Совершенствование управления производственной логистикой будем рассматривать в разрезе следующих составляющих:

1. оптимизация управления запасами

2. совершенствование системы управления распределительной логистикой

Оптимальность (от лат. optimus - наилучший) предполагает наилучший из возможных способ экономического поведения, экономических действий. Применительно к управлению запасами материальных ресурсов оптимизация включает не только определение размера запаса с учетом текущей ситуации как внутри предприятия, так и за его пределами, но и использования инструментария различных сфер логистики с целью сокращения запаса материалов.

Концептуальная модель оптимизации материальных запасов в представлена на рис. 2.

1-й этап. На этом этапе решается задача выявления и систематизации совокупности факторов, которые могут оказать влияние на необходимый уровень запаса и привести к возникновению дефицита либо избытка материалов.

Рисунок 2. Этапы оптимизации материальных запасов [15, С. 109]

Факторы, воздействующие на уровень имеющихся запасов материалов, могут быть разделены на три группы.

1-я группа факторов характеризует влияние поставщиков. К этой группе относятся: нарушение поставщиком графика поставки материалов, несоответствие качества материалов договору, несоответствие количества материалов договору, несоответствие поставленных материалов по номенклатуре.

2-я группа факторов характеризует влияние покупателей продукции предприятия, выраженное в изменении величины спроса.

3-я группа факторов характеризует влияние производственно-хозяйственной ситуации на предприятии. К этой группе относятся такие факторы, как высокая текучесть и низкая подготовка кадров, несовершенство системы мотивации ресурсосбережения, ошибки планирования потребности в материальных ресурсах.

Влияние первой группа факторов приводит к возникновению отклонений фактического периода поставки от планового Q(Дt_п). Влияние двух других групп выражается в изменении потребности в материалах по сравнению с плановой (нормативной) величиной Q(Д_потр(t_п)) в периоде времени между двумя очередными поставками.

2-й этап. На этом этапе решается задача оценки характера и степени влияния факторов на уровень производственного запаса. Проводится анализ возможных ситуаций, вызывающих образование дефицита либо избытка материалов. Осуществляется количественная оценка величины возможного дефицита либо избытка запаса.

Наибольший вклад в изучение теории дефицита был сделан Яношом Корнаи. В работе под названием «Дефицит» он дает следующее определение понятию «дефицит»: «это отсутствие необходимых ресурсов для реализации какого-либо намерения» [18].

В своей теории он исходит из того, что плановая экономика в принципе не может объективно отражать потребности предприятий в различных ресурсах. Причинами дефицита являются постоянные ошибки в расчете потребности в тех или иных ресурсах, которые, по мнению Корнаи, неизбежно приводят к недовыпуску товаров в каких-либо отраслях. В рыночной экономике причинами дефицита являются не «ресурсные ограничения», а «ограничения, обусловленные спросом» на продукцию предприятия, а также режимом поставки необходимых материальных ресурсов и их потреблением в процессе производства изделий.

Таким образом, в условиях рыночной экономики произошла трансформация понятия «дефицит», вызванная изменившимися условиями хозяйствования.

Дефицит запаса материальных ресурсов. В процессе управления запасами разность между фактической величиной запаса материалов на начало планового периода Q_им(t_н) и величиной, предусмотренной планом, (Q_норм) может изменяться. Разность Q_им(t_н) - Q_норм < 0 характеризует величину дефицита запаса материала д [8, С. 88]:

д = Q_им(t_н) - Q_норм.

Существует несколько подходов приспосабливания предприятий-производителей к условиям дефицита материальных ресурсов:

1. Снижение объемов производства до уровня, который позволяет осуществить имеющийся уровень запаса материалов. В этом случае объем производимой и поставляемой на рынок продукции снижается, что в итоге ведет к уменьшению получаемой прибыли. Предприятие несет потери, которые негативно сказываются на его финансовой устойчивости.

2. Изменение в структуре затрат (вынужденная замена одного вида материального ресурса на другой). При нехватке одного ресурса, предприятие приобретает другой, более дорогой в том случае, если заменяющий ресурс лучшего качества, или более дешевый, но более низкого качества. Это неизбежно влечет за собой уменьшение качества выпускаемой продукции.

3. Изменение структуры выпускаемой продукции.

Практика показывает, что определение потерь из-за дефицита материальных ресурсов связано с определенными трудностями, причиной которых является случайность, непредсказуемость последствий влияния различных факторов внешней и внутренней среды предприятия на уровень запасов. Однако, располагая статистическими данными за прошлые периоды времени, можно прогнозировать отклонения от запланированных показателей, возникающих в таких сферах производственно-хозяйственной деятельности предприятия, как снабжение, производство и реализация готовой продукции.

Величина ожидаемых потерь С(д) из-за дефицита запаса материальных ресурсов равна [41]:

С(д) ₌ М [?Т(f_i)],

где - средняя цена продукции, реализуемой на рынке, руб.;

Q_Г - годовой объем продукции, производимый предприятием, шт.;

365 - число дней в году;

М [?Т(f_i)] - математическое ожидание отклонения параметров поставки материалов, вызванное действием фактора f_i (i = 1, 2, 3, 4).

На формирование дефицита д помимо перечисленных выше факторов влияние оказывают:

1. Высокий процент брака при изготовлении продукции из-за низкой технологической дисциплины, устаревшего оборудования, низкой квалификации рабочих.

2. Непредвиденное увеличение спроса на продукцию предприятия.

3. Неточный прогноз спроса на продукцию предприятия.

4. Финансовая неустойчивость предприятия, не позволяющая своевременно заключать договора с поставщиками на поставку материалов нужного ассортимента и количества.

Процесс образования потерь из-за дефицита запаса материальных ресурсов, возникающих под влиянием перечисленных факторов, представлен на рис. 3.

Рисунок 3. Процесс образования потерь, связанных с дефицитом запасов материалов

Возникновение дефицита д влечет за собой следующие негативные последствия:

· простои производственных мощностей;

· замена отсутствующих в запасе материалов;

· форсирование производства изделий после ликвидации простоя.

Каждое из этих последствий вызывает потери для предприятия. В случае простоев производства и последующего форсирования производственного процесса ущерб определяется как сумма основной и дополнительной заработной платы рабочих с отчислениями; при замене сырья, материалов, комплектующий изделий ущерб определяется как разность между стоимостью фактически использованных ресурсов и стоимостью замененных ресурсов [1, С. 100]. Величина ущерба учитывается при определении суммарных потерь, вызываемых дефицитом.

Избыток запаса материальных ресурсов. Влияние факторов внешней и внутренней среды предприятия может привести к образованию излишних запасов материалов. В такой ситуации фактическая величина запаса материалов Q_им(t_н) на начало планового периода будет больше величины Q_норм, предусмотренной планом. Разность Q_им(t_н) - Q_норм > 0 характеризует величину избытка запаса материала s:

s = Q_им(t_н) - Q_норм.

Возникающие в условиях избытка s потери С(s) из-за наличия сверхнормативных запасов характеризуются как замораживание оборотных средств в материальных запасах.

Ожидаемые потери из-за наличия сверхнормативных запасов определяются:

С(s) = М[s] * r,

где - средняя цена единицы материального ресурса, руб.;

- среднесуточное потребление материального ресурса, т/дн;

М[s] - математическое ожидание величины избытка запаса материалов;

r - процент по банковским депозитам, %.

При разработке краткосрочного производственного плана на следующий период предполагается, что известен нормативный уровень Q_норм запаса и фактически имеющийся уровень Q_им(t_к) запаса материалов на предприятии на конец (начало следующего) планового периода. Под нормативным уровнем Q_норм запаса понимается планируемый остаток запаса материалов на следующий плановый период.

В результате влияния вышеперечисленных факторов имеющийся уровень Q_им(t_к) запаса материалов и нормативный уровень Q_норм запаса могут находиться между собой в одном из следующих отношений-либо Q_им(t_к)=Q_норм, либо Q_им(t_к)>Q_норм, либо Q_им(t_к)<Q_норм. События (Q_им(t_к)=Q_норм), (Q_им(t_к)>Q_норм), (Q_им(t_к)<Q_норм) являются случайными, каждое из которых свершается соответственно с вероятностью Р(Q_им(t_к)=Q_норм), Р(Q_им(t_к)>Q_норм), Р(Q_им(t_к)<Q_норм). Эти события образуют полную группу попарно несовместных событий, и вероятность их свершения равна единице:

Р(Q_им(t_к) = Q_норм) + Р(Q_им(t_к) > Q_норм) + Р(Q_им(t_к) < Q_норм) = 1.

Возможные отношения величин имеющегося уровня запаса на конец планового периода Q_им(t_к) и нормативного запаса Q_норм отражены в древовидной модели формирования возможных ситуаций образования дефицита материальных запасов (рис. 3), и на ее основе построена табличная форма представления многообразия возможных потерь, вызываемых дефицитом либо избытком запасов д и s (табл. 3.1).

События S₁, S₂, S₃, S₄, S₅, S₆, S₇, S₈, S₉ образуют полную группу попарно несовместимых случайных событий, поэтому выполняется равенство

Р₁+Р₂+Р₃+Р₄+Р₅+Р₆ +Р₇+Р₈+Р₉ =1.

Разработана математическая модель формирования потерь, вызываемых колебаниями факторов внешней и внутренней среды предприятия.

Формулы расчета величины дефицита либо избытка запаса материальных ресурсов для всех девяти ситуаций представлены в табл. 3.2, где н, н- коэффициенты вариаций объема производственного потребления и интервала поставок, превышающих плановые значения; н, н- коэффициенты вариаций объема производственного потребления и интервала поставок, значения которых ниже плановых.

Далее рассмотрим совершенствование распределительной логистики

На основании проблем, выявленных в параграфе 2.3, определим пути повышения эффективности распределительной логистики предприятия.

Компании «Avon» необходимо привлекать посредников при организации своей деятельности на международных рынках. В результате, несмотря на расходы по оплате вознаграждения посредников, будет достигнуто следующее:

· привлечение посредников повысит оперативность сбыта товаров, что поспособствует увеличению прибыли фирмы за счет ускоренного оборота его капитала;

· посредники, находясь ближе к покупателю, лучше знают рынок и более оперативно реагируют на изменение его конъюнктуры; что позволит реализовывать товар на более благоприятных для экспортера условиях, освобождая его от многих забот, связанных с реализацией товара;

· привлечение посредников создаст возможность повысить конкурентоспособность товаров за счет сокращения сроков поставок и промежуточных складов, лучшего складирования и хранения товаров, предпродажного сервиса и технического обслуживания, специальной маркировки, доукомплектации изделий в стране сбыта в соответствии с местными требованиями;

· некоторые посредники финансируют сделки экспортера (на основе как краткосрочного, так и среднесрочного кредитования), авансируют поставщиков, вкладывая собственный капитал в создание и функционирование сбытовой сети, что создаст важные экономические преимущества от экономии средств, вкладываемых в обращение;

· посредники обеспечивают для экспортеров возможность относительно быстрого выхода на новые рынки, более легкого доступа к покупателям, что даст возможность предприятию уменьшить или устранить кредитные риски, экономить на бухгалтерских и канцелярских расходах, оптимизировать затраты на маркетинг, рекламу и т.п.;

· посредники, всегда находясь в более тесном контакте с конечными потребителями товаров и услуг, являются важными постоянными источниками ценной первичной информации о рынке - его емкости, тенденциях формирования и изменения спроса, его сегментации, положении конкурентов, перспективах сбыта, ценах и возможностях их изменения, современных требованиях к уровню качества и конкурентоспособности товара. Умелое использование предприятием такой информации, позволит получать важные конкурентные преимущества, активно совершенствовать тактику и стратегию сбыта, многократно окупая затраты на оплату услуг посредников;

· при работе через посредников, специализирующихся на массовом сбыте определенной номенклатуры товаров, возникнет дополнительная выгода за счет снижения издержек обращения на единицу реализуемого товара.

Предприятию для совершенствования распределительной логистике необходимо создавать дилерскую и дистрибьюторскую сеть, прежде всего, в странах Украина, Беларусь, Казахстан, Китай, Ангола, Чили. При этом предприятия, привлекаемые к сотрудничеству, должны заниматься не только продажами спецтехники, но и иметь в своем составе сервисные центры для предпродажной подготовки продукции, а также для ее гарантийного обслуживания. При поиске посредников предприятию стоит воспользоваться в первую очередь Интернетом (особенно, в странах Дальнего Зарубежья).

Для улучшения планирования объема продаж, при осуществлении, как экспортных, так и импортных операций; автор предлагает внедрить на предприятии системы программ «1С Предприятие 8.0. Управление торговлей».

Конфигурация «Управление торговлей» системы программ «1С Предприятие 8.0» является тиражным решением, позволяющим в комплексе автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций, обеспечив тем самым эффективное управление современным торговым предприятием. Ключевым направлением развития нового решения является реализация мощной функциональности, предназначенной для управления торговой деятельностью:

· Управление продажами.

· Управление поставками.

· Планирование продаж и закупок.

· Управление складскими запасами.

· Управление заказами.

· Управление взаимоотношениями с контрагентами.

· Анализ товарооборота предприятия.

· Анализ цен и управление ценовой политикой.

· Мониторинг и анализ эффективности торговой деятельности.

Подсистема управления продажами позволяет решать задачи оперативного планирования и контроля продаж, как в натуральном, так и в денежном выражении. Включает в себя блоки:

· Планирование продаж

· Управление заказами покупателей

Подсистема содержит средства анализа заказов, призвана оказывать поддержку в принятии управленческих решений при взаимодействии с клиентами и помогать выявлять узкие места на складе.

Планирование производится как по отдельным видам, так и по группам товаров; конфигурация также позволяет выбрать определенные категории покупателей (по регионам, по видам деятельности и т.п.) и составлять отдельные планы для каждой из этих групп. Планы составляются с различной временной детализацией (от дня до года); таким образом, конфигурация дает возможность разрабатывать как стратегические (квартальные, годовые), так и рабочие планы на один и тот же период.

Предусмотрено планирование продаж как по всей фирме в целом, так и по подразделениям или группам подразделений. Это дает возможность руководителям и менеджерам подразделений составлять планы продаж по своим направлениям. Планы подразделений консолидируются в сводный план продаж по организации.

При составлении планов продаж, прогнозируются следующие показатели:

· объемы продаж в натуральном и суммовом выражении;

· себестоимость продажи;

· торговая наценка.

Плановые данные о продажах в натуральном выражении могут вводиться как в ручном, так и в автоматическом режиме. Для последнего варианта используется информация о продажах товаров за предыдущий период, текущих складских остатках и полученных на плановый период заказах покупателей. Эти данные могут использоваться в различных комбинациях, определяемых пользователем. Если для определенных групп товаров необходимо применять отдельные принципы расчета плановых показателей, предусмотрена возможность составления для каждой из них отдельного плана, которые впоследствии будут объединены в один общий план.

Для окончательной доводки плана предусмотрена возможность относительного или абсолютного изменения данных, полученных в результате расчетов, например, для реализации такой стратегии, как «Объем продаж за аналогичный период прошлого года плюс 5%».

Для контроля выполнения разработанных планов в конфигурации предусмотрены развитые средства сравнительного анализа информации о планах и фактических продажах. С помощью них, например, решаются следующие задачи:

· план-фактный анализ продаж за определенный период;

· сравнительный анализ продаж за различные периоды, например за текущий период и аналогичный прошлого года;

· сравнение планов продажи с одинаковой детализацией за различные периоды времени, например, помесячные планы на декабрь текущего и прошлого года.

· сравнение планов с различной детализацией за один и тот же период, например, поквартальные и помесячные планы на первое полугодие текущего года.

При этом данные могут быть предоставлены в разрезе подразделений, сгруппированы для сравнения по отличительным признакам (свойствам) номенклатуры и покупателей. Например, можно провести сравнительный анализ объемов продаж номенклатуры с заданными характеристиками в определенном регионе за различные периоды времени, чтобы выявить сезонные колебания.

Подсистема управления заказами покупателей позволяет реализовать наиболее эффективную для предприятия стратегию обслуживания заказов покупателей, например, стратегию минимизации необходимого для обслуживания заказов складского остатка.

Автор работы считает, что вышеперечисленный комплекс мер способен улучшить логистическую деятельность рассматриваемого хозяйствующего субъекта.

В рамках совершенствования складской логистики следует расширить систему складов

Итак, суммировав все вышесказанное, получим, что нам необходимо совершить следующие действия:

1. Расширить емкость уже имеющегося центрального склада.

2. Арендовать другие склады в стратегических точках города.

3. Обеспечить эти склады приписанным автотранспортом для доставки заказов с новых складов.

4. Приобрести для всей фирмы в целом 10-ти тонный грузовик.

Рассмотрим каждый из пунктов подробно

Склад фирмы «Avon» находится в центральной части города Москвы. Это одноэтажное кирпичное строение площадью 300 м² и высотой потолков 2,2 м. Упакованный товар складируется на полу штабелями высотой не более 1,5 м. Коэффициент использования площади - 55%. Для расширения склада возможны следующие решения:

1. Оборудовать склад стеллажами, где товар будет храниться штабелями вплоть до потолка.

Для основной массы товаров лучше использовать глубинные стеллажи, в которых опорные рельсы поддонов расположены таким образом, что поддоны с идентичным товаром загружаются один за другим в глубину. При этом к загруженному товару возможен только последовательный доступ, причем товар, загруженный первым, можно достать лишь последним.

Для остального товара, закупаемого в относительно небольших объемах, нужно использовать обычные рамные стеллажи со случайным доступом к ячейкам.

Учитывая особенности необходимых стеллажей, размеры ячеек, нужные для товаров, продаваемых фирмой, рассчитано, что можно увеличить коэффициент использования площади до 70%, и полезную высоту складирования до 1,8 м. Итого увеличение полезной площади склада составит 128 м³ - с 250 до 378 м³.

Кроме стеллажей, для работы склада понадобится другое оборудование, а именно автоматические погрузчики, способные работать со стеллажами на нужной высоте.

Стоимость переоборудования склада по предварительным оценкам составит 350 тысяч рублей.

С помощью такой модернизации можно увеличить объем продаж в 1.5 раза, что увеличит оборот на 1 млн. 240 тыс. руб. в месяц, а прибыль на 62 500 рублей в месяц. Таким образом расходы на модернизацию склада окупятся через полгода.

2. Построить над складом надстройку, где расположить второй этаж хранения.

Для оценки возможно...