Макрофакторы внешней среды и их анализ на основе ФГУП "Почта России"

1.4. Посылки тяжеловесные крупногабаритные (от 10 до 20 кг в упаковке с предельными размерами 190х130х350 см)

13

Дополнительно взимается надбавка в размере 40% к сумме оплаты за всю массу посылки, определяемой в соответствии с пп.1-10

1.5. Посылки с отметкой «Осторожно»

14

Дополнительно взимается надбавка в размере 30% к сумме оплаты за всю массу посылки, определяемой в соответствии с пп.1-13

2. Пересылка посылок воздушным транспортом

2.1. Посылки стандартные (до 10 кг в стандартной упаковке с максимальным размером 425*265*380 мм)

15

При пересылке посылок стандартных по всем воздушным линиям федерального и местного значения сверх авиатарифов, установленных авиапредприятиями, взимается почтовый сбор

355

70

2.2. Посылки тяжеловесные (от 10 до 20 кг включительно в стандартной упаковке с максимальным размером 425*265*380 мм)

16

Дополнительно взимается надбавка к сумме оплаты за всю массу посылки, определяемой в соответствии с п.15

106

80

2.3. Посылки нестандартные (до 20 кг в нестандартной упаковке, сумма трех сторон которой не превышает 300 см)

17

Дополнительно взимается надбавка к сумме оплаты за всю массу посылки, определяемой в соответствии с п.15

106

80

2.4. Посылки с отметкой «Осторожно»

18

Дополнительно взымается надбавка 30% к сумме оплаты за всю массу посылки, определяемой в соответствии с пп.15-17

3. Пересылка посылок комбинированным способом

19

Посылки, пересылаемые комбинированным способом, оплачиваются: за наземную часть пути - по тарифам для посылок, пересылаемых наземным транспортом; за воздушную часть пути взимается только плата по тарифам авиапредприятий

4. Пересылка посылок с объявленной ценностью

20

За объявленную ценность посылок, пересылаемых наземным, воздушным транспортом и комбинированным способом, дополнительно взимается плата за каждый полный или неполный 1 рубль оценочной стоимости

0

04

5. Досылка или возвращение посылок

21

За досылку или возвращение посылок взимается плата по тарифу, указанному в статьях 1, 2 и 3, действующему на дату возврата

Денежные переводы

п/н	Территория действия индивидуальных тарифов	Размер пересылаемой суммы
		до 1000 руб. включительно	от 1000 до 5000 руб. включительно	от 5000 до 20000 руб. включительно	от 20000 руб. до 500000 руб. включительно
		Тариф
9.	Республика Саха (Якутия) (для районов, приравненных к районам Крайнего Севера)	25 руб.+ 6% от суммы	85 руб.+ 4% от суммы свыше 1000 руб.	245 руб. + 2% от суммы свыше 5000 руб.	545 руб. + 1% от суммы свыше 20000 руб.

Порядок тарификации продукта «Форсаж» (за несколько минут)

Размер пересылаемой суммы	Тариф
до 3 000 руб. включительно	150 руб.
свыше 3 000 руб. до 7 500 руб.	300 руб.
свыше 7 500 до 500 000 руб. включительно	1,7%, но не более 2 000 руб.

Анализ и формулирование проблем в области маркетинговых коммуникаций, определение стратегии продвижения предприятия

В последнее время я заметил изменения в главпочтамтах субъектов РФ:

- электронная очередь;

- ориентированность на клиентов;

- изменились формы помещений нацеленные на новые стандарты обслуживания населения;

Однако данные, планируемые изменения и изменения по ассортименту услуг практически не отражаются в СМИ, отсутствует информирование населения о развитии предприятия. Складывается ощущение стагнации системы менеджмента в ФГУП Почта России, хотя в действительности, анализируя последние изменения в деятельности, ФГУП «Почта России» находится в начале нового витка развития.

Выводы и предложения

Перед предприятием стоит выбор между тремя сценариями дальнейшего развития. Критериями выбора являются: потенциал роста доходов, прибыльность, необходимость государственной поддержки, стоимость бизнеса. При этом Почта России должна продолжать исполнять свою социальную функцию по обеспечению информационного обмена для жителей России.

Первой схемой изменений является поддержание существующей модели бизнеса с умеренной реструктуризацией инфраструктуры и повышением эффективности.

Второй вариант, направленный на сокращение затрат. Этот вариант подразумевает агрессивное сокращение сети отделений почтовой связи (2/3 должны будут закрыться), ликвидацию убыточных отделений, концентрацию на ключевых услугах.

Третья модель - предполагает ориентацию на рост объемов оказанных услуг, преимущественно в письмах, посылках и финансовых/банковских услугах за счет перестройки логистических и сетевых процессов для повышения качества сервиса, ожидаемого потребителями.

Проведенный анализ трех парадигм развития показал предпочтительность модели интенсивного роста объемов за счет концентрации на повышении качества. Первый сценарий ведет к низким операционным и финансовым показателям деятельности и требует роста финансирования со стороны государства. Вторая схема может быть привлекательна с точки зрения финансов, но не позволяет выполнять социальную функцию Почты России. Третья модель - наиболее сложная с точки зрения реализации, требующей существенных финансовых и управленческих усилий. Однако именно она позволяет обеспечить долгосрочное развитие бизнеса и одновременное выполнение социальной задачи.

Для осуществления поставленной цели по росту выручки в два раза за счет увеличения доли рынка и развития комплексной услуги, по итогам выше указанных исследований необходимо провести ряд крупных мероприятий:

· увеличение скорости и надежности доставки во всех географических сегментах за счет инфраструктуры Почты России (включая филиал EMS):

требуется улучшить показатели надежности с 65-75% до 95% и сократить нормы по срокам доставки (в краткосрочной - за счет EMS);

· упрощение продуктового портфеля для физических лиц, услуга приема посылок по указанному клиентом адресу:

надлежит оставить частным пользователям только один базовый продукт по скорости, обеспечить потребителям стандартную упаковку, а набор дополнительных услуг ограничить страхованием и отслеживанием отправлений. Для корпоративного сегмента с большими объемами необходимо предоставлять услуги по забору отправлений, что позволит расширить линейку сервисов и снизить нагрузку по отправлению посылок на ОПС (отделения почтовой связи);

· организация доставки до двери за дополнительную плату:

в первую очередь, данные услуги должны быть введены в крупных городах с последующим объединением инфраструктуры доставки услуг «Посылки» и «EMS». Почте России необходимо начать предоставлять услуги по доставке отправлений до двери, так как это является одним из ключевых сервисов с точки зрения клиентов, и такие услуги уже предоставляются большинством конкурентов. Следующим этапом станет организация доставки отправлений до двери в городах с населением более 100 тыс. человек во всех географических зонах;

· внедрение гибкой ценовой политики как инструмента стимулирования продаж, в том числе скидок за объем:

политика ценообразования должна учитывать уровень конкуренции, оценивать реальную стоимость обслуживания и включать скидки за объем и сокращение производственной цепочки. Через 2-3 года тарифы на услуги «Посылки» и «EMS» должны быть приведены в соответствие запланированному объединению стандартного предложения;

· изменение организации продаж по клиентскому принципу (отрасль, размер компании) и выделение послепродажного обслуживания (включая колл-центр для поддержки услуги по доставке):

аналогично рынку письменной корреспонденции, размер организации и отрасль - два ключевых критерия для разделения клиентской базы. Система организации продаж будет построена в соответствии с данными принципами классификации потребителей. Улучшение работы колл-центра необходимо для информирования клиентов о местонахождении отправления и ожидаемом времени доставки. Значимость колл-центра возрастает в связи с организацией доставки до двери, поскольку получателей будет нужно информировать о времени доставки;

· объединение услуг «Посылки» и «EMS» через 3-4 года после повышения качества логистики Почты России;

· разработка и вывод на рынок комплексной услуги для электронной коммерции на базе услуги «EMS» в течение 5 лет.

· Разгрузить отделения за счет терминалов;

· выровнять тарифы на внутренние переводы в соответствии с конкурентными ценами;

· На рынке пенсионных доходов необходимо отстаивать позицию упрощения функционала и наборов сервиса социальной карты (без кредитов и начисления процентов) и получить разрешение на ее выпуск, либо перевод на УЭК.

· Создание Почтового банка (упор на отдаленные и сельскую местность за счет широкой сети - 30 000 отделений, у Сбербанка - 12 000 отделений).

· нужна реорганизация управления розничной торговлей.

· Ускорение магистральной перевозки за счет создания 5-6 узлов (прямых связей между 5-6 городами), разгрузки московского узла и усиления переговорной позиции с транспортными компаниями:

· Рост эффективности последней мили за счет роста качества и мотивации персонала: планируется рост зарплат, расширение программ обучения, развитие инструментов премирования за результат;

· Необходимо единое информационное пространство, избегая дублирования данных и выстраивая четко регламентированный поток данных между системами;

· Создание и развитие системы оценки и стимулирования работников:

- введение единых процессов поддержки карьерного роста;

- введение систем рейтингов работников и оплаты по результатам;

- введение единой системы грейдов на предприятии;

- систематическое повышение имиджа работодателя.

Заключение

Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуру сбора. Анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

В силу вышеизложенного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного, долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующем кадровом, финансовом и техническом обеспечении.

Только при этом условии можно рассчитать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Для предприятия ФГУП «Почта России» после проведенного анализа было выявлено, что к критическому состоянию организацию могут привести отсутствие дальнейшего технологического прогресса, не компетентность кадров работающих как в самых низах карьерной лестницы, так и на руководящих должностях, а так же халатное обращение к своей работе вышесказанных .

Предприятие ФГУП «Почта России» работая на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, должно выбрать комбинированную стратегию, нацеленную на решение своих стратегических проблем и предусматривающую развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Список используемой литературы

1) Абакумов В. В., Кузнецов Ю. В. Основы менеджмента. М., 2007. С. 240.

2) Акулов В.Б. Теория организации / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. - М.: Издательский центр "Академия", 2003. - С 212.

3) Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Мастерство, 2002. - С.128.

4) Грузинов В.П., Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 2007. - 327 с.

5) Котлер Ф., Маркетинг - М.: ЮНИТИ-Дана, 2006. - 128, 299 с.

6) Прокопьева Т.Н., Экономика предприятия - М.: Финансы и статистика, 2007. - 468с.

7) Рузавин Г.И., Мартынов В.Т., Курс рыночной экономики. - М.: Банки и биржи. ИНИТИ, 2006. - 267 с.

8) Семиков В.Л. Теория организации: Учебник. - М.: Академия ГПС МЧС России, 2003. - 220 с.

9) Стратегический менеджмент Авторы: Ю.Н. Лаплыгин, Д.Ю. Лаплыгин

10) http://inform.od.ua/articles/examen/vn_sreda.htm

11) http://360strategy.ru/business-strategy/5-forces/

12) http://www.bcg.ru/

13) http://www.bcg.ru/documents/file86458.pdf стр. 21-22

Вопросы к защите

1. Что такое демотивирующая компенсационная политика стр.21

2. В чем конкурентные преимущества почты перед интернетом, и насколько интернет создал проблемы для почты

3. В чем причина феноменально низкой оплаты труда. Как пп. 2,3 отражены в исследовании.

4. Кто конкурент по посылкам

5. Какому варианту развития относятся совокупность предложений п. 2.3, или отдельные предложения.

Ответы на вопросы к защите:

1) Демотивирующая компенсационная политика это отсуствие или не полноценое возмещение затрат работников и клиентов. В частности для приёма будующих сотрудников на работу требуется пройти платное медицинское обследование, затраты на которое возмещают либо частично, либо не возмещаюься. Также и клиент имеет риск не вернуть свои завтраты на услуги которые не были исполнины, либо не в полной мере.

2) Основным преимуществом «Почты России» над конкурентами является огромная сеть филиалов и отделений связи в шаговой доступности. С этим не может конкурировать не одна организанция, в том числе и интернет организации. Дело в том, что любое электронное сообщение, которое отправляет банк, пенсионный фонд или налоговая инспекция, обязательно должно дублироваться бумажным. Этот поток год от года лишь увеличивается. Появляются новые направления. Например, доставка штрафов ГИБДД. В чем-то интернет наоборот поспособствовал это посылки, он не только не уменьшил, а, наоборот существенно увеличил их оборот. Дело в том, что с развитием Интернета число дистанционных покупок резко выросло! Это направление лишь ежегодно набирает темпы. И в этом году мы не ожидаем спада. 

3) Переход к сдельной оплате труда в отделениях Почты России заявлялся как «способ стимулировать персонал и дать возможность работникам зарабатывать». За подобными фразами скрывается только одно -- повышение интенсивности труда с одновременным снижением расходов на зарплаты. Переход к сдельной оплате труда в отделениях Почты России был инициирован ещё с декабря 2010 года и заявлялся как «способ стимулировать персонал к достижению наивысших результатов и дать возможность работникам зарабатывать». На самом же деле это был единственный способ повысить прибыльность и без того убыточного предприятия, остатка советской «социалки», ориентированной на потребности общества и не приспособленной к рынку. Итог больше половины сотрудников получают зарплату в размере 5205 рублей и то только потому что это минимальная оплата труда в нашей стране, на деле получалабы итого меньше.

4) Я считаю что в недалёком будующем т.к. интернет торговля развиватся полным ходом в нашей стране. Не долго себя заставят ждать появление других служб курьерской доставки, поэтому реализацию плана об образование на Почте России службы курьерской доставки необходимо свершить в крайтчайшие сроки.

5) По моему мнению второй вариант развития событий т.е. закрытие не рентабельный отделений связи а это 2\3 всех отделений приведёт к повышению ресурсов затрачиваемых на зарабатную плату работников, соотвественно приведёт к росту заработной платы сотрудников. И тем самым лешит организацию обширной сети, что протеворечит выполнению её социапльной функции. Я считаю что 3-ий вариант будет наиболее приемлим для дальнейшего развития Почты России, хоть он и требуется огромных затрат и субсидий со стороны государства, но все должны понимать чтобы вывести организацию на международный уровень, требуются колосальные усилия и вера в лучшее будущее.

Размещено на Allbest.ru

...