Проверила:

Доцент, к.э.н.

Козлова Н.В.

Одним из условий создания прочных конкурентных позиций экономики предприятия является повышение уровня конкурентоспособности производителей. Предприятия должны сосредотачивать внимание не только на эффективности производства, но и на эффективности функционирования в конкурентной среде, а это требует решения ряда экономических задач. К таким задачам следует отнести выбор соответствующей конкурентной стратегии, которая является основой формирования устойчивых конкурентных позиций предприятий в конкурентной среде. В процессе выбора конкурентной стратегии необходимо учитывать изменения внешней и внутренней среды функционирования предприятия, результаты анализа основных конкурентов, состояние конкурентной среды на основе результатов проведения её мониторинга.

Конкурентная стратегия - это комплекс действий направленных на обеспечение устойчивых конкурентных позиций на рынке, обеспечение и поддержание долговременных конкурентных преимуществ в конкретной области деятельности предприятия. Она обеспечивает предприятию такое положение, которое позволяет извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

Достижение предприятиями конкурентного преимущества осуществляется посредством решения следующих задач: определение путей получения конкурентного преимущества; определение маркетинговых возможностей по достижению конкурентного преимущества; выбор возможных стратегий по достижению конкурентного преимущества; оценка ответных действий. конкуренция статус управление стратегия

Под конкурентной позицией понимается конкретное положение организации на рынке относительно ее конкурентов. Конкурентная позиция имеет качественную и количественную оценку. В качественном отношении конкурентная позиция включает в себя направления и предметы деловой деятельности, наличие конкурентного потенциала, цикличность самостоятельного ведения этой деятельности, самостоятельность и рентабельность бизнеса. В количественном отношении конкурентная позиция представляет точный расчет числа направлений и предметов его деятельности, масштабов конкурентного потенциала и величины каждого из его элементов, доли рынка по каждому направлению деятельности, сроков и скорости прохождения полного цикла этой деятельности.

Конкурентная позиция может быть классифицирована:

-- по признакам сроков участия в деловой деятельности - стартовая, промежуточная, финишная;

-- по признакам реализации конкурентного потенциала - адекватная и неадекватная;

-- по признакам силы конкурентных действий - сильная и слабая;

-- по признакам маневрирования ресурсов - гибкая и негибкая;

-- по признаку перспектив - перспективная и бесперспективная;

-- по признаку сравнения - лучшая, хорошая, средняя, плохая, худшая;

-- по признаку взаимного влияния - доминирующая и подчиненная;

-- по признаку устойчивости - устойчивая и неустойчивая.

Конкурентное позиционирование может быть нацелено на достижение трех различных результатов.

Результат первый - целью позиционирования может стать формирование конкурентной позиции фирмы на новом секторе рынка вследствие диверсификации деловой деятельности.

Результат второй - позиционирование может быть нацелено на сохранение конкурентных преимуществ и удержание рыночной позиции под натиском соперников, а также в связи с изменением условий ведения бизнеса.

Результат третий - позиционирование может нацеливаться на укрепление собственной конкурентной позиции за счет последовательного давления на противостоящие организации.

Актуальность темы очевидна. В настоящее время любая фирма стремится получить прибыль. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим -- нет. Таковы реалии нашей жизни, поэтому фирме необходимо выбрать такую стратегическую позицию, что бы добиться основной цели.

Цель данной курсовой работы заключается в рассмотрении теоретических основ выбора конкурентных позиций фирмы, и проведении анализа на примере предприятия ОАО «Белгородский молочный комбинат».

Для этого необходимо решить ряд задач:

1. Раскрыть понятие и сущность конкуренции

2. Рассмотреть, что такое стратегическое управление конкурентными действиями

3. Разработать маркетинговую стратегию для предприятия ОАО «Белгородский молочный комбинат»

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ В КОНКУРЕНЦИИ

Наряду с установлением для предпринимательской фирмы функциональной организации важное значение имеет определение конкурентной позиции данной фирмы и ее конкурентного статуса. Под конкурентной позицией предпринимательской фирмы понимается место данной фирмы на соответствующем сегменте или секторе рынка в соотношении с ее конкурентами.[30]

Конкурентная позиция фирмы может быть иначе названа ролевой функцией данной фирмы. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данной фирмы во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому их участников отводится вполне определенная роль. Тем самым ролевая функция фирмы представляет собой позицию, которую занимает предпринимательская фирма в коммуникациях со своими конкурентами. Эта позиция и является той самой ролью, которую она играет по отношению к другим субъектам бизнеса.

Выбранная фирмой позиция не является неизменной, постоянной в системе конкурентных коммуникаций предпринимательской фирмы. Она может меняться и в этом случае изменениям подвергается ролевая функция фирмы.

Объективно фирма выбирает ролевую функцию:

с помощью аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах конкурентного потенциала самой фирмы в данной отрасли;

с помощью аналитических данных фирм-конкурентов об уровне конкурентоспособности и масштабах их конкурентного потенциала;

с помощью определения доли рынка одноименной продукции, контролируемой данной фирмой и фирмами-конкурентами;

с помощью аналитических данных о степени перспективности разрабатываемых рыночных ниш;

с помощью аналитических данных о степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности фирмы и ее конкурентов.[32]

Субъективной предпосылкой выбора фирмой ролевой функции является уровень компетентности и профессиональной подготовленности менеджмента фирмы, наличие в арсенале фирмы плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей. Под влиянием выбранной ролевой функции фирма и приступает к реализации своих стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения.

Это влияние, как правило, является постоянным в рамках одной ролевой функции, которой решило придерживаться руководство предпринимательской фирмы. Менеджмент фирмы не должен быстро изменять эти стратегии, методы, формы и типы конкурентного поведения под воздействием конъюнктурных соображений, если к этому моменту уже выбрана какая-то определенная роль на рынке, будь то локальный, региональный или общенациональный рынок.

В соответствии с ролевой функцией фирмы-конкуренты можно разделить, согласно классификации, предложенной американским специалистом по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы:

fO претенденты на лидерство (фирмы, бросающие вызов окружению). Фирмы, доминирующие на 30% рынка.

t болото - так называемые зависимые участники рынка; в том числе и фирмы, стабильно удерживающие некоторую часть рынка (окопавшиеся в рыночных нишах). Они уверенно себя чувствуют на 20% рынка.

рО новички, занятые поиском рыночной ниши и закреплением в ней. Те, кто не достиг 10% рынка.

Предлагая приведенную классификацию, Филип Котлер опирался на один критерий - рыночную долю каждого из указанных типов конкурентов. По Ф.Котлеру, лидерами являются фирмы, контролирующие 40 и более процентов рынка.[33]

Новички ищут рыночную нишу, чтобы закрепиться на ней. Эта ниша не должна вызывать интереса у более крупных конкурентов, но должна быть прибыльной и обеспечивать возможности планомерного роста предпринимательской фирмы.

Болото не конкурирует с лидерами и претендентами на лидерство, экономит средства и время за счет копирования достижений конкурентов.

Претенденты на лидерство представляют собой наиболее опасную конкурентную позицию. У многих фирм, играющих данную роль, имеются монополистические притязания по отношению к лидерам и к другим претендентам на лидерство.

К лидерам относятся предпринимательские фирмы, имеющие самый большой объем продаж и обладающие наибольшим производственным потенциалом.

Несложно понять, что на начальном этапе функционирования любая предпринимательская фирма обязательно получит роль новичка. Естественно, что на старте значительная часть новичков не предполагает делаться болотом, ибо болоту довольно трудно продержаться без потерь на высококонкурентном рынке. Вместе с тем, многим новичкам, особенно в сфере малого бизнеса, вполне импонирует участь болота, прежде всего, кажущаяся возможность безмятежного существования по принципу Я никого не трогаю - и вы меня не трогайте.

Как правило, амбициозные новички намереваются со временем, желательно не слишком долгим, сделаться лидерами. Однако, история практически не знает прецедентов, когда та или иная компания непосредственно со старта устремлялась бы в погоню за отраслевыми, либо иными лидерами, или же сама становилась лидером. Поэтому путь в лидеры состоит из немалого числа этапов функционального, организационного и субъектного развития, постепенного наращивания потенциала, укрепления конкурентоспособности. Желательно только, чтобы уже в самом начале этого пути, учредители и топ-менеджеры предпринимательской фирмы представляли себе, хотя бы примерно, чего же все-таки они желают в плане долговременной деловой деятельности на конкурентном рынке.

В значительной степени на этот выбор должно повлиять избрание руководством компании конкурентного статуса этой компании. Под конкурентным статусом предпринимательской фирмы понимается относительный объем фактической совокупности содержательных функций, выполняемых данной фирмой в избранном виде (или видах) бизнеса. В соответствие с классификацией, впервые приведенной авторитетным российским специалистом в области теории конкуренции А. Юдановым, мы выделяем следующие типы конкурентного статуса фирм: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.[34]

В качестве виолентов определяются крупные компании, как правило, возглавляющие технический прогресс в своей отрасли, имеющие широкую диверсификацию деятельности, ориентирующиеся на крупносерийное производство и стремящиеся к подавлению конкурентов с использованием стратегий монополизации и интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения.

В качестве патиентов определяются крупные и средние предпринимательские фирмы, ориентирующиеся на недиверсифицированную деятельность и придерживающиеся гарантирующего конкурентного поведения.

В качестве эксплерентов определяются мелкие инновационные предпринимательские фирмы, как правило, в сфере венчурного предпринимательства, придерживающиеся креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций.

В качестве коммутантов определяются мелкие предпринимательские фирмы, действующие, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, придерживающиеся стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения.

Типы конкурентного статуса фирм

Формы, методы, приемы конкурентной борьбы обладателей разного конкурентного статуса неисчерпаемы и постоянно меняются. Данное деление фирм основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения.

В действиях новичков могут изначально просматриваться намерения, реализация которых впоследствии приведет их в стан патиентов или виолентов. Однако на старте никто не должен забывать о том, что пока он - всего лишь новичок.

1.3 Стратегическое управление конкурентными позициями и действиями

Стратегическое управление конкурентными действиями начинается на любой предпринимательской фирме с формирования целевых стратегических установок и включает в себя обоснование и решение менеджментом фирмы следующих задач:

- создание, воспроизведение и последовательное укрепление стратегического конкурентного потенциала фирмы в сравнении с потенциалом других фирм в разрезе дифференцированных функциональных групп последних, включая накопление и развитие знаний, навыков, умений и опыта совершения конкурентных действий;

- обеспечение реальной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в отношении вышеуказанного внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне;

- определение стратегических полей конкуренции и стратегическое планирование конкурентных действий; определение коридоров стратегического маневрирования в процессе соперничества на избранных полях;

- анализ и предугадывание стратегических установок конкурентов; определение путей и способов использования конкурентных пре имуществ представителей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах, а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения;

- формирование и применение идеологии стимулирования (стратегического стимулирования) сотрудников компании на участие в совершении конкурентных действий в отношении стратегического конку рентного окружения;

- определение состава и уровня стратегических конкурентных позиций фирмы в избираемых (стратегических) областях бизнеса; определение типа конкурентного статуса, который мог бы обеспечить предпринимательской фирме решение вопроса о жизни и смерти;

- определение и установление системы инструментов стратегического контроля исполнения стратегических установок структурными и функциональными подразделениями фирмы (стратегический контроллинг);

- определение условий и порядка изменения стратегических целевых конкурентных установок.[35]

Прагматическая стратегия конкурентного поведения здравомыслящих субъектов бизнеса всегда опирается на наличие в их распоряжении стратегического конкурентного потенциала , под которым следует понимать совокупность ресурсов, имеющих стратегическое значение (их иногда называют стратегическими ресурсами предпринимательской фирмы), и совокупность собственно конкурентных потенций фирмы. В состав последних входят плодотворные бизнес идеи, предназначенные для реализации в стратегических областях деловой деятельности, кадровый персонал фирмы, связывающий свой успешный карьерный рост с достижением фирмой стратегических выгод, организационно-управленческий потенциал фирмы, способный осуществлять стратегическое управление данной фирмой. Сквозным элементом стратегического конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса следует признать стратегический интеллектуальный потенциал компании, включающий совокупность знаний, навыков, умений и опыта, используемого сотрудниками компании в процессе подготовки и совершения конкурентных действий от имени и под маркой данной компании. Он представлен во всех компонентах конкурентного потенциала компании.

Следует подчеркнуть, что интеллектуальный потенциал субъектов предпринимательского бизнеса всегда имеет для них стратегическое значение, ибо знания, навыки, умения и опыт способствуют реализации целевых стратегических установок компании. Сильная конкурентная мотивация способствует становлению и укреплению интеллектуального потенциала фирмы, а, в свою очередь, укрепляющиеся элементы интеллектуального потенциала усиливают стратегическую мотивацию данной фирмы.

Под влиянием усиленной конкурентной мотивации субъекты бизнеса, прежде всего крупного производственного бизнеса, оказываются вынужденными регулярно инвестировать имеющиеся в наличии или планируемые ресурсы в развитие базы самостоятельных научных исследований и разработок, а также финансировать исследования, производимые партнерскими научными лабораториями и институтами. Кроме того, усиленная стратегическая конкурентная мотивация обусловливает необходимость постоянного повышения образовательного уровня сотрудников компаний, в том числе и за счет средств самих компаний. Такая деятельность всегда имеет для компаний стратегический характер, и разумные менеджеры предпринимательских фирм никогда не экономят на научном развитии своих фирм и повышении образовательного уровня сотрудников.

Указанную взаимосвязь можно определить как закон мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса. Данный закон характеризует главную тенденцию развития стратегического конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса. Он активно используется компаниями, проявляющими постоянное и неослабевающее внимание к оптимизации конкурентных действий. Поэтому во избежание излишней романтизации конкурентных стратегий компании и для обеспечения наиболее высокой степени учета прагматических стратегических мотивов конкурентного поведения данной компании разработкой стратегии конкуренции занимаются, как правило, специализированные научно-аналитические подразделения фирмы (центры стратегического планирования, департаменты стратегического анализа), подотчетные непосредственно высшему руководству компании.

Важным следствием укрепления стратегического конкурентного потенциала предпринимательской фирмы выступает обеспечение реальной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в отношении стратегического внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне. Рассматриваемый результат назовем формированием, становлением и последовательным укреплением стратегической конкурентоспособности данной фирмы.

Субъектам предпринимательского бизнеса, разрабатывая стратегию конкурентного поведения, необходимо позаботиться о том, чтобы компания оказалась конкурентоспособной, прежде всего, именно на стратегическом уровне. Это значит, что она должна оказаться способной обеспечивать превосходство над стратегическим окружением хотя бы в отдельных элементах деловой деятельности, сдерживать и устранять угрозы, исходящие от этого окружения, и, в свою очередь, формировать встречные угрозы, вынуждая соперников по стратегическим областям бизнеса заниматься поисками мер противодействия.

Проявление сформулированного выше закона мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса имеет здесь характер математического ожидания. Его суть может быть выражена про сто: чем умнее конкуренты, тем они более конкурентоспособны, если на реализацию их конкурентоспособности не имеют определяющего влияния романтические мотивы руководства субъектов бизнеса.

Данный закон играет важную роль и в процессе стратегического планирования субъектами бизнеса своих конкурентных действий. Под стратегическим планированием конкурентных действий понимаются последовательно осуществляемые управленческие операции:

- по выбору полей (поля) конкурентных действий, а также состава направлений, видов и методов самих конкурентных действий, которые следовало бы применять в отношении тех или иных представителей стратегического окружения, определению степени интенсивности конкурентных действий и границ коридора стратегического конкурентного маневрирования;

- по утверждению указанных параметров конкурентных действий в виде документов (стратегических планов), имеющих директивный характер для всех без исключения подразделений и сотрудников компании, а также аффинированных лиц и дочерних компаний;

- по доведению указанных документов до всех непосредственных исполнителей; такая процедура устанавливает обязанность следования стратегическим планам конкурентных действий фирмы для всех вышеупомянутых лиц, структурных подразделений и дочерних компаний данной фирмы.[36]

Стратегическое планирование конкурентных действий является составной частью внутрифирменного стратегического планирования, которое в свою очередь входит в систему внутрифирменного стратегического управления. Оно всегда осуществляется в условиях относительной неопределенности (некоторые авторы называют такое явление стратегическими неожиданностями) и включает различные методы экспертных решений, прогнозирования и моделирования конкурентных действий и противодействий, ранжирования стратегических задач, учета сигналов обратной связи и других. Другими элементами внутрифирменного стратегического управления конкурентными действиями, наряду с планированием таких действий и их организацией, являются стратегическое стимулирование сотрудников компании на участие в совершении конкурентных действий против стратегического конкурентного окружения и стратегический контроллинг исполнения запланированных целевых установок структурными и функциональными подразделениями фирмы.

Если ни одна из предпринимательских фирм не вправе осуществлять стратегическое планирование конкурентных позиций в отношении ее партнеров по бизнесу и участников соглашений картельного типа (картели, пулы, консорциумы), обычно планы компаний именно на стратегическом уровне управления бизнесом согласуются с вышеуказанными представителями конкурентного окружения. Впоследствии, будучи принятыми фактически, стратегические планы компании становятся для партнеров этой компании важным ориентиром их собственных конкурентных действий против общих стратегических соперников. Вместе с тем, разрабатывая собственные стратегические планы конкурентных действий, каждый прагматически мотивированный субъект предпринимательского бизнеса обязательно координирует такую работу со своими партнерами по деловой деятельности.

Стратегическое планирование конкурентных позиции начинается субъектами предпринимательского бизнес с выбора стратегических полей конкуренции. Поскольку стратегическую конкурентоспособность субъектов бизнеса, как и их конкурентоспособность вообще, можно обнаружить лишь в действиях данных субъектов бизнеса, всякой предпринимательской фирме целесообразно постоянно держать под контролем выбор поля (или полей) конкуренции, на которых данная фирма в со стоянии вступить в столкновение со своим стратегическим окружением. Реальная стратегическая конкурентоспособность компании выявляется посредством обеспечения условий, при которых предпринимательская фирма оказывается в состоянии мотивированно обеспечивать стратегическое превосходство над конкурентами и стратегические выгоды от сотрудничества с другими представителями внешнего окружения. Такие условия не могут складываться на всех без исключения конкретных областях осуществления этой фирмой конкурентных действий.

Конкурентное поле представляет собой отдельную часть ареала соперничества субъектов бизнеса, на котором один из соперников предпочитает дать бой другому. Между тем, для другого соперника избираемое поле вполне может оказаться неприемлемым, ибо, будучи конкурентоспособным в принципе, указанный соперник может обнаружить низкую конкурентоспособность, либо даже отсутствие таковой именно на конкретном поле. Таким образом, конкурентные поля могут быть определены как стратегически выгодные, стратегически не выгодные и стратегически нейтральные.[37]

Стратегически выгодными для той или иной фирмы можно назвать такие поля конкурентных действий, выбор которых, с одной стороны, обеспечивают ей стратегическое превосходство над соперниками, а, с другой стороны, не допускает такого же превосходства со стороны указанных соперников. Иными словами, стратегически выгодным является то поле конкуренции, действуя на котором, конкурент добивается стратегических выгод, прежде всего в форме стратегических конкурентных преимуществ.

Стратегически невыгодными следует признать такие поля конкурентных действий, выбор которых выгоден не данному субъекту предпринимательского бизнеса, а его сопернику. Стратегически нейтральным является поле конкурентных действий, не дающее ни одной из сторон стратегического превосходства над соперником.

Правильный, двусторонний выбор стратегических полей конкурентных действий имеет огромное значение. Ведь от этого во многом зависит уровень интенсивности данных действий в отношении наиболее важных представителей внешнего окружения фирмы. Переходя от мотивации к стратегии, руководству компании следует всерьез озаботиться пониманием того, каким образом на стратегические приготовления компании отреагирует ее окружение. Ошибки, немотивированный риск в таком выборе очень опасны. Оказавшись на поле, которое считает стратегически выгодным для себя соперник компании, данная компания может быстро растерять все свои конкурентные преимущества. Все радикально меняется, если компании удается навязать соперничество именно на тех полях, которые признаются стратегически выгодными для нее самой.

Выбор руководством предпринимательской фирмы стратегически выгодных полей является начальным этапом стратегического планирования конкурентных действий данной фирмы. Далее следует перейти к определению состава и степени интенсивности конкурентных действий. Для этого, прежде всего, выбираются стратегические стереотипы конку рентного поведения.

Под стратегическим стереотипом конкурентного поведения компании понимается установленный и постоянно воспроизводимый единый порядок осуществления конкурентных действий, обязательный для всех сотрудников и компании как единого целого в течение всего периода применения стратегического плана данной компании. В них фиксируется то типичное, что свойственно долговременному поведению субъектов предпринимательского бизнеса и что непосредственно не подвержено конъюнктуре. Стратегические стереотипы конкурентного поведения обладают устойчивым характером, они формализуют внутрифирменные отношения, реакции компании на внешние угрозы и действия и делают поведение компании предсказуемым. Их наличие позволяет говорить о стереотипных действиях предпринимательской фирмы и о ее стереотипном противодействии соперникам, а это, в свою очередь, позволяет, как мы увидим в дальнейшем, отнести ту или иную компанию в определенную ролевую группу. Приступая к действиям против своего стратегического окружения субъекты бизнеса, как правило, руководствуются стереотипными целевыми установками. В таких установках руководство компании обязывает сотрудников компании всегда действовать определенным образом (стереотипным образом) в отношении своих конкретных стратегических клиентов, контрагентов, конкурентов, их групп, общественности, во всяком случае, до формулирования новых стереотипных установок.

Стратегические стереотипы конкурентного поведения являются элементом имиджа компании. Поэтому, характеризуя ту или иную предпринимательскую фирму, уже приобретшую известность во внешнем окружении, многие представители этого окружения зачастую используют стереотипные определения, которые бывает порой чрезвычайно сложно сломать. Таковыми являются функциональные и оценочные стереотипы, такие, к примеру, как фирма, торгующая ширпотребом, дорогая фирма для богатых клиентов, наглый бизнес, агрессивная фирма, фирма, мозолящая глаза, блестящая фирма, популярная марка продукции и т.п.

Подобные определения, базируются на стратегических стереотипах конкурентного поведения и поэтому имеют устойчивый характер. В процессе классификации стратегически стереотипных видов и методов конкурентных действий важное значение приобретает выделение в таких действиях стратегического уровня, например, уровней стратегической обороны, стратегического наступления, стратегического отступления, стратегической изоляции, стратегии ценовой и неценовой конкуренции, стратегической комбинации видов и методов конкурентных действий. Именно на данных уровнях конкурентных действий компании формируются стереотипные образы стратегического поведения этой компании.

Под стратегической обороной субъектов бизнеса понимается совокупность оборонительных действий данных субъектов бизнеса против стратегических противников на стратегически невыгодных или ней тральных полях конкуренции. Под стратегическим наступлением понимаются наступательные действия на стратегически выгодных полях конкуренции, под стратегическим отступлением - отступление со стратегически невыгодных полей конкуренции, под стратегической изоляцией - уход от взаимодействия с конкурентами (возможно, по причине отсутствия таковых) при сохранении за собой стратегически выгодного или нейтрального поля конкуренции. Стратегическая комбинация видов конкурентных действий наблюдается в тех случаях, когда фирма одновременно действует на разных стратегических полях против разных представителей внешнего окружения, либо на разных стратегических полях против одного и того же соперника.

Наряду со стратегическим комбинированием субъектами бизнеса видов конкурентных действий имеет место и стратегическое комбинирование методов конкурентных действий. Такое комбинирование всегда определяет сочетание полей, на которых компания может действовать (добровольно или вынужденно) против своего стратегического окружения.

Стремление субъектов бизнеса занять стратегически выгодное поле воплощается в планировании не только видов конкурентных действий, но и методов. Мы помним, что само конкурентное поле образуется теми или иными методами конкуренции и их сочетанием. Поэтому определение состава методов конкуренции является важной и неотъемлемой частью планирования конкурентных действий именно на стратегическом уровне.

Такой же частью стратегического планирования выступает и определение интенсивности конкурентных действий против представителей внешнего окружения. Заметим, что степень интенсивности конкуренции с отдельными представителями этого окружения может быть не одинаковой, что также имеет стратегическое значение.

Примерами стратегической комбинации конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса имеет такой элемент стратегического планирования конкурентного поведения, как определение путей и способов использования конкурентных преимуществ представите лей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах (стратегическое паразитирование), а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения (перехваты стратегических инициатив).[39]

Реальная конкурентоспособность субъектов бизнеса выявляется (распознается) не только благодаря собственным усилиям по укреплению конкурентного потенциала, но также посредством сравнения собственных способностей со способностями конкурентов, которые так же являются объектами динамических изменений, большинство из которых могут вовсе не зависеть от действий конкретных соперников. Они могут определяться внутрифирменными предпосылка ми и зависимостью от других стратегических соперников.

Получается, что чем, к примеру, менее конкурентоспособным оказывается на деле тот или иной представитель стратегического внешнего окружения компании, тем, почти автоматически, более конкурентоспособной в стратегической области бизнеса оказывается сама данная компания. И, наоборот, чем более конкурентоспособно стратегическое окружение фирмы, тем меньшей выглядит ее собственная стратегическая конкурентоспособность. Данная зависимость параллельной эволюции конкурентов может быть определена как эффект встречных курсов . Она, как мы видим, имеет важное значение при выявлении уровня реальной конкурентоспособности каждого из действующих субъектов бизнеса, но учет вероятного эффекта встречных курсов может оказаться стратегически важным, как только речь зайдет о сопоставлении со стратегическими соперниками и другими представителями стратегического внешнего окружения.

Эффект встречных курсов может использоваться в процессе стратегического планирования компанией своего конкурентного поведения в следующих направлениях:

- созерцательная регистрация особенностей и прогнозируемых результатов эволюции представителей стратегического окружения фирмы;

- прямое стратегическое паразитирование на слабых сторонах действий представителей стратегического конкурентного окружения фирмы;