сбыт стимулирование управление

Для лучшего восприятия запросов рынка, усиления обратных связей с потребителями необходима внутренняя перестройка самого предприятия. Она предполагает появление новых функций и видов деятельности, изменение организационной структуры, ассортимента продукции и услуг, хозяйственных связей. Ведущим направлением организационных изменений на предприятиях стало создание подразделений, занятых продвижением продукции на рынок. В том числе формирование коммерческих отделов, отделов маркетинга, отделов внешних экономических связей; организации торговых домов и т.п.

В последнее время усиление роли отделов сбыта в организационной иерархии предприятия приобрело массовый характер. Особенно этот процесс затронул отделы снабжения, занимавшие в плановой экономике главенствующее положение. Отделы сбыта в большинстве случаев растут, становятся источниками достаточно ценной информации о клиентах, объемах реализации продукции; их влияние на производственные, плановые подразделения постоянно увеличивается.

Одна из основных обязанностей отдела сбыта предприятия заключается в поддержании надежной связи с реальными и потенциальными потребителями его продукции или с различными группами оптовых организаций, занимающихся реализацией его изделий. Деятельность службы сбыта направлена на обеспечение реализации продукции предприятия.

Перед отделом сбыта стоят следующие задачи:

- увеличение объема продаж;

- повышение прибыльности;

- увеличение числа клиентов;

- развитие у потребителя чувства лояльности к данной торговой фирме;

- повышение престижа компании.

Важнейшей функцией каждого отдельного агента по сбыту является продвижение на рынок конкретного товара (услуги), вырабатываемого фирмой, предложение себя потенциальному партнеру в качестве консультанта и представление ему компании в образе надежного поставщика.

Функции, которые выполняет служба сбыта на предприятия представлены в Приложении 1.

Отдел не должен ограничиваться решением своих специфических проблем, а должен содействовать повышению эффективности конкретного направления деятельности.

Сотрудников, занятых в сфере сбыта, можно классифицировать по специфике их должностей на:

- сотрудников, основная работа которых заключается в доставке товара - экспедиторы;

- сотрудники, занимающиеся приемам заказов;

- агенты по сбыту продукции производственно-технического назначения;

- агенты по продаже потребительских товаров;

- должности, связанные с оформлением документов на отгрузку продукции.

Деятельность хорошо организованного отдела сбыта должна быть результатом усилий всех его подразделений, направленных на оказание содействия сбытовым агентам в решении стоящих перед ними задач или обеспечении максимальной отдачи.

Управление службой сбыта будет наиболее эффективным, когда оно ориентировано и на сотрудников фирмы, и на ее клиентов.

Главная предпосылка рыночного успеха заключается в последовательном и одновременном учете интересов внешних клиентов и собственных сотрудников.

Под ориентацией на клиента понимается широкое и систематическое выявление, анализ и оценка его ожиданий, связанных с услугой, и их воплощение предприятием в реальную услугу с целью установления устойчивых долгосрочных связей с клиентами.

Предприятие, которое не ориентируется на клиентов, не сможет претворить в жизнь концепцию внутрифирменного маркетинга, так как не располагает главными рычагами управления. Основные элементы внутреннего маркетинга реализуются тогда, когда сотрудники осведомлены о рыночных целях предприятия, активно их поддерживают, участвуют в формировании связей между клиентами и поставщиками.

Цель управляющего сбытом состоит в одновременном и равнозначном учете интересов внешних клиентов и собственных сотрудников и удовлетворения их потребностей.

Организация службы сбыта связана с решением следующих задач: оптимальное распределение обязанностей сотрудников сбыта; определение полномочий и ответственности каждого работника; создание эффективных информационных систем для внутренних и внешних контактов.

Таким образом, деятельность службы сбыта направлена на обеспечение реализации продукции предприятия.

Перед отделом сбыта стоят следующие задачи: увеличение объема продаж; повышение прибыльности; увеличение числа клиентов; развитие у потребителя чувства лояльности к данной торговой фирме; повышение престижа компании.

Важнейшей функцией каждого отдельного агента по сбыту является продвижение на рынок конкретного товара (услуги), вырабатываемого фирмой, предложение себя потенциальному партнеру в качестве консультанта и представление ему компании в образе надежного поставщика.

Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Наиболее важная задача службы сбыта - помочь в достижении поставленных целей по товарам и завоевании доли рынка. Деятельность службы должна быть тщательно просчитана, чтобы она соответствовала общей стратегии фирмы.

В любой компании центральное место занимает прогнозирование сбыта. Независимо от размера компании или количества сил сбыта прогнозирование сбыта существенно влияет на все аспекты планирования, составления сметы и установление квоты. Совсем не просто составить прогноз сбыта. Прежде чем определить подходящий метод прогнозирования сбыта, важно детально рассмотреть все факторы, влияющие на прогнозирование. Они могут быть разделены на две группы: контролируемые и неконтролируемые.

Контролируемые факторы - это те, которые поддаются управлению со стороны фирмы, например политика ценообразования, характеристики продуктов, финансовая состоятельность самой фирмы и т.д. Контролируемые факторы являются составными элементами внутренней деловой среды фирмы, влияющей на будущий сбыт, который может быть управляемым фирмой.

Неконтролируемые факторы - это элементы окружающей среды над которыми фирма не имеет власти. Это, в первую очередь, касается состояния мировой и национальной экономики, инфляции, процентных ставок, миграции населения, изменения вкусов потребителей, изменение различных демографических данных, условий конкуренции. Неконтролируемые факторы влияют на сбыт и деятельность фирмы в разной степени. Важно, чтобы факторы, имеющие наибольшее влияние, были старательно (скрупулезно) зафиксированы и учитывались при составлении прогноза сбыта. Конечно, одним из факторов, влияющих на сбыт, независимо от состояния рынка, является общее экономическое положение.

Каждый управляющий по сбыту должен помнить о четырех концепциях сбыта при составлении прогноза: размер рынка, потенциал рынка, потенциал сбыта, прогноз сбыта. Размер рынка - это общее количество товаров, которое может потребить рынок за данный год, не принимая во внимания такие рыночные явления, как цена и конкуренция. Часть рынка, представляющая собой наиболее возможный уровень промышленного сбыта товаров в данный промежуток времени, является потенциалом рынка. Потенциал сбыта есть потенциал рынка, представляющий максимум рыночной доли, которого может достичь компания за обозначенный период времени. И наконец, прогноз сбыта - это потенциал сбыта: количество продаж на специфическом рынке, которое компания может осуществить за определенный период времени.

Для успешного достижения специфических целей сбыта необходимо установить бюджет для финансирования необходимых программ. Бюджет на сбыт состоит из запланированных расходов, разрабатываемых на ежегодной основе. Процесс установления бюджета начинается с момента разработки плана маркетинга и плана на рекламу компании. Прогноз сбыта становится направляющим звеном для определения количества продавцов, необходимой суммы затрат на поездки и командировки для того, чтобы прийти к прогнозированным цифрам.

2. Анализ системы управления сбытом в ООО «Инканто»

2.1 Краткая характеристика организации

Торговая марка «Инканто» появилась в Италии в 2001 году. В г. Калуге магазин «Инканто» был открыт 10 декабря 2007 года.

ООО «Инканто» осуществляет свою деятельность по договору франчайзинга с итальянской фирмой «Инканто».

Франчайзинг - смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства, при которой крупные корпорации, «родительские» компании (франчайзеры) заключают договор с мелкими фирмами, «дочерними» компаниями, бизнесменами (франчайзи) на право, привилегию действовать от имени франчайзера. При этом мелкая фирма обязана осуществлять свой бизнес только в форме, предписанной "родительской" фирмой, в течение определенного времени и в определенном месте. В свою очередь франчайзер обязуется снабжать франчайзи товарами, технологией, оказывать всяческое содействие в бизнесе.

Магазин «Инканто» расположен в центре города Калуги по адресу: ул. Кирова, 16, на первом этаже жилого дома. Торговая площадь магазина 82,3 кв/м и 21,4 кв/м - складское помещение. Рядом с магазином имеются остановки общественного транспорта, что является выгодным преимуществом для посещения магазина большим количеством покупателей.

Магазин осуществляет розничную торговлю белья и корсетных изделий торговой марки «Инканто». Ассортимент магазина включает в себя: изделия трикотажные бельевые женские, мужские, одежда для дома и корсетные женские изделия.

Целью предприятия является удовлетворение потребностей покупателей в сравнительно недорогом и качественном белье марки «Инканто», дальнейшее развитие розничной торговли бельем марки «Инканто» на территории города Калуги.

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предприятия. Имущество предприятия, включая взносы основателей, произведенную продукцию, полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.

Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством.

Основными задачами деятельности предприятия является:

- формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей на белье и корсетных изделиях в рамках среднего сегмента потребительского рынка;

- максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, и обеспечение её эффективного использования.

В магазине используется линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях и каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы.

Достоинства данной структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Общая численность работников магазина составляет 11 человек: - генеральный директор; директор магазина; бухгалтер; продавцы-консультанты - 7 человек; уборщица.

Качественный состав трудовых ресурсов организации представлен в таблице 2.

Таблица 2. Качественный состав трудовых ресурсов

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 18-24 лет, в основном женщины со средним специальным и высшим образованием.

Обязанности сотрудников изложены в должностных инструкциях.

Управлением предприятия в целом занимается генеральный директор.

Директор магазина подчиняется непосредственно генеральному директору и контролирует деятельность продавцов-консультантов.

В обязанности бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспекции, начисление заработной платы сотрудникам и другое.

Продавец-консультант работает с покупателями, обслуживает покупателей, продает товар (в т.ч. и с использованием ККТ), и принимает за него оплату.

Продавец-консультант несет материальную ответственность в рамках Договора о материальной ответственности.

Как и в большинстве молодых компаний, всей сбытовой деятельностью на начальных этапах руководил генеральный директор, который сосредоточил в своих руках, практически, все маркетинговые функции. Такая маркетинговая политика компании была оправдана в связи с высокой профессиональной подготовкой генерального директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. Однако, по мере роста компании, генеральным директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимания вопросам управления сбытом продукции.

2.2 Финансово-экономическая характеристика ООО «Инканто»

Основные показатели деятельности магазина «Инканто» представлены в Приложении 2.

По результатам анализа можно сказать, что темпы роста прибыли (158,39) превышают темпы роста валового дохода (146,79) на 11,6%; темпы роста валового дохода превышают темпы роста товарооборота (132,13) на 14,66%; темпы роста товарооборота превышают темпы роста издержек обращения (130,10) на 2,03%. Исходя из «золотого правила экономики», прирост общей суммы затрат не должен превышать прирост доходов, следовательно данное предприятие выдерживает эти пропорции и рационально использует свои доходы и управляет издержками.

Товарооборот является важным оценочным показателем торгового предприятия, измерителем эффективности деятельности. Показатели товарооборота дают возможность выявить фактическую потребность в товарах, уровень покупательной способности населения, требования покупателей к товарам, факторы предпочтения при выборе товаров потребителями, а также перспективы изменения потребностей, выраженные не только темпами изменения товарооборота, но и характеристикой жизненного цикла товара.

Товарооборот является показателем размера предприятия, показателем денежной выручки за проданные товары, основой для определения потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. В нем отражаются различные стороны хозяйственной деятельности предприятия и отдельных его звеньев. Цель анализа товарооборота - получение информации, необходимой торговому предприятию для принятия решений о том, что и в каких количествах ему следует продавать на рынке в будущем, чтобы обеспечить получение необходимой прибыли.

Проанализируем равномерность выполнения плана товарооборота по месяцам, составим таблицу 4.

Таблица 4. Равномерность выполнения плана товарооборота по месяцам, тыс. руб.

Как видно из таблицы 4, товарооборот по месяцам развивается неравномерно, это связано с сезонностью спроса у потребителей.

Отобразим равномерность выполнения плана товарооборота по месяцам за 2011 -2012 год в виде графика.

Рисунок 2 - Равномерность выполнения плана товарооборота по месяцам за 2011 -2012 год

При анализе прибыльности отдельных видов товаров учитывают структуру ассортимента в денежном выражении.

Анализ ассортимента и структуры проводится по товарам, сгруппированных в 4 товарные группы. Динамику розничной реализации по отдельным товарным группам изучаем путем составления таблицы 5.

Таблица 5. Анализ товарооборота по структуре

В 2012 г. по сравнению с 2011 г. объем реализации товаров увеличился по всем группам товаров, что является положительным моментом и свидетельствует о качественной работе руководства магазина по организации процесса продажи товаров.

Таким образом, проведенный анализ динамики товарооборота магазина «Инканто» показывает, что в течение двух лет отмечается стабильное увеличение объема товарооборота предприятия. При этом структура товарооборота по отдельным товарным группам является довольно стабильной, хотя и зависит от финансовой ситуации в стране в целом и отдельных категорий населения в частности.

Далее произведен расчет влияния структуры товарооборота на его динамику (таблица 6).

Таблица 6. Влияние структуры товарооборота

Таким образом, за счет изменения структуры товарооборота объем реализации увеличился на 156,02 тыс. руб. В том числе на объем реализации повлиял состав товарооборота.

Изучим структуру валового дохода приходящиеся на товарные группы магазина «Инканто» в таблице 7.

Таблица 7. Структура валового дохода приходящаяся на товарные группы

Данные анализа показали, что более высокими темпами вырос валовой доход детского белья (166,41%) и белья женского - на 155,86%. Сумма валового дохода от продажи мужского белья увеличились на 137,52 тыс. руб., ее темп роста составляет 137,57%. Самые низкие темпы роста валового дохода был у корсетных изделий (120,72%).

Таблица 8. Анализ влияния структуры товарооборота на уровень валового дохода

Факторный анализ валового дохода показал, что управление товарооборотом путем оптимизации его структуры способно обеспечить существенное увеличение доходов. Сопоставив удельный вес отдельных товарных групп в сумме валового дохода и в товарообороте предприятия, можно предположить целесообразность расширения ассортимента и объема реализации, за счет улучшения работы с поставщиками, расширения предложения товарной группы, их реклама, более удобного размещения товаров в торговом зале.

2.3 Анализ управления сбытом продукции ООО «Инканто»

Для того чтобы успешно развиваться, предприятие должно предложить рынку ассортиментную программу, которая не только будет пользоваться спросом, но и приносить необходимый доход. Для этого ассортиментную программу необходимо постоянно контролировать на предмет включения в нее продуктов, пользующихся спросом и исключения неприбыльных позиций ассортимента. Маркетинговые исследования действующего предприятия начинаются с анализа имеющегося ассортимента и его востребованности рынком.

Рассмотрим АВС-анализ. АВС-анализ позволит определить какую долю занимает каждый вид товара в общем объеме продаж.

Объединим данные по реализованной продукции в таблицу 4. Составив перечень товаров с указанием единого показателя, определим итоговую сумму объема продаж.

Затем определим удельный вес каждого вида товара в итоговой сумме по формуле:

(1)

где - удельный вес позиции.

Таблица 9. Исходные данные для АВС-анализа ООО «Инканто» за 2011-2012 гг.

Таблица 10. АВС-анализ ООО «Инканто» за 2011 г.

Таблица 11. АВС-анализ ООО «Инканто» за 2012 г.

Из приведенной выше таблицы видно, что ситуация с товарами класса А в 2012 году по сравнению с 2011 годом не изменилась. К ним относится большая часть продукции: женское белье, корсетные изделия. На них приходится основная часть объема продаж (80%).

В класс товаров В переместилось мужское белье с объемом продаж около 14%.

Объем продаж одежды для дома увеличился по сравнению с 2010 г., но все равно составляет меньше 5% от общего объема продаж.

Это говорит о том, что основная часть продукции приносит предприятию стабильный доход и её показатели остаются практически на том же уровне, что и в предшествующем году.

Как уже было отмечено выше, женское белье является лидером по объему продаж и выручке.

Важным принципом формирования ассортимента товаров в магазине является обеспечение достаточной его широты и глубины. Под широтой ассортимента понимают число товарных групп и подгрупп, входящих в формируемый ассортиментный перечень, а под глубиной - число разновидностей товаров по отдельным потребительским или качественным признака. Ширина и глубина ассортимента товаров в магазине зависит от ряда факторов, важнейшими из которых являются форма товарной специализации и размер торговой площади. Наглядно мы представили глубину ассортимента в таблице 12.

Таблица 12. Глубина ассортимента магазина «Инканто»

Как видно из таблицы такая группа товаров как одежда для дома обладает наибольшей глубиной в отличие от других групп товаров, т.к. глубина этой группы составляет 18 ед.

Насыщенность ассортимента товаров магазина «Инканто» равна 5 единицам, т.е. можно сделать вывод, что ассортимент магазина практически позволяет удовлетворять твердо сформированный спрос на такую продукцию как нижнее белье, с учетом предпочтений потребителей.

Следующим показателем, характеризующим эффективность ассортимента товаров, является показатель обновляемости ассортимента.

Обновление происходит за счет пополнения набора товаров новыми видами ассортимента и исключением из них устаревших наименований.

Итак, фактическая обновляемость ассортимента магазина «Инканто» равна 70,5%, базовый темп обновления составляет 66%, отсюда коэффициент обновления равен 1,07.

На основе анализа показателей ассортимента магазина «Инканто» можно сделать следующие выводы: ассортимент товаров обладает достаточно высокой обновляемостью, удовлетворяет спрос по широте и глубине ассортимента товаров, показатели свидетельствуют о высокой устойчивости ассортимента.

Изучим структуру валового дохода приходящиеся на товарные группы магазина «Инканто» в таблице 13.

Таблица 13. Структура валового дохода, приходящаяся на товарные группы

Данные анализа показали, что более высокими темпами вырос валовой доход одежды для дома (166,41%) и белья женского - на 155,86%. Сумма валового дохода от продажи мужского белья увеличились на 137,52 тыс. руб., ее темп роста составляет 137,57%. Самые низкие темпы роста валового дохода был у корсетных изделий (120,72%).

Таблица 14. Анализ влияния структуры товарооборота на уровень валового дохода.

Факторный анализ валового дохода показал, что управление товарооборотом путем оптимизации его структуры способно обеспечить существенное увеличение доходов. Сопоставив удельный вес отдельных товарных групп в сумме валового дохода и в товарообороте предприятия, можно предположить целесообразность расширения ассортимента и объема реализации, за счет улучшения работы с поставщиками, расширения предложения товарной группы, их реклама, более удобного размещения товаров в торговом зале.

Для увеличения прибыли предприятие разрабатывает мероприятия по стимулированию сбыта.

В систему стимулирования сбыта продукции ООО «Инканто» входят: информационная реклама; внешняя реклама - стенды; реклама на местах реализации товара - вывески, витрины; участие в выставках и конкурсах.

Продукция ООО «Инканто» выпускается в оформлении, которое позволяет покупателю узнать товар на рынке. Это эмблема с изображением фирменного знака предприятия.

Реклама ООО «Инканто» направлена на максимальное раскрытие потребительских качеств.

Для того чтобы успешно развиваться, предприятие должно предложить рынку ассортиментную программу, которая не только будет пользоваться спросом, но и приносить необходимый доход. Для этого ассортиментную программу необходимо постоянно контролировать на предмет включения в нее продуктов, пользующихся спросом и исключения неприбыльных позиций ассортимента. Маркетинговые исследования действующего предприятия начинаются с анализа имеющегося ассортимента и его востребованности рынком.

3. Совершенствование системы управления сбыта в ООО «Инканто»