Особенности развития торговых сетей

1) Концепт ECO - торговая площадь 2.5-5.0 тыс. м2, нацелен на клиентов основной категории. Доля продовольственных товаров в ассортименте в среднем 90%

2) Концепт Junior - 7-9 тыс. м2, обслуживает клиентов обеих категорий. Используется в Западной Европе, развивающихся странах.

3) Концепт Classic - торговая площадь 10-16 тыс. м2. Ассортимент магазина - до 20 тыс. наименований продовольственных товаров и 30 тыс. - непродовольственных. Реализуется на всех освоенных рынках и подстраивается под специфические условия национального рынка и клиентов с точки зрения ассортимента, организации и управления.

Сеть Real специализируется в формате в формате гипермаркета как магазины семейной покупки. Формат рассчитан на все категории покупателей - увеличение прибыли обеспечивается за счет больших оборотов при невысоких наценках, привлечения поставок продукции от местных производителей.

Сеть Extra специализируется в формате магазинов «у дома». Магазины имеют структурированный по категориям ассортимент, хорошо спроектированы, отличаются большой протяженностью кассовых зон и персональным подходом к покупателям.

MediaMarkt: Saturn это торговое подразделение, специализирующееся на продаже бытовой техники и электроники.

Сеть Praktiker включает магазины, специализирующиеся на торговле товарами, инструментами и материалами для обустройства дома.

GaleriaKaufhof - это сеть магазинов формата «универмаг», расположенных чаще всего в центральной части городов. Формат развит в Германии. Для формирования единой инфраструктуры группа METRO создает обособленные вспомогательные, сервисные подразделения, поддерживающие операционную деятельность торговых сетей компании, выполняющие общие работы для всех торговых подразделений группы.

Следующая новация компании заключается в гибком приспособлении операционной и хозяйственной деятельности к региональным особенностям и специфике. Это разработка на базе действующих форматов специальных концептов магазинов для местных условий, учитывающих требования и пожелания региональных властей, социально - демографическую ситуацию в регионе. Еще одним опытом компании который можно перенять можно считать разработку и внедрение международных зонтичных брендов, предназначенных для мелких и средних розничных торговых предприятий и предприятий общественного питания. Наличие на товаре бренда компании означает, что продукт внутри упаковки был разработан профессионалами пищевой индустрии и соответствует высочайшим стандартам рынка. Его качество контролируется торговой компанией. Можно отметить также стремление компании к неформальной глобализации бизнеса в сфере розничной торговли. Так можно оценить развитие электронных технологий обмена информацией между объектами компании в разных странах. Не избежала компания новация в сфере подготовки кадров. Обучение строится на базе профессиональных училищ. Программа рассчитана на два года и включает два базовых компонента: обучение теории и тренинги на базе торговых центров METRO Group.

Auchan

Французская корпорация, представленная во многих странах мира. Один из крупнейших в мире ритейлеров. Номинально, Ашан является главным структурным подразделением семейной мегакорпорации «Ассоциация семьи Мюлье». Компания основана в 1961 году, её главный офис находится в Лилле. Основатель и нынешний председатель совета директоров - Жерар Мюлье. Чтобы покупателям было легче ориентироваться в магазине, товары распологаются так, что цены растут слева направо. Применяемая ценовая политика сети предусматривает удержание стоимости товаров на 10% ниже цен основных операторов сетевой торговли. Специфической характеристикой гипермаркетов Ашан является привлечение клиентов с помощью многопрофильного собственного производства, включающего сегодня даже отдел мелкооптовой продажи мяса и мясопродуктов. Компания отказалась от использования складских помещений в гипермаркете. Функции склада выполняет сам торговый зал.

В компании АШАН существует двухуровневая система контроля безопасности и качества продукции - Отдел качества Центрального офиса закупок и Служба санитарно-ветеринарной безопасности в Дирекции Маркетинга и гипермаркетах. Новацией стала система двойного управления магазинами, применяемая компанией в новых регионах при экспансии. Управление гипермаркетом поручается одновременно двум директорам - местному резиденту и командированному из центрального офиса. Это позволяет при становлении магазинов сочетать использование накопленного компанией опыта и учет реальности нового рынка.

Реализована и внедрена информационно-управленческая система «Управление коллекциями», которая позволяет оптимизировать бизнес-процесс заказа товарных коллекций у поставщиков, повысить прозрачность и управляемость отношений с поставщиками, увеличить конкурентные преимущества сети Auchan в области SupplyChainManagement. Система «Управление коллекциями» представляет собой бизнес - решение со специализированным набором интерфейсов и позволяет консолидировать потребности по закупкам всех магазинов торговой компании. Консалидация закупаемых товаров дает менеджерам Auchan возможность получения максимальных скидок у поставщиков, что ведет к сокращению конечной стоимости продуктов. Пользователями системы являются менеджеры по закупкам и менеджеры товарных сегментов. Важнейщим компонентом системы является аналитический блок. Он позволяет не только создавать аналитические отчеты, отслеживать фактические продажи, но и формировать ассортимент торговой сети, осуществлять прогнозирование потребности компании в ассортименте с горизонтом планирования от месячного до годового.

Еще одной новацией стала схема вовлечения сотрудников компании в бизнес. Согласно схеме сотрудники получают поощрение и становятся миноритарными акционерами компаний семьи, при этом получаемые ими дивиденды имеют «замороженный характер» и остаются в распоряжении компаний.

ALDI

ALDI - немецкая сеть магазинов-дискаунтеров. Основана в 1948 году. Девиз компании Qualitдtganzoben - Preisganzunten (Качество выше - цена ниже). Новация от ALDI заключается в том, что ее концепт дискаунтера отличался от Wal-Mart. Им стал продовольственный магазин формата «жесткий дискаунтер» с относительно небольшой торговой площадью, оптимальным количеством персонала (от 3 до 10 человек) и ассортиментом менее 600 наименований. Магазины работали со средней торговой наценкой 12% и прибылью около 2%.

Технологические новации внедренные сетью.

1) Аскетичность и минимализм в оформлении интерьера. Использовались малопригодные для других концептов помещения с низкими потолками, неудобной конфигурации. Применялось приглушенное освещение. Выкладка товаров осуществлялась преимущественно в открытых коробках или прямо на транспортных паллетах. Помещения оснащались прочным, но конструктивно простым и дешевым торговым оборудованием. Современный магазин ALDI по интерьеру перестал напоминать склад, отличаясь немецкой чистотой и порядком.

2) Минимизация затрат на рекламу. Сеть ориентирована на постоянный контингент покупателей, проживающих или работающих в районе, поэтому широких рекламных компаний не проводит. В основном ограничивается листовками, рекламирующими проводимые акции.

3) Ограниченное применение маркетинга. Магазин сознательно отказался от использования распродаж, безналичных расчетов, приема чеков, купонов, рекламы на телевидении и радио. Вместо этого каждые две недели компания проводит промо-акции широкого ассортимента.

4) Использование принципа синергии при выборе местоположения. Сеть часто строит свои магазины рядом с крупными, яркими торговыми центрами и супермаркетами, чтобы «перехватывать» потоки клиентов.

5) Технология предельно возможной оптимизации ассортимента.

Ассортимент магазина составляет 85% того, что люди покупают регулярно. Как правило, в магазинах ALDI лишь один вид муки, горчицы, кетчупа. Снижение розничных цен по сравнению с супермаркетами до двух раз позволяет обеспечить беспрецедентно высокие для отрасли показатели реализации одной товарной позиции.

6) Предельно возможная оптимизация персонала. В магазине смена состоит всего из четырех человек: менеджер, помощник менеджера и два кассира. Интенсивность труда в сети выше среднеотраслевой при сопоставимой заработной плате. Небольшой штат компенсируется привлечением дополнительного персонала на почасовых условиях. Для компании характерна жесткая дисциплина.

7) Развитие платных дополнительных услуг. В условиях жесточайшей конкурентной борьбы торговые сети предоставляют клиентам разного вида бонусы, в том числе бесплатную парковку, тележки, бесплатные пакеты. В то же время сеть ввела плату за пакеты для продуктов, депозиты под аренду тележки для продуктов. Известно, что стоимость «бесплатных» пакетов, воровство тележек обычно закладывается компаниями в цену продоваемого товара. ALDI перекладывает эти затраты на покупателя, но не навязывает ему эти услуги.

8) Принцип ориентации на собственные торговые помещения и земельные участки против повсеместно принятой практики аренды. Таким образом сеть повышает свою капитализацию и страхует себя от риска повышения арендных платежей, разрыва договоров аренды

9) Оптимизация режима работы магазинов. В целях экономии на издержках сеть отказалась от работы магазинов по воскресеньям и круглосуточного обслуживания покупателей.

10) Принцип отказа от излишних социальных контактов. Ни в одном телефонном справочнике нельзя найти номеров телефонов магазинов ALDI. Это специальная политика компании, сотрудники не должны отрываться от работы.

11) Организация беспросчетной технологии приемки товаров, введение жестких временных нормативов на разгрузку товаров. Время разгрузки одной ассортиментной позиции должно занимать не более 2, 83 с.

12) Принцип максимальной стандартизации объектов сети. Магазины ALDI имеют четкое разделение торговой площади и удобную парковку для покупателей.

Новации от других компаний

Новация от продовольственной розничной торговой сети Schnuks (насчитывает более 100 магазинов). Эта компания в 1985 г. положила начало управлению ассортиментной политики. Если обычно менеджеры размещали товары на полках, исходя из личных предпочтений, собственного опыта и договоренностей с поставщиками, то компания Schnuks внедрила компьютерную программу, позволяющую рассчитывать оптимальный размер полочного пространства для продуктов, собранных в определенную категорию. Была реализована революционная идея наращивания продаж за счет формирования ассортимента не из набора отдельных товаров, а как совокупности определенных категорий товара. За счет оптимизации выкладки группы детского питания сеть получила прирост продаж данной группы на 20%. Продажа свежего мяса стимулировала предложение здесь же приправ и специй. Внедрение понятия товарной категории позволяет торговой сети управлять ассортиментом как единым целым, переориентировать закупочную деятельность с производителя на потребителя, оптимизировать выкладку внутри категории исходя из общей идеи магазина, спроса на конкретный товар.

Размещено на Allbest.ru