Теоретические и практические основы сбытовой политики фирмы

Другие башкирские производители располагаются в районных центрах Республики и занимают на рынке небольшую долю. Это Туймазинский цех «САВА», Сибайский мясокомбинат, «Илеш-мясо» и др. Туймазинский мясокомбинат - частное предприятие, которое существует около двух лет. Недавно был запущен новый цех, оснащенный современным оборудованием по производству и упаковке колбасной продукции. На сегодняшний день мощности производства составляют около 2,5 тонн/день. Присутствие на рынке Сибайского мясокомбината и завода «Илеш-мясо» скорее случайное, так как уменьшение доли на рынке Уфы и снижение потребительских свойств продукции говорит об отсутствии политики развития предприятий /20/.

Московские предприятия, представленные на рынке дистрибьюторскими компаниями, пришли на рынок РБ в начале 90-х гг. Сегодня москвичи, достигнув определенной рыночной доли, сохраняют стабильные позиции вне зависимости от разворачивающейся между местными производителями борьбы за передел рынка. К тому же достаточно специфический ассортимент (дешевая и дорогая продукция с продолжительными сроками хранения), рассчитанный в большей степени на любителя, позволяет сохранять стабильные объемы продаж. Постановка комплекса технологий: ассортиментной политики, дистрибьюции и рекламных мероприятий, - обеспечивает московским производителям устойчивые позиции на рынке /18/.

Уфимский мясокомбинат и ТД «Затонский» за последний год увеличили свою долю на рынке, каждый в два раза. Укрепление лидирующих позиций основных участников рынка привело к вытеснению производителей из соседних регионов, таких как Тольятти, Пенза, Челябинск, Ижевск. Продукция, доставляемая индивидуальными частными предпринимателями из соседних городов, дополняла ассортимент розничных предприятий. В силу слабых конкурентных позиций, эти производители не выдержали развернувшейся активной борьбы за увеличение доли на рынке. Это напрямую связано со слабостью сбытовых технологий индивидуальных частных предпринимателей, отсутствием у последних необходимого объема оборотных средств. Позиции московских предприятий на фоне передела рынка остались стабильными - доля на рынке 15% /18/.

Анализ ассортимента в розничной торговле проведен по количеству наименований колбасной продукции каждого производителя. Основная тенденция прошедшего года - общее сокращение ассортимента колбасной продукции, и частично это связано с сокращением на рынке числа иногородних производителей. Для главных производителей определились две противоположные тенденции планирования ассортиментной политики.

1. Сокращение числа позиций до наиболее ходовых (Уфимский мясоконсервный комбинат, «Илеш-мясо» и др.).

2. Увеличение числа позиций за счет новых видов (ТД «Затонский», Московские МПЗ, Туймазинский цех «САВА»).

Политика Уфимского мясокомбината, ориентированная на сокращение ассортимента, целесообразна с точки зрения оптимизации производственного процесса и продаж. Это объясняется экономией сырьевой базы и трудовых ресурсов. Возможность реализации такого подхода оправдана известностью продукции у потребителей. Увеличение ассортимента продукции ТД «Затонский» сопровождается созданием преимуществ перед другими производителями и умножает круг потенциальных потребителей. Описанные выше тенденции ассортиментной политики предприятий были характерны для прошедшего года. В дальнейшем, по нашим оценкам, предприятия будут двигаться в одном направлении - расширение существующего ассортимента, ориентированного на дифференцированные потребности населения /12/.

Исследования потребительских предпочтений колбасной продукции по качеству определили рейтинг производителей по пятибалльной шкале (в оценках продавцов, выборка магазинов - 100 шт.). Лидером по качеству продукции остается УМКК. Качество продукции ТД «Затонский» выросло, и позиция в рейтинговой таблице переместилась с 5 на 2 место, потеснив московские МПЗ. Сегодня качество московской продукции оценивается как самое низкое. Естественно, что такие оценки не являются свидетельством ухудшения качества московской продукции. Это связано с изменившимися покупательскими приоритетами. Население, в оценках продавцов, отдает предпочтение местным производителям по двум причинам. Во-первых, выросло качество продукции, во-вторых, местная колбаса воспринимается как «свежая» колбаса, затраты на транспортировку которой с производства до места продажи не занимают много времени. УМКК оставляет за собой звание «лучшего поставщика», однако ТД «Затонский» не отстает по основным оценочным критериям: качество продукции, приемлемые цены и условия доставки /20/.

ТД «Затонский» является лидером в использовании современных маркетинговых технологий. Большинство мероприятий, осуществляемых предприятием, связано с созданием и продвижением брэнда своей продукции, преимущественно за счет раскручивания торговой марки: ТД «Затонский». Размещение на улицах города рекламных щитов, активное представление продукции в средствах массовой информации, участие в выставках позволило значительно расширить число своих потребителей. Как результат, большая часть покупок «Затонской» колбасы потребителями стала осмысленной - у продукции появился свой потребитель /12/.

Продукция УМКК и так достаточно популярна и известна среди населения. В то же время проведение рекламных мероприятий носит стабильный характер, в основном это газетные статьи.

Основные усилия маркетинговой политики колбасного цеха «САВА» на сегодняшний день направлены на продвижение своей продукции. Участие в выставках и ярмарках, проведение дегустаций и публикации статей позволяют сохранять и приумножать число своих потребителей. Эти мероприятия вполне целесообразны при существующих объемах продаж /14/.

Московские производители колбасной продукции осуществляют технологичные продажи и интенсивно проводят рекламную кампанию, что позволяет им сохранять свои рыночные позиции.

Таким образом, на уфимском рынке колбасной продукции произошла структуризация. Среди лидеров остались только те предприятия, которые смогли спланировать и осуществить целенаправленную маркетинговую программу. Для дальнейшего развития данных предприятий важным является проведение не только маркетинговых, но и стратегических решений.

Частично эта проблема снимается применением метода обоснования краткосрочных решений на основе анализа положения продукта на кривой жизненного цикла. Но этот инструмент позволяет получить ответ только на вопросы: «Где и когда взять деньги?» и некоторые вопросы маркетинга продаж. Вопросы: «Куда или на что потратить деньги?», а также вопросы стратегии продвижения целых групп или отдельных продуктов -- остаются открытыми. Для этого можно использовать один из наиболее известных инструментов краткосрочного стратегического планирования -- метод BCG (Boston Consulting Group). Этот метод основан на анализе краткосрочных финансовых и продуктовых решений на основе анализа продуктового портфеля предприятия (Приложение Ж) /14/. Смысл представления результатов анализа по методу BCG приведен на рисунке 3.1. Как следует из материала перечисленных источников:

1. Продукт «Звезда» дает значительные прибыли, но и требует средств для поддержания роста. Основная тенденция движения: от 1 к 2.

2. Продукт «Дойная корова» является источником финансовых средств в основном для «Трудных детей», как правило, не требует значительных вложений для поддержания своего роста. За счет средств, приносимых этим продуктом, проводятся общее развитие, диверсификация. Основная тенденция движения: от 2 к 4.

3. Продукт «Трудное дитя» (или «Темная лошадка», или «Знак вопроса») имеет шансы на успех, но требует значительных средств для поддержания роста. Тенденции движения: при успехе от 3 к 1; при неудаче от 3 к 4.

Рис. 3.1 Анализ продуктового портфеля предприятия по методу BCG

4. и 5. Самые неприятные позиции -- «Мертвый груз» (или «Неудачник», или «Собака»). У 4 для выживания необходимы существенные вложения на «разогрев» рынка, если продукт новый. У 5 шансов выжить мало. Основные стратегии: при наличии прибыли -- скромное существование, при убыточности -- деинвестирование.

Поскольку рынок продукта необязательно всегда растет, он может и сокращаться, то на оси Y ниже нулевой точки могут располагаться и отрицательные значения скорости изменения объема продаж. Это приведет к появлению в привычной форме матрицы BCG двух дополнительных позиций: убытки -- «Птицы Додо» и небольшие доходы -- «Боевые лошади». Но при этом на практике собрать всю необходимую информацию по известным причинам невозможно, особенно в части, касающейся конкурентов. Если, конечно, речь не идет о портфельном анализе корпорацией позиций своих собственных бизнес-единиц или своего продуктового портфеля. Поэтому для получения приближенных оценок доли рынка часто используют информацию о производственных мощностях конкурентов, которую получить существенно легче. Но и эти знания не дают всей необходимой информации. Поэтому в повседневной практике прибегают к косвенной оценке долей рынка /4/.

Например, на рынке оперируют три конкурента К1, К2 и К3. Они выпускают одинаковую продукцию, оцениваемую потребителями одинаково по всем показателям, кроме одного (в принципе, могут рассматриваться не портфели, а отдельные продукты разных производителей). Ключевым фактором успеха в предлагаемой ситуации и будет этот единственный показатель, так как только от него будет зависеть выбор потребителей. Первичные исследования и/или опросы экспертов позволили получить оценки этого показателя у каждого из конкурентов -- 4, 3 и 2 балла соответственно (по 5-балльной шкале -- табл. 3.1).

Таблица 3.1 Косвенная оценка долей рынка, занимаемых разными производителями

Показатели	К1	К2	К3
Оценка показателя (по 5-балльной шкале)	4	3	2
Относительная сила бизнеса	1,33	0,75	0,5
Доля рынка	0,52	0,29	0,19
Относительная доля рынка	1,79	0,56	0,37

В реальной ситуации КФУ может быть гораздо больше, чем один, и степень их вклада (влияния) в общую оценку будет неодинакова. Но это приведет только к необходимости взвешивания оценок и не изменит сути метода в принципе.

Все описанное в основном относится к анализу конкурентов. Рассмотрим конкретный пример:

· допустим, что существует предприятие N, выпускающее k групп продуктов по i наименований в каждой из них;

· поскольку проводится анализ своего собственного портфеля на предмет позиционирования каждой из групп, а в группе -- каждого из продуктов, то при построении матрицы BCG данные по общему объему продаж предприятия вполне могут заменить данные об объеме отраслевого рынка.

Пусть существует предприятие, выпускающее колбасную продукцию, делящуюся на следующие группы: вареные колбасы, сосиски, сардельки, полукопченые колбасы, варено-копченые колбасы, сырокопченые колбасы. Данные об объемах производства за 2012 и 2013 гг. представлены в приложении Б. Как видно из таблицы, предприятие интенсивно развивается, о чем свидетельствует более чем 20%-ный рост общего объема продаж в 2013 г. по отношению к 2012 г.

Для того чтобы провести анализ продуктового портфеля предприятия на основе краткосрочной динамики (по отношению к предыдущему месяцу), простроим таблицу (Приложение З), в которой приведены данные на конец марта 2013 г. По данным приложения построим модель BCG (рис. 3.2).

На рисунке показано, что граница перехода темпа роста из малого в большой соответствует 10%, а аналогичная граница относительной доли рынка равна 1. Теоретически рассматриваемый критерий по темпу роста может быть любым, разве что исключая крайние значения плюс и минус бесконечность. Но на практике эта цифра должна выбираться обоснованно, а не просто 5 или 10%. Предвидя необходимость такого обоснования, мы привели в приложении И данные не только за 2013 г., на основе которых строилась матрица, но и данные за 2012 г. Т.е. порог в 10% -- это примерно среднее значение наблюдающегося в этом году темпа роста данного предприятия. Если бы общий темп роста был не 20%, а только 5%, что, кстати сказать, по западным меркам тоже немало, то критерий по оси Y мог бы быть равным 2 или 3%. Это упрощенное обоснование, но дающее возможность понять направление действий при обосновании любой степени сложности.

Рис. 3.2 Модель продуктового портфеля предприятия (BCG)

Очевидно, что всегда в любом количественном ряду будет лидер, имеющий объем продаж хоть на килограмм, но больше всех остальных. Это означает, что отношение объема продаж лидера к объему продаж любого из оставшихся продуктов всегда будет больше 1, а обратные отношения -- всегда меньше 1. Отсюда следует, что на рисунке 3.3 представлена не осуществимая на практике ситуация, когда есть и «Звезда», и «Дойная корова». Этот вывод ярко подтверждает рисунок 3.4, на котором справа от введенного критерия есть одна единственная «Звезда» -- группа вареных колбас с темпом роста 23% и 75 т реализации в месяц.

Проведенный на конкретном примере анализ возможностей метода позволяет сделать вывод о том, что метод BCG и обладает рядом неоспоримых достоинств:

· представляет собой удачный способ визуализации относительного характера информации о положении дел в продуктовом портфеле предприятий;

· позволяет интегрировать в себе важнейшие показатели процесса продвижения продукции и теоретические концепции маркетинга;

· позволяет предвидеть ситуацию в том случае, если модели строятся по прогнозным (будущим) данным;

· позволяет анализировать и разрабатывать товарные стратегии собственными силами предприятий без приглашения сторонних специалистов;

· позволяет своевременно исключать из ассортимента целые группы или отдельные позиции на заключительных стадиях жизненного цикла.

3.2 Анализ процессов закупки и поставки ОАО «УМКК»

Управление процессами гарантирует качество конечных и промежуточных результатов этих процессов и стабильность их осуществления. Действия по управлению процессами осуществляются в ходе подготовки, планирования и управления производством и имеют целью обеспечение требуемых параметров качества продукции. Управление процессами регламентируется документацией, соответствующей требованиям ГОСТ Р ИСО 9001. Ответственность за данный элемент системы качеству несет отдел качества. Управление закупками в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 производится с целью обеспечения требуемого качества поступающих сырья, продукции, услуг в точном соответствии с потребностями текущей деятельности.

Предприятие проводит оценку ресурсов поставщиков важнейших расходных материалов и сырья, товарных запасов и услуг, оказывающих влияние на качество производимой продукции и услуг, и хранит регистрационные данные об этих оценках и перечень утвержденных поставщиков.

Для оценивания ресурсов используются четыре основные группы показателей: производственно-техническая база, потенциал менеджеров высшего уровня, финансовая стабильность и возможности персонала. Первичные показатели, входящие в каждую группу, определяются спецификой каждого конкретного предприятия. Веса первичных показателей задаются экспертным путем. Оценка ресурсов поставщиков приведена в таблицах 3.4 - 3.6.

Таблица 3.4 Оценка ресурсов поставщиков из Бразилии

Групповые показатели б, балл	I Производ-ственно-технологическая база (ПТБ) бПТБ=niПТБx qiПТБ	II Потенциал менеджеров (ПМ) высшего уровня бПМ=niПМx qiПМ	III Финанс. стабильность (ФС) бФС=niФСx qiФС	IV Возможности персонала (ВП) бВП=niВПxqiВП
Первичные показатели ni в баллах и их весовые коэффициенты qi.	1.1 Оснащенность необходимым оборудованием: n1=10; q1=0,25	2.1 Уровень профессионализма руководителей: n1=10; q1=0,r5	3.1 Платеже-способность: n1=10; q1=0,3	4.1 Обеспеченность предпр. необходимыми ресурсами: n1=10; q1=0,3
	1.2 Износ технологического оборудования: n2=7,5; q2=0,1	2.2 Способность к стратегическому прогнозированию развития предпр: n2=10; q2=0,3	3.2 Партнерские отношения с банками: n2=10; q2=0,2	4.2 Уровень профессионализма персонала: n2=10; q2=0,3
	1.3 Оснащенность метрологической службы: n3=3; q3=0,15	2.3 Определена Политика в области качества: n3=10; q3=0,2	3.3 Инвестиции со стороны: n3=10; q3=0,2	4.3 Обучение, повышение квалификации персонала: n3=10; q3=0,15
	1.4 Уровень программного обеспечения: n4=7; q4=0,1	2.4 Наличие программ, планов по качеству: n4=10; q4=0,1	3.4 Рост продаж на рынке: n4=10; q4=0,3	4.4 Вовлеченность персонала в работу предпр. n4=10; q4=0,25
	1.5 Использование новых технологий: n5=10; q5=0,1	2.5 Опыт и методы управл. предпр. в условиях внутр. кризиса: n5=4; q5=0,15
	1.6 Функ-вание документир. смк: n6=1; q6=0,1
	1.7 Наличие службы качества: n7=5; q7=0,2
б, балл	бПТБ=6,5	бПМ=9,1	бФС=10	бВП=10
Сводный показатель ресурсного обеспечения QРО= бПТБ+ бПМ+ бФС+ бВП	QРО=35,6

С целью бесперебойного снабжения мясом у УМКК имеются мясозаготовительные комплексы, занимающиеся как закупом, так и убоем скота и подготовкой сырья к производству. Сводный показатель ресурсного обеспечения (Q^РО) поставщиков мясного сырья хозяйств районов Республики Башкортостан составляет 35,6 балла (из максимально возможных 40 баллов).

Таблица 3.5 Оценка ресурсов поставщиков из США

Групповые показатели б, балл	I Производ-ственно-технологическая база (ПТБ) бПТБ=niПТБxqiПТБ	II Потенциал менеджеров (ПМ) высшего уровня бПМ=niПМxqiПМ	III Финансовая стабильность (ФС) бФС=niФСxqiФС	IV Возможности персонала (ВП) бВП=niВПxqiВП
1	2	3	4	5
Первичные показатели ni в баллах и их весовые коэффициенты qi.	1.1 Оснащенность необход.оборудов. n1=10; q1=0,25	2.1 Уровень профессионализма руководителей: n1=10; q1=0,25	3.1 Платеже-способность: n1=10; q1=0,3	4.1 Обеспечен-ность предпр. необход. ресурс. n1=7; q1=0,3
	1.2 Износ технологического оборудования: n2=7,5; q2=0,1	2.2 Способность к стратегическому прогнозированию развития предприятия: n2=10; q2=0,3	3.2 Партнерские отношения с банками: n2=10; q2=0,2	4.2 Уровень профессионализма персонала: n2=10; q2=0,3
1	2	3	4	5
	1.3 Оснащенность метрологической службы: n3=6,5; q3=0,15	2.3 Определена Политика в области качества: n3=10; q3=0,2	3.3 Инвестиции со стороны: n3=5; q3=0,2	4.3 Обучение, повышение квалификации персонала: n3=10; q3=0,15
	1.4 Уровень программ. обеспеч.n4=10; q4=0,1	2.4 Наличие программ, планов по качеству: n4=3; q4=0,1	3.4 Рост продаж на рынке: n4=10; q4=0,3	4.4 Вовлеченность персонала в работу предпр.: n4=7; q4=0,25
	1.5 Использование новых технологий: n5=10; q5=0,1	2.5 Опыт и методы управления предприятием в условиях внутреннего кризиса: n5=10; q5=0,15
	1.6 Функцианирование документир. системы менеджмента качества: n6=10; q6=0,1
	1.7 Наличие службы качества: n7=5; q7=0,2
б, балл	бПТБ=8,23	бПМ=9,3	бФС=9	бВП=8,35
Сводный показатель ресурсного обеспечения QРО= бПТБ+ бПМ+ бФС+ бВП	QРО=34,88

Сводный показатель ресурсного обеспечения (Q^РО) поставщиков из США составляет 34,88 балла (из максимально возможных 40 баллов).

Анализ информации по закупкам и поставкам направлен на выявление замечаний и завершается согласованием этих замечаний с поставщиком. Результаты согласования фиксируются в окончательном варианте документации по закупкам и поставкам. Сводный показатель ресурсного обеспечения (Q^РО) поставщиков из Бразилии составляет 34,68 балла (из максимально возможных 40 баллов). Предприятие проводит оценку ресурсов поставщиков важнейших расходных материалов и сырья, товарных запасов и услуг, оказывающих влияние на качество производимой продукции и услуг, и хранит регистрационные данные об этих оценках и перечень поставщиков.

Таблица 3.6 Оценка ресурсов поставщиков мясного сырья из хозяйств районов РБ

Групповые показатели, балл	I Производ-ственно-технологическая база (ПТБ) бПТБ=niПТБxqiПТБ	II Потенциал менеджеров (ПМ) высшего уровня бПМ=niПМxqiПМ	III Финансовая стабильность (ФС) бФС=niФСxqiФС	IV Возможности персонала (ВП) бВП=niВПxqiВП
Первичные показатели ni в баллахи их весовые коэффициенты qi.	1.1 Оснащенность необходимым оборудованием: n1=7; q1=0,25	2.1 Уровень профессионализма руководителей: n1=10; q1=0,25	3.1 Платеже-способность: n1=10; q1=0,3	4.1 Обеспеченность предпр.необходимыми ресурсами: n1=10; q1=0,3
	1.2 Износ технологического оборудования: n2=10; q2=0,1	2.2 Способность к стратегич.прогнозиров. развития предприятия: n2=7; q2=0,3	3.2 Партнерские отношения с банками: n2=10; q2=0,2	4.2 Уровень профессионализма персонала: n2=10; q2=0,3
	1.3 Оснащенность метрологической службы: n3=6,5; q3=0,15	2.3 Определена Политика в области качества: n3=10; q3=0,2	3.3 Инвестиции со стороны: n3=10; q3=0,2	4.3 Обучение, повышение квалификации персонала: n3=10; q3=0,15
	1.4 Уровень программного обеспечения: n4=10; q4=0,1	2.4 Наличие программ, планов по качеству: n4=10; q4=0,1	3.4 Рост продаж на рынке: n4=10; q4=0,3	4.4 Вовлеченность персонала в работу предприятия: n4=7; q4=0,25
	1.5 Использование новых технологий: n5=10; q5=0,1	2.5 Опыт и методы управления предпр.в условиях внутр. кризиса: n5=4; q5=0,15
	1.6 Функцианиро-вание документир. системы менеджмента качества: n6=10; q6=0,1
	1.7 Наличие службы качества: n7=5; q7=0,2
б, балл	бПТБ=7,23	бПМ=8,2	бФС=10	бВП=9,25
Сводный показатель ресурсного обеспечения QРО= бПТБ+ бПМ+ бФС+ бВП	QРО=34,68

Сравнительная оценка обеспеченности ресурсами поставщиков (из районов Республики Башкортостан, из США, из Бразилии) приведена в баллах (рис. 3.3).

Рис. 3.3 Сравнительная оценка обеспеченности ресурсам различных поставщиков

Выбор поставщиков осуществляется на основании анализа предлагаемых поставщиком сортамента и качества продукции, условии ее поставки, времени работы поставщика на рынке с данным товаром. Предпочтение отдается организациям, зарекомендовавшим себя с лучшей стороны в вопросе создания системы контроля качества. Из таких организаций создается список предприятий, рекомендованных к сотрудничеству, утверждаемый генеральным директором. Список создается на основе сбора информации о поставщиках. Категорию надежности поставщиков устанавливают в соответствии с таблицей 3.7.

Таблица 3.7 Категории надежности поставщиков

Оценка поставщика - ОП, балл	От 0 до 30 включительно	Свыше 30 до 70 включительно	Свыше 70 до 100 включительно	Свыше 100 до 130 включительно
Категория надежности	Г	В	Б	А

Полная информация о поставщиках, позволяет классифицировать каждого конкретного поставщика по следующим категориям надежности:

- категория А - сюда относятся поставщики, имеющие с ОАО «УМКК» длительные деловые связи и стабильно выполняющие договорные обязательства, то есть поставляющие продукцию по согласованной цене, в установленные сроки и требуемого качества;

- категория Б - сюда относятся поставщики, имеющие с предприятием длительные деловые связи и стабильно выполняющие договорные обязательства по цене, срокам и количеству поставок, однако не удовлетворяющие в полном объеме требования по качеству поставляемой продукции;

- категория В - сюда относятся поставщики, имеющие с ОАО «УМКК» деловые связи, но не удовлетворительные по экономическим соображениям, условиям поставки и качеству продукции;

- категория Г - сюда относятся поставщики, не имеющие в текущем периоде деловых связей с ОАО «УМКК».

Категории поставщиков определяются на основе результатов подсчета оценок поставщиков, которые оформляются в виде таблиц (табл. 3.8 - 3.10).

Таблица 3.8 Поставщик мясного сырья из Бразилии

Наименование показателя	Максима-льная оценка, балл	Оценка (Оi), балл	Вес показателя (Кi)	Общее количество баллов по данному показателю: ОixKi, балл
1. Стаж	5	4	2	8
2. Ритмичность поставок	5	5	3	15
3. Значимость поставки	5	4	2	8
4. Количество оформленных «Разрешений на использование продукции с отступлениями от требований НТД»	5	5	2	10
5. Уровень качества продукции поставщика на входном контроле	5	5	2	10
6. Продукция поставщика, признанная несоответствующей в процессе производства	5	5	3	15
7. Количество рекламаций	5	3	4	12
8. Наличие сертификата на СК поставщика	30	7	1	7
9. Аудит СК поставщика	5	3	2	6
10. Отзывчивость (реагирование) поставщика	10	10	1	10
11. Удовлетворение претензий	10	10	1	10
Итого (ОП = ОixKi):	111

Оценка поставщика мясного сырья из Бразилии составляет 111 баллов, что соответствует категории надежности «А». Для ОАО «УМКК» является надежным поставщиком, с длительными деловыми связями.

Таблица 3.9 Поставщик мясного сырья из США

Наименование показателя	Максимальная оценка, балл	Оценка (Оi), балл	Вес показателя (Кi)	Общее количество баллов по данному показателю: ОixKi, балл
1. Стаж	5	4	2	8
2. Ритмичность поставок	5	5	3	15
3. Значимость поставки	5	4	2	8
4. Кол.-во оформленных «Разреше-ний на исп.-е продукции с от.-ми от треб-й НТД»	5	5	2	10
5. Уровень качества продукции поставщика на входном контроле	5	5	2	10
6. Продукция поставщика, признанная несоответствующей в процессе производства	5	5	3	15
7. Количество рекламаций	5	3	4	12
8. Наличие сертификата на СК поставщика	30	2	1	2
9. Аудит СК поставщика	5	3	2	6
10. Отзывчивость (реагирование) поставщика	10	10	1	10
11. Удовлетворение претензий	10	10	1	10
Итого (ОП = ОixKi):	106

Оценка поставщика мясного сырья из США составляет 106 баллов. Для ОАО «УМКК» данный поставщик имеет категорию надежности «А».

Таблица 3.10 Поставщики мясного сырья из районов РБ

Наименование показателя	Макси-мальная оценка, балл	Оценка (Оi), балл	Вес показателя (Кi)	Общее количество баллов по данному показателю: ОixKi, балл
1. Стаж	5	3	2	6
2. Ритмичность поставок	5	5	3	15
3. Значимость поставки	5	3	2	6
4. Количество оформленных «Разрешений на использование продукции с отступлениями от требований НТД»	5	5	2	10
5. Уровень качества продукции поставщика на входном контроле	5	5	2	10
6. Продукция поставщика, признанная несоответствующей в процессе производства	5	5	3	15
7. Количество рекламаций	5	3	4	12
8. Наличие сертификата на СК поставщика	30	2	1	2
9. Аудит СК поставщика	5	3	2	6
10. Отзывчивость (реагирование) поставщика	10	10	1	10
11. Удовлетворение претензий	10	10	1	10
Итого (ОП = ОixKi):	102

Оценка группы поставщиков мясного сырья из районов Республики Башкортостан составляет 102 балла, что соответствует категории «А».

При оценке поставщиков получены результаты в диапазоне от 100 до 130 баллов (рис. 3.4), что соответствует категории надежности «А», согласно условиям табл. 3.7. Эти поставщики имеют с ОАО «УМКК» длительные деловые связи и стабильно выполняют договорные обязательства по цене, срокам и количеству поставок, а также удовлетворяют в полном объеме требования по качеству поставляемой продукции. Поставщики, допускающие систематические нарушения требований к качеству поставляемых сырья, материалов и продукции, исключаются из списка рекомендуемых поставщиков.

Рис. 3.4 Оценка поставщиков для определения категории надежности

Управление продукцией, поставляемой поставщиком, обеспечивает предотвращение возможности использования в производственном процессе продукцию с параметрами качества, имеющими отклонения от норм.

Выводы и предложения

Очевидные достоинства методов бенчмаркинга позволяют ему по праву считаться одним из базовых методов маркетингового анализа и обоснования краткосрочных стратегических решений. Но при этом нельзя не сказать о наличии у него существенных ограничений, серьезно сужающих область его применения.

Во-первых, несмотря на кажущуюся простоту и проработанность методов бенчмаркинга, выводы, сделанные на основании анализа, задают только общую ориентацию, требующую детального уточнения с помощью других инструментов анализа.

Во-вторых, методы бенчмаркинга включает в себя маркетинговую концепцию только внутреннего конкурентного преимущества и не учитывает внешних конкурентных преимуществ, которыми может обладать предприятие с успешно диверсифицированным производством.

В-третьих, методы бенчмаркинга строго применимы только в условиях обладания опытом, позволяющим подтвердить наличие зависимости между относительной долей рынка и потенциалом доходности, что возможно в отраслях с массовым производством.

Поэтому при разработке эффективной ценовой и сбытовой политики методы бенчмаркинга ни в коем случае не заменяют собой все остальные, а направляет их, опираясь на объективные, легко измеримые показатели развития ситуации. Успешный бенчмаркинг в результате приносит значительную и ощутимую выгоду: пошаговые изменения в работе и инновациях; улучшение качества и производительности; улучшение в процессе индикативного измерения деятельности предприятия. Бенчмаркинг может также производить положительный эффект на те аспекты, которые необходимы для поддержки постоянного улучшения работы предприятия, например:

1. Повышается внимание к работе своей компании, внутри компании открыто обсуждаются ее сильные и слабые стороны.

2. Изучение опыта других дает больше уверенности в развитии и применении новых методов и подходов.

3. Больше вовлекается и мотивируется персонал в рамках программ внутренних изменений на предприятии.

4. Повышается желание обмениваться с другими компаниями решениями общих проблем и достигать консенсуса в проведении изменений.

5. Лучше видна «общая картина» и разворачивается более широкая перспектива взаимодействия факторов, которые способствуют внедрению наилучшего опыта.

6. Повышается качество сотрудничества и приходит понимание взаимодействия между и внутри организаций.

Таким образом, можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга, как инструмента управления на предприятиях:

1. Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.

2. Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

3. "Комплекс засекреченности" по-прежнему остается основным барьером для малых и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим, среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

4. Выбор финансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктовано интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний - более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обуславливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показатели, отражающие ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.

5. Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.

На основании проведенного исследования в данной выпускной квалификационной работе с помощью методов бенчмаркинга можно для внедрения предложений необходимо разработать план действий:

1. Провести анкетирование потребителей с целью расширения ассортимента продукции.

2. Отрегулировать схему скидок.

3. Значительно ускорить процедуру отслеживания процесса товародвижения.

4. Проанализировать возможность расширения границ продаж и выхода на международный рынок.

5. Высшему руководству принять меры по поощрению структурных подразделений и их сотрудников, успешно выполнивших план действий.

6. Руководству оценить примененный процесс бенчмаркинга и эффективность внедрения плана действий.

7. Руководству периодически пересматривать результаты бенчмаркинга при изменении условий, которые влияют на работу предприятия.

Список литературы

1. Аренков И.А., Багиев Г.Л. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. Санкт-Петербург, Изд-во СПБГУЭФ, 1997 г. 98 с

2. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2003. С. 18-26

3. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства // Экономика. №3, 2013. С. 56-61

4. Белокоровина Э.А. Деловое совершенство.

5. Васильев А.Д. Финансовая разведка как способ конкурентной борьбы // Финансовый директор, 2005, № 3. С. 45-57

6. Васильев А.Р. Практика использования бенчмаркинга российскими компаниями: материалы сайта http://www.management.com.ua/ct/ct032.html

7. Ветрова Т.А. Бенчмаркинг постепенно приживается.

8. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. -- 656 с.

9. ГОСТ Р ИСО 9000 - 2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

10. Дёриг Ханс Ульрих. Универсальный банк - банк будущего. Финансовая стратегия на рубеже века: Пер. с нем. - М.: Межд. отношения, 2001. 67 с

11. Ивановская И.Р. Энциклопедия маркетинга.

12. Ильясова Е.Н. Маркетинговые технологии на рынке колбасных изделий г. Уфы.

13. Кэмп С.Р. Легальный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрение лучших методик» Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. 89 с

14. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. -- М.: Наука, 1996. -- 589 с.

15. Левченко А.С. Опыт внедрения бенчмаркинга на предприятиях.

16. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством. - М.: Высшая школа, 2003. - 334 с.

17. Мак-Доналд М. Стратегическое планирование маркетинга. -- СПб.: Питер, 2000. -- 320 с.

18. Маслов Д.В. Белокоровин Э.А. Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях, журнал "Методы менеджмента качества" №8, 2004. С. 96-101

19. Маслов И.Д. Бенчмаркинг или шпионаж?: материалы сайта.

20. Маслов Н.А. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия.

21. Маслова Д.В., Белокоровина Э.А. Бенчмаркинг -- выгодно ли учиться у других.

22. Михайлова Е.А. Бенчмаркинг. - Благовест-В, 2002. 204 с

Приложение А

Разработка стратегии маркетинга на базе бенчмаркингового подхода

Приложение Б

Сравнительная характеристика значения бенчмаркинга в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

Характеристики процесса исследования	Значение бенчмаркинга в стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях
	Исследования рынка	Анализ конкурентов	Бенчмаркинг
Общая цель	Анализ рынков, рыночных сегментов или признание товаров	Анализ стратегий конкурентов	Анализ, того, что, почему и как хорошо делают конкуренты или лидирующие предприятия
Предмет изучения	Потребности покупателей	Стратегии конкурентов	Методы ведения бизнеса, удовлетворяющие потребности покупателей
Объект изучения	Товары и услуги	Рынки и товары	Методы ведения дел, а также товары
Основные ограничения	Степенью удовлетворенности покупателей	Деятельность на рынке	Не ограничен
Значение для принятия решения	Не значительное	Некоторое	Очень большое
Основные источники информации	Покупатели	Отраслевые эксперты и аналитики	Лидирующие предприятия отрасли, а также конкуренты

Приложение В

Колесо бенчмаркинга

Приложение Г

Основные этапы бенчмаркинга

Приложение Д

Развитие бенчмаркинга

Приложение Е

Основные направления маркетингового исследования

Приложение Ж

Анализируемые характеристики для анализа продуктового портфеля

Название (варианты)	Метод (матрица) BCG (Boston Consulting Group). Матрица «рост -- доля рынка» (growth -- share matrix). Модель портфеля долей рынка (portfolio analysis)
Цель формирования	Обоснование краткосрочного стратегического выбора на основе потока денежных средств (от источника получения к объекту вложения)
Способ достижения цели	Позиционирование (разделение, классификация) продукта (самостоятельной бизнес-единицы) на отраслевом рынке: по темпу текущего рыночного роста целевого сегмента по отношению к ВВП в натуральных показателях (альтернатива ВВП -- объем отраслевого рынка); по величине занимаемой относительной доли рынка по сравнению с самым большим конкурентом
Входные данные (в натуральных показателях)	Общий объем сбыта данного продукта на отраслевом рынке (всех существующих предприятий вместе). Объем сбыта данного продукта собственным предприятием. Объем сбыта данного продукта предприятием основным конкурентом. Прогноз объемов сбыта по п.п. 1--3. Данные подтверждающие гипотезу о наличии в отрасли опыта в производстве позиционируемого продукта
Что можно оценить на качественном уровне	По положению продукта внутри матрицы можно на качественном уровне сделать заключение: о конкурентоспособности и привлекательности отдельных групп (продуктов) в продуктовом портфеле предприятия; о потребностях в денежных средствах на поддержание темпов роста исследуемого продукта (потребность в финансировании); о потенциале рентабельности (прибыльности) продукта; о портфеле (группах) продуктов и направлениях дальнейшей деятельности (наращивание перспектив, уменьшение рисков)
Показатели (в натуральном исчислении)	Объемы продаж своего предприятия по продуктовому портфелю. Объемы продаж предприятия -- главного конкурента. Общий объем продаж на рынке данного продукта. Объем продаж на отраслевом рынке (замена ВВП)
Критерии	Темп роста > Х% -- высокий (уточняется при настройке инструмента с учетом особенностей отрасли). Относительная доля рынка > 1 -- большая

Приложение З

Объем продаж по видам продукции и месяцам, кг

	Вареные колбасы	Сосиски	Сардельки	П/к колбасы	В/к колбасы	С/к колбасы	Всего колбас	Прирост к 2011, %	Прирост к январю, %
2012г.
январь	40523	32300	5567	3026	2935	1313	102441		0
февраль	40224	29942	6145	3571	3185	1723	101237		-1,18
март	43596	30976	6967	3493	3630	1963	106302		3,77
апрель	44646	31463	7325	3591	4245	2120	108981		6,38
май	51963	34544	8382	4072	4219	1812	119474		16,63
июнь	58663	37784	8950	4911	4335	2118	132379		29,22
июль	49922	34668	8166	3723	3899	1951	115978		13,21
август	44161	34002	8656	3055	3972	2146	110229		7,60
сентябрь	52639	37368	9442	3076	4120	1917	123379		20,44
октябрь	57572	38979	9996	3070	4122	1995	130499		27,39
ноябрь	67291	43726	10598	3417	4278	2150	146057		42,58
декабрь	73820	43043	10086	4249	6358	3567	158043		54,28
2013 г.
январь	59013	37779	9038	3317	4417	1782	125857	22,86	0
февраль	60764	37751	8835	3219	4992	1923	129432	27,85	2,84
март	74985	39920	9501	4670	6349	1886	151741	42,75	20,57
апрель прогноз	75400	39200	11000	6300	7500	1850	154400	41,63	22,64

Размещено на Allbest.ru

...