Понятия и сущность стратегического планирования в маркетинге

Размещено на http://www.allbest.ru/

Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского

Экономический факультет

Маркетинг

Контрольная работа

На тему: «Понятия и сущность стратегического планирования в маркетинге»

Студент 3 курса 31 группы

заочного обучения:

Ивина Юлия

Нижний Новгород, 2011г.

О пользе планирования вообще и маркетингового в частности знают все, ну или почти все. Скажем так: все, кого волнует эффективность бизнеса. Тогда почему на вопрос: «Есть ли в вашей компании маркетинговый план?» большинство руководителей, а зачастую и маркетологов пожимают плечами. Маркетингового плана, если понимать под этим работающий инструмент, который приносит пользу копании, -нет. Причин может быть названо много, но, по сути, все сводится к двум основным: мы слишком маленькая компания, и нам это пока не нужно; руководитель не выделяет денег на исследования, а без них ничего не узнаешь. Мне кажется, причина в другом. Часто те знания, которые есть у менеджеров, не увязаны с реалиями российского бизнеса. Беда в том, что многие, если не подавляющее большинство, учебники и книги по маркетингу написаны на примерах крупных компаний и корпораций, как правило, работающих на международных рынках. Прочитав такую книгу, менеджеры небольших и средних компаний отложат ее в сторону, сказав: «Это не для меня». Но ведь это не так. Если описать принципы работы двигателя автомобиля на примере последней модели болида Формулы-1, это же не значит, что они не применимы к малолитражки конца прошлого века. Просто масштабы разные, и детали различаются. А суть этого не меняется. Поэтому, когда пытаются сказать, что модели, которые приводятся в учебниках, не пригодны для разработки планов на малых и средних предприятиях, хочется спросить, а вы хорошо понимаете те принципы, которые заложены в эти модели. Ведь модель- это не догма, а именно принципы, которые необходимо адаптировать к вашему бизнесу.

Маркетинговый план - часто первый документ, который аккумулирует всю информацию по бизнес - планированию в компании. Какая задача ставится перед маркетологом при написании маркетингового плана? Показать, как предприятие может добиться успехов на рынке. Как правило, цель формулируется следующим образом: «Исходя из имеющейся ситуации, покажи, что нам делать, чтобы зарабатывать больше?». То есть маркетинговый план должен показать основные направления развития предприятия на основании имеющихся данных. При этом зачастую подробного плана развития компании просто не существует, и маркетинговый план, по крайней мере на первом этапе, выполняет также функцию бизнес-плана, а в последующем становится его органической составляющей.

У каждого предприятия свои проблемы. Поэтому задачи, решению которых посвящен маркетинговый план, могут быть различны. Перед одной фирмой стоит проблема управления товарными запасами. Другая компания озабочена производством и выпуском продукции. Для третей- актуальной проблемой является построение сети сбыта. Однако у этих проблем есть общая черта. Все они должны решаться в комплексе, и несмотря на то, что акценты в плане могут быть расставлены по-разному, общая структура маркетингового плана компания сохраняется, как сохраняется и комплекс работ, который необходимо выполнить для того, чтобы план стал рабочим инструментом, - от сбора информации и ее анализа до плана мероприятий.

Итак, ваша первая задача составить структуру будущего плана. От того, насколько продуманной она будет, зависит, насколько легко вам будет писать сам план.

Для начала давайте разберемся, зачем нам вообще нужен план, а для этого вспомним основные функции управления.

Управление (организацией) - процесс, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели компании.

В ходе этого процесса менеджер реализует функции управления.

Рис. 1

Функции планирования в процессе планирования

Планирование - принятие решения о том, какими должны быть цели компании и что надо сделать для их достижения.

Организация - формирование и распределение ресурсов для реализации намеченных планов.

Мотивация- построение системы мотивирующих факторов для сотрудников компании, чтобы они сделали все необходимое для достижения поставленных целей.

Контроль- определение соответствия достигнутых и желаемых результатов.

Планирование может осуществляться в различных временных рамках.

*Стратегическое - долгосрочное планирование (1-3 года).

*Тактическое - среднесрочное планирование (3 месяца-1 год).

*Оперативное - краткосрочное планирование (1 неделя-3 месяца).

Планирование отвечает на три основных вопроса.

· Где мы находимся в настоящее время?

· Куда мы хотим прийти?

· Как мы это собираемся сделать?

То есть план- это программа, которой руководствуется менеджер в процессе управления.

А теперь вернемся к нашей задаче - составить структуру плана маркетинга. Процесс управления реализуется менеджерами на каждом уровне организации. Что бы ни говорили о новых принципах построения организаций, большинство создается на основе функциональной структуры. После того как бизнес прошел первый этап развития, появляются специалисты с определенными функциями; каждый из них реализует свой процесс управления направлением, за которое отвечает, будь то финансы, маркетинг или производство. А значит, каждое функциональное подразделение организации должно иметь свой план, ориентированный на достижение целей именно этого подразделения. Отдел маркетинга не исключение.

Маркетинговый план не является бизнес - планом предприятия, хотя во многом с ним пересекается и дополняет его. Если бизнес - план чаще предназначен для инвесторов и его задача, в первую очередь, показать, как предприятие будет зарабатывать деньги, то маркетинговый план детализирует процесс «зарабатывания денег».

Какие задачи решает план маркетинга? Прежде всего это документ, который позволяет ответить на вопросы о том, как вы собираетесь обеспечить достижение стратегических целей предприятия, используя средства маркетинга. Поэтому целесообразно включить в план раздел, в котором будут сформулированы согласованные цели компании. Достаточно скопировать их из существующего бизнес - плана. Если же четких целей нет, как это часто бывает, план заставляет задуматься над их формулировками.

Как правило, основная проблема, с которой сталкивается сотрудник, составляющий маркетинговый план,- отсутствие стратегического плана предприятия. Да и откуда ему взяться, если до этого никто планы не писал, а вся информация о рынке находится в голове у ключевых сотрудников предприятия. Для решения этой проблемы достаточно зафиксировать в соответствующем разделе основные стратегические цели компании, которые необходимо учитывать при разработке плана маркетинга.

Разделы, касающиеся непосредственно организации бизнеса (например, подробное описание организационной структуры компании, источники финансирования и т.д.), лучше оставьте для бизнес - плана компании. И даже если руководитель попросил включить их в план, постарайтесь ограничиться минимальными сведениями, которые важны для постановки целей компании.

Но одних только общих стратегических целей предприятия недостаточно. Для того чтобы бизнес план был обоснованным, важно понимать стратегические цели маркетинга. А для этого необходимо их сформулировать. Цели маркетинга показывают, на достижение каких результатов направлена вся маркетинговая деятельность компании. Обратите внимание, цели необходимо правильно поставить. Например, если в разговоре можно сказать, что маркетинговая деятельность будет направлена на увеличение доли рынка или повышения объема продаж, то в плане все цели необходимо сформулировать в соответствии с определенными правилами.

Разумеется, у руководителя возникнут вопросы: «На чем основаны ваши выводы? Какую информацию вы использовали?» Для того чтобы вопросов было меньше, представьте вкратце те данные, на которые вы опирались.

Прежде всего необходимо знать рыночное окружение компании, чтобы понимать общую ситуацию на рынке. И согласовывать это с видением руководителя.

Как правило, для этого достаточно включить в план раздел «Обзор рынка».

С одной стороны, на первом этапе планирования, маркетолог с небольшим опытом работы в отрасли компании не имеет достаточно информации, чтобы детально описывать рынок. С другой, появляется возможность дополнить это описание теми сведениями, которые в процессе обсуждения плана даст руководитель или другие сотрудники.

Следующие вопросы появятся, когда вы будите представлять свои выводы по стратегии маркетинга. Каковы ваши аргументы? Какие альтернативы могут быть? Причем вопросы появятся по любому из инструментов маркетинга, которые вы предложите использовать в своем плане.

Поэтому этап анализа необходимо описать подробнее. Цель этого этапа - сформулировать предложения по стратегическим решениям комплекса маркетинга предприятия, которые проводятся на основе SWOT - анализа. А для того чтобы показать, на основании чего они сделаны, стоит включить в план раздела, где показан анализ внешних и внутренних факторов, то есть анализ рынка и анализ конкурентных преимуществ (внутренних факторов).

Затем лучше согласовать предложение стратегии с руководителем, так как он знает некоторые нюансы, которые необходимо в них отразить. Не забудьте обязательно оговорить объем финансирования маркетинговых программ, поскольку от этого зависят те решения по тактике маркетинга, которые вы будите планировать в дальнейшем.

Если цели и стратегии согласованы, да еще оговорены общие принципы финансирования, вы смело можете приступать к составлению плана тактических решений. Цель данного раздела - обозначить важнейшие моменты, на основании которых будут строиться оперативный план.

Далее неизбежно встанет вопрос о том, сколько вам потребуется денег, чтобы реализовать поставленный план. Поэтому раздел финансового плана будет вполне уместен. Причем в комментариях, вы сможете рассказать не только о том, какие суммы и когда вам потребуются (разумеется, в рамках выделенных ресурсов), но и о том, что это принесет компании и какое влияние окажет на будущие продажи.

Не забудьте, что прежде чем планировать расходы, необходимо понять, какие у компании будут поступления от коммерческой деятельности, а для этого вам нужно построить прогноз продаж. И будьте уверены, что вам потребуется ваше умение обосновывать решения, если ваши прогнозы окажутся меньше, чем хотел бы видеть руководитель. Хорошо, если вы покажите прямую связь между инвестициями в маркетинг и объемом продаж.

В завершение стоит показать примерный календарный план намеченных мероприятий. Более детально, с точными деталями, вы покажите их в оперативном плане на 1-3 месяца. В этом случае вы получите основу для скользящего планирования, когда по итогам выполнения плана на текущий период можно наметить следующие мероприятия.

Оперативные планы маркетинговых мероприятий могут входить в общий план отдельной частью, а могут быть представлены в виде приложений. Второй случай встречается чаще. С точки зрения к отдельным планам рекламной компании или разработки новой продукции лучше подходить как к отдельному проекту, для которого будет составлен свой собственный план.

В конце плана желательно дать развернутое заключение, повторив основные выводы по всем разделам и отметив ожидаемые результаты после его реализации.

Для того чтобы составленный план маркетинга можно было «охватить одним взглядом», целесообразно в начале представить резюме. Основная задача: показать, какие цели ставились при написании плана. Ведь его форма может варьироваться исходя из задач, которыми руководствовался маркетолог.

Основная проблема состоит в том, что у некоторых разработчиков продолжительность этапа планирования слишком велика по отношению к сроку его реализации. На самом деле на написание плана должно уходить гораздо меньше времени, чем на его осуществление, а представляться он должен за 1/3 от этого срока. Скажем, если план на год, то оптимальный срок для его составления - месяц, и он должен быть утвержден не менее чем за 10 дней до наступления нового года. Если план на квартал, соответственно - 2-3 недели, а утверждаться за неделю и т.д. Если это правило не соблюдать. То планирование превратиться в безрезультатный процесс. Вы будите завершать план в середине периода, на который он рассчитан, и к его окончанию вам уже нужен будет новый план. В конце концов вы решаете, что планирование - штука бесполезная, и откажетесь от него. Пока обстоятельства не заставят вас вновь вернуться к попытке разработать по плану.

Структура маркетингового плана строится исходя из задач, которые на него возложены. Поэтому, прежде чем составлять его структуру, проанализируйте эти задачи. Одно дело, если вы пишите комплексный план маркетинга, который будет реализован в течении трех лет, другое - план на месяц. Тогда достаточно ограничиться целями на месяц, которые уже утверждены.

Если перед вами стоит задача написать план маркетинга:

· Определите его уровень (стратегический, охватывающий, всю деятельность компании, план товарного направления, оперативный план рекламной компании или вывода товара на рынок или решающий другие задачи);

· Выясните, каковы цели верхнего уровня и сформулированы ли они;

· Составьте схему маркетингового плана, которая позволить наметить пути достижения этих целей.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Структура маркетингового плана:

1) Резюме.

2) Миссия и стратегические цели.

3) Обзор отрасли.

· Общие тенденции.

· Конечные потребители.

· Производители/ импортеры.

· Каналы сбыта.

· Поставщики сырья.

4) Анализ рынка.

· Объем рынка.

· Целевые рынки (территории).

· Сегментация потребителей.

· Товары и товарные группы.

· Основные конкуренты.

5) Стратегия маркетинга.

· SWOT - анализ:

- возможности и угрозы ранка.

- сильные и слабые стороны компании.

* Выбор стратегических альтернатив:

- стратегические решения по продукту;

- ценовая политика;

- политика сбыта;

- политика продвижения.

* Цели маркетинга и финансирование.

6) Финансовый и календарный планы.

* Прогноз финансовых поступлений.

* План движения денежных средств.

* Календарный план.

7) Заключение.

8) Приложение.

9) Оперативные планы.

* Product.

* Price.

* Place.

*Promotion.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

маркетинговый стратегия планирование

1. Стратегия победы

Как правило, маркетолог приходит уже в готовую компанию. Бизнес работает, и задачи, которые перед ним ставят, направлены на развитие этого бизнеса. В то же время основная проблема, с которой приходится сталкиваться при планировании, - отсутствие ясно сформулированной идеи бизнеса. Нет, раз компания работает, идея бизнеса существует и идея правильна, иначе не было бы развития. Но вот на бумаге вы ее увидеть не можете. А если нет идеи, как вы определите, в правильном ли направлении вы идете.

Задача первого раздела маркетингового плана - задать правильное направление движения всей компании и выяснить, что влияет на ее цели, поэтому важно узнать, каковы эти цели. Это станет вашим фундаментом. Пока вы не убедитесь в его прочности и незыблемости, возводить что-то капитальное на нем опасно. Любые изменения повлекут за собой в лучшем случае корректировку, а в худшем - полное разрушение и перестройку тех конструкций, которые вы успели построить.

У вас два пути - получить исходные данные как готовый документ, который существует в компании, либо сформулировать их самому на основании имеющихся разрозненных сведений и разговоров с руководителем. Выбор пути завит от обстоятельств.

2. Формулируем миссию

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Для того чтобы прийти в нужную точку, необходимо придерживаться выбранного пути.

Весь маркетинговый план составляется для того, чтобы в конце концов компания получила рыночные преимущества. Компанию можно сравнить в этом случае с кораблем, который необходимо привести к цели. Ведь от того, насколько согласуются цели каждого из членов экипажа, зависит успешность плавания. Если у членов команды будут разные представления о том, в каком направлении его нужно вести, то неизвестной, где в конце пути они окажутся. Поэтому рассматривайте данный этап как обязательный для всей команды, с которой вы отправляетесь в путь. Он необходим для того, чтобы у всех было одинаковое понимание того, куда идет ваша компания.

Рекомендаций того, как следует описывать миссию компании, хватает. В любой книге, где затрагиваются вопросы стратегического планирования, обязательно будет глава о разработке видения компании. Но когда на основе этих рекомендаций пытаются написать миссию. Получается не всегда и не у всех. Связанно это с тем, что стремятся применить технологии, которые на самом деле применимы только для крупных компаний. Миссия - это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. В свою очередь организация - это группа людей, деятельность который сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Если следовать логике, то без миссии организация не существует. Как же так? Ведь есть множество компаний, которые прекрасно живут без миссии. Позвольте возразить. Миссия существует, но только в голове у создателя бизнеса. Поэтому необходимо перенести ее на бумагу, чтобы при необходимости с ней могли познакомиться те, кому она предназначена.

Подходы к составлению миссии различны. Объединяет их одно: миссия должна охватывать принципы работы компании и систему ее ценностей.

Миссия направлена как на внешнее окружение предприятия, так и на его сотрудников. И если для первых она говорит о целях компании на рынке, то для сотрудников она должна способствовать формированию корпоративной культуры.

Для того чтобы понимать, в каком направлении будет развиваться копания, достаточно ответить на основные вопросы.

1. Какой продукт компания предлагает на рынке?

2. Кого она рассматривает в качестве клиентов?

3. Каким образом она ведет свой бизнес?

Иными словами, «Что?», «Кому?», «Как?» предлагает или будет предлагать компания. Эти вопросы можно объединить в треугольник, который определяет суть бизнеса:

Рис. 2 Структура миссии компании.

Достаточно ответить на каждый из трех вопросов хотя бы одним предложением, и можете считать, что миссию вы уже определили. Если рассматривать ее как фундамент высшего успеха, то основа для него уже есть.

Отвечая на вопрос «Что?», постарайтесь сформулировать ответ в понятиях категории продукции, но так, чтобы соотносить желаемое и действительное. Фактически ответом на этот вопрос вы определяете те направления, в которых компания компетентна или стремится быть компетентной. Основные трудности, которые поджидают вас на этом этапе,- слишком узкое или слишком широкое определение продукта. С одной стороны, фраза «наша компания выпускает гвозди» может быть приемлема для предприятия, которое имеет один станок для выпуска гвоздей и не планирует расширение ассортимента в ближайшие пять лет. С другой стороны, определение той же продукции как «металлические изделия для строительства и ремонта» для такой компании будет слишком широко. Возможно, лучшим компромиссом в данном случае будет определение «металлические крепежные изделия для строительства и ремонта», которое позволяет задать вектор продукции и в то же время ограничить его разумными рамками.

Отвечая на вопрос «Кому?», то есть «Кто наши покупатели?», мы фактически определяем рынок, на котором работает или планирует работать компания. В первую очередь «Кто конечный потребитель продукции компании?». Обратите внимание на формулировку: не «клиенты компании», а «конечные потребители». Ведь именно тот, кто использует продукт для удовлетворения своих потребностей, приносит в конце концов деньги компании. Второй фактор, который следует определить,- территория на которой планирует работать компания, зависит то, кого она будет рассматривать в качестве конкурентов и на какую рыночную долю она сможет претендовать. Вряд для маленького магазина целесообразно определять рынок в масштабе страны. Лучше ограничится той реальной территорией, на которой проживают покупатели. Ну а если дела будут идти так хорошо, что появится возможность создать сеть под одноименным названием, то миссию в этом случае можно будет переписать.

Теперь перейдем к третей составляющей миссии - «Как?». Эта часть определяет, каким образом вы будите вести свой бизнес, что вы делаете или планируете делать лучше других и почему будите успешными. Единых рекомендаций здесь быть не может. Просто постарайтесь сформулировать основные положения, отражающие ваши конкурентные преимущества.

Отталкиваясь от этих трех составляющих, вам достаточно легко будет определиться, какой имидж должен быть у компании в глазах клиентов и партнеров. Скажем, если компания стремиться, чтобы ее считали долгожителем на рынке, то можно сделать акцент на богатые традиции, уходящие в позапрошлый век, как это делают многие российские банки. А можно, наоборот, стараться, чтобы компанию воспринимали молодой и современной, ведь многие соотносят давние традиции с годами, когда о качестве продукции можно было только мечтать. Но не забывайте, что заданный образ придется поддерживать делами, и, например, отсутствие у менеджера по маркетингу электронного адреса в компании, которая заявляет, что использует передовые технологии, может свести на нет все усилия по созданию имиджа.

А теперь, когда миссия сформулирована на бумаге, попробуйте ответить на вопрос: «Зачем существует компания?» Да-да, в эту фразу должно вместиться все: и рынок, на котором вы работаете, и ваши потребители, и методы, которыми предприятие предполагает добиться лидерства в отрасли. Эта фраза станет квинтэссенцией вашей бизнес - идеи, которая будет предназначена для всех, кто заинтересуется компанией, в том числе и для ее сотрудников. Миссию можно считать удачной, если персонал предприятия опирается на не во время принятия решений. Ее предназначение - не допустить отклонения от выбранного курса.

Миссия не есть что-то незыблемое. Она может меняться в зависимости от ситуации. Просто каждый раз, когда вы меняете миссию, придется ответить на вопрос: «Удалось ли ее выполнить?» Если миссия была с ориентацией на рынок вашего города, и через три года о компании знают все и считают ее лучшей, а вы ставите перед собой амбициозные цели в расчете на весь регион, то можно сказать сотрудникам, что общими усилиями миссию удалось выполнить. Пора ориентироваться на более трудную задачу - покорить страну.

Давайте попробуем.

1. Опишите миссию вашей компании.

· Какой продукт (или продукты) предлагает компания?

· Кто ваш потребитель? (Не забудьте определить рамки рынка).

· Каким образом? (Чем мы отличаемся от конкурентов?)

Поздравляю. Вы сделали первый шаг к успешному бизнесу.

2. Теперь сформулируйте одной фразой «зачем существует ваша компания».

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.). Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

По лестнице целей.

Итак, миссия написана. Это значит, что вы определили направление, в котором будет развиваться компания. На следующем шаге необходимо определить точку, к достижению которой будет стремиться предприятие, то есть необходимо по ста вить цели. Необходимо использовать стратегическое планирование, хотя этим этапом часто пренебрегают, считая, что он присущ лишь крупным компаниям, и ограничиваются тактическими целями.

Давайте попробуем перечислить плюсы стратегического планирования.

1. Изложение стратегических целей на бумаге дает возможность конкретизировать и уточнить их. У менеджеров, которые управляют отдельными структурными подразделениями, появляется согласованное видение общих целей предприятия.

2. Возникает возможность сказать об этих целях всем сотрудникам компании, а это позволяет им чувствовать себя причастными к общему делу. Согласитесь, что это немаловажный фактор для мотивации персонала. Общая цель, которая была бы принята всеми, помогает заложить основы корпоративной культуры.

3. Формулирование целей и, главное, их совместное обсуждение во время совещаний по стратегическому планированию среди топ - менеджеров, помогает принять согласованные решения по принципиальным вопросам. А раз главные вопросы уже согласованы, то облегчается принятие решений на более низких управленческих уровнях. Решения становятся простыми, целенаправленными, что помогает сокращать сроки их принятия.

4. Участие менеджеров в процессе стратегического планирования повышает их квалификацию в сфере общего менеджмента. Так что положительное влияние, которое оказывает этап стратегического планирования на компанию, очевидно. От него не стоит отказываться ни одному предприятию, какого бы масштаба оно ни было. В небольшой компании стратегические цели ставит сам владелец в лице генерального директора, и помогают ему в этом 1-2 человека. Но все преимущества, которые мы перечислили, сохраняются независимо от того, сколько у вас людей -- 3 или 3000.

Ну а раз в пользе стратегического планирования мы уже убедились, давайте вспомним правила постановки целей (принципы SMART).

1. Цель должна быть описана конкретными терминами.

2. Критерии достижения цели должны быть измеримы.

3. Необходимо, чтобы достижимость цели была обоснована.

4. Цель должна быть реалистична.

5. Должны быть обозначены конкретные сроки достижения цели. Об этих принципах часто забывают. Поэтому в маркетинговых планах, иногда встречаются такие формулировки желаемого результата, которые целями в силу их неопределенности назвать нельзя. Давайте поговорим об основных ошибках, которые допускают на этапе постановки целей.

Цель должна быть конкретной и измеримой. Это значит, что для выражения желаемого результата следует выбрать такие термины, которые позволили бы определить, выполнили вы задачу или нет. Например, цель «увеличить представленности ассортимента компании в розничной сети» содержит сразу несколько ошибок. Во-первых, в формулировке присутствует ориентация на процесс, а не на результат. Во-вторых, вряд ли можно будет сказать, достигнута эта цель или нет без дополнительного объяснения, что значит «увеличение представленности» -- в розничной сети города или во всех областных центрах.

Цель должна быть обоснованной и реалистичной. Об этом тоже часто забывают. При постановке цели необходимо согласовывать ее с существующими на предприятии ресурсами.

Разумеется, можно взять кредит, привлечь дополнительных акционеров, но цель «стать лидером в отрасли» для начинающей компании, скорее всего, будет слишком смелой и не подкрепленной имеющимися возможностями. Правда стоит оговориться, что это не относится к инновационным проектам, где основным ресурсом будет ноу-хау компании.

Цель должна быть ограничена во времени. Это значит, что следует определить день, когда вы планируете соотнести желаемый результат с фактическим. И тогда, если остальные требования будут выполнены, можно сказать, что цель достигнута. Для стабильной экономики и крупных компаний период стратегического планирования составляет примерно 10-15 лет.

В условиях российского бизнеса это слишком много. В зависимости от масштабов компании этот период может быть 3-5 лет.

Итак, мы знаем, как не стоит ставить цели, а теперь попробуем сформулировать их «по правилам». В первую очередь, если мы говорим о стратегическом плане компании, необходимо определить главные задачи, которые часто называют стратегическими.

Как определить -- стратегическая это цель или обычная? Исходите из простого правила: стратегические цели обеспечивают конкурентоспособность компании в долгосрочном периоде.

«Достичь объема продаж в 1 млн к концу пятого года существования» -- это цель. Но стратегическая она или нет зависит от того, насколько этот показатель обеспечит вашу конкурентоспособность. Для того, чтобы это понять, необходимо соотнести запланированный показатель с конкурентами. Именно поэтому при стратегическом планировании его часто выражают долей рынка, потому что просто объем продаж говорит о том, чего достигнете именно вы, а доля рынка -- о том, чего вы достигните по сравнению с конкурентами. Для того чтобы облегчить задачу выбора стратегических целей, начните их формулировать по тем факторам, которые выделены в модели видения.

Рыночные цели. Чаще всего они выражаются через долю рынка или доли на тех рынках, на которых собирается работать компания. Например: «К концу третьего года обеспечить объем продаж в нашем городе не менее 3 млн рублей в месяц, с сохранением рентабельности не менее 30 %, что составит 10 % от рынка данной продукции и позволит войти в тройку наиболее крупных компаний, работающих на этом рынке». Как видим, цель вполне конкретна, измерима и определена во времени, поэтому можно будет проверить ее достижение. Что касается реалистичности, то, как мы уже отмечали, это зависит от бизнеса и имеющихся ресурсов.

Цели по прибыльности бизнеса. Преимущество имеет тот, чей бизнес эффективнее. Если не углубляться в детали финансового анализа, эффективность выражается в прибыли на вложенный капитал. То есть тот, кто на вложенный рубль зарабатывает больше, тот и эффективнее. Эта цель может быть поставлена следующим образом: «В течение пяти лет увеличить прибыль на вложенный капитал до 25 % за год». В то же время, если вы не планируете значительные инвестиции, можно ограничиться показателем прибыльности, подразумевая, что инвестированный капитал будет примерно одинаковый.

Например, «Чистая прибыль предприятия за третий год работы должна составить 12 млн рублей». Для акционерного общества она выражается как прибыль на акцию. Если у вас производственная компания, можно ставить инновационные цели. Установить новое оборудование, позволяющее выпускать продукцию, которой нет у конкурентов. «В течение второго года установить линию по производству жестяной тары для продукции». Или разработать новинку, которую ждет рынок, создав свой отдел научных разработок или освоив новую технологию. «В течение следующего года разработать и выпустить новую серию эмалей со временем высыхания до шести часов». Это тоже будет стратегическая цель, ведь ее реализация обеспечит вам конкурентное преимущество.

Впрочем, цели могут быть взаимообусловленными, например, вы можете планировать снижение себестоимости и увеличение выпуска за счет установки нового оборудования. «К концу третьего года обеспечить снижение себестоимости выпускаемой продукции на 15 % за счет модернизации существующего реактора и внедрения новой технологии синтеза». Или для компании, которая занимается торговлей: «За второй год увеличить оборачиваемость складских остатков в 1,2 раза за счет внедрения новой программы управления закупками». Можно подумать и о таком конкурентном преимуществе, как высокая мотивация персонала.

Если вы поставите перед своей компанией цель -- «к третьему году обеспечить средний уровень зарплат на уровне, превышающем на 10-15 % средне-рыночные показатели, а также в течение двух лет ввести в социальный пакет медицинскую страховку за счет предприятия», вы можете ожидать увеличения лояльности сотрудников. Главное в этом случае -- реализовать намеченные планы. После постановки стратегических целей можно, во-первых, посмотреть, как они будут достигаться во времени. Ведь если представить цель как точку, куда необходимо прийти организации для своего успеха, надо понимать и траекторию движения. Именно на этом этапе может стать очевидным, что вашей цели не хватает реалистичности. Тогда придется ее скорректировать. Иногда эту ситуацию называют «стратегическим разрывом», но, если говорить проще, это означает, что существующие ресурсы не позволяют выполнить поставленные задачи, и их необходимо переформулировать. Далее вы будете строить планы подразделений компании.

При этом в зависимости от числа уровней управления организации цикл постановки целей может повторяться, что иногда мешает пониманию последовательности планирования и постановки целей, описанной в различных книгах. Для того чтобы лучше разобраться в этом крайне важном вопросе, рассмотрим схему, отражающую цикл планирования для двух уровней управления. Предположим, что совет директоров крупного холдинга, проанализировав ситуацию, сформулировал миссию и определил стратегические цели, которые должна достигнуть компания. На основе этих целей разрабатываются тактические планы уровня холдинга, которые и реализуются штаб-квартирой.

Результаты оцениваются на этапе контроля и при следующем цикле планирования анализируются для уточнения поставленных целей. В то же время стратегические цели доводятся до структур холдинга, которые в свою очередь проводят анализ и ставят свои стратегические цели, согласованные с общими целями. Как видим, цикл планирования повторяется на каждом уровне управления, при этом стратегическая цель верхнего уровня является главной целью для предыдущего уровня. Отталкиваясь от стратегической цели предприятия, после этапа анализа, о котором мы поговорим позже, разрабатывается комплекс стратегических целей маркетинга. Как правило, это цели по объему продаж в разрезе групп продукции, территорий, известности и других показателей, которых необходимо достигнуть.

Например, одна из стратегических целей: «к концу 3-го года увеличить объем продаж до 50 млн рублей в год при общей рентабельности не менее 20 %». В этом случае после анализа ситуации маркетолог может посчитать, что для ее достижения необходимо обеспечить объем продаж по имеющимся группам продукции в денежном выражении 10 млн -- для продукта А, 15 млн -- для продукта Б и 25 млн -- для продукта В. При этом, учитывая существующую динамику цен, средняя цена для них составит 50, 40 и 25 рублей соответственно. Далее можно рассчитать необходимый объем продаж в единицах продукции. Для того чтобы обеспечить такой спрос, нужно добиться определенной известности торговой марки. А далее, исходя из поставленных целей, спланировать их достижение, поставив задачи более низкого уровня: цели по продажам тех или иных видов продуктов, входящих в выделенные группы; цели по изменению ценовой политики; цели по продажам в определенные регионы; цели по известности в сегментах потребителей. То есть тактические цели, которые будут достигаться в ходе работы и реализации плана. Ставя цели на более низких уровнях, мы, в конце концов, достигаем уровня планирования, где формируется список целей и задачи, направленные на достижение цели самого нижнего уровня. Вообще цели и задачи по сути одно и то же. Любую цель более низкого уровня можно рассматривать как задачу, которая приводит к достижению цели более высокого уровня. Поэтому, чтобы не «брать в голову» -- цель это или задача, примите простое правило. Нижний уровень дерева целей, который рассматривается в составляемом плане, является уровнем задач.

Стоит сказать о том, что цели и задачи могут быть как количественные, так и качественные. И если при постановке количественных целей мы, при контроле результатов, отвечаем на вопрос «Сколько?» и можем определить, в какой степени цель достигнута, то при контроле результатов достижения качественных целей: можно констатировать выполнена ли поставленная задача или нет. Например, определив задачу обеспечить продажи в магазине в следующем месяце в объеме 200 тыс. рублей, мы можем в конце месяца сказать, что вместо запланированных 200 тыс. рублей продажи составили 220 тыс., и план выполнен на 110 %. А задача открыть региональное представительство к 1 марта 2007 года подразумевает лишь констатацию факта, удалось это сделать к намеченной дате или нет. Хотя у компании может быть много целей, за которые в той или иной степени отвечает маркетинговое подразделение. Наиболее часто в качестве универсального показателя выступает объем продаж, поскольку маркетинг отвечает за планирование сбыта. Теперь определите цель, к которой стремится компания.

* Какой показатель должен быть достигнут?

* К какому сроку?

* Реально ли достижение цели?

Стоит отметить, что ответ на последний вопрос наиболее сложен.

Сформулируйте цели, которые компания определила для себя как стратегические.

3. Стратегический менеджмент в организациях Приднестровья. Примеры практических решений

Для иллюстрации применения методов стратегического управления в организациях ПМР обратимся к разработанным политикам и регламентам в этой области ЗАО «КОМПРОМЭКСПО», г. Тирасполь и ПРАК АПБ, г. Тирасполь.

В ПМР в настоящее время начаты интеграционные процессы в экономике: созданы маркетинговые центры в машиностроении, легкой промышленности, других отраслях. Задача данных процессов -- консолидировать усилия по интеграции, в частности и на межотраслевом уровне, создать систему, способствующую реализации приднестровской продукции на рынках других государств, обеспечивающую приток необходимых товаров в ПМР, формированию товаропотоков, привлечению инвестиций в регион для развития производства. Одним из важных аспектов проекта является создание общего информационного и экономико-правового поля, механизма и инструментов, призванных обеспечить развитие приднестровской промышленности, создание рабочих мест, формирование благоприятных для предприятий условий бизнеса, что обеспечит в будущем рост поступлений в бюджет.

Примером анализа внутренней среды и внешнего окружения может служить бизнес-план. ЗАО «КОМПРОМЭКСПО», г. Тирасполь на 2004 г.

Идея создания ЗАО «КОМПРОМЭКСПО» имеет в своей основе принцип налаживания «переправы», «мостика» между организациями и рынком. Важнейшей функцией «КОМПРОМЭКСПО» является помощь субъектам хозяйствования во вхождении в рыночную среду, обучение не умеющих работать на внешнем рынке организаций.

Целенаправленная работа «КОМПРОМЭКСПО» сделает продукцию товаропроизводителей нужной и способной удовлетворить рыночный спрос, найдет предприятиям их нишу на рынке.

Для ПМР, находящегося в условиях реструктуризации экономики, актуально формирование инфраструктуры поддержки и создания цивилизованных условий для развития предпринимательства и бизнеса.

«КОМПРОМЭКСПО» позволит нормализовать баланс внешнеэкономической деятельности, то есть увеличить вывоз приднестровских товаров в другие государства.

Целью «КОМПРОМЭКСПО» и возлагаемой на нее программы является задача создания крупной стратегической посреднической структуры в ПМР, создающей условия для получения высокой прибыли в сопряженных сферах и технологических цепочках.

Особенности внешней среды определяют особенности необходимой в условиях переходной экономики посреднической организации, а именно систему ее функций.

Система функций данной структуры («КОМПРОМЭКСПО») состоит из 3-х основных элементов:

1) торговые операции (снабжение и сбыт продукции, выполнение роли первого эшелона при проникновении на рынки новых регионов, отраслей, создание кооперационных сетей предприятий промышленности, формирование цивилизованной и эффективной сбытовой сети, оптовая торговля, маркетинг);

2) финансовые операции (факторинг, инвестиционная деятельность, лизинг, поручительство, клиринг);

3) информационная деятельность (инжиниринг /инженерно-консультационные услуги по подготовке производственного процесса и обеспечению нормального хода процесса производства и реализации продукции, консультационно-аналитическая деятельность, концентрация информационных «активов», оборот информации, роль посредника в поиске новых партнеров между предприятиями и внешней средой).

При выборе целей стратегического маркетинга для предприятий региона «КОМПРОМЭКСПО» будет учитывать, и оценивать влияние ряда действующих сегодня на предприятиях внутренних факторов, сформировавшихся в прежней экономической модели и продолжающих негативно влиять на его деятельность. К ним можно отнести:

невысокий общий уровень качества и связанная с этим низкая конкурентоспособность продукции;

недостаточная информированность покупателей о выпускаемой продукции и технологических возможностях предприятий;

недостаточная развитость сбытовой сферы и оптовой торговли;

отсутствие гибкости и замедленная реакция на новые коммерческие предложения;

проведение недостаточно эффективной ценовой политики.

Кроме того, необходимо учитывать внешние по отношению к предприятиям факторы, которые характеризуют деятельность различных хозяйствующих субъектов и органов управления:

наличие потенциальных конкурентов в рыночном «пространстве»;

уровень конкурентоспособности других участников рынка по продукции предприятий;

количество поставщиков, условия поставки материалов их заменителей, уровень предлагаемых цен;

влияние покупателей на уровень цен и качество продуктов;

степень благоприятствования на рынках продукции, выпускаемой предприятиями региона;

особенности налогового законодательства в других странах СНГ;

...