Антикризисная маркетинговая стратегия ООО "Меха"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Теоретические аспекты определения сущности антикризисной маркетинговой стратегии предприятия

1.1 Сущность и содержание антикризисной маркетинговой стратегии предприятия

Опасность кризиса существует всегда: в управлении постоянно существует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления - сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.

Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. Объектом стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов.

Стратегия в маркетинге - более устойчивый инструмент, чем цели, так как служит условием, обеспечивающим реализацию идей и миссии организации. Цели же маркетинга более динамичны и подвержены корректировке в зависимости не только от стадий антикризисного управления, но и от изменяющейся конъюнктуры рыночного спроса, цен, инфляции и других процессов.

Учитывая комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом цикле, любая маркетинговая стратегия рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности.

Выделены типичные для маркетингового цикла четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и реализация маркетинговых программ.

Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рассматриваются как базовая информация к принятию антикризисных управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход организации из кризиса.

Маркетинговые программы включают мероприятия, которые следует выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости). Маркетинговые антикризисные программы могут быть частью стратегического и тактического плана организации по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана. Приоритетными в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения товаров на новые рынки, упрочнения положения на старых рынках, диверсификация.

При выборе маркетинговой стратегии существенную помощь менеджеру может оказать выделение признаков и классификация стратегий.

Особенность данной классификации - в выделении признаков, комплексно характеризующих не только будущее положение организации на рынке, но и пути его достижения.

Маркетинговые стратегии удобнее всего классифицировать по признакам; ввиду сказанного можно представить следующую классификацию.

1. Рыночные стратегии:

1) стратегия, направленная на занятие большей доли рынка;

2) стратегия, направленная на получение (захват) конкурентных преимуществ;

3) стратегия, связанная с освоением нового рынка.

Рыночные стратегии ориентированы на достижение организацией устойчивого и наиболее выгодного положения на рынке. Основным критерием оценки положения организации на рынке является ее доля на этом рынке.

2. Интеграционные стратегии:

1) макроэкономическая стратегия;

2) микроэкономическая;

3) региональная;

4) внутриотраслевая;

5) межотраслевая;

6) стратегия производственной сферы;

7) стратегия непроизводственной сферы.

3. Антикризисные стратегии:

1) стратегия, направленная на предотвращение банкротства;

2) стратегия преодоления кризисной ситуации;

3) стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса.

4. Стратегии факторов производства:

1) стратегия производственных факторов;

2) стратегия финансовых факторов;

3) стратегия инвестиционных факторов;

4) стратегия кадровых факторов;

5) стратегия информационных факторов.

Вышеперечисленные стратегии (интеграционные, антикризисные и стратегии факторов производства) являются по своей сути подготовкой социально-экономической и правовой базы для планируемых серьезных преобразований.

5. Стратегии по средствам маркетинга:

1) товарная;

2) ценовая;

3) фирменная;

Итак, разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления - сложная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.

Отметим важность маркетинговой стратегии в деятельности любой организации. Рациональный и правильный выбор и реализация маркетинговой стратегии будет почти панацеей от любых кризисов, а для этого необходимо чётко определить цели и функции маркетинга в антикризисном управлении.

1.2 Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении предприятием

Суть маркетинговой деятельности заключается в формировании реальной величины спроса, в воздействии на потребителя для побуждения его к приобретению товара, в разработке реальных программ действий организации на конкретном рынке.

Принцип маркетинга - ориентация на потребителя и его потребности, их формирование и максимальное удовлетворение. Реализация этого принципа осуществляется через менеджмент, основные функции которого целеполагание, планирование, организация, мотивация и контроль.

Основная цель маркетинга - определить величину спроса на товар (показатели объёма и продаж), обеспечить устойчивое развитие организации в достижении её целей.

Функции маркетинга заключается в исследовании и формировании его средствами условий осуществления воспроизводственных процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и достаточный уровень эффективности для развития организации.

В антикризисном менеджменте, особенно в кризисных ситуациях, существенное значение имеют используемые в маркетинге средства и методы выявления возможностей организации, её сильных и слабых сторон, а также комплексный анализ социально-экономических процессов. Средства маркетинга представляют собой совокупность факторов: товар - изделия и услуги, предлагаемые потребителю; цена - денежная сумма, соответствующая ценности товара для покупателя; методы распределения; коммуникации (реклама).

Вырабатывая антикризисную политику, маркетинговый менеджер опирается на внутренние факторы организации: производственно-технологические особенности, ресурсный потенциал. Внутренняя атмосфера; уровень развития основных компонентов менеджмента (прогнозирование, планирование, информационное обеспечение, мотивация персонала, процессы централизации и децентрализации, интеграции, диверсификации). В кризисных ситуациях важны надёжность партнёров и поставщиков, формирование новых и поддержание старых связей с потребителями. Ключевой функцией антикризисного маркетинга является мониторинг внешней среды организации, которые говорят об угрозе потери организации своих преимуществ на рынке, снижение платёжеспособности и т.д. Исследование коммуникаций позволяет маркетинговым службам осуществлять контроль ситуации на рынке в отдельных регионах страны и мира. Роль маркетинга возрастает в современных условиях с внедрением новых информационных технологий.

В России развитие маркетинга находится на стадии становления. Ситуация в экономике страны 90-х годов трактуется как системный кризис: резкий спад производства, сокращение поступлений от экспорта, рост неплатежей, бюджетный кризис, дестабилизация финансового рынка, рост внешнего и внутреннего долга, многие механизмы управления оказались невостребованными.

Итак, суть маркетинговой деятельности заключается в формировании реальной величины спроса путём воздействия на потребителя для пробуждения его потребностей. Главная цель маркетинга заключается в определении величины спроса на товар, и обеспечении устойчивого развития организации в достижении её целей. Основная функция маркетинга заключается в исследовании и формировании воспроизводственных процессов, снижении издержек и в обеспечении достаточного уровня эффективности развития организации. Далее рассмотрим методы разработки антикризисной маркетинговой стратегии предприятия.

1.3 Методы разработки антикризисной маркетинговой стратегии предприятия

Как было сказано ранее, компания может использовать различные маркетинговые стратегии, но для их успешного выбора и осуществления компании необходимо получить информацию, на которой она будет основываться. Существует ряд методов, с помощью которых компании получают такую информацию.

Портфельный анализ и Матрица Бостонской консультационной группы: методика построения и сферы использования.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) -- это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей корпорации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

Предназначение портфельного анализа:

· согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений корпорации,

· распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями,

· анализ портфельного баланса,

· установление исполнительных задач,

· проведение реструктуризации корпорации (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Матрица БКГ -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

«Звезды».

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы».

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»).

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»).

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Сильные стороны и преимущества:

· Усиление акцента на будущий спрос.

· Анализ тенденций.

· Конкурентный анализ.

· Простота в обращении.

· Опровергнутая философия ответственного руководства.

· Недостатки.

· Сильное упрощение ситуации.

В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка.

Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом.

Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами.

Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Правила построения:

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли.

Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Главным итогом будет являться определение важности использования корпорацией такого метода диагностики и оценки своих бизнес-единиц как портфельный анализ, ведь это повышает вероятность правильного ведения своего дела, поскольку появляется новая полезная информация.

А использование матрицы БКГ является самым простым и действенным инструментом для проведения портфельного анализа корпорации.

Модель 5 конкурентных сил Портера.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Схема модели Портера.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Роль барьеров входа и выхода из отрасли.

Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

- эмоциональное тяготение к отрасли;

- стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

- экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Оценка возможных действий конкурентов.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Стратегические группы в отрасли.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит в следующем: 1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли; 2) положение фирм наносится на двухкоординатный график; 3) отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область; 4) отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Для того чтобы компания могла своевременно среагировать на изменения, которые могут на нее повлиять, и разработать соответствующую стратегию, будет очень кстати использовать модель 5 конкурентных сил Портера.

Метод SWOT-анализа.

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.

При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Используя SWOT анализ, мы сможем выявить сильные и слабые стороны нашего продукта, а так же возможности и угрозы внешней маркетинговой среды. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT означает:

Strengths - сильные стороны

Weakness - слабые стороны

Opportunities - возможности

Threats - угрозы

Табл. 1. Сводная таблица SWOT-анализа

	O. Возможности.	T. Угрозы
S. Сильные стороны	Использовать сильные стороны, чтобы реализовать возможности	Использовать сильные стороны, чтобы нейтрализовать угрозы
W. Слабые стороны	Использовать возможности, чтобы нейтрализовать слабые стороны	Какие слабые стороны могут вызвать реальное проявление угроз

Использование SWOT анализа поможет компании оценить свои возможности, угрозы, сильные и слабые стороны. Таким, образом компания сможет выбрать для себя приоритетные способы и направления для реализации маркетинговой стратегии.

Итак, выделяют следующие методы разработки антикризисной маркетинговой стратегии предприятия:

· Портфельный анализ и Матрица Бостонской консультационной группы: методика построения и сферы использования;

· «Звёзды»;

· «Дойные коровы»;

· «Собаки»;

· «Трудные дети»;

· Схема модели Портера;

· Метод SWOT-анализа.

Компания может использовать различные маркетинговые стратегии, но для их успешного выбора и осуществления компании необходимо получить информацию, на которой она будет основываться. Именно для этой цели используют различные методы антикризисной маркетинговой стратегии предприятия. Разработка антикризисной маркетинговой стратегии должна проходить определённые этапы.

1.4 Основные этапы разработки антикризисной маркетинговой стратегии предприятия.

Процесс разработки маркетинговой стратегии условно можно поделить на 3 этапа. На первом этапе необходимо произвести сравнение маркетинговой стратегии, поставленной цели и рыночного развития организации.

Подробное сравнение соответствия основных характеристик положения организации на конкретном рынке дает основание для поиска прогнозных альтернативных рыночных путей выхода из кризиса.

На втором этапе маркетинговой стратегии рассматриваются стратегии, и оценивается их соответствие поставленной цели. Возможно принятие новой стратегии с целью изменения положения на рынке в момент кризиса. При применении стратегии учитывают наличие трудовых ресурсов, инвестиционного потенциала, инноваций и наличие кадрового потенциала.

На третьем этапе создается структура маркетинговых мер с целью воплощения маркетинговой стратегии. Любая стратегия должна быть обоснована и разработана. Применение стратегии направлено на получение социально-экономической эффективности.

На этапе обоснования стратегии необходимо точнее определить ответственную и трудоемкую работу по проведению анализа, оценки и выбора приоритетов из маркетинговой деятельности. Необходимо учитывать взаимосвязь поставленных целей и выбранных стратегий.

Важную роль в управлении кризисом играют маркетинговые коммуникации и информация. Маркетологи и маркетинговые менеджеры используют коммуникации как способ получения и оценки информации. Наиболее часто используются и применяются менеджерами внешние коммуникации. Взаимосвязь с субъектами рыночных отношений, с государственными органами, акционерами, СМИ и организациями.

Необходимо сказать, что в антикризисном менеджменте приоритет отдается внешним коммуникациям. Самым распространенным и наиболее эффективным средством коммуникации выступает реклама.

Реклама - это одна из форм коммуникаций, которая направлена на обслуживание рынка и стимулирование спроса.

При разработке маркетинговой стратегии применяется вероятностный подход. Используя экономико-математическое моделирование, определяют наиболее перспективный вариант маркетинговой стратегии. Однако этот способ сложный и в современных условиях практически не применяется.

Значительно проще при разработке маркетинговой стратегии применять сценарный подход. Сущность его заключается в том, что задаются три сценария развития рынка: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На эти варианты накладываются перспективные возможности компании, возможные действия конкурентов, а также другие факторы, которые могут повлиять на развитие рынка. Их рассмотрение позволяет сформулировать основной и резервные варианты маркетинговой стратегии фирмы. Варианты маркетинговой деятельности выбираются на основе принципа обеспечения наиболее полного удовлетворения платежеспособных потребностей потребителей товаров и услуг фирмы и максимальной эффективности на единицу капиталовложений.

Непременным требованием к разрабатываемой стратегии является возможность их приспособления к ранее непредвиденным изменениям внешней среды. Причин данных изменений может быть множество: от насыщения рынка, создания новых технологий и возникновения многочисленных конкурентов до кардинального изменения законодательства и т.д.

В таких ситуациях традиционные правила работы организации не позволяют вовремя использовать возникающие возможности и защищаться от опасностей. В компании, где нет единой согласованной стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, служба маркетинга стремится к увеличению объёмов продажи товаров, которые не могут обеспечить производственники; последние активно модернизируют оборудование, а служба НИОКР разработала новую технологию производства, в результате внедрения которой оборудование будет полностью заменено. Все это приводит к внутренним конфликтам в компании.

Особенно важна разработка стратегии по мере значительного возрастания масштабов бизнеса.

Таким образом, комплекс работ по разработке стратегии развития компании включает три основных этапа:

На первом этапе:

- анализ внешней среды компании и оценка возможных угроз с ее стороны;

- осуществление прогноза развития рынка;

- выявление сильных и слабых сторон компании.

На втором этапе:

- формулирование миссии компании;

- определение стратегических целей и задач;

- разработка путей практической реализации корпоративной стратегии развития.

На третьем этапе: (комплекс функциональных и бизнес - стратегий)

- маркетинговая стратегия;

- финансовая и инвестиционная стратегия;

- стратегии в области НИОКР;

- организационная стратегия;

- стратегия технического и технологического развития;

- кадровая стратегия

Разработка и внедрение стратегии - это крупномасштабная работа, требующая значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, связанная с возможными рисками, основными из которых могут явиться:

- недостаточный уровень квалификации персонала, занятого разработкой и внедрением стратегии;

- неготовность руководства компании к нововведениям;

- ограниченность информационного обеспечения;

- сопротивление персонала изменениям;

- несоответствие имеющихся ресурсов потребностям в них для проведения стратегических преобразований.

Также, цели маркетинга определяются на основании анализа спроса, ставящего перед субъектами рынка (производителями и продавцами) задачи по изменению сложившейся рыночной ситуации в нужном направлении для фирмы. Впервые, классификацию маркетинговой стратегии в зависимости от состояния спроса предложил американский профессор Ф. Котлер, выделивший восемь состояний спроса, которым соответствует определенный вид маркетинговой стратегии.

Стратегия маркетинга может быть как долгосрочной, так и краткосрочной. Одним из главных правил формирования применительно к деятельности предприятия - сочетание качественных и количественных параметров выпускаемой продукции. Качественные признаки целевых установок маркетинга - это увеличение, снижение или стабилизация спроса с помощью широкого маневрирования товарным предложением, ценами, проведения рекламных мероприятий, улучшение условий поставки и сбыта и т.д. Из количественных показателей следует назвать объемы продажи, прибыли, расходы на рекламу, долю продукции предприятия на рынке, общие затраты на маркетинг и т.д.

Формирование стратегических планов на предприятии: стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким владением акциями этого не может быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придаёт предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учётом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели, руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные этапы процесса планирования.

Существует три модели формирования стратегии:

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей её среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это даёт ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей её решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.

В любом случае процесс формирования стратегии состоит из следующих стадий:

- на стадии разработки создается общая концепция стратегии и в её рамках набор вариантов;

- на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии её проявлений.

В первой главе были рассмотрены следующие теоретические аспекты определения сущности антикризисной маркетинговой стратегии предприятия: сущность, цели, функции, методы разработки и основные этапы антикризисной маркетинговой стратегии предприятия.

Были сделаны следующие выводы:

· разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления - сложная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды;

· суть маркетинговой деятельности заключается в формировании реальной величины спроса путём воздействия на потребителя для пробуждения его потребностей. Главная цель маркетинга заключается в определении величины спроса на товар, и обеспечении устойчивого развития организации в достижении её целей. Основная функция маркетинга заключается в исследовании и формировании воспроизводственных процессов, снижении издержек и в обеспечении достаточного уровня эффективности развития организации;

· выделяют следующие методы разработки антикризисной маркетинговой стратегии предприятия:

o Портфельный анализ и Матрица Бостонской консультационной группы: методика построения и сферы использования;

o «Звёзды»;

o «Дойные коровы»;

o «Собаки»;

o «Трудные дети»;

o Схема модели Портера;

o Метод SWOT-анализа.

· Компания может использовать различные маркетинговые стратегии, но для их успешного выбора и осуществления компании необходимо получить информацию, на которой она будет основываться.

2. Анализ условий формирования антикризисной маркетинговой стратегии ООО «Меха»

2.1 Краткая характеристика ООО «Меха»

Общество с ограниченной ответственность «Меха» является дочерним предприятием ООО «Звероплемзавод «Савватьево » который был создан в 1967 году. Предприятие расположено в д. Савватьево Калининского района Тверской области. На протяжении многих лет хозяйство занимает одно из ведущих мест в России по деловому выходу молодняка и качеству шкурок пушных зверей. В 1997 году Министерством сельского хозяйства и продовольствия РФ, зверохозяйству была выдана лицензия на право осуществления деятельности племенного завода по разведению норки.

В 2010 г. ООО «Звероплемзавод Савватьево » организовывает дочернее предприятие ООО «Меха». Данное предприятие представляет собой небольшой пошивочный цех изделий из меха норки и два магазина под аналогичным названием: «Меха».

Несмотря на то, что ООО «Меха» -- сравнительно молодая организация, она хорошо зарекомендовала себя на Тверском и Московском рынках. Географическое положение, между двух столиц, служит её явным преимуществом.

Особенностью фирмы является специализация на мехе норки различных цветов и фактур.

Основные виды деятельности ООО «Меха»:

· Пошив шуб из меха норки;

· Пошив головных уборов из меха норки;

· Пошив различных аксессуаров из меха норки, таких как варежки, сумочки;

· Пошив сувениров из меха норки.

Так как пошивочный цех находится при одном из магазинов, выполняется пошив по индивидуальным заказам.

При полном цикле производства ООО «Меха» обеспечивает приемлемые цены для покупателей, работает как с отдельными клиентами, так и с оптовиками.

Замкнутый цикл производства, включающий пошив изделий и дальнейшую реализацию, позволяет предприятию мобильно и гибко реагировать на колебания мехового рыночного спроса, учитывать модные тенденции сезона, двигаясь по пути индивидуальной работы с каждым заказчиком.

Меховая фирма ООО «Меха» по возможности старается оптимизировать ценообразование, максимально снизив планку себестоимости меховых изделий. Таким образом, средняя цена за шубу из норки варьируется в пределах 80-95 тыс. руб., что значительно ниже, чем цены конкурентов за аналогичное изделие.

Концепция, заложенная в основу дела, предполагает раскрытие натуральных качеств материала, на основе сочетания европейских и традиционно русских способов выделки мехов. Этот подход обеспечивает фирме ООО «Меха» высокую конкурентоспособность среди российских фирм.

Штат фирмы состоит из 11 человек, основную долю среди которых занимают специалисты по пошиву изделий из меха норки.

Штат фирмы состоит из 11 человек, основную долю среди которых занимают специалисты по пошиву изделий из меха норки.

Итак, несмотря на то, что ООО «Меха» сравнительно молодая компания, она имеет большое количество перспектив связанных с конкурентным преимуществом в области производств и качества изделий. Замкнутый цикл производства, включающий пошив изделий и дальнейшую реализацию, позволяет предприятию мобильно и гибко реагировать на колебания мехового рыночного спроса, учитывать модные тенденции сезона, двигаясь по пути индивидуальной работы с каждым заказчиком. Такой подход к производству позволяет держать уровень себестоимости продукции значительно ниже уровня себестоимости продукции конкурентов. Теперь подробнее обратим внимание на конкуренцию меховых фабрик.

2.2 Анализ сегментов рынка и уровня конкуренции на рынке.

Рынок меховой индустрии России характеризуется устойчивой тенденцией к росту и является довольно динамичным. Среднегодовые темпы роста объема рынка этих регионов составляют порядка 5,5 %. В 2011 году увеличение российского рынка составило около 7 %, а прогнозируемый средний годовой рост определяется в районе более 6 %.

Организация мехового дела является достаточно прибыльным бизнесом. Наиболее успешной является концепция, предполагающая работу в развитых и развивающихся областях и городах и ориентированная на потребителей с высоким доходом или доходом выше среднего.

По оценкам экспертов, российский меховой рынок в 2006 году составил 8 млрд. руб., а в 2007 году рынок его оценивают в 11 млрд. руб. В 2008 году рынок меховых изделий потерпел неудачу в связи с мировым экономическим кризисом. Так как изделия из меха, а особенно изделия из меха норки являются в современном мире предметом роскоши, то Российский меховой рынок заметно упал в 2008 г. и составил всего 3 млрд. руб., многие компании обанкротились в этот период. В 2009 г. рынок меховой индустрии находился в состоянии стагнации, в 2010 г. начал постепенно наращивать свои обороты, создавались новые компании и фабрики, а уже к 2011 году российский меховой рынок начал уверенно функционировать и составил порядка 7-8 млрд. руб.

Наблюдение за характеристиками активных и потенциальных потребителей также позволяет сделать несколько интересных выводов. Основными потребителями меховых изделий являются преимущественно женщины разных возрастов, с высоким достатком или достатком выше среднего. Развитие банковского сектора в посткризисный период и возможность населения получать кредиты дали возможность приобретать меховые изделия и людям со средним достатком. Причём некоторые потребители покупают за всю жизнь одно - два меховых изделия, а другие могут позволить себе иметь большое количество изделий разных цветов, фактуры, модификаций, назначения. Такие потребители следуют моде и являются настоящими любителями роскоши.

Конкуренция на меховом рынке зависит от конкурентоспособности самих изделий из меха на данном рынке. В первую очередь это качество меховых изделий, ведь потребители хотят, чтобы такая дорогая покупка служила им долго. Не стоит так же забывать о соотношении цена-качество, необходимо производить максимально качественные меховые изделия по доступным ценам в данной категории.

Конкурентоспособность меховых изделий - это совокупность характеристик изделия, отличающих его от аналогичных по степени удовлетворения индивидуального потребителя и по уровню затрат на его покупку и последующую эксплуатацию. А также ее способность быть выделенной покупателем из других групп изделий, предлагаемых фирмами-продавцами, благодаря более высоким потребительским свойствам.

На Тверском рынке меховых изделий наблюдается достаточно жёсткая конкуренция между фирмами. Наибольшей известностью у Тверских потребителей пользуются такие меховые фабрики, как «Лики меха», «Мелковское», «Новые меха». В данную выборку попали известные Тверские производители изделий из меха.

Рассмотри наиболее сильных конкурентов на меховом рынке в городе Тверь более подробно:

Меховая фабрика «Лики меха» производит и продаёт меховые изделия собственного производства такие как: шубы, куртки, пальто, головные уборы, меховые аксессуары. Все эти изделия выполняются из различных мехов, в том числе из меха норки. Так же производится индивидуальный пошив меховых изделий. Норка для производства закупается у различных звероплемзаводов, что сказывается на себестоимости продукции.

Меховая фабрика «Лики меха» организовывает продажи своих изделий в специальном салоне-магазине, расположенном в городе Твери.

«Лики меха» на меховом рынке функционирует с 2000 года, за это время стала известной не только в Твери, но и в Москве и Санкт-Петербурге.

Маркетинговая стратегия меховой фабрики «Лики меха» основывается в основном на большом объёме рекламы в средствах массовой информации таких как: телевидение, радио, газеты и журналы.

Средняя цена за шубу из меха норки - 130-150 тыс. руб.

Меховая фабрика «Мелковское» - предприятие полного технологического цикла. Здесь выращивают зверей - норку и песца, осуществляют первичную обработку пушнины, а вот выделывают мех на других российских фабриках, так как не имеет возможности выделывать самостоятельно. Меховая фабрика «Мелковское» функционирует в Твери и Тверской области около 40 лет. Магазин - салон располагается на территории фабрики за пределами города, потребителей ограничивает транспортная доступность. По индивидуальным заказам на пошив изделий не работают, зато имеют широкий размерный и модельный ряд. Меховая фабрика «Мелковское» делает ставку на свою многолетнюю работу и репутацию, поэтому объём рекламы продукции достаточно умеренный.

Средняя цена за шубу из меха норки - 110-120 тыс. руб.

Меховая фабрика «Новые меха» занимается воспроизводством и сохранностью молодняка норки. Осуществляют первичную обработку пушнины и выделкой меха. Меховая фабрика «Новые меха» постоянно учувствует в областных выставках и конкурсах. Достойно представляет Тверскую область во всероссийских смотрах конкурсах продукции клеточного зверопроизводства проводимых Минестерством сельского хозяйства РФ. Имеет сравнительно небольшой магазин по продаже изделий из меха, расположенный за чертой города Твери. Пошив и реализация изделий из меха норки не является одной из основных деятельностей меховой фабрики «Новые меха», поэтому модели изделий просты, не отвечают последним веяниям моды, ассортимент мал.

Так как «Новые меха» не позиционирует себя как производитель меховых изделий, то маркетинговых ходов и рекламы не предпринимает.

Средняя цена за шубу из меха норки - 100-110 тыс. руб.

Итак, как видно из проведённого анализа сегментов рынка и уровня конкуренции на рынке видно, что хотя многие Тверские меховые фабрики работают эффективно, и уже хорошо зарекомендовали себя на Тверском меховом рынке, но все же меховая фабрика ООО «Меха» имеет большое количество преимуществ в отношении процесса производства, качества и цены изделий.

2.3 SWOT-анализ ООО «Меха»

При решении разного уровня задач необходимо четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Используя SWOT анализ, мы сможем выявить сильные и слабые стороны ООО «Меха», а так же возможности и угрозы внешней маркетинговой среды. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач ООО «Меха».

Аббревиатура SWOT означает:

Strengths - сильные стороны,

Weakness - слабые стороны,

Opportunities - возможности,

Threats - угрозы.

Strengths - сильные стороны ООО «Меха»:

· Является предприятием полного технологического цикла, здесь выращивают норку, осуществляют первичную обработку пушнины, выделывают мех, из готовых шкур шьют различные изделия из меха. Это позволяет значительно снизить себестоимости продукции, как следствие установить приемлемые цены на продукцию.

· Ассортимент, модельный и размерный ряд изделий очень широк. Продолжается разработка новых моделей отвечающим последним веяниям моды.

· Возможность пошива изделия по индивидуальному заказу клиента.

· Высокое качество изделий.

Weakness - слабые стороны ООО «Меха»:

· Сервис обслуживания недостаточно высок.

· Полностью отсутствует отдел маркетинга и маркетинговая стратегия.

· Отсутствует реклама в СМИ, отсутствует рекламная продукция в целом.

Opportunities - возможности ООО «Меха»:

· Улучшение сервиса обслуживания

· Создание и функционирование отдела маркетинга. Наличие чётко маркетинговой стратегии предприятия.

· Увеличение конкурентоспособности.

· Расширение производства и увеличение объёма производства.

· Открытие сети магазинов в Тверской, Московской, Санкт-Петербургской и других областях.

Threats - угрозы ООО «Меха»:

· Снижение конкурентоспособности продукции.

· Потеря потенциальных потребителей.

· Уменьшение объёма продаж.

· Банкротство предприятия.

Использование SWOT анализа поможет компании оценить свои возможности, угрозы, сильные и слабые стороны. Таким, образом, компания сможет выбрать для себя приоритетные способы и направления для реализации маркетинговой стратегии.

Табл. 2. Сводная таблица SWOT-анализа ООО «Меха»

	O. Возможности.	T. Угрозы
S. Сильные стороны	Низкая себестоимость, низкие цены, широкий ассортимент продукции, высокое качество изделий >> увеличение конкурентоспособности, расширение производства, увеличение объёма производства.	Низкая себестоимость, низкие цены, широкий ассортимент продукции, высокое качество изделий позволит сохранить конкурентоспособность, привлечь новых потенциальных клиентов, сохранить существующий объём продаж, обеспечит предприятию нормальное функционирование.
W. Слабые стороны	Реализация возможностей исключает слабые стороны.>> Улучшение сервиса обслуживания, создание и функционирование отдела маркетинга, наличие чёткой маркетинговой стратегии предприятия, расширение производства и увеличение объёма производства>>отсутствие этих факторов является слабыми сторонами, стремление к этим факторам представляют собой возможности и потенциал предприятия.	Низкий сервис обслуживания, отсутствие отдела маркетинга и маркетинговой стратегии>> cнижение конкурентоспособности продукции, потеря потенциальных потребителей, уменьшение объёма продаж, банкротство предприятия.

В ходе исследования был произведён подробный анализ внешней среды - как отрасли в целом, так и регионального рынка меховой отрасли. Были оценены возможности применения в регионе опыта успешных Московских компаний, а также возможности переноса на отрасль антикризисных мер, внедрявшихся в других отраслях экономики.

В частности, несмотря на то, что ООО «Меха» сравнительно молодая компания, она в то же время обладает большим количеством перспектив и преимуществ в частности высокой конкурентоспособности в отношении производства, качества и цен на продукцию. Для выхода на лидирующие позиции на региональном меховом рынке ООО «Меха» следует обратить особое внимание на отсутствие маркетинговой стратегии как токовой, в противном случае это приведёт к несостоятельности фирмы в будущем.

2.4 Обоснование необходимости разработки антикризисной маркетинговой стратегии для ООО «Меха»

Сегодня как никогда раньше на рынке присутствует огромное количество конкурентов, и это количество постоянно растет. Тех, кто засиживается и ничего не делает, просто вытесняют с рынка. Поэтому тех, кто желает выжить, определенно необходима хорошая маркетинговая стратегия. Кажется, что мир сегодня предоставляет множество возможностей для совершенствования, но без права на ошибку. Мир очень быстро меняется и чтобы не отстать и не остаться позади, все в нем необходимо делать быстро.

Главная цель большинства компаний в том, чтобы суметь постоянно реализовывать инновационные идеи и создавать такое предложение на рынке, которому не смогут соответствовать конкуренты. Этой цели можно добиться за счет применения и практики хорошей бизнес философии. Первым делом важно изучить ту философию, которой следует компания. Кроме этого, необходимо правильное понимание того, кем представлены потребители, чего они желают и как лучше удовлетворить их желания и потребности.

· ООО «Меха» обладает большим количеством преимуществ таких как:

· Является предприятием полного технологического цикла, здесь выращивают норку, осуществляют первичную обработку пушнины, выделывают мех, из готовых шкур шьют различные изделия из меха. Это позволяет значительно снизить себестоимости продукции, как следствие установить приемлемые цены на продукцию. Например, средняя цена за шубу из норки варьируется в пределах 80-95 тыс. руб., что значительно ниже, чем цены конкурентов за аналогичное изделие.

· Ассортимент, модельный и размерный ряд изделий очень широк. Продолжается разработка новых моделей отвечающим последним веяниям моды.

· Возможность пошива изделия по индивидуальному заказу клиента.

· Высокое качество изделий, отмеченное потребителями.

Конкуренция на Тверском рынке меховых изделий очень велика и иногда очевидных преимуществ недостаточно, что бы занять лидирующую позицию среди конкурентов. Какими бы не были хорошее качество изделий и их приемлемая цена, бизнес не будет полностью успешным без хорошего сервиса обслуживания, без приятной обстановки торгового помещения, без хорошо продуманной маркетинговой стратегии.

У ООО «Меха», помимо преимуществ, существуют и слабые стороны, а именно:

...