переговоров персональный менеджер совместно с клиентом принимает решение по дальнейшему обслуживанию и рекомендует клиента в ту или иную службу банка. Личное продвижение услуг требует от работника банка особых способностей и специальной подготовки.

В круг его обязанностей входят следующие аспекты работы:

· поиск перспективных клиентов и обеспечение контактов с ними;

· привлечение новых клиентов на обслуживание в банк;

· сопровождение и контроль взаимодействия клиента с различными подразделениями банка;

· обеспечение качественного предоставления всех необходимых услуг и продуктов с учетом индивидуальных потребностей клиента;

· создание мер по избеганию «потери» клиента и перехода его на обслуживание в другой банк.

В структуру подразделений по работе с клиентами обычно включают информационно-аналитический отдел или отдел анализа обслуживания клиентов. Опытные аналитики и эксперты обеспечивают как персональных менеджеров, так и разные службы банка различной отчетностью по обслуживанию клиентов, проводят анализ продаж тех или иных видов банковских продуктов и услуг, а также формирование клиентской базы и составление клиентского досье.

В подразделение для связи с клиентами использует многоканальные телефоны местной телефонной сети. На входящий вызов отвечают обычно секретари, сидящие в приемной банковского офиса, которые после первичной обработки звонка решают, кто из менеджеров банка владеет нужной клиенту информацией.

Если клиент банка для решения своей проблемы захочет воспользоваться электронной почтой, то, ему ответит менеджер банка, ответственный за решение этого вопроса, если, конечно, клиент узнает его адрес, а менеджер регулярно читает свою почту.

Через сервисы бесплатной IP-телефонии - Skype, Google Talk - можно получить ответы на вопросы, касающиеся продуктов и услуг.

В целом взаимодействие банка с клиентами проходит на хорошем уровне.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КЛИЕНТАМИ

3.1 Персонификация при взаимодействии с клиентом

Банковские услуги это всегда персональные отношения с клиентами. Достаточно вспомнить историю становления банковской системы, когда банкир был, прежде всего, финансовым консультантом для своих клиентов. Наша банковская система, появившаяся на руинах советских сберегательных касс к персонализации отношений с клиентами не очень приучена. Многие поколения людей вырастали в очередях за дефицитом, рядом с табличками «закрыто на учет». Тяжело моментально изменить психологию многочисленных сотрудников розничных банков и научить их уважительно, с вниманием относится не только к VIP-клиентам. Вряд ли научить сотрудников уважать клиента можно быстро и административными мерами - корпоративная культура формируется и прививается долгие годы. А клиентам так хочется хоть чуточку внимания и персональные отношения могут стать важным конкурентным преимуществом в общем ряду.

Клиенты постоянно ощущают недостаток внимания к собственной персоне.

Все банки в обязательном порядке интересуются не только почтовым адресом, но и адресом электронной почты, мобильным телефоном клиента.

Но не используют эти данные для взаимодействия [16,с.56].

Современные системы дистанционного банковского обслуживания позволяют без существенных затрат и достаточно быстро внести во взаимоотношения с клиентами элементы персонализации. Автоматизация позволяет распространить персональное обслуживание сразу на всех клиентов банка и минимизировать влияние человеческого фактора, а затраты на автоматизацию мало зависят от размера клиентской базы.

Мало кто из отечественных банков отважился на внедрение системы CRM, еще меньше тех, кто смог завершить ее внедрение. Это долгий и дорогостоящий процесс скажут скептики. А оптимисты попробуют начать внедрять новый подход к отношениям с клиентами здесь и сейчас, используя те возможности, которые предоставляют существующие банковские системы, дорабатывая и приспосабливая их.

Перечислим каналы дистанционного обслуживания, доступные современному банку:

· Обычная почта

· Мобильный телефон (SMS-рассылки)

· Телефон (IVR)

· Мобильный банк

· Интернет-банк

· Банкоматы

· Информационные и платежные терминалы самообслуживания

Все они в той или иной мере поддерживаются существующими банковскими системами (АБС, розничная система, карточная система, процессинговый центр).

Технически реализовать персонализированное обращение к клиентам не так уж и сложно. Бэк-офисные системы банка должны служить инициаторами сообщений, попадающими в различные каналы взаимодействия с клиентами. Генерация сообщений может производиться автоматически, по событию или условию, например:

· поздравление с днем рождения конкретного клиента;

· массовое поздравление клиентов с общенациональным праздником;

· уведомление об истечении срока действия карты, депозитного договора;

· напоминание об очередном платеже по кредиту;

и т.п. [16,с.91].

А также по инициативе оператора системы, который может строить некоторые выборки данных из системы, для рассылки сообщений:

· предложить более высокий тип карточного продукта всем клиентам оборот которых за последний год превысил пороговое значение;

· предложить новый тип депозита, ориентированный на состоятельных клиентов, всем владельцам банковских карт класса GOLD и выше;

· предложить овердрафт всем клиентам, имеющим регулярные поступления на счет;

· и т.п. список ограничен только фантазией банковских бизнес-менеджеров.

В шаблоны сообщений просто подставляются реквизиты конкретного клиента, названия предлагаемых продуктов, цифры, характеризующие конкретные условия. В зависимости от гибкости и функциональности, бэк-офисная система может либо самостоятельно отправлять сообщения в различные каналы обслуживания, либо выгружать их в виде машиночитаемых отчетов в какую-то внешнюю обрабатывающую систему, поддерживающую взаимодействие с каналами дистанционного обслуживания. В качестве каналов дистанционного банковского обслуживания клиентов могут использоваться:

· распечатка и отправка обычного письма по почте;

· автоматически отправленный e-mail или SMS-сообщение;

· автоматический звонок IVR;

· сообщение, доставленное через систему Интернет- или мобильного банка;

· сообщение на экране банкомата или киоска, динамический сценарий которого, считав данные карты, может обратиться на хост и получить список сообщений для данного клиента.

Все вышеперечисленное не является такой уж глобальной задачей и, с некоторыми ограничениями, может быть довольно легко реализовано на практически любой платформе. Несколько сложнее, но на много интереснее, поддержать двухстороннюю связь с клиентом. Все упомянутые мной каналы взаимодействия потенциально предусматривают возможность обратной связи. Задумайтесь, насколько упростится жизнь клиента, если вместо простого уведомления об истечении срока действия карты ему будут присылать предложение продлить карту и предоставят возможность щелчком мыши или ответным SMS-сообщением без сложностей оформить заявку на перевыпуск карты (или продление депозита) [16,с.103].

Ответная реакция клиента может осуществляться в виде простого ответа на сообщение, если он согласен с предложением, а может предусматривать заполнение каких-то параметров формы, необходимых банку (например срок действия нового депозита, или размер кредитного лимита). Реализовываться обратная связь может следующим образом:

· сканирование и автоматическая обработка заполненной и присланной по почте печатной формы;

· ответный e-mail или SMS-сообщение от клиента;

· выбор различных опций в голосовом меню IVR;

· заявка, заполненная и присланная через систему Интернет- или мобильного банка;

· заявка, заполненная и присланная через меню банкомата или киоска.

В идеальном случае банковские информационные системы можно научить обрабатывать ответную реакцию клиента в автоматическом или полуавтоматическом режиме. Например, автоматически выпускать новую карту клиенту, согласившемуся на предложение о перевыпуске. В случае ограниченности возможностей банковских бэк-офисов их, на какое-то время, может заменить ручной труд.

По сути, такая обработка заявок это кросс-продажи существующим клиентам новых банковских продуктов, которые увеличивают доходность клиента. Основная проблема, на мой взгляд, лежит не в технологической, а в организационно-правовой плоскости. Главное - это подвести под такие услуги правильную юридическую базу, например в виде комплексного договора банковского обслуживания розничного клиента, в рамках которого открытие депозита или кредита будет рассматриваться как активация технического счета и не будет противоречить требованиям регулятора.

Отдельно стоит поговорить о тех возможностях персонализации взаимодействия с клиентами, которые могут быть реализованы в сетях банкоматов и платежно-информационных киосках. Динамический сценарий банкомата позволяет отклонятся от стандартного, общего для всех клиентов сценария и создавать ветвления, которые будут зависеть от различных условий, запрашивать информацию из базы процессинговой системы и вставлять ее в экранные формы.

Для своих клиентов по номеру карты не сложно получить из процессинговой системы не только фамилию и имя клиента, но и дату его рождения, чтобы поздороваться с ним и поздравить с днем рождения. Определив, что карта относится к категории VIP (Gold, Platina) можно изменить стандартные суммы снятия по умолчанию и не предлагать такому клиенту выбрать сумму из ряда мелких значений в 100-300-500 рублей, которые рассчитаны на массовых зарплатников из бюджетной сферы. Можно предложить клиенту заранее сформировать набор предустановленных платежей - не общедоступная оплата сотовых телефонов и интернета, а персональные платежи конкретного клиента (коммуналка, переводы, все что угодно). Информация о получателях платежей хранится в процессинговой системе и после идентификации клиента в банкомате ему предоставляется возможность выбора из списка получателей платежей и ввести только сумму платежа. Возможностей персонализации достаточно много. [14,с.95].

Что самое удивительное - подавляющее число банков реализует один и тот же сценарий взаимодействия банкомата как со своими, так и с чужими клиентами. А ведь банкомат или платежный терминал - это единственный канал дистанционного обслуживания, воспользоваться которым могут люди, которые еще не являются клиентами этого банка, но вполне могут ими стать. Определив по таблице BIN`ов, что данная карта принадлежит другому банку, можно показать «чужому» клиенту экран с предложением льготных условий по кредитной карте, карту более высокого уровня и окошком для ввода номера мобильного телефона, по которому с человеком смогут связаться сотрудники банка.

Еще более интересно проводить такие акции в банкоматах, работающих с бескарточными операциями (наличные платежи, валютообмен) и платежных терминалах. Ведь велика вероятность, что человек, который совершает в нем операцию с наличными деньгами вовсе еще не имеет банковского счета и карты в каком-либо банке.

В завершение хочется подчеркнуть, что персонализация отношений с клиентами это не просто потакание привередливым клиентам. Это во-первых повышение лояльности существующих клиентов, которые будут чувствовать заботу и внимание со стороны своего банка, во-вторых это кросс-продажи, повышающие доходы банка от обслуживания клиентов.

3.2 Стратегии взаимодействия с клиентом

На смену периоду развития банковских технологий в России наступает период развития технологий взаимодействия с клиентами. Еще со времен планового хозяйствования у нас намного лучше воспринимаются технологии, связанные с производством, чем с рынком. Надо отдать должное, в банковских технологиях мы отстаем от большинства развитых стран мира, но, по крайней мере, уже не на порядок. Однако понимание технологий взаимодействия с клиентом во всех сферах бизнеса стало формироваться совсем недавно.

Банковская деятельность является одной из самых технологически сложных. Именно поэтому становление этой сферы бизнеса сильно затянулось. Долгое время лидером оказывался тот банк, который быстрее внедрял у себя ту или иную услугу. Банки обратили внимание на технологии взаимодействия с клиентами существенно позже остальных сфер бизнеса. В этой связи даже в достаточно крупных банках подразделения, занимающиеся взаимодействием с клиентами и маркетинговыми коммуникациями, независимо от срока их формального существования находятся в начальной стадии [25,с.91].

Рынок банковских услуг характеризуется высоким уровнем конкуренции. Тем не менее даже в таких сложных условиях можно вести бизнес. Если взять для примера лист бумаги за четыре угла и растянуть, а затем опереться на его поверхность ладонью, то он вряд ли порвется. Чем плотнее будет бумага, тем сложнее будет это сделать. Однако если взять в руку острый предмет и надавить им на лист, то он легко порвется в этом месте. Обычный закон физики, которому учат в школе. Необходимость концентраций усилий и глубокой специализации можно сформулировать как первое положение стратегии банка:

· Повысить эффективность идентификации, взаимодействия и привлечения новых клиентов посредством концентрации своих усилий на наиболее перспективных клиентских каналах. Клиентские каналы -- это однородные (одинаковые потребности, одинаковые механизмы продвижения), строго очерченные (территориальная и отраслевая принадлежность) клиентские группы [25,с.91].

Традиционно банки уделяют наибольшее внимание продуктовому, а не канальному маркетингу. С одной стороны, канальный маркетинг направлен на изучение информационного окружения приоритетных клиентских каналов. Это необходимо для разработки рекламной деятельности, в результате которой происходит "насыщение" потенциальных клиентов информацией о банке, в результате которого у них возникает восприятие банка независимо от его реальных размеров как крупного системообразующего банка. С другой стороны, канальный маркетинг необходим для глубокого понимания потребностей бизнес-клиента. Существенным является то, что изучаются не потребности финансового подразделения, а потребности основных бизнес-подразделений, в первую очередь отдела продаж, отдела закупок, отдела логистики. [25,с.104]. Это необходимо для разработки таких финансовых продуктов, которые бы решали не стандартные финансовые проблемы, а специфические проблемы бизнеса. Канальный, а не продуктовый маркетинг корректирует цены на услуги банка. Уже нет необходимости ориентироваться на весьма неоднородный рынок банковских услуг целиком. Необходимо следить за ценовой политикой лишь нескольких банков, с которыми полностью или частично совпал выбор приоритетных клиентских каналов. Вышесказанное позволяет сформулировать второе положение стратегии банка:

· Используя глубокое понимание потребностей клиентских каналов, разрабатывать новые финансовые продукты и рекламные мероприятия. Для корректировки цен изучать деятельность банков-конкурентов, работающих в тех же клиентских каналах.

Отсутствие в большинстве банков централизованной системы учета взаимоотношений с клиентами приводит к тому, что банк не может упорядочить уже имеющихся клиентов. Текущий объем операций клиента не всегда является объективным показателем потенциала клиента. Какими бы долгими и прочными ни казались отношения с клиентом, который давно работает и уже перевел в банк свою финансовую деятельность, они должны постоянно стимулироваться. Он не должен быть забыт при введении новых льгот и скидок или при распределении праздничных подарков. Ослабление внимания к клиенту грозит его потерей. Сказанное образует третье положение стратегии банка:

· Повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.

Большинство банков построено по функциональному принципу. Каждое подразделение, специализирующееся на оказании определенного типа услуг стремится строить свои отношения с клиентом самостоятельно. С этим связаны две проблемы. Во-первых, подразделение оказывает клиенту внимание ровно в той мере, какую долю занимает этот клиент в его деятельности. Клиент может быть крупный, а объем его деятельности, приходящийся на конкретное подразделение, невелик, из-за чего клиент оказывается ему малоинтересен. В результате резко снижается общее качество обслуживание клиента, и он может покинуть банк. Во-вторых, клиенту психологически тяжело общаться с несколькими сотрудниками банка. Ему проще знать одного представителя банка, которому он будет высказывать все претензии и пожелания. Эти проблемы решаются за счет создания института персональных менеджеров. Распространенной ошибкой является объединение персональных менеджеров в отдел сопровождения. Персональный менеджер должен отвечать за полный цикл взаимодействия с клиентом, то есть за привлечение и последующее сопровождение. Это позволяет сформулировать четвертое положение стратегии банка:

· Развивать систему персонального менеджмента, предусматривающую предоставление каждому клиенту отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций [22,с.105].

Приставка "коммерческий", "инвестиционный" или иная другая еще более конкретизирует спектр услуг, которые банк считает для себя приоритетным. Повышенное внимание, которое банк уделяет тому или иному типу услуг, востребованному в подавляющем большинстве приоритетных для него клиентских каналов, выливается в хорошо отлаженные технологии. Следствием этого являются снижение издержек и возможность установить для клиентов выгодные тарифы. Выгодные тарифы -- это главная мотивация для клиента. Чем уже спектр приоритетных для банка услуг, тем больше возможностей реализовать главную мотивирующую услугу на высоком уровне. Продуктовая специализация является второй по значимости после клиентской специализацией банка. Если клиентских каналов может быть несколько, то при современном высоком уровне развития банковских технологий для получения преимущества главная мотивирующая услуга должна быть одна. Большинство банков в качестве главной мотивирующей услуги выбирают краткосрочное коммерческое кредитование. Таким образом, может быть сформулировано шестое положение стратегии банка:

· Повысить мотивацию клиентов за счет возможности предложения им одной из услуг по сверх выгодным условиям в результате концентрации на ней усилий банка.

Банк и его клиент должны быть сопоставимы по размеру, чтобы общение велось на равных, а не было подстройки "сверху" или "снизу". При партнерских отношениях ни одна из сторон не имеет преимущества и не может диктовать свои условия. Кроме того, отношения носят деловой, а не человеческий характер, вследствие чего они оказываются более долговечными. Потеря крупного клиента опасна вдвойне, поскольку это не только финансовые потери, но и угроза бизнесу. Зависимость от крупного клиента снижает возможности банка по планированию своей деятельности, а также требует поддержки несколько стандартов качества обслуживания качества: для крупного клиента и для всех остальных. Результатом вышесказанного является седьмое положение стратегии банка:

· Выбирать клиентов, сопоставимых с банком по масштабу бизнеса, для формирования между банком и клиентами партнерских отношений.

Небольшому банку, планирующему активно развиваться, необходимо четко понимать, какое место в банковском сообществе он собирается занять и до какого масштаба бизнеса в итоге развиться. Это необходимо, в первую очередь, для сотрудников и для клиентов. Для первых это является существенной мотивацией, поскольку повышение банка в рейтинге поднимает их рыночную стоимость. Для вторых такие планы и последовательное их выполнение являются показателем серьезности банка в качестве партнера. Так может быть сформировано восьмое положение стратегии банка:

· Достичь в срок планируемого масштаба бизнеса для упрочения своей репутации среди клиентов и мотивации персонала.

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов -- уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами [22,с. 115].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Нередко деловые отношения ограничены контактами с коллегами в рамках родной компании. Но чаще профессиональный успех в той или иной степени зависит от качества взаимодействия сотрудников с людьми, не являющимися членами их трудового коллектива. Таких партнеров по взаимодействию условно можно разделить на несколько групп. Так как термин «клиенты» в настоящее время нередко используют неоправданно широко, уточним, что в эту группу входят только те люди, которым ваша компания продает какие-либо товары или услуги. В данном случае вполне применим распространенный штамп «юридические и физические лица», но мы взаимодействуем всегда с живыми людьми независимо от их делового или юридического статуса, поэтому клиентов будем подразделять на:

· представителей компаний;

· частных предпринимателей;

· конечных потребителей.

Эффективно используя корпоративные стандарты работы с клиентами, компания поддерживает высокий уровень качества работы с клиентами, обеспечивает успешность своих позиций на рынке, создаёт благоприятную атмосферу для работы сотрудников компании, а самое главное - формирует доверие, уважение и приверженность своих клиентов.

Необходимо создать доверительные, а иногда даже дружеские отношения, которые формируются на протяжении всего процесса обслуживания: до продажи, во время и после нее. Она направлена на удержание долгосрочных отношений с заказчиком, в частности, путем повышения качества обслуживания. В ней хранится вся история взаимоотношений с клиентом, что позволяет учитывать любую деталь в дальнейшем.

Урюпинское ОСБ является коммерческой организацией, основной целью которой является получение прибыли при осуществлении деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации, в том числе при осуществлении банковских операций. Банковские операции отделение осуществляет на основании соответствующих лицензий, выдаваемых Банком России в порядке, установленном федеральным законом.

Клиентская политика банка нацелена на построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами. При этом банк сотрудничает со всеми группами клиентов независимо от размеров бизнеса или формы собственности.

Методы повышения эффективности взаимодействия с клиентом:

· Повысить эффективность идентификации, взаимодействия и привлечения новых клиентов посредством концентрации своих усилий на наиболее перспективных клиентских каналах. Клиентские каналы -- это однородные (одинаковые потребности, одинаковые механизмы продвижения), строго очерченные (территориальная и отраслевая принадлежность) клиентские группы.

· Используя глубокое понимание потребностей клиентских каналов, разрабатывать новые финансовые продукты и рекламные мероприятия. Для корректировки цен изучать деятельность банков-конкурентов, работающих в тех же клиентских каналах.

· Повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.

· Развивать систему персонального менеджмента, предусматривающую предоставление каждому клиенту отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций.

· Повысить мотивацию клиентов за счет возможности предложения им одной из услуг по сверх выгодным условиям в результате концентрации на ней усилий банка.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балашов В. Система маркетинга на предприятии // Практический маркетинг. - 2006. - №8.

2. Банковское дела: стратегическое руководство. / Под ред. W.E. Gould. М.: АО «КонсалБанкир», 2008. стр. 385.

3. Буздалин А.В. Как построить рейтинг стратегической надежности банков // Банковское дело 2008 №11

4. Бюллетень Сберегательного Банка 2008 г. // www.sbrf.ru.

5. Власова М. Исследовательский арсенал маркетолога. - // Рекламодатель: теория и практика. - 2007. - №6.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007.-501 с.

7. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2007. - 324 с.

8. Гришина О., Самиев П. Практика риск-менеджмента в российских банках: риски есть, системы нет. // Управление финансовыми рисками. Май, 2008. стр. 395

9. Грюнинг X. ван, Брайович Братанович С. Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском / Пер. с англ.; К.Р. Тагирбекова. М: Издательство «Весь Мир», 2007. стр. 304.

10. Джозлин Р.В. Банковский маркетинг. М: Финансы и статистика, 2008г.

11. Диксон П. Управление маркетингом. - М.: «Бином», 2007. - 556 с.

12. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. А.М. Макарова. Под ред. И. С. Минко. - М.: Высш. шк., 2006.

13. Евдокимов Ф.И., Гавва В.М. Азбука маркетинга. - ИКФ «Сталкер», 2008.-385 с.

14. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007г.

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 6-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание. 2008.-336 с.

16. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ.- М.: Центр экономики и маркетинга.- Изд. 2-е, перераб. и доп., 2007.-256 с.

17. Коробов Ю.И. Банковский маркетинг. Саратов: Издат. центр Сарат. экон. Академии, 2007г.

18. Котлер Ф., Г. Амстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг. Основы маркетинга: Пер. с англ.- 2-е европ. Изд. - М.; СПб.; Издательский дом «Вильямс», 2008.-944 с.

19. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. - М: Финансист-форм, 2007. - 536с.

20. Лепетиков Д. Хождение в народ. Развитие российских банков в 2007 году во многом будет зависеть от населения // Эксперт 2007, №11

21. Маркетинг /А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 2008. 324с.

22. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. /Учебное пособие. СПб.: ПИТЕР, 2009. стр. 160.

23. Новинский Б. Как построить бюджет рекламной кампании. // Директор. - 2002. - №12.

24. Патрушева Е. Методика оценки состояния маркетинга на предприятиях // Маркетинг. -2002 . - №1. - С.80-85.

25. Полищук А.И. Деятельность банковских кредитных организаций. /М.:Юнити, 2006. - стр.184

26. Пономаренко И., Похабов В. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятиях // Маркетинг. - 2008. - №5. - С.102-120.

27. Секерин В.Д. Практический маркетинг в России. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 496 с.

28. Ситнин А.В. Управление банком. М.: АО «Менатеп-Информ», 2009г.

29. Соврин С.В. Современные банковские технологии и их влияние на эффективной банковской системы // Деньги и кредит 2006, №9

30. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 8 с.

31. Спицин И. О. Спицин Я. О. Маркетинг в банке. Тернополь: АО "Тар-гянс",К. : ЦММС "Писпайк". 1993.

32. Статистика рынка товаров и услуг: Учебник / И.К. Беляевский, Г.Д. Кулагина, А.В. Коротков и др.; Под. ред. И.К. Беляевского. - М.: Финансы и статистика, 2007. 357с.

33. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк. М., 2007г.

34. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции. М.: Все для вас, 2008. стр. 320.

35. Уткин Э.А. Банковский маркетинг. --М.: ИНФРА-М, 2000г.

36. Финансы: учебник / под ред. С.И. Лушина. М.: Экономистъ, 2005. стр. 682.

37. Хейнсворт Р. Банкиры нам доверяют // Банковское дело 2008, №11

Хынку В. Банковский менеджмент. Учебно-методическое пособие. - Кишинев, 2008г. .

38. Шульпина Н.В. Основы маркетинга. М.: «Вильямс», 2005г.

39. Юлдашева О. Эффективная организация маркетинга -- с чего начать? // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2008. - №1(31).

Размещено на Allbest.ru

...