Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Анализ деятельности ООО «Экспедитор»

1.1 Общая характеристика предприятия

1.2 Учредительные документы организации, его структура, другие организационные документы

1.3 Экономические показатели деятельности ООО «Экспедитор»

1.4 Анализ финансового состояния предприятия. Анализ финансовой устойчивости

2. Оценка существующей стратегии ООО «Экспедитор»

2.1 SWOT - анализ, SNW - анализ, PEST - анализ

2.2 Положение предприятия на рынке, его конкурентные преимущества, основные конкуренты

2.3 Анализ маркетинговой стратегии ООО «Экспедитор»

2.4 Анализ товарной и ценовой политики

3. Совершенствование стратегии развития ООО «Экспедитор»

3.1 Направление развития и главные цели

3.2 Диверсификация товаров и услуг предприятия

3.3 Информационная стратегия. Развитие интернет-магазина

3.4 Стратегия выхода предприятия на новые рынки

Заключение

Список использованных источников



Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия развития предприятия - это основополагающий стержень в его управлении, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Особенностью совершенствования стратегий развития предприятия является то, что каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален. Он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Современный потребительский рынок товаров и услуг характеризуется высокой конкуренцией. В процессе поиска конкурентных преимуществ, предприятию с его продукцией требуется принятие взвешенных стратегических решений. Для определения стратегических альтернатив развития фирмы необходимо проведение исследований рынка и определение рыночного потенциала предприятия.

Цель работы - разработка стратегических решений, которые приведут к развитию предприятия и его рыночных позиций.

Объект исследования - стратегия развития предприятия на примере общества с ограниченной ответственностью «Экспедитор».

Предмет исследования - разработка стратегии развития предприятия.

Для достижения поставленной цели были разрешены следующие задачи: дана общая характеристика предприятию, его организационно-правовой форме, организационной структуре управления, экономическому и финансовому состоянию предприятия; проанализирована существующая стратегия и дальнейшие пути роста и развития предприятия; проведено маркетинговое исследование рынка с целью определения конкурентных преимуществ ООО «Экспедитор».



1. Анализ деятельности предприятия ООО «Экспедитор»

1.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Экспедитор» было создано в соответствии с ГК РФ и ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» по решению его единственного учредителя Пинягина Сергея Вячеславовича. Предприятие зарегистрировано 30 августа 2001 года, с уставным капиталом 10 000 рублей. Фирменное наименование предприятия - ООО «Экспедитор». Общество является коммерческой организацией.

Юридический адрес, по которому оно зарегистрировано: 167026, Республика Коми, г. Сыктывкар, ул. Мира, д. 68.

Основная цель общества - получение прибыли в результате своей деятельности, которая заключается в том, чтобы найти и доставить потребителю тот товар, который ему необходим, в количестве, качестве и по доступной цене в определенные сроки. Так же, целью организации является продажа и обслуживание торгового оборудования (весов и кассовых аппаратов), транспортные услуги и услуги по сборке мебели.

На сегодняшний день ООО «Экспедитор» входит в состав торгово-производственной группы компаний под названием «БЮРОКРАТ».

Основными видами деятельности ООО «Экспедитор» являются:

- оптовая торговля (спецодеждой, канцелярскими товарами, бытовой химией, жалюзи, офисной и корпусной мебелью, полиграфией);

- коммерческо-посредническая деятельность;

- поставка, монтаж, ремонт и обслуживание торгово-технологического и контрольно-кассового оборудования;

- хранение, доработка, упаковка, и транспортировка грузов;

- автомобильные и транспортные услуги.

Вспомогательными видами деятельности организации являются:

- розничная торговля;

- рекламно-издательская и полиграфическая деятельность;

- дизайн-разработка и изготовление товарных знаков, этикеток, буклетов, фирменного стиля, рекламной продукции;

- изготовление, монтаж и установка различных видов жалюзи.

1.2 Учредительные документы организации, его структура, другие организационные документы

Основным учредительным документом ООО «Экспедитор» является устав - это документ, который определяет порядок, а также условия функционирования предприятия. В уставе ООО находятся все сведения об организационно-правовой форме предприятия, его название, физическое местоположение, размере уставного капитала, состав учредителей.Кроме этого в нем представлена информация, касающаяся порядка формирования и компенсации его органов управления и контроля.

Устав ООО «Экспедитор» состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.

2. Предмет и виды деятельности.

3.Юридический статус и права общества.

4. Уставной капитал ООО. Имущество общества.

5. Участники общества. Их права и обязанности.

6. Управление обществом с ограниченной ответственностью.

7. Обязанности учредителей общества.

8. Порядок распределения прибыли.

9. Сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления информации участникам общества и другим лицам.

10. Реорганизация и ликвидация общества.

11. Заключительные положения.

К организационным документам предприятия относится штатное расписание - это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям.В штатном расписании указываются не конкретные работники, а количество должностей в организации и оклады по ним. стратегия маркетинговый рынок

Штатное расписание ООО «Экспедитор» утверждается директором и заверяется главным бухгалтером организации. Составляется оно на один год и периодически обновляется (при изменении кадрового состава).

По данным последнего штатного расписания ООО «Экспедитор», утвержденного 1 апреля 2012 года, штат организации состоит из 19 сотрудников с месячным фондом заработной платы 157 000 (сто пятьдесят семь тысяч рублей) 00 копеек.

Организационная структура предприятия определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Организационная структура ООО «Экспедитор» по своему типу относится клинейной. В такой структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз". Преимущества такой структуры: простота, конкретность заданий, четкое разграничение ответственности и компетенции. Недостатки: высокие профессиональные требования к руководителю и большая нагрузка руководителя.

В ООО «Экспедитор» небольшой штат сотрудников и структура организации достаточно проста. Бухгалтерия выделена отдельным блоком и подчиняется непосредственно директору предприятия. Коммерческий директор отвечает за отдел продаж и отдел логистики, а заместитель директора осуществляет контроль за отделами услуг по сборке мебели и техническому обслуживанию торгового оборудования. Оба директора в свою очередь подчиняются генеральному директору предприятия.

Эффективность деятельности ООО «Экспедитор» напрямую зависит от эффективности управления отдельными структурными подразделениями. Работа между директором и структурными подразделениями должна быть рационально организована. Каждый должен заниматься своим делом, нести ответственность за свой участок и результат труда.

На сегодняшний день управление предприятием ООО «Экспедитор» нуждается в совершенствовании. Численность сотрудников организации не велика и порой наблюдается нехватка рабочих сил, не кем заменить работника, который вышел на больничный или в отпуск.

Основная масса транспортных средств распределена по торговым точкам в городе Сыктывкаре, в результате чего в подразделениях, находящихся в Эжве часто возникают задержки по доставке товара.

В центре технического обслуживания, на сегодняшний день, работает только один механик, который не всегда успевает выполнить все заявки, запланированные на день, ему необходим помощник.

Все эти проблемы нуждаются в том, чтобы на них обратили внимание.

1.3 Экономические показатели деятельности предприятия

Основные экономические показатели ООО «Экспедитор» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные экономические показатели ООО «Экспедитор»

Наименование показателей	Единица измерения	2009 год	2010 год	2011 год	Отклонения 2011г. к 2010г.
					+/-	%
1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность персонала	чел.	20	18	19	1	105,56
Фонд оплаты труда	тыс.руб.	1 980,00	1 788,00	1 884,00	96,00	105,37
Среднемесячная заработная плата	руб.	8 250,00	8 277,00	8 263,00	-14,00	99,83
Производительность труда одного работника (в год)	тыс.руб./чел.	3 164,39	2 892,86	2 287,77	-605,1	79,08
Основные производственные фонды	тыс. руб.	2497,00	4987,00	4507,00	-480,00	90,37
Фондоотдача	руб./руб.	25,34	10,44	9,64	-0,80	92,34
Фондовооруженность	тыс. руб./чел.	124,85	277,06	237,21	-39,85	85,62
Фондоемкость	руб./руб.	0,04	0,09	0,1	0,01	111,11
Себестоимость товаров и услуг	Тыс. руб.	49960,75	36937,92	32655,97	-4281,95	88,41
Затраты на 1 рубль продукции и услуг	Руб.	1,27	1,41	1,33	-0,08	94,33
Выручка	Тыс. руб.	63287,83	52071,51	43467,65	-8603,86	83,48
Валовая прибыль	Тыс. руб.	13327,08	15133,59	10811,68	-4321,91	71,44
Прибыль от продаж	Тыс. руб.	6041,99	7302,81	2493,64	-4809,17	34,15
Чистая прибыль	Тыс. руб.	5759,00	7092,05	2603,41	-4488,64	36,71
Рентабельность продаж (услуг)	%	9,55	14,02	5,99	-8,03	42,72

Так по данным таблицы видно, что численность персонала на предприятии практически неизменилась, оплата труда зарассмотренные года остается на том же уровне.

Выручка от реализации с каждым годом уменьшается, а затраты на 1 рубль продукциии услуг увеличиваются.

В 2010 году значительно увеличилась стоимость основных фондов, почти в два раза, это связано с приобретением дополнительных транспортных средств и нового оборудования. В связи с этим увеличилась и фондовооруженность предприятия. А фондоотдача наоборот уменьшилась, так как выручка от реализации товаров и услуг с каждым годом снижается. Фондоотдача показывает, сколько выручки приходится на единицу стоимости основных средств.

Рентабельность продаж - это показатель финансовой результативности деятельности организации, показывающий какую часть выручки организации составляет прибыль. Из показателей, представленных в таблице, видно, что в 2010 году рентабельность предприятия значительно увеличилась, а в 2011году снизилась почти в два раза. Это связано с поднятием цен поставщиков на товарную продукцию.

Предприятие на сегодняшний день является рентабельным, но снижение всех экономических показателей показывает на то, что оно находится на стадии спада. Необходимо разработать план по совершенствованию стратегии предприятия, определить новые цели и задачи, и пути их достижения с выгодой для предприятия.

Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо провести маркетинговое исследование рынка, чтобы обновить знания о существующих конкурентах и предлагаемых товарах. Кроме этого провести анкетирование среди крупных и постоянных клиентов, для выявления их потребностей и нужд в необходимой продукции.

Осуществить поиск новых поставщиков, так как возможно приобретать один и тот же товар по более выгодным ценам, что позволит снизить затраты.

Продумать рекламные акции, которые можно предложить покупателям, например скидки при приобретении определенного количества товара или на определенную сумму, сезонные скидки.

1.4 Анализ финансового состояния предприятия

Смысл финансового анализа -- в оценке и прогнозировании финансового состояния предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности.

Ликвидность предприятия - это способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам.

Предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы.

Для проведения анализа актив и пассив баланса группируются по следующим признакам:

Активы в зависимости от скорости превращения в денежные средства (ликвидности) разделяют на следующие группы:

А1 - наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения;

А2- быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы;

А3 - медленно реализуемые активы - запасы (без строки 217 и расходов будущих периодов), а также статьи из раздела I актива баланса «Долгосрочные финансовые вложения» (умень­шенные на величину вложения в уставные фонды других предприятий);

А4 - труднореализуемые активы - итог раздела I актива баланса, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу.

Группировка пассивов происходит по степени срочности их возврата:

П1- наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность, прочие пассивы, а также ссуды, не погашенные в срок;

П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства;

П3 - долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства;

П4 - постоянные пассивы - итог раздела IV пассива баланса.

При определении ликвидности баланса группы актива и пассива сопоставляются между собой.

Условия абсолютной ликвидности баланса представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Сопоставление данных баланса, актива пассива

Сопоставление	2009	2010	2011
А1>=П1	522<13 259	1136<8110	57 5<6 829
А2>=П2	22 025>0	20 486>0	24 618>0
А3>=П3	28 776>15 553	31 338>17 730	42 588>30 749
А4<=П4	2 502<15 553	4 987<17 730	4 508<30 749

Необходимым условием абсолютной ликвидности баланса является выполнение первых трех неравенств. Четвертое неравенство носит так называемый балансирующий характер: его выполнение свидетельствует о наличии у предприятия собственных оборотных средств.

Проанализировав данные в таблице 2, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Экспедитор» не может вовремя погасить свои срочные обязательства, имеет дебиторскую задолженность и запасы, которые со временем увеличиваются.

Платежеспособность предприятия. Одним из важнейших критериев финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности, под которой принято понимать способность предприятия рассчитываться по своим внешним обязательствам. Следовательно, предприятие считается платежеспособным, если сумма текущих активов (запасов, денежных средств, дебиторской задолженности и других активов) больше или равна его внешней задолженности (обязательствам).

Оценка платежеспособности предприятия производится с помощью коэффициентов платежеспособности, являющихся относительными величинами. Коэффициенты платежеспособности, приведенные ниже, отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность за счет тех или иных элементов оборотных средств.

Коэффициент абсолютной ликвидности - показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно. Это наиболее жесткий показатель ликвидности. Его значение признается достаточным, если он выше 0,25 -0,3. Если предприятие в текущий момент может на 25%-30% погасить все свои долги, то его платежеспособность считается нормальной.

Кла = ДС /КП, (1)

где: ДС- денежные средства и их эквиваленты;

КП - краткосрочные пассивы (стр. 690).

2009г. = 22/13 259=0,001

2010г. = 636/8 110=0,08

2011г. = 75/6 829=0,01

Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности) показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить за счет денежных средств, кратко­срочных финансовых вложений и дебиторских долгов.

Клп = (ДС + ДБ) /КП, (2)

где: ДБ - расчеты с дебиторами.

2009г. = (22+21810)/13 259=1,64

2010г. = (636+20 238)/8 110=2,57

2011г. = (75+24 467)/6 829=3,59

Нормальный уровень коэффициента промежуточного покрытия должен быть не менее 0,7- 0,8.

Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности) Кло показывает, в какой степени оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства. Однако если производить расчет общего коэффициента ликвидности по такой схеме, то почти каждое предприятие, накопившее большие материальные запасы, часть которых трудно реализовать, оказывается платежеспособным. Поэтому банки и прочие инвесторы отдают предпочтение коэффициенту срочной ликвидности.

Кло = II А/КП, (3)

где: II А - итог второго раздела актива баланса.

2009г. = 51 323/13 259=3,87

2010г. = 52 960/8 110=6,53

2011г. = 67 780/6 829=9,93

Принято считать, что нормальный уровень коэффициента общего покрытия должен быть равен 1,5 -- 2 и не должен опускаться ниже 1.

КЛтм.ц= З/ КП, (4)

где: КЛтм.ц - коэффициент ликвидности товарно-материальных ценностей;

З - запасы.

2009г. = 28 776/13 259=2,17

2010г. = 31 338/8 110=3,86

2011г. = 42 588/6 829=6,24

Оптимальное значение показателя должно быть не меньше 0,5-1.

Анализ финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость выступает важнейшей характеристикой стабильного положения организации. Финансовая устойчивость характеризуется непрерывным превышением доходов над расходами, свободным маневрированием денежными средствами и эффективным их использованием, бесперебойным производством и продажей товаров, работ, услуг.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия применяется набор или система коэффициентов. Таких коэффициентов очень много, они отражают разные стороны состояния активов и пассивов предприятия.

Коэффициент концентрации собственного капитала (автономии)

Определяет долю собственных средств в общем объеме ресурсов предприятия. Нормальное ограничение К_кск>0,5.

Коэффициент концентрации собственного капитала рассчитывается по следующей формуле (6).

К_кск=СК/ВБ, (5)

где: СК - собственный капитал;

ВБ - валюта баланса

2009г. = 25 014/53 826=0,46

2010г. = 32 106/57 947=0,55

2011г. = 34 710/72 288=0,5

Коэффициент маневренности собственного капитала

Коэффициент маневренности характеризует какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме и равен отношению разности между суммой всех источников собственных средств и стоимостью внеоборотных активов к сумме всех источников собственных средств и долгосрочных кредитов и займов.

Рекомендуемое значение - 0,5 и выше.

Коэффициент маневренности собственного капитала рассчитывается по следующей формуле (7).

К_мск=СОС/СК, (6)

где: СОС - собственные оборотные средства;

СК - собственный капитал.

2009г. = 51 323/25 014=2,05

2010г. = 52 960/32 106=1,65

2011г. = 67 780/34 710=1,95

Коэффициент концентрации заемного капитала

Коэффициент концентрации заемного капитала по сути очень схож с коэффициентом концентрации собственного капитала.

Коэффициент концентрации заемного капитала рассчитывается по следующей формуле (8).

К_кзк=ЗК/ВБ, (7)

где: ЗК- заемный капитал (долгосрочные и краткосрочные обязательства предприятия);

ВБ - валюта баланса.

2009г. = 28 812/53 826=0,54

2010г. = 25 840/57 947=0,45

2011г. = 37 578/72 288= 0,52

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

Чем больше коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств рассчитывается по следующей формуле (9).

К_с.з.=ЗК/СК, (8)

где: СК - собственный капитал предприятия;

ЗК - заемный капитал.

2009г. = 28 812 /25 014=1,15

2010г. = 25 840/32 106=0,08

2011г. = 37 578/34 710=1,08

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

Коэффициент показывает наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости. Нормальное ограничение К_о.>0,1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами рассчитывается по формуле (10).

К_о.=СОС/ЗЗ, (9)

где: СОС - собственный оборотный капитал;

ЗЗ - запасы и затраты.

2009г. =29 276 /53 826=0,54

2010г. = 31 838/57 947=0,55

2011г. = 67 780/43 088=1,57

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что предприятие является ликвидным и платежеспособным. Большая часть средств сосредоточена в запасах предприятия, которые необходимо реализовать для получения прибыли. Также на предприятии существует дебиторская задолженность, основная выплата которой ожидается в ближайшее время, так как со многими предприятиями заключены договора с отсрочкой платежа.



2. Оценка существующей стратегии предприятия ООО «Экспедитор»

2.1 SWOT - анализ, SNW - анализ, PEST-анализ

SWOT-анализ - это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.Задача SWOT-анализа -- дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение.Ситуация на рынке постоянно изменяется, поэтому и анализ следует проводить довольно часто, исходя из необходимости оценки рыночной ситуации.

Для определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ООО «Экспедитор» был проведен SWOT-анализ предприятия, который дал нам представление о внутреннем состоянии организации и внешней среде ее функционирования. Грамотное использование анализа может помочь предприятию в формировании рыночной стратегии развития. SWOT-анализ ООО «Экспедитор» представлен в таблице 3.

Таблица 3 - SWOT-анализ ООО «Экспедитор»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Большой опыт организации в сфере своей деятельности.
2. Известность компании на рынке
3. Большой ассортимент товаров
4. Сплоченный коллектив
5. Приемлемые цены
6. Наличие постоянных клиентов
7. Качественная продукция и обслуживание
8. Предоставление дополнительных услуг (доставка, сборка мебели)
9. Удовлетворенность клиентов
10. Изучение новых товаров, и выход с ними на рынок
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Слабая рекламная кампания
2. Недостаток квалифицированных специалистов
3. Низкая мотивация сотрудников
4. Корпоративная культура отсутствует

1.

5. Нехватка транспортных средств на доставку и перемещение товаров
6. Отсутствие качественного или необходимого оборудования
7. Нет повышения квалификации сотрудников
8. Отсутствие карьерного роста сотрудников
9. Организация системы продаж на низком уровне
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Поиск новых каналов сбыта
2. Предложение новых видов продукции
3. Увеличение рекламы
4. Повышение квалификации кадров
5. Повышение качества и скорости услуг
6. Улучшение условий труда
7. Повышение мотивации сотрудников
8. Поиск новых поставщиков
9. Проведение маркетинговых исследований
10. Проведение различных акций для потребителей
УГРОЗЫ
1. Увеличение конкурентов на рынке
2. Неблагоприятные демографические тенденции в стране и регионе
3. Сезонный спад продаж
4. Сокращение объемов сбыта
5. Экономические и политические изменения в стране
6. Уменьшение количества покупателей

В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что основными сильными сторонами предприятия являются: продолжительное существование на рынке и известность среди потребителей, постоянные заказчики, разнообразный ассортимент товаров. К слабым сторонам относятся: недостаток рекламы, отсутствие собственного сайта, нет мотивации сотрудников, устаревшее оборудование. Для развития предприятия и укрепления рыночных позиций необходимо периодически пересматривать цели и стратеги предприятия.

SNW-анализ -- это анализ слабых и сильных сторон организации, при котором оценивается внутренняя среда по трем значениям:

- Strength (сильная сторона)

- Neutral (нейтральная сторона)

- Weakness (слабая сторона).

SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предполагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.Набор параметров, как правило, является специфическим для каждого предприятия.

В таблице 4 приведены результаты SNW-анализа ООО «Экспедитор».

Таблица 4 - SNW-анализ ООО «Экспедитор»

№	Значимые параметры в деятельности предприятия	S	N	W
п/п
1	Обучение персонала			Х
2	Условия труда		Х
3	Мотивация и стимулирование персонала			Х
4	Текучесть кадров		Х
5	Квалификация персонала		Х
6	Оценка качества работы персонала		Х
7	Социальный пакет			Х
8	Организация планирования		Х
9	Уровень технической оснащенности		Х
10	Информационное обеспечение		Х
11	Организация маркетинга на предприятии		Х
12	Производственные площади		Х
13	Организационная структура предприятия			Х
14	Состояние охраны труда		Х
15	Объемы продаж		Х
16	Ассортимент предлагаемых продукции и услуг	Х
17	Численность персонала			Х
18	Заработанная плата			Х
19	Имидж (деловая репутация) предприятия	Х
20	Психологический климат в коллективе		Х
21	Финансовая устойчивость предприятия		Х
22	Территориальное расположение	Х
23	Ценовая политика		Х
24	Сроки выполнения заказов		Х
25	Зависимость от поставщиков	Х
26	Ориентация на потребителя	Х
27	Стратегия развития предприятия			Х

Из представленных результатов видно что сильными сторонами предприятия являются: широкий ассортимент предлагаемых продукции и услуг, деловая репутация среди постоянных клиентов, территориальное расположение (четыре торговых точки в разных местах города Сыктывкара), ориентация на потребителя. Слабые стороны внутренней среды это: обучение и мотивация персонала, организационная структура предприятия, маленькая численность персонала, невысокая заработная плата, стратегия развития предприятия.

PEST анализ - это инструмент для стратегического прогнозирования, выявления и оценки существенных факторов внешнего окружения компании, которые потенциально могут повлиять на деятельность компании в будущем.

Аббревиатура PEST расшифровывается как P (Policy) -политические факторы, E (Economy) - экономические факторы, S (Society) - социальные и общественные факторы и T (Technology) - технологические факторы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде таблицы. Результаты проведенного PEST-анализа для ООО «Экспедитор» представлены в таблице 5.

Таблица 5 - PEST-анализ ООО «Экспедитор»

Политические факторы	Влияние экономики
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Товаропроводящие цепи и дистрибуция
Выборы на всех уровнях власти Группы лоббирования/давления рынка Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли	Потребности конечного пользователя Основные внешние издержки Энергоносители Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации
Социокультурные тенденции	Технологические инновации
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Реклама и связи с общественностью	Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты

Наиболее эффективно PEST-анализ может быть применим при проведении маркетинговых исследований и при стратегическом планировании на предприятии.

Определение политических факторов, воздействующих на макросреду предприятия, в PEST-анализе связано с тем, что государственная политика является мощнейшим механизмом, регулирующим кругооборот денежных средств и другие аспекты, влияющие на получение прибыли и ресурсов компании.

Экономические факторы выступают важнейшим стимулятором деловой активности компаний. Они оказывают непосредственное воздействие на состояние спроса, уровень цен, рентабельности и прочие показатели. Соответственно оценка экономических факторов способствует пониманию того, как в обществе распределяются экономические ресурсы.

Социальные факторы являются определяющими в выявлении потребностей потенциальных клиентов компании. Они значительным образом влияют на формирование ассортиментной политики, разработку рекламных и маркетинговых кампаний, и другие аспекты деятельности по развитию компании.

Анализ технологических факторов необходим для того, чтобы не отстать от инновационных и перспективных тенденций производства, вовремя отказаться от устаревших методов.

2.2 Положение предприятия на рынке, его конкурентные преимущества, основные конкуренты

Положение предприятия на рынке. Основными видами деятельности ООО «Экспедитор» являются: оптовая продажа товаров различного назначения (спецодежда, канцелярские товары, бытовая химия, жалюзи, мебель, рекламная продукция), транспортно-экспедиционные услуги, а также продажа, ремонт и техническое обслуживание торгового оборудования (электронных и механических весов, кассовых аппаратов, счетчиков и детекторов банкнот).

Организация существует на рынке с 2001 года и за это время успела зарекомендовать себя и стать узнаваемой. Она участвует в различных тендерах на поставку своей продукции, а также имеет постоянных заказчиков и покупателей. В результате всего этого, предприятие успешно функционирует на рынке и занимает стабильное положение.

Конкурентные преимущества. Стратегия ООО «Экспедитор» заключается в том, что предприятие предлагает разнообразие необходимых товаров и услуг в одном месте, что рассчитано в основном на крупные организации, которые делают покупки оптом. Здесь можно не только приобрести товар, но и заказать его доставку по нужному адресу в удобное время. Такой подход позволяет экономить время и деньги покупателя.

Основные крупные покупатели ООО «Экспедитор»:

-ОАО «Монди СЛПК»,

-ООО «Лесная Компания «Монди СЛПК»,

-ООО «ПромБытСтрой»,

-ОАО «Коми энергосбытовая компания»,

-ООО «Комибуммонтаж»,

-ООО «Комиэнергомонтаж»,

-ООО «Коми Лесная Компания»,

-ООО «Ремонтно-Строительный Трест»,

-ООО «Теплозащита»,

-ООО Севлеспил»,

-ГБУЗ «Эжвинская поликлиника»,

-и другие организации.

В Сыктывкаре ООО «Экспедитор» заведует четырьмя торговыми точками, две из которых находятся в самом городе, и две в Эжве, что дает превосходную возможность охватить большее количество потенциальных покупателей и быть более доступными для них.

Постоянные клиенты могут отправлять свои заявки по факсу или электронной почте, что очень удобно и экономит время заказчиков. На сегодняшний день сайт организации находится в разработке, поэтому в скором будущем весь ассортимент продукции, необходимую информацию, а также перечень предлагаемых услуг можно будет увидеть в интернете.

Основные конкуренты. На сегодняшний день рынок насыщен всевозможными товарами и услугами, в связи с чем конкурентов у организации достаточно много.

Косновные конкурентам ООО «Экспедитор» относятся организации, представленные в таблице 5.

Таблица 5 - Конкуренты ООО «Экспедитор» и их преимущества

Конкуренты	Виды деятельности	Преимущества конкурентов
ООО «ТоргМастер» ООО «Тандем» ООО «ДокторСервис» ООО «Формула Торговли» ЦРТ «Сервис» ООО «Фрост»	Торговля и обслуживание кассовых аппаратов, весов, банковского оборудования	Специализируются на автоматизации торговли крупных сетевых магазинов, торговля банковским и холодильным оборудованием, программным обеспечением
ООО «КанцТорг» ООО «Деловая канцелярия» ООО «Карандаш» ООО «Торговая сеть «Ридер» ЗАО «ЛикорРик» ЗАО «ФАРМ» ООО «БумМаркет»	Торговля канцелярскимитварами, бизнес-сувениры, офисная бумага	Преимущества в большом разнообразии предлагаемого ассортимента товаров
ООО «Спецодежда» ООО «Битекс» ООО «Техноавиа» ООО «Северснаб» ООО «Профессионал Коми» ООО «Мир спецодежды»	Торговля спецодеждой и средствами массовой защиты	Торговля продукцией оптом и в розницу, что увеличивает количество потенциальных покупателей
ООО «Корпоративный Стандарт» ООО «Фронда-Мебель» ООО «Мебель-Дизайн» Магазин мебели «Шатура» ООО «Мебель со склада» ООО «Антураж» HitLine, мебельный салон	Торговля мягкой, офисной и корпусной мебелью для офиса и дома	Работают с базовыми моделями мебели, а также по индивидуальным заказам. Предоставляют дополнительные виды услуг (например - фотопечать на мебели, разнообразие цветовой гаммы и фурнитуры)

Основное преимущество конкурентов заключается в том, что они предлагают узкоспециализированные товары, и их ассортимент на определенные виды товара шире, чем у ООО «Экспедитор».Деятельность этих предприятий больше направлена на розничную торговлю и цены на товар значительно выше.

2.3 Анализ маркетинговой стратегии ООО «Экспедитор»

Маркетинговая стратегия - это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

ООО «Экспедитор» занимается оптовой торговлей различных видов продукции, а также предоставляет транспортные услуги, услуги по сборке мебели и обслуживанию торгового и кассового оборудования. Основная стратегия предприятия заключается том, что покупатели могут найти все необходимое для себя в одном месте. Это очень удобно и экономит время.

Главными источниками, оказывающими влияние на величину финансовых ресурсов предприятия, является сотрудничество с крупными и постоянными клиентами. ООО «Экспедитор» заключает договора с оптовыми покупателями, стараясь, чтобы они были длительными и на большие объемы поставок. Для того чтобы сохранять завоеванные позиции на рынке предприятие старается соблюдать жесткие условия: выполнение поставок (работ, услуг) в оговоренные договором сроки, поддержание необходимого уровня качества продукции (работ, услуг), широкого ассортимента и привлекательных цен.

Рассмотрим стратегию ООО «Экспедитор» на примере матрицы Ансоффа. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

- горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

- вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На рисунке 1 представлена матрица Ансоффа, состоящая из четырех кадрантов.

Рисунок 1 - Матрица Ансоффа

Стратегии в матрице Ансоффа.

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет этого можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов.

Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка; увеличение частоты использования продукта; увеличение количества использования продукта; открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок). Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Осуществляется с помощью: географического расширения рынка; использования новых каналов дистрибуции; поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок). Стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Возможности для роста основываются на:добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в том числерепозиционирование продуктов; расширение продуктовой линейки; разработка нового поколения продуктов; разработка принципиально новых продуктов.

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Ее выбор оправдан в случаях, когда:

-компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;

- новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;

-когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;

-развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Рассмотрев стратегии, представленные в матрице Ансоффа, можно сделать вывод, что основная стратегия ООО «Экспедитор» направлена на проникновение на существующий рынок с уже существующими продуктами (спецодеждой, канцелярскими товарами, бытовой химией, мебелью, жалюзи, торговым и кассовым оборудованием). Преимуществом предприятия является, разнообразие видов предлагаемых товаров из разных сфер промышленности.

Так же на предприятии используется стратегия развития продукта. Она применяется в расширении продуктовой линейки предлагаемых товаров:

- разные виды жалюзи: вертикальные, горизонтальные, рулонные, мультифактурные;

- мебель: офисная, для дома, для школ и детских садов, для магазинов, различные виды стульев и сейфов;

- канцелярские товары: ручки, карандаши, линейки, тетради, блокноты, ежедневники, книги учета, бланочная продукция, папки, офисная бумага, магнитные и маркерные доски, дыроколы, степлеры и другие товары;

- спецодежда: зимняя, летняя, для медиков, поваров, продавцов, сварщиков, разнорабочих, а также, средства массовой и индивидуальной защиты, большой выбор рукавиц и перчаток;

- торговое оборудование: весы электронные и механические, кассовые аппараты, фискальные регистраторы, детекторы банкнот, счетчики купюр, запайщики пакетов, сканеры, принтеры этикеток.

Проанализируем какое место занимает ООО «Экспедитор» на рынке, основываясь на такой инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге, как Бостонская матрица.

Бостонская матрица создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеномдля анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании. На рисунке 2 изображена Бостонская матрица (BCG).

Рисунок 3 - Бостонская матрица

Классификация компании по методике бостонской матрицы.

«Звездами», по методике бостонской матрицы, считаются компании с самыми лучшими показателями объемов продаж и доли на рынке. Они приносят наибольший доход, и для таких фирм основной задачей является сохранение и увеличение доли рынка. Однако «звездам» требуются серьезные инвестиции на сохранение высоких темпов роста. И хотя компании из этой категории стоят дорого, зачастую они обременены кредитами, взятыми на поддержку экспансии.

«Дойные коровы», они же «денежные мешки», также имеют высокую долю на рынке, но при этом показывают низкие темпы роста объемов продаж. Такие компании приносят стабильно высокую прибыль, которая практически не растет: известно, что, захватив достаточно большой кусок рынка, увеличивать долю довольно сложно. Специалисты говорят, что не стоит пытаться слишком расширить бизнес «дойных коров», поскольку это может привести к обратному эффекту. Такие компании нужно беречь и тщательно контролировать. «Денежные мешки» практически не требуют инвестиций, зато их прибыль полезно использовать на развитие других перспективных компаний в портфеле владельца, например из разряда звезд.

Самая бесперспективная группа компаний, по методике бостонской матрицы, называется «Собаки» («хромые утки», «мертвый груз»). Темпы роста у «собак» низкие, доля рынка под их контролем мала, и, как правило, такие компании выпускают продукт с низкой рентабельностью. Управлять подобным бизнесом крайне сложно, и консультанты бостонской группы рекомендуют от предприятий-«собак» избавляться.

Наиболее интересной категорией компаний являются «Трудные дети», они же «темные лошадки» («дикие кошки», «знаки вопроса»). Для таких компаний характерна пока еще малая доля рынка, но высокие темпы роста. В перспективе они могут стать как «звездами», так и «собаками», поэтому перед вложением в «трудных детей» их нужно особо тщательно изучить. Это именно та категория компаний, в которую с большой охотой вкладываются венчурные инвесторы, при этом вероятность получения финансирования тем выше, чем ближе фирма к «звездам».

Проанализировав все четыре позиции, которые может занимать предприятие на рынке, можно сделать следующий вывод, что ООО «Экспедитор» на сегодняшний день относится к так называемым « дойным коровам». Предприятие имеет высокую долю на рынке, но при этом показывает низкие темпы роста объемов продаж. Оно приносит стабильно высокую прибыль, которая практически не растет.

2.4 Анализ товарной и ценовой политики

Товарная политика -- это составляющая маркетинговой деятельности предприятия, направленная на развитие ассортимента, создание новых товаров, исключение из производственной программы товаров, утративших потребительский спрос, улучшение упаковки товара, разработку броского наименования и выразительного товарного знака.

Выбор продукции ООО «Экспедитор» весьма разнообразен, потому что стратегия предприятия направлена на то, чтобы оптовые покупатели могли приобрести необходимый товар в одном месте, экономя при этом свое время, а порой и деньги, так как на большие объемы покупок существуют различные скидки.

Ассортимент товаров включает в себя такие позиции как: спецодежда, средства массовой защиты, канцелярские товары, бытовая химия, жалюзи, мебель, торговое и кассовое оборудование. Покупателями этих видов продукции являются крупные и мелкие производственные организации, столовые, школы, детские сады, поликлиники и больницы, и другие государственные организации.

Одним из наиболее существенных направлений маркетингового анализа является ценовая политика предприятия на товарных рынках. Цены обеспечивают предприятию запланированную прибыль, конкурентоспособность продукции, спрос на нее. Через цены реализуются конечные коммерческие цели, определяется эффективность деятельности всех звеньев производственно-сбытовой структуры предприятия.

Ценовая политика состоит в том, что предприятие устанавливает цены на таком уровне и так изменяет их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы обеспечить достижение краткосрочных и долгосрочных целей (овладение определенной долей рынка, завоевание лидерства на рынке, получение запланированной суммы при...