Оцінка конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства

Інтегральні показники ефективності господарської та фінансової діяльності в подальшому використовуються для позиціонування підприємств у конкурентній групі. Найкращі конкурентні позиції займають суб'єкти за максимальних інтегральних показників господарської та фінансової діяльності.

Підприємствами-аутсайдерами слід вважати суб'єкти господарювання, в яких інтегральні показники одночасно і господарської, і фінансової діяльності є найнижчими. За інших співвідношень між інтегральними показниками господарської та фінансової діяльності підприємства займають середню конкурентну позицію з перевагою або у господарській, або у фінансовій діяльності.

Послідовність розрахунків наступна.

Етап. 1. Сформувати вихідну інформацію за одиничними показниками ефективності господарської (r^g_in) та фінансової (r^f_in) діяльності підприємств-конкурентів.

Для оцінки ефективності господарської діяльності використати показники динаміки (темп змін) чистого доходу(r^g_i1), рентабельності діяльності (r^g_i2), рівня операційних витрат (r^g_i3), товарообороту на одного працюючого (r^g_i4), оборотності запасів сировини та купованих товарів (r^g_i5), товарообороту на 1 місце (r^g_i6). Для оцінки фінансової діяльності - коефіцієнт фінансової автономії (r^f_i1), фінансового ризику (r^f_i2), поточної платоспроможності (r^f_i3), оборотності активів (r^f_i4), рентабельності капіталу (r^f_i5).

Етап 2. Здійснити стандартизацію одиничних показників.

Для стандартизації одиничних показників використати метод відстаней. Стандартизований показник визначатиметься як:



, (2.5)

де k_in - стандартизований коефіцієнт;

r_in - значення n - го показника i ? го підприємства;

max r_in - максимальне значення n ? го показника i ? го підприємства;

min r_in - мінімальне значення n - го показника i ? го підприємства.

Етап 3.Визначити інтегральні показники ефективності господарської (K_i ^g) та фінансової (K_i ^f) діяльності.

Для визначення інтегральних показників ефективності господарської (K_i ^g) та фінансової (K_i ^f) діяльності використати залежності:

(2.6)

(2.7)

Етап 4. Визначити граничні значення інтегральних показників ефективності господарської (K_i ^g) та фінансової (K_i ^f) діяльності.

Етап 5. На підставі граничних значень інтегральних показників ефективності господарської та фінансової діяльності розподілити підприємства ресторанного господарства на групи з сильною, середньою та слабкою конкурентними позиціями. Механізм визначення граничних значень (етап 4) та умови позиціонування (етап 5) подано у підрозділі 2.1.

Приклад розрахунків інтегральних показників ефективності господарської та фінансової діяльності подано в табл. В.2 та В.3 додатка В.



Таблиця 3 - Інтегральна оцінка ефективності фінансово-господарської діяльності підприємств-конкурентів

Підприємства	Х…1р.
Інтегральний показник ефективності господарської діяльності
Підприємство №1	1,91
Підприємство №2	1,84
Підприємство №3	1,54
Підприємство №4	1,45
Підприємство №5	1,56
Підприємство №6	1,68
Підприємство №7	1,52
Підприємство №8	2,31
Підприємство №9	1,58
Інтегральний показник ефективності фінансової діяльності
Підприємство №1	2,00
Підприємство №2	0,94
Підприємство №3	0,96
Підприємство №4	1,19
Підприємство №5	1,14
Підприємство №6	1,24
Підприємство №7	0,85
Підприємство №8	1,38
Підприємство №9	0,98

Застосування запропонованої технології оцінки поточної конкурентоспроможності за вибірковою сукупністю підприємств ресторанного господарства дозволяє позиціонувати підприємства-конкуренти та дослоідити динаміку позиції кожного з них у визначений період.

За результатами позиціонування є можливим не лише констатація факту місцезнаходження підприємства у відповідній групі, але й виявлення проблемних зон господарюючого суб'єкта та тих напрямів діяльності, що потребують уваги.



2.3 Визначення конкурентної позиції підприємства в системі стратегічного управління

Рівень конкурентоспроможності підприємства - предмет оцінки не лише в режимі прийняття оперативних рішень чи визначення поточного стану. Конкурентоспроможність - характеристика, що активно використовується у системі стратегічного управління. Формулюючи стратегічні цілі підприємства акцентують увагу на задоволенні запитів споживачів та ефективності виробничо-господарської діяльності в умовах конкурентного середовища, що відповідає критеріям конкурентоспроможності [28, с. 22]. Конкуренто-спроможність підприємства розглядають в контексті забезпечення його інвестиційної привабливості та підвищення вартості бізнесу, поєднуючи їх як узагальнюючі ознаки успішності. Заходи з посилення конкуренто-спроможності складають підґрунтя для стратегічних дій. Так, для корпоративної стратегії найбільш характерними заходами є «досягнення синергізму серед споріднених структурних підрозділів та перетворення його у конкурентну перевагу», для ділової стратегії - «розробка заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг» [53, с. 73-74].

Досліджуючи питання оцінки конкурентоспроможності підприємства з огляду його стратегічного розвитку відзначимо, що в даному випадку стратегічне управління розглядається нами не як загальний підхід щодо організації управління на підприємстві, а як сукупність відповідних стратегій, розроблених на підприємстві на різних рівнях управління. Оцінка конкурентоспроможності розглядається як характеристика успішності (чи неуспішності) корпоративної чи/та ділової стратегії господарюючого суб'єкта загалом. Використання ж одночасно двох термінів (корпоративна та ділова стратегії) означає актуальність даної проблеми як для крупних диверсифікованих компаній, для яких є характерним розробка корпоративної стратегії, так і для вузькопрофільних компаній, вершину піраміди стратегій яких завершує ділова стратегія [53, с. 72-73].

Для розробки технології оцінки конкурентоспроможності підприємства за прийняття рішень у довгостроковому періоді, найбільш доцільним вважаємо використання основних засад теорії конкурентних переваг. Це зумовлено місцем конкурентних переваг у системі категорій теорії конкуренції загалом та їх властивостями.

Так, з огляду рівня управління, конкурентні переваги в значній мірі відповідають стратегічним завданням розвитку підприємства. Ґрунтуючись на засадах адаптації до навколишнього середовища та забезпеченні ефективності господарювання, що є сутністю завдань оперативного та тактичного рівня управління конкурентоспроможністю, конкурентні переваги, разом з тим, є визначальними під час оцінки стратегічного потенціалу підприємства та вибору типу конкурентної стратегії. Як зазначено в роботі [28] «наявність стійких конкурентних переваг, а також їх розвиток дає підприємству можливість розвивати свій стратегічний потенціал, забезпечує ще більш високу ефективність використання ресурсів підприємства, ніж у конкурентів». І далі: «Наявність певного набору конкурентних переваг визначає вибір конкретного типу конкурентної стратегії» [28, с. 41]. З огляду зв'язку конкурентних переваг зі стратегічним потенціалом та стратегію підприємства випливає, що в системі співвідношення «конкурентні переваги - конкурентоспроможність» конкурентні переваги визначають конкурентоспроможність підприємства. Проте, погоджуючись в цілому з означеним твердженням, відзначимо справедливість й іншого - «конкурентоспроможність виступає засобом підтримки конкурентних переваг, а також основою для створення нових конкурентних переваг» [28, с. 41]. Ми не вбачаємо в цьому протиріччя, а лише підтвердження тези щодо взаємозалежності та взаємопов'язаності економічних категорій та виходимо зі зв'язку «конкурентні переваги > конкурентоспроможність».

Незважаючи на різні підходи до визначення сутності конкурентних переваг (компаративного, ресурсного, ціннісно-компететнісного), дослідники виділяють, як основні властивості їх, відносність та динамізм. Це «будь-яка

ексклюзивна цінність, яку має система та надає їй переваги над конкурентами» [14, с. 182], «сукупність унікальних чинників,… що відрізняють його від конкурентів…» [116, с. 51], «позитивні відмінності підприємства від конкурентів…, які забезпечують підвищення соціально-економічної ефективності в короткостроковому періоді й виживання в довгостроковому» [28, 3. 32], «здатність підприємства успішно конкурувати у коротко - й довгостроковому періодах» [117]. Отже, конкурентна перевага, як позитивна відмінність, визначається лише у порівнянні з конкурентом, є мінливою, змінюється з часом та знаходиться під впливом зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Погоджуючись з характеристиками «відносність» та «динамізм», як основними властивостями конкурентних переваг, вважаємо спірним розширення їх такими, як «адаптивність», «стійкість» та «ефективність», що запропоновано в роботі [28, с. 35-36]. Вважаємо, що означені характеристики більш доцільно використовувати в якості критеріїв оцінки конкурентних переваг під час прийняття рішення щодо збереження їх чи створення нових. При цьому важливим є змістовне навантаження означених критеріїв та обґрунтування умов відповідності/не відповідності означеним критеріям.

Погоджуючись з тим, що динамізм та відносність конкурентних переваг в повній мірі відповідають основним властивостям конкурентоспроможності підприємства та зумовлюють її, проте відзначимо наступне. Конкурентоспроможність підприємства формує не окремо визначена перевага, а сукупність конкурентних переваг, а отже, враховуючи низку підходів щодо визначення їх суті, проблема оцінки конкурентоспроможності через конкурентні переваги зводиться до виокремлення їх та вираження через відповідну систему характеристик.

Виокремлення конкурентних переваг є складним завданням, адже вони неоднорідні, різняться за природою, характером прояву та низкою інших класифікаційних ознак, зокрема: за джерелами походження, ступенем відтворюваності, змістом чинника переваги, способом одержання переваги виду одержуваного ефекту, тривалістю дії тощо. Узагальнення класифікаційних ознак представлено у табл. Д.1 додатку Д. Наявність значного переліку класифікаційних ознак базової характеристики (будь-якої, в тому числі і конкурентних переваг) завжди ускладнює процедуру оцінки та потребує попереднього їх упорядкування. Методика відбору та ранжування за низкою характеристик лежить у сфері завдань багатокритеріального вибору. Під час виокремлення та упорядкування конкурентних переваг для підприємств ресторанного господарства використано експертний метод. Експертам запропоновано з визначеного переліку напрямів оцінки обрати комбінацію «основний напрям оцінки-додатковий напрям оцінки» конкурентних переваг (табл. Д.2 додатку Д). У результаті визначено, що більшість експертів віддало перевагу комбінації «джерело походження - характер чинника», що і прийнято нами в подальшому. Результати оцінки подано у табл. Д.3 додатку Д. Та

обставина, що основним напрямом оцінки конкурентних переваг обрано джерела їх походження, а додатковим - характер фактору, зумовило необхідність відбору та узагальнення чинників, що зумовлюють відповідні конкурентні переваги.

Слід відзначити, що класифікація та угрупування факторів, що зумовлюють конкурентні переваги, - окремий напрям досліджень, що наданий в роботах [3; 12; 22; 53; 54; 114; 118] і в даному випадку ми не ставили за мету вирішення означеної проблеми, а скористались положеннями, що мають найбільше розповсюдження в економічній літературі та не викликають значних дискусій. Так, для подальшої роботи всі чинники за джерелами походження поділяються на дві групи - зовнішні та внутрішні чинники конкурентних переваг, в межах яких, безпосередньо самі чинники згруповано згідно з додатковим напрямом оцінки. Під час угрупування чинників зовнішнього середовища за ознакою «характер фактору», враховано їх розподіл на чинники макро?, мезо? та мікрорівня. Під час угрупування чинників внутрішнього середовища узагальнено підходи, що надано в роботах [28, с. 84; 83, с. 31?33] та за ознакою «характер чиннику» виділено ресурсні, фінансово?економічні, організаційно?управлінські та інноваційно?інвестиційні чинники.

Вважаємо, що важливим є не лише виокремлення конкурентних переваг, але й вимір їх, адже без цього стає неможливим порівняльна оцінка та констатація наявності конкурентних переваг як таких.

За результатами дослідження характеристик конкурентних переваг, представлених в роботах [12; 14; 22; 28; 53; 73; 99], та на підставі власних суджень сформовано систему показників, що пропонується до використання під час оцінки конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства на рівні стратегічного управління (табл. 2.5).

Під час формування даної системи показників ми виходили з переконання справедливості різних підходів щодо суті конкурентних переваг (ресурсного, компаративного, ціннісно-компететнісного) та способів їх виміру (кількісного та якісного).

Враховуючи комплексність об'єкта оцінки до системи включено показники, що в найбільш загальному вигляді відображають той чи інший напрям оцінки та не викликають суперечливих висновків щодо їх стану та динаміки. З огляду можливостей використання абсолютних та відносних показників під час кількісної оцінки вважаємо за доцільне використання відносних показників та коефіцієнтів, адже вони більшою мірою характеризують властивості конкурентних переваг (відносність та динамізм). До того ж відносні показники є більш інформативними з огляду забезпечення однозначності та обґрунтованості висновків.



Таблиця 4 - Показники оцінки конкурентних переваг підприємств ресторанного господарства

Напрям оцінки	Складові оцінки	Показники
Зовнішні конкурентні переваги	конкурентні переваги, що виникають внаслідок урахування факторів макросередовища	співвідношення між темпом росту товарообороту підприємства темпом росту товарообороту по галузі
	конкурентні переваги, що виникають внаслідок урахування факторів мезосередовища	співвідношення між темпом росту товарообороту підприємства та обсягу реалізації в цілому по регіону (області)
	конкурентні переваги, що виникають внаслідок урахування факторів мікросередовища	співвідношення між темпом росту товарообороту підприємства та обсягу реалізації в цілому по локальному ринку, що обмежений торговою зоною підприємств-конкурентів
Внутрішні конкурентні переваги	конкурентні переваги ресурсного походження	товарооборот на одного працівника, оборотність запасів, фондовіддача основних фондів, товарооборот на одне місце, рентабельність активів
	конкурентні переваги організаційно-управлінського характеру	якість менеджменту, темп змін товарообороту по підприємству
	конкурентні переваги фінансово-економічного характеру	рентабельність діяльності, коефіцієнт покриття власними оборотними коштами матеріальних оборотних активів
	конкурентні переваги інноваційно-інвестиційного характеру	рівень інноваційної активності, співвідношення темпів змін товарообороту та активів

На підставі зазначеного вище та за результатами дослідження напрямів і показників оцінки конкурентних переваг визначено наступне. Чинники зовнішнього середовища, що представлено чинниками макро?, мезо? та мікрорівня, не підлягають корегуванню з боку суб'єкта господарювання та є однаковими з огляду створення умов розвитку підприємства.

За потенційної рівності зовнішніх умов функціонування є очевидною різна результативність у створенні переваг, що надає зовнішнє середовище (галузеві, регіональні, територіальні особливості розвитку бізнесу, законодавче забезпечення форм та способів реалізації проектів, диверсифікації діяльності тощо). Для оцінки цієї результативності, а отже і для виміру конкурентних переваг, що створено зовнішніми чинниками, пропонуємо використати показники динаміки обсягів товарооборотів по підприємству та окремих ринках (локального, регіонального, національного). Як відомо, співвідношення обсягу діяльності окремого підприємства та загального обсягу реалізації продукції й товарів на ринку дозволяє визначити частку підприємства на ринку та виділити лідерів ринку, претендентів на лідерство, послідовників та новачків [119]. Одночасно, обсяг діяльності та його динаміка свідчать і про врахування впливу зовнішнього середовища підприємством. Так, за активного, вмілого використання переваг, що надає зовнішнє середовище, темпи росту обсягу діяльності по окремому підприємству можуть перевищувати темпи росту ринку в цілому. Ігнорування чинників зовнішнього середовища або неповне їх урахування обмежує можливості зі створення відповідних конкурентних переваг підприємства та гальмує розвиток господарюючого суб'єкта. Це може бути діагностовано на підставі динаміки частки ринку. За її зниження, зрозуміло, що підприємства-конкуренти, які не мають преференцій та працюють за таких же зовнішніх умов, краще адаптуються та більш повно використовують можливості зовнішнього середовища.

Вважаємо за можливе використати означений підхід для оцінки конкурентних переваг, що формуються під впливом макро?, мезо? та мікросередовища. Запропоновано для оцінки урахування підприємством чинників мікрорівня виходити зі співвідношення між темпом росту товарообороту підприємства та обсягом реалізації в цілому по локальному ринку, що обмежений торговою зоною підприємств-конкурентів. Виходячи з того, що до факторів мезорівня відносять показники, які пов'язані з розвитком регіону, а саме конкурентоспроможність регіону, розвиненість регіональної інфраструктури, наявність спеціальних економічних зон тощо [28; 72] запропоновано для оцінки урахування підприємством факторів мезорівня виходити зі співвідношення між темпом зростання товарообороту підприємства та обсягом реалізації загалом у регіоні (області). Чинники макрорівня - це міжнародні, національні, правові, економічні, політичні й інші чинники. Вважаємо, що рівень урахування чинників макросередовища за вибірковою сукупністю підприємств можна оцінити, якщо як базу порівняння використати показник темпу змін товарообороту у галузі загалом. У такому випадку підприємство, у якого співвідношення між зазначеними темпами змін будуть найкращі, може позиціонуватись як таке, що має конкурентні переваги за рахунок чинників макросередовища.

Щодо напрямів та показників оцінки внутрішніх конкурентних переваг відзначимо багатоаспектність даної проблеми та різноспрямованість позицій дослідників з приводу її вирішення. Так, М. Портер, визначаючи сутність конкурентних переваг, акцентує увагу на продуктивності використання

ресурсів, що підтверджує виділення ресурсної складової внутрішніх конкурентних переваг підприємства та дозволяє запропонувати як базові щодо їх оцінки - показники ефективності використання ресурсів. Такого підходу дотримуються також Б. Карлофф, О.Н. Тищенко, О. С. Головко, А.П. Градов, Л.В. Балабанова, В.В. Холод та ін. Карлофф Б., як фактори конкурентних переваг, поряд з іншими визначає ефективне виробництво [17, с.33]. Балабано-ва Л.В. та Холод В.В. виділяють матеріальну складову конкурентних переваг та відзначають, що «конкурентні переваги утворюються унікальними відчутними і невідчутними активами, які мають підприємства..» [83, с. 30]. Градов А. звертає увагу на продуктивність використання ресурсів як відмінність, що проявляється у зіставленні з іншими господарюючими суб'єктами [15, с. 33]. Виділення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів як основних, що складають ресурсний потенціал підприємств ресторанного господарства, дозволяє запропонувати як показнии оцінки ефективності використання чинників виробництва підприємств ресторанного господарства показники, які обґрунтовано у попередньому розділі. Вибір на користь означених показників зумовлено відповідністю їх основним принципам побудови показників ефективності та несуперечливістю щодо об'єкта та результату оцінки. Щодо показників ефективності використання фінансових ресурсів, то зі значного їх переліку, представлених у літературі, запропоновано до використання показник рентабельності активів. Пропозиція ґрунтується на результатах дослідження з частоти використання показників для оцінки залучення, розміщення та використання капіталу, що проведено групою авторів [120]. Як зазначають дослідники, «для оцінки фази використання…капіталу на підприємстві в дискримінантних моделях використовується від 1 до 3 часткових показників. Серед цих показників частіше за всі пропонувалось застосовувати наступні: рентабельність активів - 37,5%, коефіцієнт оборотності активів - 16,6%, рентабельність власного капіталу - 8,3%...» та ін. [120, с. 91]. На підставі зазначеного вище для оцінки ресурсних переваг підприємств ресторанного господарства запроновано використовувати наступні показники: фондовіддача, оборотність запасів сировини та товарів, товарооборот на одного працівника, рентабельність активів.

Азоєв Г. вважає, що конкурентні переваги це «концентровані переваги над конкурентами в економічній, технічній, організаційній сферах діяльності підприємства, які можна виміряти економічними показниками (додатковий прибуток, більш висока рентабельність, ринкова частка, обсяг продажу)» [118]. Окрім сфер діяльності, як ознаки виокремлення конкурентних переваг, автором виділено й показники їх виміру, що, на нашу думку, є найбільш узагальнюючими та такими, що підтверджують наявність внутрішніх конкурентних переваг. Зокрема позитивна динаміка показників прибутку, рентабельності та обсягу продажу - ознака можливих переваг фінансово-економічного та організаційно-управлінського характеру. Попри можливості одночасного використання означених показників за виділеними напрямками

вважаємо за необхідне їх розмежувати для того щоб уникнути подвійного рахунку під час узагальнюючої оцінки. Перш за все відзначимо особливості переваг організаційно-управлінського характеру. Вони базуються на невідчутних активах підприємства та виникають в результаті більш високого рівня корпоративної та організаційної культури, якості та ефективності системи менеджменту, якості інформаційно-методичної бази, стилю керівництва тощо [28; 83; 115]. Організаційні аспекти функціонування господарюючого суб'єкта відрізняються від управлінських, проте в даному випадку вони поєднані в одну групу саме як невідчутні активи та активи, для оцінки яких найбільш прийнятним є експертне оцінювання. Враховуючи обмеженість інформації щодо особливостей організації та управління в підприємствах для конкурентів, вважаємо за можливе обмежити значний перелік якісних характеристик організаційно-управлінських переваг узагальнюючою характеристикою «якість менеджменту», яка з огляду експерта може бути оцінена як висока, середня та низька з відповідною шкалою оцінок. Окрім експертної оцінки для визначення конкурентних переваг організаційно-управлінського характеру є доцільним використання й кількісних показників результатів діяльності, що підвищить якість самої оцінки, адже ґрунтуватиметься окрім якісних ще й на фактичних кількісних показниках розвитку підприємств-конкурентів. Вважаємо, що таким є показник динаміки товарообороту як найбільш узагальнюючий, оскільки він відображає ефективність використання організаційного потенціалу господарюючого суб'єкта та результативність прийняття управлінських рішень.

Значущим для підприємств будь?якої галузі, в тому числі й підприємств ресторанного господарства, є конкурентні переваги, засновані на фінансово-економічних факторах, а саме - ефективній закупівельній, асортиментній, ціновій політиках, політиці формування й розподілу прибутку, ефективній фінансовій діяльності підприємства [12; 16; 22; 101; 112]. За умов товарно-грошових відносин залучення у господарську діяльність ресурсів, їх перетворення та реалізація готової продукції (послуг) супроводжується відповідним рухом фінансових ресурсів, що дозволяє говорити про зумовленість та зв'язок між економічною та фінансовою сферами господарської діяльності. Результат та результативність залучення та використання ресурсів у сферах господарської діяльності знаходить відображення через синтетичні показники. Враховуючи зв'язок між сферами діяльності та причино-наслідкову залежність між чинниками та результатами господарської діяльності, що подано в роботах [104; 105; 111-115; 121-126], визначено, що за різних моделей як результати впливу чинників фінансової й економічної природи визнають обсяг діяльності, собівартість, активи, фінансовий стан, рентабельність активів, рентабельність діяльності. Показники обсягу діяльності, собівартість, активи, згідно з твердженнями, наданими в роботах [110, 115, 121, 123], є як відправною точкою (активи), так і результатом діяльності (обсяг діяльності, собівартість, фінансовий результат, зміна майна й капіталу), та за інших рівних умов є наслідком особливостей організаційно-правової форми існування бізнесу й масштабів

діяльності, що враховуються дослідником на етапі визначення конкурентів. Критерію інформативності (під час оцінки конкурентних переваг фінансово-економічного характеру) в більшій мірі відповідають показники рентабельності діяльності та фінансового стану. При цьому за однозначності сприйняття показника рентабельності діяльності через комплексність самого поняття «фінансовий стан» додаткових роз'яснень потребує спосіб його оцінки. Враховуючи наявність різних підходів щодо оцінки «фінансового стану» ми погодились з позицією, в основі якої полягає визначення рівня стійкості фінансового стану за показником покриття власними коштами основного капіталу та матеріальних оборотних активів [23; 110]. Система нерівностей, тривекторна модель та численні методики, що є в літературі, ґрунтуються на сукупності фінансових показників та передбачають фундаментальну діагностику фінансового стану підприємства [113; 121-126]. На відміну від них порівняння й дослідження динаміки коефіцієнта покриття дозволяє отримати експрес?оцінку фінансового стану, що з огляду визначення внутрішніх конкурентних переваг є більш цінним та інформативним. Зважаючи на це, до групи показників оцінки внутрішніх конкурентних переваг підприємств ресторанного господарства, що відображають переваги фінансово-економічного характеру включено рентабельність діяльності та коефіцієнт покриття власними оборотними коштами матеріальних оборотних активів.

За думкою С. Попова, конкурентні переваги - це будь?які інновації, що дають реальне збільшення бізнес-успіху [127]. Дослідники визнають, що за різних підходів щодо забезпечення конкурентоспроможності (оперативної, поточної та стратегічної) тривалі конкурентні переваги досягаються за рахунок інновацій 12; 115, що свідчить про доцільність виділення як джерела конкурентних переваг інноваційну активність підприємства. Інновації за суттю є результатом інноваційного інвестування, а отже інноваційна активність, на нашу думку, є лише однією з характеристик, що формують конкурентні переваги інноваційно-інвестиційного характеру. Крім інноваційного спрямування підприємство може здійснювати інвестиційну діяльність в інших формах, що також забезпечуватиме йому конкурентні переваги за вдалої реалізації проектів (зокрема придбання цілісних майнових комплексів, нове будівництво, реконструкція підприємства, модернізація основних фондів, оновлення окремих видів обладнання тощо). А отже, на додаток до рівня інноваційної активності є доцільним використання показника ефективності реального інвестування в підприємстві, для чого пропонується використання співвідношення між динамікою товарообороту та динамікою активів суб'єкта господарської діяльності.

Обґрунтування системи показників та оцінка конкурентних переваг за різними напрямами - перші кроки під час оцінки конкурентоспроможності на основі конкурентних переваг. Для отримання інтегральної оцінки та можливості в подальшому позиціонувати підприємства у конкурентній групі необхідним є обґрунтування порядку стандартизації та способу інтеграції до узагальнюючих коефіцієнтів.

Для стандартизації показників пропонується використання методу відстаней, опис якого у формалізованому виді представлено у підрозділі 2.2, під час визначення узагальнюючого показника для порівняння конкурентних переваг за характером фактора - метод відстаней, метод комплексної рейтингової оцінки, а для єдиного інтегрального показника зовнішніх/внутрішніх конкурентних переваг - метод адитивного згортання з урахуванням коефіцієнтів вагомості конкурентних переваг за характером чинника.

Необхідність використання коефіцієнтів вагомості в даному випадку є об'єктивною та зумовлена численністю напрямів оцінки конкурентних переваг за «характером фактора». Для підвищення рівня обґрунтованості отриманих моделей пропонується використання експертної оцінки, що може бути здійснена на основі попарного порівняння або ранжованого ряду. У даному випадку експертам було запропоновано здійснити ранжування конкурентних переваг підприємств ресторанного господарства з огляду їх значущості для забезпечення внутрішніх та зовнішніх переваг у конкурентній групі. Ранжування складових внутрішніх та зовнішніх переваг проводилось за критерієм «максимальний бал - найбільш вагома конкурентна перевага». Результати опитування надано у табл. Д.4 додатку Д. Рівень узгодженості думок експертів щодо вагомості окремих конкурентних переваг з урахуванням їх зовнішньої та внутрішньої спрямованості підтверджено коефіцієнтом конкордації Кендала (W).

, (2.8)

де W - коефіцієнт конкордації;

a_ij - ранг i-го чинника в j?го фахівця;

m - число фахівців;

n - число чинників.

Значення коефіцієнта конкордації (W₁=0,790; W₂=0,748) свідчать про високий ступінь узгодження думок експертів. Значущість самого коефіцієнта конкордації перевірено за ² - критерієм Пірсона (табл. 2.6).

Порівняння фактичних і критичних значень критерія Пірсона ² підтвердило невипадковість узгодженості думок експертів щодо ранжування конкурентних переваг за характером фактора. Саме це і стало підставою для визначення коефіцієнтів вагомості кожної складової конкурентних переваг, що формують зовнішні та внутрішні конкурентні переваги підприємства.

Таким чином, для оцінки конкурентоспроможності підприємств вибіркової сукупності на основі зовнішніх та внутрішніх конкурентних переваг підприємств ресторанного господарства пропонується використання наступних адитивних моделей.

(2.9)

, (2.10)

де КП_з - зважений інтегральний показник зовнішніх конкурентних переваг;

КП_в - зважений інтегральний показник внутрішніх конкурентних переваг;

КП_макр. - показник конкурентних переваг макрорівня;

КП_мез. - показник конкурентних переваг мезорівня;

КП_мікр. - показник конкурентних переваг макрорівня;

КП_р. - показник конкурентних переваг за ресурсною складовою;

КП_{орг.-упр.} - показник конкурентних переваг організаційно-управлінського характеру;

КП _{фін.-ек.} - показник конкурентних переваг фінансово-економічного характеру;

КП _{іннов.-інвест.} - показник конкурентних переваг інноваційно-інвестиційного характеру.

В узагальненому вигляді послідовність розрахунків для оцінки конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства на рівні стратегічного управління представлено на рис. 2.6.

Послідовність дій згідно з запропонованою технологією оцінки конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства на рівні стратегічного управління наступна:

Етап 1. Сформувати систему часткових показників за характером чинників конкурентних переваг в межах зовнішніх та внутрішніх конкурентних переваг.

Для визначення коефіцієнтів конкурентних переваг, що зумовлені зовнішніми чинниками мікро-, мезо- та макрорівнів використати відповідно показники темпів змін товарообороту по локальному, регіональному та національному ринках.

Для оцінки якості менеджменту та рівня інноваційної активності скористатись шкалою оцінювання, що пропонується у наступному вигляді:

а) високий рівень характеристики - 5 балів;

б) низький рівень характеристики - 1 бал;

в) проміжні характеристики - 2, 3, 4 бали.

Етап 2. Здійснити стандартизацію для показників внутрішніх конкурентних переваг.

Стандартизацію одиничних показників, що характеризують внутрішні конкурентні переваги, здійснити методом відстаней. Стандартизований показник розрахувати на підставі наступної залежності:

, (2.11)



де k_in - стандартизований коефіцієнт;

r_in - значення n ? го показника i ? го підприємства;

max r_in - максимальне значення n ? го показника i ? го підприємства;

min r_in - мінімальне значення n ? го показника i ? го підприємства.

Етап 3. Визначити інтегральний показник за відповідною складовою внутрішніх конкурентних переваг.

Інтегральний показник за відповідною складовою внутрішніх конкурентних переваг () визначити з урахуванням кількості одиничних характеристик:

, (2.12)

де k_in - стандартизований коефіцієнт за n-м показником i ? го підприємства;

m - кількість показників, що використано для оцінки z ? ї конкурентної переваги.

Етап 4. Визначити інтегральні показники зовнішніх/внутрішніх конкурентних переваг на підставі методу адитивного згортання з урахуванням коефіцієнтів вагомості конкурентних переваг за характером фактора.

Етап 5. Визначити граничні значення зовнішніх та внутрішніх конкурентних переваг (КП_з^гран.; КП_в^гран.). Етап 6. Ґрунтуючись на граничних значеннях зовнішніх та внутрішніх конкурентних переваг (КП_з^гран.; КП_в^гран.) здійснити ранжування підприємств у конкурентній групі.

Для апробації представленої технології використано вихідну інформацію табл. Д. 5 - Д.6 додатку Д, а результати розрахунків наведено у таблиці 5

Таблиця 5 - Інтегральні показники зовнішніх конкурентних переваг по підприємствах-конкурентах

Підприємство	Х…1	Х…2	Х…3
1	2	3	4
Коефіцієнт використання конкурентних переваг мікрорівня (коефіцієнт вагомості - 0,50)
Підприємство №1	0,89	0,82	0,76
Підприємство №2	0,98	0,74	0,83
Підприємство №3	0,99	0,81	0,48
Підприємство №4	1,40	1,14	0,70
Підприємство №5	0,84	1,09	1,13
Підприємство №6	0,99	0,55	0,57
Підприємство №7	0,61	0,85	0,81
Підприємство №8	1,59	1,36	0,85
Підприємство №9	1,45	0,62	0,97
Коефіцієнт використання конкурентних переваг мезорівня (коефіцієнт вагомості - 0,28)
Підприємство №1	0,72	0,98	1,25
Підприємство №2	0,79	0,89	1,36
Підприємство №3	0,79	0,97	0,79
Підприємство №4	1,12	1,38	1,14
Підприємство №5	0,68	1,32	1,86
Підприємство №6	0,80	0,66	0,93
Підприємство №7	0,49	1,03	1,32
Підприємство №8	1,27	1,63	1,39
Підприємство №9	1,16	0,74	1,59
Коефіцієінт використання конкурентних переваг макрорівня (коефіцієнт вагомості - 0,22)
Підприємство №1	0,83	0,88	0,86
Підприємство №2	0,91	0,80	0,93
Підприємство №3	0,92	0,87	0,54
Підприємство №4	1,30	1,23	0,78
Підприємство №5	0,78	1,18	1,27
Підприємство №6	0,92	0,59	0,64
Підприємство №7	0,56	0,92	0,91
Підприємство №8	1,47	1,46	0,96
Підприємство №9	1,34	0,67	1,09
Зважений інтегральний показник зовнішніх конкурентних переваг
Підприємство №1	0,83	0,88	0,92
Підприємство №2	0,91	0,79	1,00
Підприємство №3	0,92	0,86	0,58
Підприємство №4	1,30	1,23	0,84
Підприємство №5	0,78	1,17	1,37
Підприємство №6	0,92	0,59	0,69
Підприємство №7	0,57	0,92	0,97
Підприємство №8	1,48	1,46	1,03
Підприємство №9	1,35	0,66	1,17

З огляду динаміки розрахованих коефіцієнтів по групах та кількості коефіцієнтів, що перевищують одиницю по періодах часу, зроблено висновок, що найбільш активно підприємства ресторанного господарства сукупності враховують фактори мезорівня, а саме регіональні особливості, фінансову забезпеченість регіону, особливості розвитку попиту, ступінь розвиненості ринкової інфраструктури тощо, та створюють на цій підставі власні конкурентні переваги. З огляду величини й динаміки часткових коефіцієнтів в найбільшому ступені особливості локального ринку враховано підприємствами № 5, № 9, №8. Регіональні особливості найкраще використано підприємствами №1, №2, № 5, № 7. На забезпечення власних конкурентних переваг на чинники макрорівня звернуто увагу підприємствами № 2, № 5, №8, № 9. За результатами розрахунку зваженого інтегрального показника зовнішніх конкурентних переваг та дослідження його динаміки по сукупності підприємств по періодах часу визначено, що за необхідності урахування чинників зовнішнього середовища для забезпечення конкурентоспроможності найкращих результатів в цьому напряму досягнуто підприємствами № 1, № 2, № 5, № 7 та № 9. Інтегральні показники зовнішніх конкурентних переваг по означених підприємствах є високими та мають позитивну динаміку.

Систему часткових показників, яку використано для ідентифікації внутрішніх конкурентних переваг за виділеними складовими (ресурсні, фінансово-економічні, організаційно-управлінські та інноваційно-інвестиційні конкурентні переваги), представлено у табл. Д.6 додатку Д. Розрахунок стандартизованих коефіцієнтів, інтегральних показників конкурентних переваг за визначеним напрямом оцінки та зважених інтегральних показників представлено в табл. Д.7-Д.10 додаткуД.

За результатами дослідження абсолютних величин та динаміки інтегральних показників визначено коло підприємств, що мають конкурентні переваги за окремими складовими. Так, за ефективністю використання ресурсів вирізняються підприємства № 2, № 4, № 8, № 9; за організаційно-управлінськими особливостями - підприємства № 1, № 2, № 5, № 9. Переваги фінансово-економічного характеру діагностуються на підприємствах № 1, №4, № 8 та № 9. Перевагами інноваційно-інвестиційного характеру вирізняються підприємства № 5 та № 9.

За граничними значеннями зважених інтегральних показників зовнішніх та внутрішніх конкурентних переваг можливо також позиціонування підприємств за рівнем конкурентоспроможності.



РОЗДІЛ 3. Оцінка конкурентної позиції підприємства у прогнозному періоді

3.1 Тенденції розвитку конкурентного середовища підприємств ресторанного господарства

Протягом останніх років в Україні триває становлення ринкової системи господарювання, активніше здійснюються економічні реформи, виявляються нові аспекти реформування форм власності і структурної перебудови економіки України. Все розмаїття економічних процесів, які відбуваються сьогодні у суспільстві, реалізується у взаємовідносинах суб'єктів господарської діяльності. Серед них особливу роль відіграє підприємство, яке виступає основною організаційною одиницею народногосподарського комплексу країни.

Формування ринкових відносин загострює проблему ефективності роботи підприємств ресторанного господарства, висуваючи на передній план не ефективність виробництва, а ефективність функціонування в конкурентному середовищі. Тому забезпечення високої конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства виступає не самоціллю, а засобом зміцнення позицій національної економіки і вирішення соціальних проблем.

Конкурентоспроможність підприємств ресторанного господарства являє собою мікроекономічну категорію, і підвищення її рівня є відображенням інтересів перш за все самих суб'єктів виробничо-економічної діяльності.

В умовах радикальних перетворень в економіці України виключно важлива роль належить формуванню конкурентного середовища вітчизняних підприємств ресторанного господарства. Урахування тенденцій розвитку конкурентного середовища є визначальним під час розробки концепції закладу ресторанного господарства та визначення засад його динаміки - формування портфелю стратегій підприємства (корпоративних, функціональних та бізнес-стратегій), розробки відповідної політики та заходів оперативного характеру. У зв'язку з цим вважаємо доцільним визначити сутність конкурентного середовища та дослідити особливості його розвитку для вітчизняних підприємств ресторанного господарства.

У 70-ті роки ХХ століття акцент у науці і практиці управління був зроблений на тому, що будь-яке підприємство є відкритою системою, яке активно взаємодіє з зовнішнім середовищем.

Так, Покропивний С.Ф. підкреслює, що головна особливість підприємства як системи полягає в тому, що підприємство - це відкрита система, яка може існувати лише за умови активної взаємодії з навколишнім середовищем [137]. Воно вибирає із проміжного та загального зовнішнього середовища основні фактори виробництва і, перетворюючи їх на продукцію (товари, послуги, інформацію ), знов передає у зовнішнє середовище.

«Жодна виробнича система не функціонує у вакуумі, її оточує чи вона знаходиться в сильно диференційованому середовищі. Зовнішнє середовище включає всі сили й організації, з якими фірма зіштовхується у своїй повсякденній і стратегічній діяльності. Буквально все, що можна назвати поза фірмою, може бути включене в це поняття тому, що всі елементи середовища можуть робити на неї вплив. Середовище ніколи не буває стабільним. І кожна організація не тільки має знати своє середовище існування і природу його змін, але, звичайно, і вміти реагувати на ці зміни: невдача в пристосуванні до середовища виллється в невдалий бізнес взагалі» - пише професор Градов А.П. у своїй роботі [15,с. 32].

В управлінській думці значного розвитку отримала позиція щодо впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства. Більш того, як зазначають науковці, зовнішнє середовище організації все більше стає джерелом проблем для сучасних керівників. Керівники найважливіших для суспільства організацій під впливом подій, які відбуваються у світі, були змушені зосередити увагу на середовищі, яке швидко змінюється і впливає на внутрішню побудову організації [138].

З точки зору визначення поняття конкурентоспроможності підприємства, зовнішнє середовище - це сукупність некерованих динамічних факторів, які прямо або непрямо впливають на підприємство із зовні, і які підприємство має враховувати в цілях виживання, успішного розвитку і підтримки своєї конкурентоспроможності. Зовнішнє середовище є джерелом, яке живить підприємство усіма видами ресурсів, необхідними для підтримання його внутрішнього потенціалу на конкурентноздатному рівні. Підприємства знаходяться у стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим свою конкурентоспроможність. Зовнішнє оточення підприємства є не тільки джерелом можливостей і загроз для будь-якої фірми, але і джерелом нових знань про потреби її складових. Саме потреби зовнішнього середовища диктують спрямованість роботи будь-якого підприємства. З оточення черпаються факти для прийняття усіх видів рішень, необхідних для нових розробок. І нарешті, про якість вибору того чи іншого рішення можна судити тільки через оцінку, що дається зовнішнім середовищем.

Однак впливом зовнішнього середовища далеко не обмежується функціонування організації, що значною мірою залежить і від внутрішнього середовища. Є очевидним, що, будь-яке функціонуюче підприємство слід розглядати не само по собі, а з урахуванням внутрішніх сил і можливостей, а також сукупності відносин, які пов'язують його з іншими суб'єктами. Положеннями, що є в роботах [15; 31; 139-142] визначено, що внутрішнє середовище підприємства - це сукупність керованих, динамічних чинників, які постійно і безпосередньо впливають на його життєдіяльність. Внутрішнє середовище слід розглядати як динамічне явище, тобто досліджувати чинники внутрішнього середовища як змінні в їх розвитку. Внутрішні змінні є ситуаційними факторами усередині підприємства, вони в основному можуть контролюватися і регулюватися.

За розуміння тісного зв'язку між зовнішнім та внутрішнім середовищем, досвід здійснення ринкових реформ у нашій країні показує, що для нормального функціонування всіх господарських суб'єктів має бути створене адекватне конкурентне середовище. Без створення ефективного конкурентного середовища неможливе становлення повноцінної ринкової економіки. Без сумніву, конкурентне середовище є діалектичною формою існування конкурентних відносин, які притаманні різним моделям господарювання, виявляються в багатьох конкретних формах, обумовлюються взаємодією багатьох факторів. Саме конкурентні відносини і формують конкурентне середовище в якому функціонують підприємства. Ми вважаємо, що формування конкурентного середовища зумовлює необхідність його теоретичного аналізу як самостійної економічної категорії та дослідження його в системі економічних категорій.

Суттєвий внесок у розробку проблеми конкурентних відносин зробили такі відомі у світі економісти, як М. Портер, А. Сміт, Ф. Хайєк, Е.Чемберлен, Й. Шумпетер.

Українські економісти А. Гальчинський, С. Мочерний, В. Герасимчук, С. Покропивний. [143?145] аналізували різні аспекти конкурентних відносин у перехідній економіці, зокрема, рівень монополізму на окремих ринках, становлення конкурентних відносин в окремих галузях економіки, захист від недоброякісної конкуренції. Проте, незважаючи на наявність певного наукового доробку, в сучасній вітчизняній економічній науці поки що не має спеціальних досліджень щодо формування конкурентного середовища.

У російській економічній літературі конкурентне середовище підприємства відокремлюється від маркетингового середовища [146], яке включає сукупність суб'єктів і факторів ринку, що впливають на відносини між виробником і споживачем продукції.

Конкурентні відносини мають свою специфіку, вони визначають наступні економічні характеристики: обсяги випуску і реалізації продукції, ціни, умови реалізації продукції тощо. Від особливостей конкурентного оточення багато в чому залежить ступінь розвитку ринку, складність роботи на ньому. Крім того, через призму конкурентних взаємовідносин між підприємствами найбільш швидко проявляються зміни, які відбуваються на ринку, тому що саме суперництво є основним двигуном ринкових процесів.

Автори робіт [147 ? 149] пропонують розглядати конкурентне середовище як історично конкретну соціально-економічну структуру суспільного господарства, яка забезпечує товарно-грошовий обмін, згідно з законами товарного виробництва. Повноцінне конкурентне середовище створює передумови для раціонального розміщення ресурсів, оптимального їх використання, для розвитку ділової активності.

Формуванню конкурентного середовища передує становлення ринкової конкуренції і зіткнення приватних економічних інтересів, обумовлених власністю на фактори виробництва, продукт і дохід. Зрозуміло, що чим більше носіїв і самих економічних інтересів, тим імовірніше виникнення повноцінного конкурентного середовища. Ми пропонуємо розглядати конкурентне середовище як систему відносин між економічно самостійними господарюючими суб'єктами, які визначають нові способи реалізації своїх економічних інтересів.

У той же час конкурентне середовище не є статичним елементом економічного життя, воно найчастіше є рухомим та динамічним стосовно темпів, глибини і масштабності змін. Зазначені зміни є результатом дії конкретних суб'єктів господарювання. Отже, конкурентне середовище є наслідком певних суб'єктивних дій окремих економічних суб'єктів.

Таким чином, конкурентне середовище - це система відносин значної кількості суб'єктів ринку, а також певного зовнішнього впливу, які характеризуються певним комплексом дій та часовим періодом. Дана система визначає відповідний рівень економічного суперництва і можливість впливу окремих економічних суб'єктів на загальне ринкове становище.

Розглянемо розвиток конкурентного середовища ресторанного бізнесу України. Як уже відзначалось раніше, ресторанна індустрія - це інтегрована сфера підприємницької діяльності, пов'язана з організацією виробництва і управлінням підприємствами харчування, спрямована на задоволення потреб населення у різноманітної і якісної їжі, сервісних послугах, а також отримання прибутку.

Перехід України до ринкових відносин сприяв усуненню багаторічної державної монополії у сфері харчування. Процеси приватизації призвели до змін форм власності багаточисельних кафе, їдалень, ресторанів радянського типу, для яких характерним було: обмежений асортимент і традиційний небагатий сервіс.

Зміни форм власності і власників цих підприємств висунули на перший план питання забезпечення прибутковості підприємств ресторанного господарства. Між підприємствами ресторанного господарства виникла реальна конкуренція. В Україні поступово почав відроджуватися реальний ресторанний ринок, підпорядкований економічним законам попиту і пропозиції, а також конкуренції.

Тенденції у розвитку ресторанного господарства України протягом 2000 - 2009 років набули стійкого характеру і фактично визначають його стан на сучасному етапі (табл. 3.1).

Аналіз динаміки роздрібного товарообороту підприємств ресторанного господарства свідчить про його постійне зростання. Оборот підприємств ресторанного господарства у 2008 році проти 2000 року збільшився у 4,0 рази та становив 8,4 млрд грн [150].

За загального зростання обсягу роздрібного товарообороту, загалом найбільші його темпи відзначено по кафе та барах (зростання проти 2000 р. становило 6,3 та 5,6 рази відповідно). Меншими є показники динаміки по групі ресторанів та їдалень (4,1 та 2,8 рази відповідно).

Дослідження показують, що в останні роки відбулися певні зміни мережі ресторанного господарства України за спеціалізацією. Скорочення кількості фабрик-кухонь та фабрик?заготівелень відбулося через суттєве згортання діяльності з централізованого обслуговування об'єктів ресторанного господарства. Зменшення кількості їдалень стало наслідком відмов установ, організацій, промислових підприємств від утримання на своєму балансі закладів ресторанного господарства.

Таблиця 6 - Структура реалізації у закладах ресторанного господарства [150]

Показник	2000	2005	2007	2008	2009
Ресторанне господарство	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0
у т.ч.
ресторани	26,8	17,7	24,8	25,0	24,4
кафе	36,4	50,7	48,3	49,1	50,5
бари	4,2	5,1	4,4	3,5	5,1
їдальні та постачання їжі	32,6	26,5	22,5	22,3	20,0

Значно зменшилася кількість кіосків, що обумовлено стрімким розвитком підприємств швидкого обслуговування, які пропонують більш якісний та швидкий сервіс. Крім цього, спостерігається зростання частки кафе, закусочних, буфетів у загальній кількості об'єктів ресторанного господарства, що обумовлено відповідними пріоритетами у споживчому попиті на послуги ресторанного господарства України [151]. Таким чином, розвиток ресторанного господарства України за видами економічної діяльності свідчить, що на сьогодні його виробники намагаються насамперед вирішити завдання забезпечення своєї прибутковості. Крім того, збільшення доходів населення сприяє активізації розвитку мережі ресторанів, барів та кафе.

...