Разработка проекта по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности на примере ООО "Метро Кэш энд Керри"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Разработка проекта по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности на примере ООО “Метро Кэш энд Керри”

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические основы проекта по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности

1.1 Сущность и классификация проектов

1.2 Конкурентоспособная деятельность фирм

1.3 Факторы и принципы программ лояльности

1.4 Методологические основы исследования программ лояльности

Глава 2. Анализ конкурентоспособности деятельности ООО «Метро Кэш энд Керри»

2.1 Общая характеристика ООО “Метро Кэш энд Керри”

2.2 Анализ конкурентоспособности деятельности ООО “Метро Кэш энд Керри”

2.2.1 Анализ внешней среды

2.2.2 Внешняя микросреда (среда прямого воздействия)

2.2.3Анализ внутренней среды

2.3 Предпосылки к разработке проекта по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности на примере ООО “Метро Кэш энд Керри”

Глава 3. Разработка проекта по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности на примере ООО «Метро Кэш энд Керри»

3.1 Резюме проекта (Общая характеристика проекта)

3.2 Мероприятия (содержание) проекта

3.3 Оценка эффективности проекта

Заключение

Список используемых источников

Введение

Обострение конкуренции, увеличение коммуникационных затрат, возникновение эффекта дефицита потребителей и рост их ожиданий обуславливают развитие концепции маркетинга взаимоотношений с потребителями, которая приходит на смену классическому маркетингу. Если несколько лет назад маркетинговые стратегии были ориентированы на привлечение новых потребителей, то в последнее время акцент смещается на удержание существующих, формирование их лояльности и верности предприятию. Причиной таких перемен является осознание того, что долгосрочные отношения с клиентами являются экономически выгодными, так как гарантируют регулярные закупки, требуют более низких затрат маркетинга на одного потребителя и благодаря рекомендациям лояльных клиентов способствуют увеличению их числа.

Однако большинство российских компаний не имеют опыта установления партнерских отношений со своими покупателями. Основными трудностями для них являются отсутствие системного подхода к управлению лояльностью клиентов и недостаток научно-методических знаний по формированию систем управления предприятием, ориентированных на удержание потребителей и повышение их лояльности. Например, проведенный специалистами анализ внедрения маркетинга взаимоотношений на российских предприятиях показал, что регулярная оценка уровня удовлетворенности клиентов проводится лишь в 26,2% компаний, а 41,8% предприятий не могут оценить эффективность программ по удержанию клиентов и повышению их лояльности. Из-за невнимания компаний к удовлетворенности и лояльности своих потребителей возникает их высокий отток, вследствие чего замедляются или вообще снижаются темпы роста продаж, повышаются накладные расходы, уменьшается прибыль.

Поэтому актуальность темы обусловлена необходимостью выявления и изучения общих принципов повышения конкурентоспособности путем реализации проекта повышения лояльности потребителей.

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе выступает управление конкурентоспособностью ООО “Метро Кэш энд Керри”.

Предметом исследования является процесс разработки проекта по повышению конкурентоспособности ООО “Метро Кэш энд Керри” на основе внедрения программы лояльности.

Целью исследования является разработка и оценка проекта по повышению конкурентоспособности исследуемой организации на основе внедрения программы лояльности.

В соответствии с целью были поставлены задачи:

- изучить теоретические и методологические основы повышения конкурентоспособности организации путем внедрения программы лояльности, в том числе определить сущность и классификацию проектов, описать конкурентоспособную деятельность организаций, рассмотреть факторы и принципы программ лояльности и определить методологические основы исследования программ лояльности;

- дать характеристику истории, деятельности, цели, миссии исследуемой организации;

- провести анализ конкурентоспособности деятельности ООО “Метро Кэш энд Керри”, в том числе анализ внешней и внутренней среды;

- определить предпосылки к разработке проекта по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности на примере ООО “Метро Кэш энд Керри”;

- разработать проект по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности на примере ООО “Метро Кэш энд Керри”, определить необходимые мероприятия и оценить экономическую эффективность проекта.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, объединяющих 13 пунктов и подпунктов, заключения, списка используемых источников, приложений.

Вопросы по теории и практике управления потребительской лояльностью в различных отраслях раскрыты в трудах зарубежных специалистов, таких как С. Бутчер, А. Дик, С. Койл, Дж. Хэскет, Дж Шлессингер. Вопросы управления проектами рассматриваются в работе Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.

Рассматривая вопросы организации и проведения исследований, оценок потребительской лояльности, разработки программ лояльности и систем мотивации мы опирались на труды таких отечественных ученых как Т. И. Глушакова, Е.П. Голубков, Л.Г. Лаврентьев, И.В. Лопатинская, А.М. Макаров, П.А. Черкашин, и т.д.

Большинство работ отечественных авторов посвящено управлению потребительской лояльностью, таким как методы измерения, программы лояльности, системы стимулирования персонала, в то время как рекомендации в отношении разработки комплексных программ повышения потребительской лояльности, развитые за рубежом, требуют адаптации к российской практике.

Глава 1. Теоретические и методологические основы проекта по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности

1.1 Сущность и классификация проектов

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие: направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий; ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное -- результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1).

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту.

Рис. 1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

В работах по проекту -- как правило, на условиях частичной занятости -- могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:

- концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

- фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

- фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);

- фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;

- эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т. н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля (рис. 2)

Классификационные признаки	Типы проектов
По уровню проекта	Проект	Программа	Система
По масштабу (размеру) проекта	Малый	Средний	Мегапроект
По сложности	Простой	Организационно сложный	Технически сложный	Ресурсно сложный	Комплексно сложный
По срокам реализации	Кратко-срочный	Средний	Мегапроект
По требованиям к качеству и способам его обеспечения	Без-дефектный	Модульный	Стандартный
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов	Мультипроект	Монопроект
По характеру проектов (уровню участников)	Международный (совместный)	Отечественный: государственный, территориальный, местный
По характеру целевой задачи проекта	Антикризисный	Реформирование / реструктуризация
	Маркетинговый	Инновационный
	Образовательный	Чрезвычайный
По объекту инвестиционной деятельности	Финансовый	Реальный
	Инвестиционный	Инвестиционный
По главной причине возникновения проекта	Открывшиеся возможности	Необходимость структурно-функциональных преобразований	Реорганизация
	Чрезвычайная ситуация		Реструктуризация
			Реинжиниринг

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты -- это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.

Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности -- например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. -- все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

1.2 Конкурентоспособная деятельность фирм

Конкуренция -- это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция -- самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность организации -- возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 1.1.

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей.

Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:

- выявление действующих и потенциальных конкурентов;

- анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;

- определение сильных и слабых сторон конкурентов.

По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции.

Таблица 1.1

Типы конкурентов

Как мы увидим далее, прямые конкуренты могут образовывать различные группы (рис. 3).

Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.

Рис. 3. Стратегические группы прямых конкурентов: А,Б,В,Г,Д,Е -- конкуренты

Стратегические направления конкуренции. Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек -- цепочек ценностей.

Характеристика типовых конкурентных стратегий.

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:

- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

- производимый в отрасли продукт стандартен;

- различия в цене для покупателя существенны;

- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

- затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.

Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация. Дифференциация привлекательна, так как:

- создает входные барьеры;

- сглаживает влияние силы покупателей;

- помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Фокусирование целесообразно, когда:

- сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

- сегмент имеет хороший потенциал для роста;

- сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

- компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;

1.3 Факторы и принципы программ лояльности

Лояльность является «краеугольным камнем», вокруг которого строятся программы поощрения клиента, так как именно она заставляет человека покупать один и тот же товар на протяжении длительного времени.

Анализ различных источников показывает, что к самому понятию «лояльность» существует несколько подходов. Термин «лояльность» происходит от английского слова «loyal» - верный, преданный. В словаре лояльность определяется как «верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя), а также «корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо».

В современной маркетинговой литературе можно встретить достаточно много определений, относящихся к термину «лояльность».

У. Уэллс считает, что лояльность по отношению к торговой марке - это «когда товар привлекателен потребителям в степени, достаточной для совершения повторной покупки».

Ряд других авторов определяют лояльность такими двумя признаками как «состояние ума, набор взаимоотношений, представлений и желаний» и «поведенческий настрой».

Программы лояльности - долгосрочные программы взаимовыгодного сотрудничества между клиентами и компанией. Это бизнес-процесс идентификации, поддержания и увеличения «отдачи» от лучших клиентов с использованием интерактивных коммуникационных отношений и формирования эмоциональной взаимосвязи клиентов с брэндом и бизнесом. Они дают возможность подобрать для каждой группы клиентов или отдельного клиента свои, приятные и, главное, работающие меры для развития отношений и удержания этих клиентов в базе. Легче поддерживать отношения с клиентами и не пускать их к конкурентам, чем потом пытаться вытеснить конкурентов с рынка. Стратегической целью таких программ является увеличение прибыльности ключевых сегментов покупателей и продления срока их "жизни".

Ричард Барлоу, основатель и исполнительный директор компании, предоставляющей рекламные и маркетинговые услуги в области лояльности, дал следующее определение отношений, к которым должны стремиться компании в своей работе с клиентами: «Добровольный обмен информацией и другое полезное взаимодействие между покупателем и продавцом с ожиданием взаимной выгоды».

Факторы, влияющие на формирование приверженности клиента марке (бренду), можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные факторы ориентированы на потребность клиентов в получении выгоды, они опираются на экономию денег или времени (которое тоже деньги). Не материальные же факторы отвечают за эмоциональную удовлетворенность клиента за счет качественного обслуживания и внимательного отношения. Материальные факторы можно условно разделить на традиционные и программные, а нематериальные - на процедурные и персональные факторы (см. рис. 4).

Рис. 4 Факторы лояльности.

Круг традиционных материальных факторов лояльности достаточно узок. К ним можно отнести расположение торговой точки (близко к дому, офису, находится на ежедневном маршруте), ассортимент товара (наличие основных требующихся товаров), его качество (например, свежесть хлеба, фруктов, гастрономии). Эти факторы обеспечивают, если можно так выразиться «псевдо-лояльность» потребителей: повторность покупок достигается не за счет осознанной эмоциональной приверженности клиента, а «автоматически». Клиент, делающий покупки на «автопилоте» может не заметить смены одного владельца «магазина у дома» на другого, если второй окажется не хуже и не лучше первого. Кроме того, традиционные материальные факторы влияют на частоту и размер покупки только для товаров с кратким циклом использования: продукты питания, периодика, книги paper- back, бытовая химия, телефонные карты и т.п.

«Программные» же факторы лояльности стоят довольно дорого, требуют мастерства при разработке и поэтому подходят главным образом для крупного розничного бизнеса. К программным материальным факторам в данном контексте относятся скидочные акции, «подарок за покупку», программы лояльности (дисконтные карты, подарочные сертификаты и ваучеры, бонусы, клубные карты и т.п.).

Нематериальные факторы лояльности. Факторы этого рода значительно сложнее формализовать, но они гораздо хуже поддаются копированию. Это легко объяснимо: и в обычной жизни мы любим тех, кого мы любим, а не тех, кто на них внешне похож или подражает их манерам. Мы всегда отличим копию от оригинала.

Поскольку, как мы уже сказали, что в основе лояльности клиентов при развитом рынке лежат в первую очередь эмоциональные факторы, то настоящей приверженности клиентов удается добиться лишь тем игрокам, которые уделяют этим, незначимым, на первый взгляд, факторам пристальное внимание. Для привлечения клиентов все большую роль играет эмоциональная привлекательность имиджа компании, реклама, обращающаяся к эмоциям клиента, а не к его «рацио». Брэнды, преисполненные чувства собственной значимости и важности постепенно уступают место лавмаркам, для которых базовой ценностью является не «крутизна», а эмоциональный контакт, дружба с клиентом. Сделать свой магазин или сеть лавмаркой - большое искусство.

Для удержания же клиентов эмоциональная привлекательность должна главенствовать в обслуживании. И речь идет не только о доброжелательности и предупредительности персонала. Вся работа компании может быть построена так, что, приходя в магазин, клиент будет сталкиваться со множеством приятных мелочей, сигнализирующих ему, что здесь о нем думают и заботятся. В качестве примера можно привести игровые комнаты для детей и комнаты отдыха для мужчин, скамейки, ресторанные дворики, санузлы с пеленальными столиками в гипермаркетах.

Систематически уделять внимание нематериальным факторам качественного обслуживания российские предприятия начали относительно недавно. И пионерами в этом были именно розничные компании, поскольку связь между стилем взаимодействия продавца с покупателем и лояльностью клиентов здесь была наиболее наглядно видна. Они первые начали проводить обучение продавцов техникам качественного обслуживания клиентов, первые выработали стандарты качественного обслуживания клиентов, первые стали эти стандарты внедрять и проводить регулярную оценку качества обслуживания клиентов.

1.4 Методологические основы исследования программ лояльности

Существует три простых правила, соблюдение которых гарантирует успешность программ лояльности. Это измерять, измерять и еще раз измерять.

Для оценки успешности программы необходимо на стадии разработки концепции предусмотреть количественные и качественные показатели, по которым будет оцениваться ее эффективность. Необходимо определиться с целями стоящими перед программой и ответить на следующие вопросы:

- По каким показателям будет оцениваться?

- По какой шкале будут оцениваться эти показатели и какие их значения будут свидетельствовать об успешности или неуспешности программы?

- Как будут фиксироваться и расшифровываться эти данные?

- Кто будет отвечать за оценку успешности программы?

Сделать это необходимо до начала реализации программы.

В ходе реализации программы лояльности необходимо регулярно проверять, как она функционирует, соответствуют ли получаемые результаты поставленным целям. Необходимо проводить опросы потребителей, с целью выявления степени удовлетворенности качеством товаров, обслуживания и принимать оперативные меры по устранению выявленных негативных моментов, формированию новых вариантов услуг, которые даже несколько превосходили бы их ожидания.

Существует три типа параметров для аудита качества: экономические, маркетинговые и коммуникационные - все они поддаются точному расчету.

Экономическая эффективность программы поощрения клиентов. В экономическом параметре учитываются такие составляющие, как динамика продаж, индекс возврата маркетинговых инвестиций ROI (отношение среднего увеличения прибыли к объёму инвестиций.), сравнительный анализ поведения клиентов, принявших участие в программе и не участвовавших: средняя стоимость покупок, их число и т. д., прибыль от прихода новых клиентов.

Вложения в программы лояльности есть не что иное, как маркетинговые инвестиции. Можно оценить эффективность программ поощрения клиентов в категориях инвестиционного менеджмента. Определяется выручка, рассчитывается чистая приведенная стоимость программы лояльности (NPV - net present value), определяются сроки окупаемости и «точки безубыточности». В рамках этого подхода осуществляется наблюдение за динамикой среднего чека, средним уровнем повторных обращений; воздействием лояльности на рост общей базы потребителей организации, ростом нормы прибыли в расчете на одного клиента при срабатывании эффекта лояльности.

Предлагается использовать для подсчета прибыли от внедрения программ поощрения клиентов в розничной торговле формулу Enis-Paul Index:

L i = (1 / 3) [ b i - s i x (n + 1) / (k + n) - p i / m] (1)

Где L i = Индекс лояльности потребителя i магазину;

b i = Доля бюджета, отведённого на продукты определенной категории, которую потребитель тратит в данном магазине;

s i = Количество «переключений» между данным магазином и другими магазинами в определённый период времени для потребителя;

p i = Количество магазинов, в которых потребитель i приобретал продукты данной категории во время проведения опроса;

m = Общее количество посещений всех магазинов за определённый период;

k = m - 1 = Количество возможностей для «переключения» между магазинами;

n = Количество магазинов, доступных потребителю для приобретения продукта определенной категории за определённый период времени.

Маркетинговая эффективность программы поощрения клиентов

В расчет маркетинговой эффективности включается динамика структуры клиентов (доли постоянных, неудовлетворенных), динамика отношения к компании: известность, оценка, намерение пользоваться услугами, отношение к программе лояльности: известность, привлекательность предложения, намерение принять участие, качество обслуживания клиентов в рамках работы по программе лояльности.

Чтобы иметь возможность оценить лояльность потребителей нам необходимо знать следующие моменты:

- Настоящее и прошлое покупательское поведение

- Ожидаемое будущее поведение

- Повторные покупки

- Увеличение среднего объема покупки

- Переход на другие товары

- Барьеры к переходу

- Отзывы и рекомендации

- Реакция на жалобы и рекламации и др.

Также имеет смысл исследовать скрытые показатели, такие как отказ от дисконта, сжигание невостребованных бонусов и др.

Исследование уровня удовлетворенности потребителя предоставляет менеджерам понимание ситуации, каково отношение потребителя к компании и к конкретному продукту. Так как данный показатель количественный это позволяет сравнивать показания за разные периоды времени, между различными подразделениями и территориями.

Среди методик исследования отношений между маркой/компанией и клиентом можно отметить следующие:

BRQ (Brand Relationship Quality - степень качества отношений к бренду);

Me Map (Карта моего Я);

Модель Свана;

Conversion Model (Модель конверсии);

RM (Relationship Monitor - Монитор отношений) и его облегченную версию - SF (Style Finder - Поисковик Стилей).

Коммуникативная эффективность программы поощрения клиентов

Подсчет коммуникационных эффективностей происходит по стандартным параметрам: число упоминаний компании и программы лояльности в СМИ, структура цитирования: соотношение позитивных, негативных и нейтральный упоминаний и динамика доли упоминаний о компании и программе лояльности на фоне конкурентов.

Качественные исследования должны проводиться одновременно с количественными, чтобы можно было оперативно корректировать экономические критерии показателя степени преданности потребителей, так как ситуация на рынке динамично меняется.

Для оценки эффективности программы лояльности необходимо применять методы, позволяющие учитывать различные аспекты поведения: частоту закупок, время последней операции, отклик на предложения, структуру потребления и т. д. Использование методов Data Mining совместно с различными методами анализа и статистической обработкой данных для оценки эффективности позволяет применять тонкие критерии лояльности, например, переход клиента из сегмента "лояльные клиенты" в "нелояльные" и обратно. Основу RFM-анализа составляют следующие характеристики поведения клиентов: Recency- давность какого-либо действия клиента, Frequency - количество действий, которые совершил клиент, Monetary- сумма денег, которую потратил клиент). Оценка проведена при помощи программных средств управления взаимоотношения с клиентами (CRM) (см. рис.5)

Рис. 5. Пример оценки эффективности с помощью RFM-анализа

Глава 2. Анализ конкурентоспособности деятельности ООО “Метро Кэш энд Керри”

2.1 Общая характеристика ООО “Метро Кэш энд Керри”

Развитие проекта METRO Cash&Carry в России официально началось 1 ноября 2000 г. Таким образом, Россия стала 21-ой страной, в которой представители среднего и малого бизнеса получили возможность пользоваться преимуществами концепции "МЕТРО Кэш энд Кэрри". В каждом магазине "МЕТРО" занято до 400 человек, около 5000 поставщиков и производителей задействованы в формировании ассортимента из 30000 наименований продовольственных и непродовольственных товаров. Торговые площади центров"МЕТРО" достигают 12000 кв.м.

METRO Cash&Carry GmbH - крупнейшая управляющая компания международного бизнес формата Cash&Carry группы МЕТRО Group, являющейся по величине третьей в Европе и пятой в мире.

METRO Group была основана в 1996 в результате слияния METRO Cash&Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG.

Компания «МЕТРО Кэш энд Керри» в России является Обществом с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью - организационно-правовая форма коммерческой организации, которая может быть учреждена одним или несколькими лицами. Уставный капитал общества разделен на доли, размер которых определен учредительными документами. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов, включая их неоплаченную часть. ООО «Метро Кэш энд Керри» функционирует на основании положений Гражданского кодекса РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», других законодательных актов РФ.

Понятие «cash & carry» происходит из английского языка и означает «оплата наличными и самостоятельный вывоз товара».

Формат «кэш энд керри» -- форма оптовой торговли; покупателями магазинов данного формата являются профессиональные клиенты, приобретающие товар для профессиональной деятельности.

Для того чтобы войти в торговый центр и совершить покупку, клиент должен оформить карту клиента. Карта выдается только профессиональным покупателям на основе официальных документов. Другими словами, клиентами могут стать только юридические лица и частные предприниматели.

МЕТРО Кэш энд Керри выделяет для себя три группы клиентов:

- гостиничный и ресторанный бизнес -- отели, рестораны, кафе, кейтеринг;

- оптовые клиенты -- киоски, розничные магазины, аптеки, заправки;

- другие юридические лица, приобретающие товар не для коммерческой деятельности -- офисы, сервисные компании, государственные институты и другие организации, покупающие какой -- либо товар -- от моющего средства до офисного оборудования -- для профессионального использования.

МЕТРО Кэш энд Керри - компания, работающая по международным стандартам и делающая «бизнес для бизнеса» ресторанного и гостиничного бизнеса, торговых предприятий и других мелких и средних предпринимателей. Компания работает с профессиональными клиентами, предлагая партнерские условия работы и выгоды для ведения бизнеса. Используя подход «бизнес для бизнеса», предлагает специальные программы для каждой категории клиентов в отдельности: МИР ОФИСА, HoReCa программы, Мастер - классы, «В поддержку малого и среднего бизнеса», предоставление готовых бизнес решений.

Компания МЕТРО Кэш энд Керри имеет четкое видение как «идеализированное представление желаемого и достижимого будущего состояния, то есть того, где и чем должна в будущем оказаться организация». Видение компании заключается в том, чтобы стать крупнейшей в мире сетью формата Cash&Carry благодаря уникальной концепции ведения бизнеса, которая повышает конкурентоспособность клиентов во всем мире.

В связи с этим в компании определена постановка стратегических целей: открытие новых торговых центров по всему миру, повышение собственной конкурентоспособности.

Миссия МЕТРО Кэш энд Керри заключается в удовлетворении потребностей общества путем:

- осуществления и расширения продаж в системе «бизнес для бизнеса» (ресторанного/гостиничного бизнеса, торговых предприятий и других мелких и средних предпринимателей). Предложение специальных программ для каждой категории клиентов в отдельности.

- предоставления гарантий качества согласно международным стандартам;

- развития корпоративной социальной ответственности по всем актуальным направлениям.

Во главе "МЕТРО Кэш энд Кэрри" в России стоит совет шести директоров:

Генеральный директор

Директор по продажам

Административный директор

Директор по закупке продовольственных товаров

Директор по закупке непродовольственных товаров

Директор по кадрам.

Во главе каждого магазина стоит команда высоко квалифицированных и мотивированных специалистов.

Организационная структура торгового центра указана в Приложении 1

Система мотивации сотрудников. Компания предлагает все возможные преимущества, чтобы привлекать к себе сотрудников.

Материальные методы мотивации: полный социальный пакет, высокие компенсации. конкурентоспособность лояльность проект анализ

Нематериальные методы мотивации: работа только по трудовому кодексу Российской Федерации, возможность карьерного роста (вертикальное и горизонтальное перемещение), возможность развития посредством участия в тренингах, культурный отдых, team-building.

Работа в МЕТРО очень интенсивна и требует максимальной отдачи. В то же время, это вознаграждается быстрым карьерным ростом. Компания всячески приветствует здоровые амбиции, если они подкреплены необходимыми профессиональными достижениями.

МЕТРО предоставляет равные шансы всем сотрудникам - продвижение по карьерной лестнице в компании происходит после прохождения центра оценки персонала, в котором участвуют те, кто добились значительных успехов на занимаемой должности.

2.2 Анализ конкурентоспособности деятельности ООО «Метро Кэш энд Керри»

2.2.1 Анализ внешней среды

В исследовании компании «Метро Кэш энд Керри» для анализа макросреды будет использован PEST-анализ (разновидность STEP-анализа). Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов.

PEST -- это аббревиатура четырех английских слов: Р -Policy -- политика. Е -- Economy -- экономика, S -- Society-общество (социум), Т -- Technology -- технология, данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Наиболее часто проводятся два варианта: простая четырехпольная матрица и табличная форма STEP-анализа.

Преимущества матричной формы заключаются в простоте ее заполнения. Однако в связи с низкой степенью формализации анализа возникают сложности формирования итоговой матрицы экспертной оценки. Кроме того, данный формат не предусматривает количественной оценки важности и силы влияния отдельных факторов. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование его результатов для разработки направлений деятельности предприятия с учетом факторов макросреды.

Табличная форма для проведения STEP/PEST-анализа в значительной степени лишена недостатков, которые характерны для матричной, так как предоставляют возможность использования факторов макросреды.

Как видно из данных таблицы, факторы PEST-анализа в целом благоприятны (8 из 12 факторов в пользу компании, или 75%).

Для преодоления существующих отрицательных факторов необходимо разработать стратегии работы на имеющемся рынке с покупателями и привлечения новых клиентов.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

Слабые стороны (Weaknesses) -- недостатки организации;

Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (см. таблицу в Приложении 3)

В матрице (таблице) на пересечениях сильных и слабых сторон, возможностей и угроз выявляют потенциал раскрытия возможностей и снижения угроз через сильные стороны, укрепления слабых сторон через возможности, прогнозирование рисков на пересечении угроз и слабостей.

По итогам анализа в таблице выделены четыре основных направления, или предпочтения в разработке конкурентной стратегии фирмы.

Для комплексного использования рассмотренных в ходе анализа возможностей, можно предложить внедрение стратегической программы по управлению лояльностью покупателей, основанную на качественном изменении ценовой политики и подходов к обслуживанию.

2.2.2 Внешняя микросреда (среда прямого воздействия)

Покупатели. МЕТРО Кэш энд Керри это не только одна из ведущих международных компаний оптовой торговли, но и полный спектр услуг для профессионалов из ресторанов, гостиниц, предприятий общественного питания и торговых компаний

Успех клиентов является движущей силой МЕТРО Кэш энд Керри. Весь диапазон услуг МЕТРО Кэш энд Керри служит одной цели: предвидеть, что нужно профессионалам.

Сеть торговых центров «МЕТРО» предлагает свои клиентам наиболее оптимальное соотношение цены и качества:

· благодаря большим объемам закупок, компания получает привлекательные цены от поставщиков;

· инновации в области логистики позволяют минимизировать затраты на доставку;

· в магазинах представлен широкий ассортимент товаров под собственными торговыми марками;

· постоянно проводятся исследования уровня удовлетворенности клиентов ценами в торговых центрах.

Компания предоставляет полный комплект документов при оформлении покупки: счета-фактуры, накладные, кассовые чеки, а также лицензии и сертификаты качества на товар. Кроме того, в «МЕТРО» клиенту предлагается целый ряд дополнительных услуг, а именно:

· профессиональные консультации;

· сбор оптовых заказов;

· удобные часы работы, без праздников и выходных;

· возможность получения кредита прямо в торговом зале.

Клиентами МЕТРО Кэш энд Керри являются профессиональные покупатели - юридические лица и индивидуальные предприниматели - приобретающие товары для использования в своей профессиональной деятельности. Клиентская база торговых центров МЕТРО Кэш энд Керри насчитывает более двух миллионов клиентов, основная часть которых является представителями сегмента HoReCa (отели, рестораны, кейтеринг), малый и средний бизнес, а также офисы, сервисные компании и государственные учреждения. В будущем МЕТРО Кэш энд Керри планирует продолжать свою активную деятельность в качестве поставщика товаров и услуг в новых российских регионах и консолидацию бизнеса в тех городах, где компания уже работает.

В компании разрабатываются различные программы для клиентов. Например, реализуется проект «Доставка», где клиенты могут заключить договор на доставку товара. В рамках предоставления выгодных цен клиентам компания нацелена на продажу товаров под собственными торговыми марками. Это позволяет клиентам экономить, не тратить на рекламу известных торговых марок. При этом качество товара остается на высоком уровне. Продажа собственных торговых марок позволяет привлекать российских производителей товаров и повысить их прибыль.

МЕТРО Кэш энд Керри является поставщиком полного спектра услуг для владельцев малых и средних магазинов, а также операторов АЗС. Для профессиональных клиентов, которые планируют открыть или перестроить свой магазин, в МЕТРО Кэш энд Керри есть специально подготовленные консультанты. Они советуют, руководят и помогают на этапе создания концепции и в финансовых решениях касательно нового формата магазина и оборудования для него. Примеры магазинов выставлены во многих торговых центрах МЕТРО Кэш энд Керри.

Благодаря регулярной публикации «METRO Почты» компания МЕТРО Кэш энд Керри информирует своих профессиональных клиентов о последних предложениях и акциях. С «METRO Почтой» компания отвечает на спрос каждой профессиональной группы клиентов: специальные новости для шеф-поваров, работников сферы общественного питания, владельцев магазинов или сервисных компаний, гарантируют поток информации, где это имеет смысл, а не впустую.

Регулярная информация о специальных акциях облегчает профессиональным клиентам осуществлять планирование закупок.

Поставщики. За время работы в РФ компания МЕТРО Кэш энд Керри зарекомендовала себя как социально - ответственный и активный партнер в развитии локальных поставщиков. Развивая местный рынок, компания тем самым развивает клиентов. В ассортименте всегда присутствуют локальные производители, но, тем не менее, предъявляются определенные требования поставщикам по качеству товара, объему поставок, бесперебойности в поставках, ведении и предоставлении документов, наличие специального оборудования. Компания МЕТРО Кэш энд Керри принципиальна в данных вопросах, так как она поддерживает международные стандарты ведения бизнеса. Компания представляет только тех поставщиков, чья работа и качество продукции устраивает на все 100 процентов.

МЕТРО Кэш энд Керри взаимодействует с более чем 5000 поставщиков (производителями и дистрибьюторами), предоставляя региональным производителям товаров широкого потребления прекрасную возможность продвигать свою продукцию в другие регионы страны, через эффективную и разветвленную торговую сеть МЕТРО. Отношения с поставщиками строятся на основании заключенных договоров. Практически все крупные производители продуктов питания России являются поставщиками МЕТРО Кэш энд Керри.

Продукция, представленная в торговых центрах «МЕТРО» во всех регионах РФ, отличается не только широким ассортиментом, который насчитывает до 30 000 артикулов, но и высоким качеством. В частности, проводятся регулярные лабораторные испытания продаваемой продукции. В более чем в 20-ти ведущих российских лабораториях строгому контролю подвергаются:

· выпускаемые в магазинах мясные полуфабрикаты, хлебобулочные изделия, изготавливаемые блюда;

· вода и санитарное состояние магазина

· мясные продукты, рыбная продукция, молочные продукты, колбасные изделия, и т.д.

· реализуемая продукция под собственными торговыми марками «МЕТРО».

Кроме того, проводится постоянное инспектирование поступающих продуктов государственными ветеринарными врачами, производится ежедневный контроль качества поступающих продуктов сотрудниками магазина и осуществляется прослеживание жалоб по качеству поступающих от покупателей.

Конкуренты. На данный момент на рынке присутствует только одна компания конкурент: компания «Selgros». Компания «Selgros» вышла на российский рынок в 2006 году. В декабре 2008 года был открыт первый магазин в Москве. В Европе компания «Selgros» занимает второе место в формате «Кэш энд Керри». Выход на рынок России прямого конкурента «МЕТРО Кэш энд Керри» не может не повлиять на дальнейшее развитие. В компании учитывается, что часть клиентов может перейти к конкурентам. Для того чтобы этого не произошло, в компании разрабатываются различные программы для клиентов. На сегодняшнем рынке продаж, в основном, присутствуют российские и некоторые западные торговые сети - конкуренты, по объёму продаж в России большинство из них находятся, пока, позади от МЕТРО. Так как МЕТРО Кэш энд Керри выбрала концепцию «бизнес для бизнеса», компания сохраняет своих ключевых клиентов, даже если на рынок России придут такие мировые магнаты как Carrefour, Wal-Mart, Tesco. В настоящий момент профессиональные клиенты составляет в России 30% продаж, когда во Франции доля - 98%, а в Польше - 51%. Для достижения таких цифр данным странам понадобилось 40 лет, а на рынке России МЕТРО Кэш энд Керри всего 10 лет.

Для иллюстрации ситуации на текущем рынке построим карту стратегических групп в сфере мелкооптовой торговли (рис. 6).

Мы видим, что в сегменте мелкооптовой торговли для мелкого бизнеса преобладают в России:

- непосредственно компания МЕТРО Кэш энд Керри, благодаря широкому охвату регионов и разветвленной торговой сети;

- оптовые базы, склады, рынки.

Еще одна стратегическая группа представлена конкуренцией со стороны других компаний формата Кэш энд Керри, которые только начинают завоевывать российский рынок.

Пять сил конкурентного давления по М.Портеру.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Результаты отражаются в многоугольнике сил Портера. При построении многоугольника Портера основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою.

...