Логистическая координация и оптимизация в закупках

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Логистическая координация и оптимизация в закупках

Логистическая координация в закупках означает такое воздействие на функциональные подсистемы логистики снабжения, которое заставляет их действовать согласованно. Она с одной стороны направлена на обеспечение надлежащей координации действий логистики снабжения с глобальными корпоративными целями, а с другой на обеспечение гармоничного функционирования функционального цикла логистики снабжения в операционной системе логистики предприятия, структурную основу которой задают функциональные циклы логистики снабжения, производства и сбыта.

Императивами логистической координации в закупках являются целевые установки, определяемые корпоративной стратегией в контексте достижения предприятием конкурентных преимуществ (табл.1, 2). Стратегическая роль закупок (стратегии поставок) зависит:

- от стратегической важности закупочной деятельности (измеряемой в параметрах стоимости, добавляемой обработкой материальных ресурсов);

- от сложности рынка поставок, темпами изменений в технологии и/или появления материалов-заменителей, барьерами для выхода на рынок новых участников, логистическими издержками и наличием монополистических или олигополистических условий ведения бизнеса.

Функциональный цикл логистики снабжения задает структурную основу организации закупок и характеризуется следующей схемой: определение потребности в материальных ресурсах > расчет потребности в материальных ресурсах > выбор источников поставок (поставщиков) > размещение заказа (организация закупок) > доставка заказа > прием товара > формирование запаса > контроль запасов.

Возможность сокращения длительности функционального цикла логистики снабжения связана с разработкой спецификации процесса закупок, которая предусматривает следующие действия:

1 - описание действующего процесса размещения заказов;

2 - составление блок-схемы процесса, описывающей действующий процесс размещения заказов;

3 - описание каждого частного логистического процесса (например, размещение заказа, внесение изменений в заказ, транспортировка и т.п.) в действующем процессе закупок, причем для каждого из них необходимо указать следующую информацию:

- описание логистического процесса;

- частота выполнения данного логистического процесса;

- лицо (группа), отвечающее за выполнение данного логистического процесса;

- информация, необходимая для выполнения данного логистического процесса (в частности, источник информации, как и когда предоставляется эта информация);

- средняя длительность цикла данного логистического процесса;

- минимальная длительность цикла данного логистического процесса;

- максимальная длительность цикла данного логистического процесса;

- причины нестабильности длительности цикла данного логистического процесса;

- показатели эффективности, специфические для данного логистического процесса, и существующие уровни его эффективности;

4 - составление перечня показателей, используемых для оценки эффективности процесса закупок;

5 - определение влияния на поставщика эффективности существующего процесса закупок;

6 - описание условий поставок товаров и услуг;

7 - обоснование уровня запасов;

8 - обоснование целесообразности исполнения частных логистических процессов на принципах инсорсинга;

9 - формирование предложений по сокращению длительности логистического цикла снабжения;

10 - разработка рекомендаций по повышению эффективности логистического цикла снабжения.

При управлении функциональным циклом логистики снабжения следует учитывать вероятности случайных величин времени исполнения его отдельных этапов. Их распределение часто подчиняется нормальному закону распределения (в частности, возможны и иные случаи, например, подчинение закону логарифмического распределения) (рис.1). Апелляция к теореме сложения вероятностей позволяет определить размах временного интервала исполнения всего такого цикла путем сложения минимальных и максимальных граничных значений интервалов времени исполнения всех его этапов.

Необходимое условие логистической координации в закупках - обеспечение согласованности функционирования функционального цикла снабжения с аналогичными циклами в сфере производства и распределения. Оценка несогласованности этих циклов осуществляется на базе следующих структурных индикаторов: степень организационного единства потоковых процессов; степень технологического единства потоковых процессов; степень экономического единства потоковых процессов (степень диверсификации предприятия); степень информационного единства потоковых процессов.

Глобальной причиной расхождения функциональных циклов логистики на предприятии являются межфункциональные логистические конфликты, предметом которых служат:

- размер закупаемой партии: а) конфликт между отделом закупки и складом; б) конфликт между отделом закупки и отделом продаж (в отношении продукции с ограниченным сроком хранения);

- - периодичность осуществления закупок: конфликт между отделом закупки и складом;

- тара: а) конфликт между отделом закупки и складом; б) конфликт между отделом закупки и транспортным отделом;

- ассортимент грузовой единицы: а) конфликт между отделом закупки и складом и т.п.

Конфигурация функционального цикла логистики снабжения определяется системой корпоративных закупок, предметное содержание которых состоит в решении дилеммы "централизация закупок или децентрализация закупок" (табл.3, рис.2).

Преимущества централизованных закупок заключаются в следующем:

- консолидация закупаемых материальных ресурсов обеспечивает скидки за большие партии.

- у поставщиков, взаимодействующих с центральным отделом закупок, появляется стимул конкурировать за все или большую часть заказов;

- снижаются затраты по размещению заказов;

- упрощается процесс стандартизации видов закупок;

- отсутствует административное дублирование;

- повышается степень контроля за исполнением поставщиками договорных обязательств;

- повышается специализация сотрудников отдела закупок и т.п.

Существует три варианта централизованных закупок:

1) закупки из единого места (полностью централизованное снабжение);

2) координированное снабжение, осуществляемое отдельными структурами;

3) снабжение на основе рекомендаций центра (рис.3-5).

Степень централизации закупок напрямую зависит от однотипности приобретаемых материальных ресурсов и услуг. Недостатком таких закупок является сложность оперативного управления поставками.

Потребность в децентрализованных закупках диктуется близостью расположения к поставщикам и возможностью поддержания с ними хороших отношений и их контроллинга. Главным их преимуществом служит возможность быстро реагировать на изменения потребностей в закупках. Среди других причин, работающих на децентрализацию, выделяются:

- необходимость того, чтобы решения по закупкам осуществлялись как можно ближе к тому месту, где будут решаться проблемы;

- общая тенденция по созданию независимых центров прибыли, имеющих децентрализованные полномочия (идея выражается в том, что если на закупочные расходы приходится более половины общих издержек, то каждый центр прибыли должен получить право самостоятельно принимать решения в отношении закупок и поставщиков);

- обычно децентрализация способствует более тесным взаимоотношениям с поставщиками;

- появляется возможность осуществления бенчмаркинга, т.е. сопоставления своих показателей с показателями других предприятий, где ведется похожая деятельность.

- поддержка местных поставщиков, что приводит к снижению расходов на транспортировку.

Недостатками децентрализованных закупок являются:

- координация взаимосвязанных функциональных областей логистики усложняется;

- разделение организации на подразделения может способствовать усилению корпоративных межфункциональных конфликтов

- сложность повышения квалификации сотрудников отделов закупок и подготовки менеджеров по корпоративному снабжению;

- создаются предпосылки для использования корпоративными подразделениями неформальных процедур в закупках и т.п.

Приемы логистической координации в закупках: поставки из единственного источника; контроль над закупочной деятельностью; классификация закупок.

Поставки из единственного источника позволяют:

- использовать закупочные процедуры в унифицированном формате;

- исключить конкуренцию при закупках между подразделениями;

- использовать единые спецификации в рамках одного предприятия;

- упростить определение условий поставок;

- снизить трансакционные издержки взаимодействия с поставщиками и т.п.

Традиционными преимуществами закупки по спецификации являются:

- свидетельство того, что потребность и способ ее удовлетворения были тщательно исследованы и изучены;

- установлен стандарт для оценки и контроля поставляемых материальных ресурсов, что предотвращает временные издержки и расходы, которые повлекла бы неадекватная закупка;

- существует возможность закупки одинакового товара из различных источников поставок;

- существует потенциал для справедливой конкуренции между потенциальными поставщиками;

- поставщик несет полную ответственность за исполнение заказа, если элементы этой ответственности определены покупателем (рис.6)..

Недостатки закупки по спецификации:

- существуют материальные ресурсы, для которых практически невозможно составить адекватные спецификации;

- хотя в долгосрочной перспективе может достигаться экономия, с применением спецификации растут прямые расходы;

- спецификация желаемого товара может не превосходить характеристик стандартной имеющейся в наличии готовой продукции;

- по сравнению с закупками по торговой марке, при закупках по спецификации прямые расходы возрастают ввиду необходимости контроля того, что товар отвечает спецификации;

- небрежность при составлении спецификации может вызвать у представителей отдела закупок ложное чувство безопасности;

- чрезмерно подробно составленные спецификации иногда приводят к нежеланию возможных поставщиков предоставлять котировки в ответ на запросы;

- если спецификации не описывают функцию и область применения материальных ресурсов, ответственность за их адаптацию к области их применения будет целиком лежать на покупателе;

- минимальные значения спецификаций, установленных покупателем, как правило, будут максимальными критериями для поставщика при обеспечении сырьем.

Контроль над закупочной деятельностью позволяет: упростить бюджетный контроль; осуществить нормирование запасов.

Классификация закупок создает предпосылки для более детального контроля запасов и оптимизации в закупках. Она включает следующие классификационные признаки:

1. Тип потребности. В частности, потребности различают по типам, например, потребность в энергоресурсах, сырье, компонентах и комплектующих, предметах для ремонта и содержания, изделиях для перепродажи, упаковке, услугах или инструментах и основных товарах.

2. Частота закупки. Некоторые изделия, чаще из основных средств, приобретаются однократно, тогда, как другие могут закупаться повторно.

3. Закупки для пополнения запасов.

4. Физическая или химическая природа материального ресурса.

5. Вид транспортировки. Материальные ресурсы, перевозимые на короткое расстояние транспортом покупателя, можно закупать гораздо меньшими партиями, чем перевозимые на дальние расстояния коммерческими перевозчиками или судами.

6. Товары внутреннего пользования или предназначенные для производственного потребления.

7. Стоимость в денежном выражении.

В целях конкретизации классификации закупок необходимо учитывать характер использования производственно-технической продукции:

I - класс - продукция, расходуемая при использовании;

II - класс - продукция, расходующая свой ресурс.

В составе I класса различаются три группы:

1 группа - сырье и природное топливо (полезные ископаемые, жидкое, твердое и газообразное топливо, естественные строительные материалы, драгоценные минералы и т.п.);

2 группа - материалы и продукты искусственное топливо, смазочные масла и смазки, химические продукты, лесоматериалы, электро- и радиотехнические материалы, кино- и фотоматериалы и т.п.);

3 - группа - расходные изделия (жидкое топливо в бочках, баллоны с газами, проволока и кабели в катушках и в бобинах и т.п.).

При использовании продукции I класса имеет место, как правило, необратимый процесс переработки (сырья, материалов, полуфабрикатов), сжигания (топлива), а в отдельных случаях - обратимый процесс (например, при рекуперации и регенерации растворителей).

В составе II класса различаются две группы:

4 - группа - неремонтируемые изделия (электровакуумные и полупроводниковые приборы, резисторы, конденсаторы и т.п.);

5 - группа - ремонтируемые изделия (технологическое оборудование, автоматические линии и автоматизированные комплексы, сельскохозяйственные машины, транспортные машины, измерительные приборы, средства автоматизации, радиоэлектронные и электронные приборы, кино- и фотоаппаратура и т.л.).

При использовании продукции II класса имеет место и физический, и моральный износ.



Рис.1. График плотности вероятности случайных величин времени исполнения функционального цикла снабжения x

Таблица 1. Стратегия снабжения на корпоративном и функциональном уровнях

Уровень корпоративный/ бизнеса в целом	Уровень функциональный/ операционный
Формулируется на более высоких уровнях иерархической структуры	Принимается на более низких уровнях иерархической структуры
Акцент на эффективность закупочной деятельности	Ставка на производительность закупочной деятельности
Основывается на широком сканировании среды. Часть этой информации передается с функционального уровня вверх	Основывается на информации, полученной от более ограниченного сканирования среды. Некоторая информация, полученная от поставщиков, может передаваться наверх
Корпоративная стратегия должна сообщаться сверху вниз	Интегрирование с корпоративными стратегиями (в той мере, насколько эти стратегии доводятся вниз и там правильно понимаются)
Сфокусированность на вопросах, влияющих на будущие долгосрочные требования и вопросы снабжения	Сфокусированность на вопросах, влияющих на текущие тактические требования и вопросы снабжения

Таблица 2. Закупочные и корпоративные цели

Цели бизнеса	Цели по закупкам и поставкам
Заявление о позиции фирмы, предназначенное для ее рынков, в том числе о величине рыночной доли	Задача обеспечения определенного количества и качества поставок по рыночным долям и целям рыночного позиционирования
Ключевая цель, например выход со специализированного рынка и приход на массовый рынок	Ключевая задача создания новых, более крупных поставщиков и систем материальных потоков, в большей степени позволяющих доставлять более крупные объемы при общей более узкой номенклатуре, одновременно поддерживая совокупный объем запасов на низком уровне
Ключевая цель - создать новые виды бизнеса, генерирующие положительный поток наличных средств, а также обеспечивающие обоснованную прибыль	Совершенствование потока наличных средств через снижение средних запасов, а также договоры с поставщиками о снижении размеров доставляемых партий и/или более продолжительных по времени условиях платежей
План разработки некоторых конкретных новых товаров или услуг	План по формированию взаимоотношений с поставщиками
Общий план производства / использования мощностей, включающий общую политику по принятию решений типа "делать самому или покупать"	План по разработке систем, интегрирующих планирование мощностей и планирование закупок с политикой принятия решений типа "делать самому или покупать"
План внедрения программы сокращения издержек	План внедрения стандартизации поставок и программы сокращения числа поставщиков
Финансовый план, сформулированный в широких терминах, о том, как предлагаемые капитальные расходы будут финансироваться в привязке к временной шкале, и порядок, в котором должны достигаться цели	Формулируемый в широких терминах финансовый план о вкладе в прибыль, ожидаемом от закупок и поставок, с указанием временных сроков, когда он должен быть выполнен, и приоритетов поставленных целей

Таблица 3. Централизация и децентрализация функции закупок, в зависимости от размера компании

Оргструктура
Функция	Характер и объем операций
Централизованная	Все или почти все закупки осуществляются для всей компании в центральном офисе.
Централизованная / децентрализованная	Некоторые виды закупок осуществляются в корпоративном центральном офисе, а также в основных оперативных подразделениях
Децентрализованная	Закупки осуществляются в подразделениях

Рис. 2. Факторы воздействия уровня централизации

Рис. 3. Централизованное снабжение



Рис. 4. Координированное снабжение, осуществляемое отдельными структурами

Рис. 5. Снабжение на основе рекомендаций центра

Рис.6. Иллюстрация место и роли определения потребности в материальных ресурсах на эффективность функционального цикла логистики снабжения

2. Управление взаимоотношениями с поставщиками

База поставщиков - это количество, характеристика, адреса поставщиков, которые снабжают предприятие сырьем и материалами. Они могут быть организованы по группам товаров или поставщиков либо содержать информацию обо всех поставщиках, с которыми работает предприятие. На тип базы поставщиков влияют факторы: основные направления бизнеса предприятия; решения дилеммы "производить или покупать"; использование аутсорсинга и привлечение субподрядчиков; решения, принимаемые единолично, коллективно или на основе партнерства; система уровней поставщиков; международные или глобальные источники; встречная торговля, внутренняя корпоративная торговля, взаимная торговля; риски поставок и т.п.

Оптимизация или рационализация базы поставщиков заключается в определении числа поставщиков. Потребность в ней определяется необходимостью: контроля ценообразования и процесса закупок; исключить из базы поставщиков, не способных выполнить требования покупателей, или тех, доля поставок которых составляет ничтожную часть. Целью оптимизации является потребность уравновесить возможности службы закупок предприятия, с одной стороны, с минимальным количеством надежных поставщиков, предоставляющих товары и услуги высокого качества, на основе конкурентоспособной цены - с другой.

Преимуществами рационализации базы данных поставщиков являются: экономия административных расходов; осуществление около 80% поставок поставщиками, выбранными в соответствии с требованиями покупателя; развитие долгосрочных партнерств и ассоциаций поставщиков; совершенствование стандартизации; исключение или уменьшение количества случайных закупок; уменьшение совокупных производственных издержек.

Возможные риски сокращения базы поставщиков: гиперзависимость от единственного поставщика; риск срыва поставок из-за забастовок, поломки оборудования, стихийных бедствий и т.п.; потеря доверия к поставщикам; сложность поиска новых или более конкурентоспособных поставщиков.

Управление поставщиками - это организация, управление и создание "портфеля (базы) поставщиков", которые предусматривают три вида деятельности: 1) управление базой поставщиков; 2) воздействие на поставщиков; 3) интеграция поставщиков.

Типология отношений с поставщиками включает:

- на краткосрочный период: все процессы планирования, принятия решения и переговоры в сфере снабжения;

- на долгосрочный период: формирование и управление хозяйственными связями в снабжении.

Управление базой поставщиков предполагает выполнение следующих действий: оптимизация количества поставщиков; сегментация базы поставщиков; составление характеристик поставщиков; выбор поставщиков; управление ведущими (ключевыми) поставщиками; привлечение к работе с поставщиками высшего управленческого звена; проведение оценки поставщиков; проведение аудита поставщиков; установление связи с поставщиками; организация графика встреч с поставщиками; награждение поставщиков.

Воздействие на поставщиков сводится: к стимулированию существующих поставщиков; к работе с потенциальным или новым поставщиком.

Интеграция поставщиков ориентирована на использование совместных усилий поставщика и покупателя на этапе:

- разработки новой продукции;

- производства (в части определения логистической ответственности поставщика и степени риска его поставок для предприятия).

Классификация поставщиков производится по критериям:

- роль поставщика (поставщик/стратегический поставщик);

- классификация по типам поставок (поставки отдельных деталей/комплектные поставки);

- положение поставщика в сети поставщиков (на какой ступени "пирамиды поставщиков" находится поставщик) (рис.1,2).

В рамках концепции "управление поставщиками" особое внимание уделяется стратегическим поставщикам, поскольку здесь речь идет о долговременных деловых отношениях, для создания и поддержания которых требуется активная деятельность и участие.

Классификация поставщиков по типам проводится на основе программы снабжения, разработанной производителем.

Классификацию поставщиков по произведенной готовой продукции можно осуществлять на основе двух критериев: компетенция в области производства (производственная компетенция) и компетенция в области разработки (технологическая компетенция):

- поставщик деталей и материалов: компетенция поставщика - технология работы с производимыми материалами и рациональное производство отдельных;

- поставщик компонентов и функциональных групп: поставщик может производить отдельные детали и осуществлять их;

- поставщик модулей: поставщик собирает модули из множества деталей и функциональных групп и поставляет, как правило, в режиме "точно в срок" уже скомплектованные модули для включения их в производственный процесс получателя.

- поставщик комплектов (рис.3).

Классификация поставщиков без учета произведенной готовой продукции включает поставщиков: товаров, предназначенных для перепродажи (они дополняют производственный ассортимент производителя); основных средств; производственных и логистических услуг. логистический закупка снабжение поставщик

Отдельно выделяется классификация поставщиков по их возможности реализовать поставки "точно в срок". С помощью ABC-анализов определяются товарные группы с наибольшим стоимостным потоком, а, следовательно, обладающие наибольшим потенциалом воздействия на конечный результат. XYZ-анализ позволяет провести классификацию поставщиков в соответствии с надежностью прогноза потребления. Комбинация этих двух анализов в форме портфеля ABC/XYZ обеспечивает проведение сегментации материальных групп (рис.4).

Цели снижения количества поставщиков:

- эффективная организация цепочки создания стоимости;

- создание пулов (консорциумов) объединенных объемов закупок;

- снижение затрат на аудит в снабжении;

- снижение складских запасов;

- возможность выборочного создания партнерских отношений с поставщиками;

- концентрация незначительных ресурсов на управлении наиболее мощными поставщиками;

- концентрация на деловых отношениях с поставщиками, сертифицированными в соответствии с нормами ISO 9000.

Процесс снижения количества поставщиков должен проводиться по каждой группе товаров. При реализации такого подхода часто одновременно проводятся мероприятия по снижению количества деталей и уменьшению комплексности управления. В качестве вспомогательных средств применяются: перечень наиболее предпочтительных деталей; перечень поставщиков, которым отдается предпочтение; стратегия товарных групп; стратегия составления базы поставщиков. При работе со стандартными материалами можно использовать электронное снабжение.

Сегментация базы поставщиков происходит на основе ABC-анализа. При проведении анализа используют, например, следующие показатели: объем снабжения; анализ технологий, качества, логистики и цен поставщика; компетенция в области разработок, технологическая компетенция; стратегическое значение поставщика. При сегментации по объемам снабжения для А-поставщиков внимание концентрируется на оптимизации расходов на материалы, а для С-поставщиков - на издержках по процессам.

Стратегические вопросы взаимоотношений с поставщиками:

1. С какими поставщиками нужно сотрудничать в будущем (т.е. какая должна быть стратегия формирования базы поставщиков)?

2. Как нужно сотрудничать с поставщиками в будущем (т.е. как выстраивать отношения с поставщиками)?

Типовыми целевыми стратегическими показателями формирования базы поставщиков являются:

- количество поставщиков (на переднем плане стоит оптимизация, т.е. увеличение или уменьшение количества поставщиков);

- состав поставщиков (целью является выбор такой комбинации поставщиков, которая соответствовала бы будущим требованиям, предъявляемым к поставщикам в области технологической и производственной компетенции);

- типы отношений (в "портфеле (базе) поставщиков" должны присутствовать оба типа отношений: отношения, построенные по принципу экономической целесообразности и партнерские);

- региональное распределение поставщиков (база поставщиков может быть составлена в соответствии с долями присутствия в ней международных поставщиков и их региональных подразделений);

- риски, связанные с поставщиками (каждое отношение с поставщиком содержит в себе риск, что поставщик не произведет требуемые поставки);

- доля поставщиков, имеющих сертификацию по нормам ISO 9000 (рис.5).

Рекомендации по стратегическому управлению взаимоотношениями с поставщиками

- разделение на две части: стратегии по созданию базы поставщиков и по организации отношений с отдельными поставщиками следует отделять друг от друга;

- фокусирование на ключевых поставщиках: следует создать индивидуальную стратегию работы с наиболее важными поставщиками;

- согласование: если интересы всех внутрифирменных производственных потребителей будут учтены при составлении стратегии, то очень высока доля успеха от реализации стратегии;

- использование информации: желаемые результаты от реализации стратегии работы с поставщиками проявляются только тогда, когда при ее составлении была использована вся имеющаяся информация;

- изложение стратегии в письменном виде: стратегия, изложенная в письменном виде, облегчает коммуникацию;

- коммуникация: стратегию можно реализовать только в том случае, если все лица, участвующие в управлении поставщиками, а также те, кого это управление может коснуться, знакомы со стратегией;

- восприятие изменений: изменения, происходящие на рынках снабжения, у поставщиков и их клиентов, изменения в "портфеле снабжения" требуют периодической переработки стратегии работы с поставщиками;

- постоянное использование предоставляющихся возможностей;

- текущий контроль исходных данных: предприятия обязательно должны постоянно убеждаться в правильности данных о ситуации на своем предприятии и у поставщиков;

- текущий контроль реализации стратегии управления взаимоотношениями с поставщиками.

Функциональные приоритеты аудита поставщиков: товарные группы; поставщики; степень полноты аудита, его периодичность и его субъект.

Цели направления воздействий на поставщиков определяются на основе анализа расхождений между требованиями к поставщикам и эффективности их поставок.

В зависимости от степени такого расхождения возможны следующие альтернативы: смена поставщика; воздействие на существующего поставщика; начало работ с потенциальным поставщиком; приобретение предприятия-поставщика (инсорсинг).

Выбор альтернативы зависит от товара или товарной группы, которые предприятие получает от поставщика. Если речь идет о стандартных, некритических материалах, то смена поставщика связана с незначительными затратами и может представлять собой предпочтительную стратегию. Смена поставщика в условиях взаимозависимости, наличия долговременных деловых отношений или реализации комплексных стратегий снабжения, наоборот, связана с высокими затратами. Воздействие на поставщика может быть активным (стимулирование поставщика, т.е. оказание логистической и иной поддержки, консультирование по стратегическим вопросам и т.п., и партнерство) и пассивное (культивирование конкуренции между поставщиками однотипных материалов и т.п.). Инсорсинг связан с инновационными технологиями, которые могут обеспечить получателю существенные конкурентные преимущества.

Процесс стимулирования поставщиков включает следующие этапы:

1) принятие решения о необходимости такого шага;

2) идентификация критических товарных групп;

3) идентификация критических поставщиков;

4) согласование стратегий по работе с поставщиками;

5) создание команды;

6) идентификация ключевых вопросов по повышению эффективности деятельности поставщика;

7) разработка проекта по их разрешению, его реализации и контроллинг.

Организация отношений с поставщиками происходит в три этапа:

- оптимизация базы поставщиков (все поставщики подвергаются тщательному анализу: определяется оптимальное количество поставщиков, которое достигается за счет отказа от работы с одними и привлечением к сотрудничеству других поставщиков);

- развитие производственного спектра (новых видов услуг) у поставщиков (определяется уровень квалификации поставщиков);

- интеграция поставщиков (отобранные поставщики интегрируются в процессы разработки новых продуктов и в логистические процессы) (табл.1).

Тактика (действующих) и потенциальных поставщиков с учетом ситуации закупки отличается (табл.2). Потенциальный поставщик в своем стремлении к сотрудничеству в первое время готов идти на выполнение целого ряда особых условий поставки, призванных удовлетворить индивидуальные потребности потенциального покупателя. Действующий поставщик стремится придерживаться выработанных условий поставки. Покупатель, в свою очередь, в поисках нужного товара обращается сначала к привычным для него поставщикам. Затем он последовательно отказывается от каждого до тех пор, пока не находит того, кто, по его мнению, в состоянии удовлетворить его желания с учетом определенных границ риска.

Изменение тактики поставщиков сегодня происходит под влиянием осознания ими необходимости проведения политики ориентации на покупателя как на клиента. Эта политика способствует интенсификации благожелательности клиента по отношению к закупкам и повышает вероятность осуществления им повторных закупок.



Рис. 1. Роль поставщиков

Рис. 2. Классификация поставщиков

Рис. 3. Типовые стратегии управления материалами



Рис. 4. Сегментация на основе ABC / XYZ-анализов для проведения поставок "точно-в-срок"

Рис. 5. Стратегии оценки и выбора поставщика

Таблица 1. Стратегии работы с поставщиками

Стратегии работы с поставщиками	Характеристики активностей
Стратегия прогресса (Повышение объемов поставок)	Новые продукты Имитационный инжиниринг Внедрение новых технологий Долгосрочные договоры Стратегический поставщик Проекты по снижению цены в течение срока действия договора Поставщик будущего Собственное производство не планируется
Стратегия укрепления (выбора)	Поставщик хорошо зарекомендовал себя Постоянство объема закупок Проекты по рационализации работ Возможность привлечения альтернативных поставщиков Анализ потенциала при смене поставщика Возможность планирования собственного производства
Стратегия ухода (снижение объемов поставок)	Новые проекты с этим поставщиком не планируются Отсутствие запросов на поставку Поддержка существующего уровня цен Замена поставок данного поставщика собственным производством Работа с альтернативными поставщиками Обеспечение запасными частями для товаров, поставленных данным поставщиком

Таблица 2. Тактика постоянных и потенциальных поставщиков с учетом ситуации закупки

	Повторная закупка без изменений	Повторная закупка с изменениями
Тактика постоянного поставщика	1. Побуждение к автоматическому возобновлению закупок. 2. Стремление к увеличению своей доли рынка (вглубь)	1. Побуждение к переходу от эпизодических закупок к постоянным. 2. Стремление к увеличению своей доли рынка (вширь)
Тактика потенциального поставщика	1. Убеждение клиента в необходимости изменить систему закупок	1. Поддержка потребителя в его стремлении изменить систему закупок. 2. Попытка войти в число постоянных поставщиков

3. Оптимизационные решения по выбору поставщиков

Условия целесообразности оценки поставщиков:

- поставщик не имеет аттестации по системе качества ISO;

- производится закупка стратегических или нестандартных материальных ресурсов;

- размещаются заказы на строительство и иные подрядные работы;

- осуществляются закупки инвестиционных товаров (основных средств и т.п.);

- требуется обеспечить условия для повышения эффективности поставок, в частности осуществить переход на логистическую технологию товародвижения "точно в срок", организовать систему электронных закупок и т.п.;

- возникает намерение сформировать сеть поставщиков, отвечающую требованиям комплексного управления поставками;

- требуется осуществить логистический аутсорсинг и т.п.

Десять "С" эффективной оценки поставщика:

1. Competence -- компетентность поставщика решать поставленные задачи.

2. Capacity -- мощности поставщика, способные удовлетворить потребности покупателя.

3. Commitment -- обязательство поставщика перед потребителем относительно качества, цены и обслуживания.

4. Control systems -- системы контроля материальных запасов, издержек, бюджетов, персонала и информации.

5. Cash resources and financial stability -- ресурсы наличности и финансовая стабильность, свидетельствующие о финансовом "здоровье" поставщика и его способности продолжать бизнес в обозримом будущем.

6. Cost -- цена в соответствии с качеством и уровнем обслуживания.

7. Consistency -- стабильные поставки (где это возможно), совершенствование качества и услуг.

8. Culture -- и поставщик, и потребитель имеют общие ценности.

9. Clean -- поставщики и поставляемый ими товар должны соответствовать требованиям законодательства и экологической безопасности.

10. Communication -- возможность общаться с поставщиком с помощью электронных средств.

Оценка существующих поставщиков сводится к анализу исполнения ими договорных обязательств на основе регламентированной (статистической оценки отклонения параметров поставок от условий договора или рейтинговой оценки) и неформальной (личностной) оценке, логистического аудита (табл.1).

Оценка потенциальных поставщиков производится путем:

- сравнения коммерческих предложений (котировочных цен);

- размещения пробного (пилотного) заказа;

- обращения к услугам специализированных агентств и государственных служб (в частности, в МИД РФ, предоставляющего справки о зарубежных поставщиках);

- неформальной (личностной) оценки;

- регламентированной дистанционной оценки;

- логистического аудита.

Выбор потенциальных поставщиков на основе котировочных цен практикуется при закупке стандартных материалов и готовности положиться на их репутацию.

Успешный пробный заказ не обеспечивает достоверности положительного прогноза в части надежности потенциального поставщика в долгосрочной перспективе, поэтому рекомендуется обращать внимание:

- на его способность удовлетворительно обеспечить потребности в закупках, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе;

- на его мотивацию, способствующую обеспечению потребностей в закупках в соответствии с краткосрочными и долгосрочными ожиданиями покупателя.

Объектами оценки потенциальных поставщиков выступают их технические возможности, производственный или дистрибьюторский потенциал и финансовое состояние (рис.1, табл.2, 3). Учитывается размер и географическое положение потенциального поставщика.

Технический и производственный потенциал определяют возможности поставщика выполнить требуемые условия поставки, которые в агрегированном виде включают цену, количество и качество товара, сервисные услуги. Оценке, помимо документальных подтверждений пределов таких возможностей, подлежат опыт осуществления им аналогичных поставок, объем его производственных мощностей, наличие у него необходимых машин и оборудования, а также квалифицированных кадров.

Если потенциальный поставщик является дистрибьютором, то объектом исследования выступают его дистрибьюторские возможности. Наряду с квалификацией персонала оценке подвергаются: стратегия дистрибьюции, политика формирования и поддержания запасов, сервисные услуги и конкурентоспособность.

Обязательные параметры оценки потенциального поставщика: финансы; производственные мощности и оборудование; человеческие ресурсы; качество продукции и услуг; результаты деятельности; защита окружающей среды и этические правила; информационные технологии.

Оценка финансового состояния потенциальных поставщиков существенна, из-за следующих закономерностей приспособления последних к дефициту финансовых ресурсов:

1 - падение объемов производства (возникает риск невыполнения поставщиком своих договорных обязательств);

2 - вынужденная замена одних материальных ресурсов на другие или изменение очередности выполнения заказов (повышается вероятность снижения качества поставляемой продукции и снижается уровень логистического обслуживания потребителей);

3 - адаптация производственного ассортимента к структуре имеющихся в распоряжении ресурсов (повышается вероятность роста ассортиментных отклонений поставки от договора).

Видение покупателем финансового состояния потенциальных поставщиков открывает обширное поле для коммерческих переговоров. Акцент переговоров при этом может, в частности, сдвигаться в сторону предоставления поставщиком скидок.

Финансовое состояние предприятия выражается в соотношении структур его активов и пассивов, т.е. средств предприятия и их источников. Его анализ проводится на основе исследования динамики абсолютных и относительных финансовых показателей.

Балансовый отчет за последние 3 - 5 лет, показывая долгосрочную рентабельность, на практике служит основным доказательством устойчивости финансового положения потенциального контрагента.

Основными методами анализа финансового состояния поставщика являются: горизонтальный, вертикальный, трендовый, коэффициентный и факторный. В ходе горизонтального анализа определяются абсолютные и относительные изменения величин различных статей баланса за определенный период. Цель вертикального анализа состоит в вычислении удельного веса отдельных статей в итоге баланса, то есть в выяснении структуры активов и пассивов на определенную дату. Трендовый анализ заключается в сопоставлении величин балансовых статей за ряд лет (или других смежных периодов) для выявления тенденций, доминирующих в динамике показателей. Коэффициентный анализ сводится к изучению уровней и динамики относительных показателей финансового состояния, рассчитываемых как отношения величин балансовых статей или других абсолютных показателей, получаемых на основе отчетности или бухгалтерского учета. При анализе финансовых коэффициентов их значения сравниваются с базисными величинами, а также изучается их динамика за отчетный период и за ряд смежных отчетных периодов. В качестве базисных величин используются:

- теоретически обоснованные или полученные в результате экспертных опросов величины относительных показателей, характеризующие оптимальные или критические значения с точки зрения устойчивости финансового состояния предприятия;

- усредненные по временному ряду значения показателей данного предприятия, относящиеся к прошлым благоприятным, с точки зрения финансового состояния, периодам;

- значения показателей, рассчитанные по данным отчетности предприятия-лидера в соответствующей отрасли;

- среднеотраслевые значения показателей.

Помимо финансовых коэффициентов при оценке финансового состояния потенциальных поставщиков большую роль играют абсолютные показатели, рассчитываемые на основе отчетности, такие как чистые активы (реальный собственный капитал), собственные оборотные средства, показатели обеспеченности запасов собственными оборотными средствами. Данные показатели являются критериальными, поскольку с их помощью формируются критерии, позволяющие определить качество финансового состояния.

Для выявления причин изменения абсолютных и относительных финансовых показателей, а также степени влияния различных причин на величину изменения показателя широко применяется факторный анализ.

Особое место при оценке финансового состояния потенциальных поставщиков отводится оценке в общем случае отделимых от него нематериальных активов: авторских прав, договоров (контрактов), патентов, франшиз, лицензий, технологий (методов и формул) и т.п. Примерами договоров являются рекламные договоры, договоры о найме, соглашения о неконкурируемости, договоры купли-продажи и договоры об аффилиации.

Неотъемлемым элементом оценки финансового состояния потенциальных поставщиков служит оценка его деловой репутации. Репутация поставщика (на местном, региональном или государственном уровне) утверждается на основе осведомленности клиентов и общественности о его надежности, качестве продукции и обслуживания, уровне цен на товары (услуги), кредитоспособности. Эта категория относится к группе нематериальных активов, неотделимых от предприятия.

Оценка деловой репутации потенциального поставщика базируется на информации:

- о профессиональных успехах предприятия и корректности выполнения им обязательств;

- о "культуре менеджмента";

- о производственном климате (о текучести кадров и т.п.);

- об организационной культуре;

- о квалификации ведения финансовой документации.

Понятие "деловая репутация" при закупках товаров для государственных нужд ассоциируется с участием потенциального поставщика в судебных разбирательствах. Критерием отрицательной деловой репутации поставщика выступают сведения по законченным или находящимся в процессе судебным тяжбам и разбирательствам в органах арбитража, которые имели место по его договорам за последние пять лет, подтверждающим, что такие споры систематически разрешались не в его пользу.

Оценке действительного финансового состояния потенциальных поставщиков препятствуют:

- статичность и "эвристичность" методов оценки;

- адекватная оценка активов предприятия, требующая учета будущей динамики народнохозяйственной конъюнктуры, что в условиях отечественной экономики сделать трудно;

- низкий уровень информационной прозрачности российских предприятий;

- отсутствие у предприятий формализованных методик финансового анализа потенциальных поставщиков.

Оценку потенциального поставщика целесообразно осуществлять комплексно, учитывая его технические возможности, производственный или дистрибьюторский потенциал, финансовое состояние. Расчет ненормированных значений показателей его надежности следует проводить, руководствуясь принципами бенчмаркинга, на основе репрезентативной группы контрагентов.

Расстановка приоритетов среди критериев оценки потенциального поставщика зависит от большого числа факторов, среди которых выделяются маркетинговая и логистическая стратегии покупателя (рис.2, 3). Цене товара на практике отводится роль "квалификатора заказа" (критерия оценки поставщика). Более высоким статусом по сравнению с ним обладают другие такие критерии в следующей очередности: своевременность выполнения заказа, надежность продукции производственно-технического назначения и соответствие качества техническим требованиям. При их соблюдении "победителем заказа" становится тот поставщик, который предлагает более низкую цену. Величина последней при закупках на большую сумму, намерениях установить длительные хозяйственные связи и т.п. определяется в ходе прямых переговоров с потенциальным контрагентом.

Критерии оценки поставщиков зачастую имеют обобщающий характер и не учитывают конкретных характеристик отдельных видов товаров, поэтому для каждого конкретного случая закупки они устанавливаются индивидуально. Обобщение усугубляет их количественное выражение, вследствие чего на практике предприятия нуждаются в разработке некоторой шкалы измерения или взвешивания показателей надежности поставщиков.

Оценка организационного поведения поставщиков предполагает учет следующих факторов: возможность объединения поставщиков в логистические консорциумы; специфику малых предприятий-поставщиков; сговоры поставщиков и т.п.

Логистические консорциумы (комплементарные логистические альянсы) поставщиков позволяют им преодолеть высокие квалификационные требования заказчиков. Возможность создания этих структур предусматривается ГК РФ по договору простого товарищества или договору о совместной деятельности (ст. 1041).

Оценка потенциальных поставщиков малыми предприятиями производится преимущественно неформально. При размещении заказа на малых предприятиях следует учитывать риск поставок, связанный с консолидацией всех управленческих функций у владельца предприятия.

Признаки, вызывающие подозрения о сговоре поставщиков:

1 - одинаковые цены:

а) появляются впервые;

б) предоставляются покупателям в предложениях с расценками по комплексным, подробным или новым спецификациям;

в) становятся предметом совещаний и организованных отраслевых санкций;

2 - существуют свидетельства обмена информации между поставщиками в отношении цены;

3 - существует "искусственная" стандартизация продукции.

Покупатель может отклонить все предложения, если есть подозрение, что поставщики действуют по тайному сговору между собой. В таких случаях часто бывает трудно определить, какую конкретно политику следует проводить, но существуют различные возможности. Возможно обращение в судебные инстанции, но оно, как правило, затруднено в связи с расходами, временем и неопределенностью результата. Другая возможность заключается в поиске новых источников поставок в пределах или за пределами той области, где покупатель традиционно закупает товары или услуги. Использование материалов-субститов, временно или постоянно, может стать эффективным выходом в данной ситуации. Другая возможность заключается в том, чтобы отвергнуть все предложения, а затем, в процессе переговоров или торга с одним или другим поставщиком, попытаться снизить цену.

Таблица 1. Рейтинговая оценка доставки

Высший рейтинг	а	Доставка осуществляется в срок без экспедирования
	в	Поставщик обычно соглашается на требуемые сроки доставки
Хороший рейтинг	с	Обычно доставка осуществляется в срок без существенного контроля
	d	Часто соглашается с требуемыми сроками доставки
Удовлетворительный рейтинг	е	Сроки доставки иногда срываются, требуется значительный контроль
Неудовлетворительный рейтинг	f	Сроки доставки обычно срываются, обещания по доставке редко выполняются, необходимы постоянные действия по ускорению

Таблица 2. Критерий оценки деятельности поставщика

Качество
Изделие	Баллы	Критерий
Не принятые и несоответствующие стандартам	4	Нет не принятых или несоответствующих стандартам качества товаров
	3	До 5% товара не соответствует стандартам
	2	5-10% товара не соответствует стандартам
	1	10-20% товара не соответствует стандартам
	0	Более 20% не соответствует стандартам
Возможность процесса, данные/образцы	4	Менее 1% товара выходят за пределы допустимых значений и получены образцы/данные всех товаров
	3	До 5% товара выходят за пределы допустимых значений и на 90-99% товара получены данные/образцы
	2	5-10% товара выходят за пределы допустимых значений и на 80-90% товара получены данные/образцы
	1	10-20% товара выходят за рамки допустимых значений и на 70-80% товара получены данные/образцы
	0	Более 20% товара выходят за рамки допустимых значений и на более 70% товара имеются данные/образцы
Доставка
Объем	4	Весь объем доставки выполнен (в рамках допустимого)
	3	До 5% товара не соответствует условиям доставки (в рамках допустимого)
	2	5-10% товара не соответствует условиям доставки (в рамках допустимого)
	1	10-20% товара не соответствует условиям доставки (в пределах допустимого)
	0	Более 20% товара не соответствует условиям доставки (в пределах допустимого)
Время	4	Все поставки осуществляются вовремя
	3	До 5% поставок за пределами допустимого
	2	5-10% поставок за пределами допустимого
	1	10-20% поставок за пределами допустимого
	0	Более 20% поставок за пределами допустимого
Документы	4	Нет отсутствующих номеров партий, упаковочных листов, ошибок в счетах или другой необходимой документации
	3	До 5% поставок с ошибками в документации
	2	5-10% поставок с ошибками в документации
	1	10-20% поставок с ошибками в документации
	0	Более 20% поставок с ошибками в документации
Состояние товара	4	Весь товар получен в требуемом состоянии
	3	До 5% товара поступило с поломанным поддоном, нарушенной упаковкой и в мятых картонных коробках
	2	5-10% товара поступило со следами указанной выше порчи
	1	10-20% товара поступило со следами указанной выше порчи
	0	Более 20% товара поступило со следами указанной выше порчи
Постоянное улучшение (данные об улучшении поставщиком своей деятельности)
Корректирующие действия	4	Доклад о несоответствии/ответ поставщика и осуществление корректировок в течение 30 дней
	3	Доклад о несоответствии/ответ поставщика и осуществление корректировок в течение 31-60 дней
	2	Доклад о несоответствии/ответ поставщика в течение 30 дней
	1	Доклад о несоответствии/ответ поставщика в течение 31-60 дней
	0	Нет ответа в течение 60 дней
Лояльность поставщика	4	Существенные сокращения стоимости изделия, сроков и объема партии
	2	Небольшие сокращения стоимости изделия, сроков и объема партии
	0	Нет сокращения стоимости изделия, сроков и объема партии

Таблица 3. Техническая группа критериев оценки потенциальных поставщиков

№ п/л	Критерии	Общее содержание
1	Производственная мощность поставщика	Станочный парк, трудовые ресурсы
2	Прогрессивность технологии	Соответствие современному уровню
3	Комплектность поставляемой продукции	Возможные нарушения
4	Соответствие общепринятым стандартам	Стандарты ISO и другие стандарты
5	Развитость инфрастуктуры	Транспорт, информационные системы
6	Наличие дефектов в продукции	Постоянство качества
7	Послегарантийное обслуживание	Профилактика, ремонт
8	Ассортимент поставляемой продукции	Возможности поставщика
9	Постоянство упаковки продукции	Наличие изменений

Таблица 4. Организационно-экономическая группа критериев оценки потенциальных поставщиков

№ п/п	Критерии	Общее содержание
1	Доступность продукции	Наличие продукции на различных складах
2	Условия доставки продукции	Собственность транспортных средств
3	Сроки поставки продукции	Регламентируемое время поставки
4	Условия оплаты продукции	Предоплата, по факту, другой вид оплаты
...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Логистическая координация и оптимизация в закупках" скачать

Подобные документы

• Управление снабжением на предприятии с использованием логистических методов

  Роль снабжения в экономике предприятия. Анализ логистики системы снабжения. Закупочный цикл как совокупность последовательных операций. Эффективное функционирование логистики закупок. Стратегия развития логистики снабжения на предприятии ОАО "Спектр".
  
  курсовая работа [402,4 K], добавлен 26.05.2015
  

• Особенности процесса снабжения

  Разработка организационно-методических документов процесса снабжения. Особенности снабжения социума, реализация его запросов. Краткая характеристика входного материального потока предприятия. Цели, задачи и концептуальные положения логистики снабжения.
  
  контрольная работа [224,2 K], добавлен 23.12.2009
  

• Разработка организационно-методических документов процесса снабжения (на примере ОАО ресторан "Разгуляй", г. Нижний Новгород)

  Анализ организации процесса снабжения ресторана, характеристика входного материального потока предприятия, функциональной подсистемы снабжения. Научно-методические основы логистики снабжения. Разработка организационно-методических документов снабжения.
  
  дипломная работа [36,0 K], добавлен 21.10.2009
  

• Изучение особенностей выбора предприятием, поставщика товароматериальных ценностей

  Эффективное решение задачи выбора поставщика как фактор повышения логистической деятельности современного предприятия. Проведение мероприятий по повышению закупочной логистики. Разработка стратегии снабжения на функциональном и операционном уровне.
  
  курсовая работа [200,1 K], добавлен 12.04.2016
  

• Закупочная логистика

  Цели, задачи и функции закупочной логистики. Место логистики снабжения в логистической системе. Определение метода закупок. Поиск потенциальных поставщиков. Распределение задач и функций между подразделениями. Методы определения потребности в материалах.
  
  презентация [260,0 K], добавлен 23.05.2014
  

• Логистическая система полиграфического предприятия

  Организация процесса снабжения и распределения продукции. Функциональные области логистики предприятия, особенности складской деятельности. Составляющие логистической системы. Расчет площади отделений склада при рекомендуемых способах хранения материалов.
  
  курсовая работа [34,9 K], добавлен 01.06.2014
  

• Совершенствование процесса снабжения предприятия

  Теоретические аспекты логистики, организация процесса снабжения предприятия ОАО "Завод им. А.М. Тарасова": система обеспечения качества закупаемых материалов и комплектующих, анализ и предложения по совершенствованию снабжения; оценка результатов.
  
  дипломная работа [911,4 K], добавлен 17.11.2010
  

• Совершенствование системы логистики снабжения в организации (на примере ООО "Приоритет")

  Основные логистические операции снабжения, совершенствование их исполнения путем использования информационных технологий. Методы исследования логистических потоков. Организация закупок материальных ресурсов на предприятии, оптимизация размера заказа.
  
  дипломная работа [3,5 M], добавлен 18.12.2012
  

• Определения логистики

  История возникновения и развития практической логистики. Терминологический словарь по логистике. Точки зрения представителей Санкт-Петербургской школы логистики. Понятие логистики в США и во Франции. Управление материальными потоками в процессе снабжения.
  
  презентация [368,9 K], добавлен 24.11.2013
  

• Разработка организационно-методических документов процесса снабжения на примере ООО "ТЗК Техоснастка"

  Сущность функциональных подсистем логистики. Анализ элементов и принципов закупочной логистики в оптово-посреднической фирме на примере ООО "ТЗК Техоснастка". Характеристика деятельности, входного материального потока и процесса снабжения предприятия.
  
  курсовая работа [61,2 K], добавлен 01.12.2010
  

• Управление заказами в логистической системе

  Логистический цикл заказа в общем виде. Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов. Последовательность управления логистической деятельностью на этапе распределения. Планирование маркетинга на предприятии. Цель тактического контроля.
  
  контрольная работа [78,4 K], добавлен 01.10.2014
  

• Служба снабжения (закупок) в организации

  Этапы формирования логистики. Значение закупочных операций. Роль материально-технического снабжения, организация управления в этой сфере, методы и формы. Определение потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, процесс приобретения материалов.
  
  курсовая работа [68,3 K], добавлен 12.02.2015
  

• Логистика снабжения

  Факторы, влияющие на эффективность снабженческой деятельности. Понятие бизнес-процесса. Подходы к реорганизации бизнес-процессов: улучшение, реинжиниринг. Система сбалансированных показателей логистики снабжения. Ключевые показатели результативности.
  
  реферат [39,4 K], добавлен 18.04.2015
  

• Логистика, как фактор повышения конкурентоспособности предприятия» на примере предприятия Управление материально-технического снабжения алмазодобывающей компании АК "АЛРОСА"(ОАО)

  Особенности материально-технического снабжения в условиях северного завоза. Задачи и функции логистики. Особенности логистизации управления закупками материально-технических ресурсов для обеспечения деятельности АК"АЛРОСА" (ОАО) и ее перспективы.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 27.09.2013
  

• Логистическая стратегия интернет-магазина (на примере компании ООО "Юлмарт РСК")

  Общие представления о закупочной, складской и транспортной логистике. Сущность и особенности организации логистики интернет-магазина. Анализ действующей логистической цепи на примере конкретного интернет-магазина. Оптимизация доставки заказа покупателю.
  
  курсовая работа [245,3 K], добавлен 14.01.2018
  

• Разработка элементов стратегии снабжения промышленного предприятия (на материалах ОАО "Промприбор")

  Сущность и стратегии снабжения. Виды и организация планирования закупок. Анализ внешней и внутренней среды, анализ процесса управления запасами на предприятии. Экономическая эффективность оптимизации управления запасами путем автоматизации закупок.
  
  курсовая работа [231,6 K], добавлен 12.08.2011
  

• Организация закупок и снабжения предприятия

  Исследование основных функций и принципов снабжения предприятия. Особенности организации процесса закупок. Электронные системы закупок как современный метод снабжения. Роль торгово-посреднических организаций в обеспечении рационального товародвижения.
  
  курсовая работа [35,8 K], добавлен 24.11.2014
  

• История и виды логистики

  Определение логистики, история термина. Описание стартового набора услуг по категориям участников. Современные логистические технологии и перспективы их использования. Механизм функционирования закупочной логистики. Система электронного снабжения.
  
  презентация [25,5 M], добавлен 15.01.2014
  

• Основные показатели коммерческой логистики

  Управление товародвижением на стадиях производства, снабжения и сбыта продукции. Планирование, контроль и управление транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями. Анализ экономических процессов товародвижения.
  
  шпаргалка [51,9 K], добавлен 29.09.2010
  

• Управление производственным снабжением фирмы

  Значение материально-технического снабжения. Организация управления, методы и формы производственного снабжения фирмы. Определение потребности в материальных ресурсах, стадии процесса их приобретения. Выбор поставщика в закупочной деятельности фирмы.
  
  реферат [45,2 K], добавлен 22.07.2010
  

Другие документы, подобные "Логистическая координация и оптимизация в закупках"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам