Разработка проекта по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности на примере ООО "Метро Кэш энд Керри"

Для проведения анализа выделяются следующие пять сил, оказывающие влияние на объемы продаж компании МЕТРО Кэш энд Керри: риск выхода новых конкурентов, угроза замены существующего продукта, сила позиции поставщиков, сила позиции покупателей, действующая конкуренция.

Рис. 7. Модель «пяти сил» Портера применительно к отрасли мелкооптовой торговли в РФ

В таблице (Приложение 4) проведена балльная оценка угроз конкурентоспособности для компании МЕТРО Кэш энд Керри.

По итогам анализа конкурентных сил по Портеру построен график (рис. 7). Мы видим смещение сил в сторону позиции покупателей и действующей конкуренции. Наименьшую степень риска представляют риск входа новых конкурентов и угроза замены предлагаемых компанией продуктов и услуг.

Анализ ключевых факторов успеха.

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

1. Массовость распространения (58 центров по всей России). Хорошо организованная распределительная сеть.

2. Высокое качество предлагаемых товаров. Постоянный контроль за соответствием международным стандартам.

3. Отлаженное партнерство с лучшими поставщиками. Постоянное расширение базы поставщиков.

4. Огромный ассортимент, наличие специальных подгрупп для различных подотраслей - МИР ОФИСА, HoReCa программы, Мастер - классы, «В поддержку малого и среднего бизнеса», предоставление готовых бизнес решений.

5. Наличие дополнительных услуг для покупателей (бронирование, доставка заказов, система информирования) и постоянное их совершенствование. Разработка новых опций.

6. Наличие беспрецедентного опыта в технологии «Cash and Carry»

7. способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий, опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

8. наличие хорошей репутации у потребителей, признание фирмы как безусловного лидера отрасли.

Цепочка ценности марки МЕТРО Кэш энд Керри.

Цепочка ценности - совокупность видов деятельности фирмы (основных и поддерживающих), направленных на создание потребительской ценности, благодаря которой покупатель приобретает товар или услугу.

Концепция цепочки ценности была предложена американским экономистом М. Портером в 1985г.

Таблица 2.1

Цепочка ценности для МЕТРО Кэш энд Керри

Звенья (деятельность)	Оценка
Основные виды деятельности
1. Логистика на входе. Включает: прием от поставщиков, складирование, отпуск со склада, управление запасами, контроль за качеством, возврат поставщикам товаров неудовлетворительного качества.	Высокая
2. Логистика на выходе. Включает: хранение и отпуск со продукции, обработку заказов, доставку продукции покупателям и заказчикам	Высокая
3. Маркетинг. Реклама, выбор каналов товародвижения, управление взаимоотношениями с потребителями	Высокая
Дополнительные виды деятельности
1. Управление закупками	Высокая
2. Управление персоналом. Отбор персонала, продвижение успешных работников, определение места работника и оценка его деятельности, вознаграждение персонала, внедрение новых технологий управления персоналом, контроль взаимоотношений работодателей и служащих.	Высокая
3. Создание разветвленной инфраструктуры	Высокая

Как видно из данных таблицы 2.1, все виды деятельности по цепочке ценностей М.Портера в МЕТРО Кэш энд Керри можно оценить как удовлетворительные.

2.2.3 Анализ внутренней среды

Финансовые ресурсы. Финансовые ресурсы - это денежные средства и иные высоколиквидные активы, которыми обладает организация. При анализе организации обычно выделяют основные источники финансовых ресурсов и каналы расходования средств. Финансовые ресурсы позволяют поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

Для определения потенциального объема финансовых ресурсов необходимо провести краткий анализ финансового состояния, платежеспособности и ликвидности МЕТРО Кэш энд Керри.

1. Анализ баланса. Горизонтальный и вертикальный анализ баланса приведен в таблицах 1 и 2 в Приложении 5.

Из анализа можно заключить, что:

Величина внеоборотных активов выросла в отчетном году на 71,3%, величина оборотных активов - на 124,11%.

Наибольший рост отмечается по строке «отложенные налоговые активы- более чем в 30 раз, также выросла сумма долгосрочной дебиторской задолженности - в 57 раз, и достигла значения 4108217 тыс.руб.

В пассиве баланса можно отметить увеличение собственного капитала на 113%, снижение долгосрочных займов на 23,22%, рост краткосрочной кредиторской задолженности на 146,20%. Из них наибольший рост произошел по краткосрочным займам и кредитам - на 841%, то есть более, чем в 9 раз.

Валюта баланса как совокупность всех активов (обязательств) выросла в отчетном периоде на 84,01%.

По данным горизонтального и вертикального анализа можно сделать вывод о том, что МЕТРО Кэш энд Керри наращивало величину активов (открытие новых торговых центров) за счет капитализации прибыли, с обдной стороны, а также за счет привлечения краткосрочных кредитных средств - с другой (так как расширение деятельности требует в данном случае не только внеоборотных, но и большой массы оборотных средств).

2. Для анализа финансовой устойчивости рассчитаем коэффициенты, приведенные в Приложении 6

Результаты расчетов даны в табл. 1 в Приложении 6.

Из результатов видно, что финансовая устойчивость в отчетном периоде в целом повышалась. Положительную динамику показывают все коэффициенты, за исключением коэффициента финансовой устойчивости, который снизился. Это произошло за счет снижения суммы долгосрочных обязательств в отчетном периоде.

Наибольший рост произошел по показателям обеспеченности собственными оборотными средствами (+153%) и финансовой стабильности (+69%).

Снижения финансового рычага на 41% подтверждает увеличение финансовой самостоятельности МЕТРО Кэш энд Керри.

3. Для анализа платежеспособности и ликвидности рассчитаем коэффициенты, приведенные в Приложении 7. Результаты расчетов даны в табл. 1 в Приложении 7.

Из результатов видно, что ликвидность предприятия снижалась в отчетном периоде. В целом все показатели на начало 2009г. соответствовали нормативам, и предприятие могло отвечать своими активами по долгам.

На конец года опасение вызывает снижение абсолютной ликвидности ниже критического значения. Это означает, что у предприятия могут возникнуть затруднения с расчетом по наиболее срочным обязательствам.

Однако положительная тенденция в ликвидности также прослеживается по коэффициенту платежеспособности, который в 2009г увеличился на 52% и превысил нормативное значение.

Анализ ликвидности баланса МЕТРО Кэш энд Керри приведен в Приложении 8.

Из расчетов в таблице 1 Приложения 8 видно, что баланс МЕТРО Кэш энд Керри не имеет абсолютной ликвидности. Однако заметна тенденция к улучшению, так как на начало отчетного периода не выполнялось 3 неравенства из 4, на конец периода - только одно из 4.

Поэтому делаем вывод, что МЕТРО Кэш энд Керри стоит на пути к повышению платежеспособности и ликвидности.

Оценка вероятности банкротства (Индекс Альтмана).

Расчет индекса Альтмана дан в таблице 1 в Приложении 9

Значение индекса говорит о том, что вероятность банкротства в 2009г. увеличилась, однако еще не достигла критического значения.

Тем не менее руководству следует обратить внимание на платежеспособность и финансовую устойчивость организации, во избежание проблем с погашением наиболее срочных долгов.

По итогам финансового анализа МЕТРО Кэш энд Керри можно сделать следующие выводы: финансовое положение устойчиво, зависимость от заемных средств снизилась в отчетном периоде. Однако за счет возрастания срочной задолженности ликвидность предприятии находится не на самом высоком уровне, и это влияет на способность предприятия отвечать по обязательствам. Можно рекомендовать провести реструктуризацию задолженности предприятия в сторону увеличения ее срочности.

Человеческие ресурсы. В компании «Метро кэш энд Керри» человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов организации. Руководство организации видит прямую зависимость между управлением человеческими ресурсами организации и важнейшими аспектами эффективности деятельности организации.

Штат компании включает более 16 000 человек, из которых:

- Топ менеджеры (руководители)-20%;

- Основной персонал-50%;

- Средний персонал-30%.

Конкурентные преимущества МЕТРО Кэш энд Керри, связанные с персоналом:

- Сотрудники, разделяющие цели Компании и готовые к эффективной и продуктивной совместной работе;

- В Компании создана внутренняя система обучения “Training of House”, направленная на профессиональный рост и карьерное развитие сотрудников;

- Кадровая политика Компании, соответствующая всем требованиям Российского законодательства.

Внутренний анализ компании дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем, а также позволяет учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Материально-технологические ресурсы. Программа «BART» в отделе «Кассовая зона» и в отделе «Приемка товара», которая самостоятельно составляет график вывода персонала на работу с учетом часов пик и праздничных дней. Система упрощенной процедуры выкладки товара на полку (Gap Check). Система автоматического анализа и формирования заказа товара (SAF). Счета-фактуры выпускаются и передаются покупателям в электронном виде, что сокращает затраты и время на создание и передачу документов и информации.

В компании внедрена и успешно применяется программа управления взаимоотношениями с клиентами CRM. Ее данные широко используются для анализа и управления лояльностью клиентов, как в целом, так и по сегментам.

Информационные ресурсы. В компании существует корпоративная электронная почта, также, для обеспечения коллективной работы, в компании внедрен корпоративный информационный портал Collaboration, в базе данных которого хранится огромное количество разной рабочей информации, такой как: последние новости ИТ, новости компании, информация о сотрудниках и ознакомительные документы для новых сотрудников (регламенты, формы для заполнения и прочее), существует разбиение по департаментам, которые в свою очередь хранят документацию, база знаний и многое другое, что позволяет сотрудникам видеть все процессы и знать последние новости. Информационный сайт, где обновляется информация о развитии компании, маркетинговых предложениях, новостях, достижения, вакансиях и. т.д

2.3 Предпосылки к разработке проекта по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности на примере ООО “Метро Кэш энд Керри”

Мы определили внутренние и внешние силы, влияющие на организацию, рассмотрели ее материальные, человеческие ресурсы. Их изучение показало, что МЕТРО Кэш энд Керри обладает достаточными исходными ресурсами для подготовки и реализации проекта повышения лояльности клиентов.

В то же время обстановка в отрасли со временем становится более напряженной. Выход из мирового финансового кризиса создает предпосылки для появления на российском рынке мелкого опта новых игроков, то есть следует ожидать увеличения конкуренции. В данной ситуации необходимо повысить эффективность системы управления взаимоотношениями с клиентами и организовать приток новых покупателей.

На основе проведенного маркетингового исследования компании МЕТРО Кэш энд Керри, было принято решение разработки проекта по внедрению программы лояльности покупателей.

Если покупатель доволен работой с конкретной компанией, означает ли это, что он будет работать только с ней и не пойдет к конкуренту? Конечно, нет! Вот об истинно лояльном клиенте можно сказать: подавляющее число покупок он будет делать в любимой компании. В современной жизни нельзя требовать безоговорочной преданности от клиентов, поэтому нам подойдет такая формулировка: лояльность - это мотивированное намерение клиента длительное время сотрудничать с данной компанией. В этом определении нужно уточнить, какой минимальный период лояльности (время сотрудничества с клиентом) нас устраивает и разобраться, что подразумевается под таким действием как сотрудничество (повторные покупки, положительные отзывы и рекомендации, позитивная реакция на просьбы от сотрудников компании и т.д.). Программа повышения лояльности клиентов (ППЛ) представляет собой комплекс действий, обеспечивающих устойчивый мотив для клиента совершать перечисленные в списке «сотрудничество» действия на протяжении всего периода лояльности

На сегодняшний день и компании и их клиенты осознали обоюдную ценность программ лояльности. В соответствии с исследованием Центра изучения розничной торговли в Северовосточном Университете, только 12%-15% покупателей лояльны к определенной марке. Но это небольшая группа покупателей генерирует примерно от 55% до 70% продаж компании. Некоторые продавцы, занятые в пищевом ритейле, обратили внимание, что примерно 65%-95% их продаж приходится на участников программы лояльности (53% продовольственных магазина предлагают программы лояльности ѕ своих клиентов, которые используют свои карточки примерно в 88% случаев хотя бы раз в месяц).

План исследований для выявления ключевых моментов программы лояльности. Предстоит ответить на следующие вопросы:

1. Какие данные о клиентах буду использоваться?

2. Насколько данная программа соответствует концепции позиционирования МЕТРО Кэш энд Керри?

3. Какие дополнительные человеческие ресурсы могут потребоваться? Кто будет участвовать в проекте?

4. Описать выгоды клиентов (по разным целевым группам)

5. По каким критериям будет оцениваться результат и в каких временных рамках?

6. Какие лучшие программы лояльности уже используются в вашей отрасли?

7. Есть ли жалобы от существующих клиентов и как программа лояльности поможет с ними справиться?

8. Какие ключевые потребности клиента сможет удовлетворить программа (оценить потребности клиента, оценить затраты, определить финансовый эквивалент, определить значимость для потребителя)

9. Каким образом подобрать наиболее подходящее вознаграждение для клиента (мозговой штурм, небольшое анкетирование клиентов, обширное маркетинговое исследование целевой аудитории)

10. Каким образом выбранная вами программа лояльности сможет выделить вас среди конкурентов?

11. Какие данные будут собраны и проанализированы?

12. Каким образом данные будут применены?

13. Кто будет отвечать за взаимоотношения с клиентами?

Определим основные стратегические цели программы лояльности:

- Приобретение новых клиентов;

- Увеличение расходов существующих клиентов (доли потенциала);

- Уменьшение уровня оттока клиентов;

- Увеличение выбора покупателей в сторону более дорогой продукции.

Глава 3. Разработка проекта по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности на примере ООО «Метро Cash&Carry”

3.1 Резюме проекта

Цели программы лояльности

Определим основные стратегические цели программы лояльности:

- Приобретение новых клиентов;

- Увеличение расходов существующих клиентов (доли потенциала);

- Уменьшение уровня оттока клиентов;

- Увеличение выбора покупателей в сторону более дорогой продукции.

Миссия проекта

Увеличение приверженности ограниченного числа профессиональных клиентов МЕТРО Кэш энд Керри путем предоставления клиентских бонусов. Повышение продаж за счет увеличения расходов и повышения выбора в сторону более дорогой продукции.

Видение проекта

Компания МЕТРО Кэш энд Керри устанавливает долговременные партнерские отношения с покупателями из целевых групп (профессиональные покупатели с наибольшим объемом закупки). Отток клиентов стремится к минимуму. Резкое увеличение притока новых профессиональных клиентов по группам HoReCA и Traders.

Стратегия программы.

- Выделение и изучение целевых групп клиентов, их предпочтений и ожидаемой отдачи от сотрудничества с МЕТРО Кэш энд Керри;

- Разработка бонусной программы для ограниченной группы постоянных покупателей (торговые центры в Москве);

- Внедрение программы;

- Оценка результатов.

Ресурсы необходимые для реализации проекта.

Для реализации проекта управления лояльностью клиентов необходимо:

1. В отделе маркетинга, подразделении CRM выделить группу (5 чел.), которая будет отвечать за внедрение и функционирование проекта. Схема представлена в Приложении 10.

Принятие решения: Директор по продажам, Директор по кадрам.

Информационное обеспечение: базы данных отделов по работе с клиентами тех торговых центров, которые участвуют в акции.

Функции группы:

- Внедрение, информационное обеспечение при запуске проекта

- Консультирование по телефону (горячая линия) и он-лайн (Скайп, форма на сайте)

- Ведение статистики, отчетность

- Анализ отклонений от плановых показателей, выявление и устранение их причин.

Фонд заработной платы без учета премии - 125 тыс. руб. в месяц.

Прогрессивная система премирования предусматривает выплату менеджерам 0,3% от полученных клиентами за месяц бонусов.

2. Создание службы «Горячей линии» - консультирование по телефону, он-лайн, прием претензий и урегулирование - 5 чел.

Фонд заработной платы - 100 тыс. руб в месяц

3. Дополнительная оплата программистам сайта за создание и администрирование системы личных кабинетов и информационной рассылки - 15 тыс.руб в месяц.

4. Оборудование офиса и рабочих мест для менеджеров проекта. Предварительная оценка затрат: 250 тыс. руб.

Тип программы лояльности.

Разработанная программа включает в себя элементы следующих программ:

- С накопительной системой скидок;

- С моментальной системой скидок;

- Клубная программа.

Накопительная система - потому что бонус предоставляется за выполнение ежемесячного плана по закупкам и его размер зависит от величины осуществленных закупок.

Моментальная - потому что действие скидки будет включаться сразу, а не при повторной закупке.

Участие в программе клиента предполагает его принадлежность к ТОР-2500 покупателей, и позволяет считать это в своем роде клубной привилегией, так как программа является закрытой.

Таким образом, наша программа принадлежит к смешанному типу.

Сегментация. Программа будет разработана исключительно для профессиональных клиентов, входящих в сегменты HoReCa (гостиницы, рестораны, кафе) и Traders (покупки для перепродажи). Это связано с тем, что исходные предпосылки программы рассчитаны на наиболее крупных покупателей («верхушка айсберга»).

Дальнейшее деление клиентов пойдет по трем группам:

- С ежемесячным оборотом в ТЦ Метро от 10 000 до 50 000 рублей (1200 клиентов, группа (1));

- С ежемесячным оборотом в ТЦ Метро от 50 000 до 100 000 рублей (800 клиентов, группа (2));

- С ежемесячным оборотом в ТЦ Метро более 100 000 рублей.(500 клиентов, группа (3)).

Итого предполагается участие в программе 2500 клиентов.

Срок действия программы 1 год.

Критерии оценки:

1) Увеличение динамики (частоты) посещений ТЦ клиентами, участвующими в программе;

2) Процент клиентов, выполнивших план в течение года и получивших право на дополнительный бонус

3) Увеличение числа клиентов в целевых сегментах, претендующих на вход в ТОР-2500.

4) Увеличение денежного потока по проекту к концу срока его реализации, увеличение текущей приведенной стоимости проекта.

Качественные критерии отношения клиентов к МЕТРО Кэш энд Керри в ходе реализации программы:

Простота - делает мою жизнь проще, не перегружая мою голову большими объемами информации.

Доброжелательность - понимание моих намерений, принятие моей стороны при разрешении спорных вопросов.

Доверие - делают все как надо, держат свои обещания, защищают мою конфиденциальность.

Прозрачность - ставки и сборы кристально ясны и можно легко оценивать эффективность.

Стратегия выхода. Следует помнить, что программа лояльности, основанная на предоставлении скидки или какого-либо другого финансового вознаграждения - это реальные финансовые обязательства перед клиентами.

Четыре важных момента, которые необходимо учитывать при изначальной разработке стратегии программы лояльности:

1. Необходимо прописать в условиях программы лояльности сроки ее действия.

2. Необходимо оставить буфер времени между объявлением о завершении программы и ее реальным завершением, чтобы клиенты подготовились к выходу из бонусной системы

3. При обращении к покупателям не следует говорить, что «участие в программе лояльности прекращается». Делать акцент на том, что временная рекламная кампания завершается, но программа лояльности, как бы будет всегда и вы всегда готовы вознаградить ваших любимых клиентов за их приверженность к торговой марке.

4. Щедрость. При выходе из программы зачесть выполнение плана в том числе и клиентам, которым не хватило до него совсем немного.

Также для оценки влияния программы на лояльность клиента можно по окончании срока действия программы предложить покупателям-участникам заполнить небольшую (5-6 вопросов) анкету.

3.2 Мероприятия (содержание) проекта

1. Выборка клиентов производится на основании данных программы CRM отдела маркетинга. Выборка составляет 2500 клиентов по объему закупок за последний год. При наличии клиентов с одинаковым объемом выбор делается в пользу клиентов с большей частотой посещений.

Выборка, как уже было сказано, производится из групп HoReCa и Traders/

Список ТОР-2500 разделяется на 3 группы:

- С ежемесячным оборотом в ТЦ Метро от 10 000 до 50 000 рублей (1200 клиентов) - при выполнении плана по закупкам (увеличение закупок на 300%) ежемесячный бонус составит 3% ;

- С ежемесячным оборотом в ТЦ Метро от 50 000 до 100 000 рублей (800 клиентов) при выполнении плана по закупкам (увеличение закупок на 200%) ежемесячный бонус составит 5%;

- С ежемесячным оборотом в ТЦ Метро более 100 000 рублей.(500 клиентов) при выполнении плана по закупкам (увеличение закупок на 100%) ежемесячный бонус составит 7%.

Для получения бонуса засчитываются покупки в продуктовых отделах. Не засчитывается покупка алкоголя и табака.

При этом:

- Цель по закупкам указана в бонусном письме без учета НДС;

- Принимаются в расчет только закупки в вышеперечисленных категориях товаров ;

- Все покупки клиента сохраняются в системе СRM;

- Клиент может в любое время запросить в клиентском отделе свой текущий объем закупок;

- Х% ежемесячного бонуса считаются от общего объема закупок с первого по последний календарный день отчетного месяца;

- 2% годового бонуса исчисляется от объема закупок за период с 1 июля 2011г. по 30 июня 2012 года

Программа взаимодействия с клиентами предполагает следующий порядок:

- Получить бонусное письмо в отделе по работе с клиентами;

- Совершать покупки, используя только номер клиента, указанный в бонусном письме;

- В течение календарного месяца выполнить план по закупкам, указанный в письме;

- Получить в начале следующего месяца чек на Х% от общей суммы закупок за прошедший месяц;

- Подробные условия бонуса для каждой группы, инвестиции в программу и выгоды клиентов представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1

Основные условия программы

	Группа (1)	Группа (2)	Группа (3)
Тип клиентов	С ежемесячным оборотом в ТЦ Метро от 10 000 до 50 000 рублей	С ежемесячным оборотом в ТЦ Метро от 50 000 до 100 000 рублей	С ежемесячным оборотом в ТЦ Метро от 100 000 и более (в среднем 300 000 руб.)
Количество клиентов	1200	800	500
Мотивация (бонус)	3%	5%	7%
Базовая сумма закупки	50 000,00р.	100 000,00р.	300 000,00р.
Условия (увеличение продаж за месяц)	300%	200%	100%
Таргет (100% выполнение плана всеми клиентами + условия)	240 000 000,00р.	240 000 000,00р.	300 000 000,00р.
Инвестиции (возврат клиентам Х-чеком)	7 200 000,00р.	12 000 000,00р.	21 000 000,00р.
Годовой бонус (2%)	4 800 000,00р.	4 800 000,00р.	6 000 000,00р.
Результат по продажам	168 000 000,00р.	143 200 000,00р.	123 000 000,00р.
ИТОГО	434 200 000,00р.

Как видим, программа предусматривает выгоду как для клиента (объемные скидки), так и для компании (долгосрочные отношения).

По данным параметрам программа лояльности вписывается в общую стратегическую конкурентную концепцию МЕТРО Кэш энд Керри.

Вся история закупок клиента сохраняется в программе CRM. Размер скидки будет рассчитываться автоматически на кассе, исходя из истории продаж + закупки за визит, действие скидки будет включаться сразу, а не при повторной закупке.

Для придания программе ясности и прозрачности подразделению, ответственному за программу, ставится задача организовать информационную поддержку в направлениях:

- Форма обратной связи на сайте МЕТРО Кэш энд Керри;

- Консультирование по телефону «горячей линии»;

- Консультирование он-лайн (Скайп, ICQ и т.д.).

- Выдача по запросу клиента истории его покупок в течение периода действия программы с детальной расшифровкой. Как альтернатива - разработка в рамках данного проекта «личного кабинета клиента ТОР-2500» на сайте компании с возможностью отслеживания истории закупок и расчетов по программе. Это повысит эффект «принадлежности к VIP-клубу».

Риски проекта.

1. Информационная недостаточность. Предусмотреть адресную рассылку уведомлений о старте проекта как минимум за месяц до его начала. Рассылка может осуществляться по почте РФ, по электронной почте, путем выдачи уведомлений клиентам при осуществлении покупок в МЕТРО Кэш энд Керри.

2. Технические неполадки. Необходимо протестировать все программные и аппаратные средства до официального начала проекта.

3. Работа с претензиями. Разработать стандартную программу ответа на письменные (сайт, e-mail) и устные (телефон) претензии клиентов по начислению и реализации бонусов. Предусмотреть варианты ответов в тех или иных случаях, назначить ответственных за рассмотрение жалоб клиентов и урегулирование конфликтных ситуаций.

В качестве исполнителей необходимо предусмотреть:

- создание службы «Горячей линии» - консультирование по телефону, он-лайн, прием претензий и урегулирование - 5 чел.

- разработка и администрирование системы личных кабинетов - 2 чел.

Влияние программы лояльности. Прогнозное влияние программы на уровень продаж:

- Повышение ежемесячных продаж по группе (1) на 300%;

- Повышение ежемесячных продаж по группе (2) на 200%;

- Повышение ежемесячных продаж по группе (3) на 100%.

Оценка результата будет проводиться по итогам месяца, квартала, полугодия, года.

Оценка будет строиться на данных отчета программы CRM, анкетирования, статистики жалоб и отзывов клиентов.

Параметры для оценки:

1. Абсолютное увеличение объемов продаж по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года;

2. Изменение частоты посещений (покупок) клиента;

3. Изменение средней суммы разовой закупки;

4. Количество претензий по начислению бонусов;

5. Информированность клиентов, их отношений к программе, склонность к продолжению сотрудничества с МЕТРО Кэш энд Керри (результаты анкетирования).

Для сравнения рассмотрим, какие еще программы лояльности действуют на данный момент в сетях retail.

Карты лояльности. Самая распространенная на сегодняшний день программа. Карты позволяют не только повысить продажи и средний чек, но и собирать данные о покупателях, исследовать, какие товары и с какой частотой они покупают, и делать им адресные предложения. Сегодня карты лояльности используют Х5 Retail Group (супермаркеты Перекресток, Карусель, Пятерочка и другие), сеть гипермаркетов «Лента». Карты могут быть бонусные, балльные, на скидку.

Участие в акциях, лотереях, розыгрышах призов. Применяется в основном в розничных супермаркетах. Покупатели допускаются к участию в акции при покупке на определенную сумму. В настоящее время такие программы работают плохо или не работают вообще. Требуют больших инвестиций в рекламу.

Для проекта внедрения программы лояльности необходимо составить календарный план работ. Цель календарного планирования - получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

В настоящее время в системах управления проектами с целью календарного планирования широко применяется диаграмма Ганта. Диаграмма Ганта - это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа - календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами - стрелками.

Диаграмма Ганта по проекту «Программа лояльности МЕТРО Кэш энд Керри» представлена в Приложении 11.

В дополнение к диаграмме Ганта можно составить график PERT по проекту. PERT -- это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта

График PERT представлен в Приложении 12.

3.3 Оценка эффективности проекта

Оценка эффективности проекта будет состоять в расчете показателей чистого приведенного дохода, срока окупаемости, рентабельности и внутренней нормы доходности проекта.

Под оценкой текущей стоимости проекта понимается, прежде всего, его инвестиционная ценность (Investment value), т.е. ценность реализуемого проекта для конкретного собственника или инвестора как на период реализации проекта, так и на перспективу, т.е. на постпрогнозный период. Поэтому полную стоимость реализуемого проекта можно рассматривать как

, (2 )

где CF - денежный поток от проекта в прогнозный период;

ТV - прогнозируемый денежный поток в постпрогнозный период;

r - ставка дисконтирования.

Данный метод оценки инвестиционных проектов в финансовом менеджменте носит название оценки на основании дисконтированной стоимости денежных потоков (25; 178).

Метод дисконтирования денежных потоков основан на том, что инвестора, рассматривающего вопрос реализации любого проекта, интересует, что даст использование результатов данного проекта в будущем, какой денежный поток будет генерироваться проектом в постпрогнозном периоде, как он распределен во времени. Использование двух основных финансовых концепций -- временной ценности денег и связи риска с доходностью -- позволяет определить ожидания инвестора как дисконтированный денежный поток, генерируемый данным проектом в течение срока его реализации или чистая приведенная стоимость проекта:

, (3)

где CF -- значения денежного потока (cash flow) в течение срока реализации проекта;

г -- ставка дисконтирования;

t -- интервал периода прогнозирования (эксплуатации актива).

Расчет денежного потока проводится в следующей формуле :

CF = (S-C-DA) х (1- T)-(CapEx-SV), (4)

где CF -- денежный поток; за период;

S -- выручка от реализации;

С -- текущие расходы;

Т -- ставка налогообложения;

СарЕх -- капитальные затраты;

SV -- ценность высвобождаемых активов;

Расчет денежного потока по проекту приводится в таблице в Приложении 13. Расчет чистой приведенной стоимости проекта приведен в таблице в Приложении 14.

Как видим, дисконтированный денежный поток составит к концу реализации 37746 тыс. руб., чистая приведенная стоимость проекта будет равна 492006 тыс. руб. (рис.8)

Рис 8. Динамика денежного потока и чистой приведенной стоимости по проекту «Программа лояльности МЕТРО Кэш энд Керри»

Рассчитаем точку безубыточности проекта.

Формула расчета точки безубыточности в денежном выражении -

Тбд = В*Зпост/(В - Зпер) (5)

Где В - выручка от продаж;

Зпост - постоянные затраты, не зависящие от объемов импорта;

Зпер - переменные затраты.

В первый месяц реализации точка безубыточности равна 9 492 000 руб, во второй и последующие - 5 200 000 руб.

Это говорит о том, что в первый месяц реализации для выхода на нулевой уровень прибыли по проекту необходимо выполнение плановых закупок всего 9492 / 200 = 48 из 1200 клиентов группы (1). В последующие месяцы достаточно выполнения плана закупок 5200 / 200 = 26 из 1200 клиентов группы (1). Поэтому делаем вывод о том, что у проекта большой запас финансовой прочности, так как маловероятно, что выполнение плана достигнет таких низких показателей.

В связи с тем, что начальные (разовые) инвестиции в проект незначительны (так как всё необходимое оборудование, персонал, программное обеспечение уже имеются в наличии), можно прогнозировать, что проект окупится в первый месяц его работы и дальнейший денежный поток будет только положительным.

При рассмотрении программы с позиции «выгоды клиента», мы видим, что в программе предусмотрены факторы мотивации клиентов:

- вознаграждение начисляется ежемесячно и реализуется прямо на кассовом терминале, без дополнительного оформления;

- предусмотрено дополнительное вознаграждение по итогам года, мотивирующее на долгосрочную перспективу сотрудничества.

- предусмотрена прозрачность программы для клиента и оперативность информирования.

Поэтому можно заключить, что такая программа будет привлекательна для целевой группы и вызовет тот эффект, на который делается расчет при ее разработке (повышение лояльности, стимул к долгосрочному сотрудничеству).

Заключение

В связи с жесткой конкуренцией в отрасли мелкооптовой торгов ли в России и в мире, в последнее время вопрос управления взаимоотношениями с клиентами поднимается всё чаще. Разрабатываются и углубляются теоретические положения управления лояльностью, с каждым годом накапливается практический опыт.

Целью данной выпускной квалификационной работы было исследование перспектив внедрения программы лояльности в компании МЕТРО Кэш энд Керри. В ходе исследования были изучены область деятельности компании, ее внешняя и внутренняя среда, конкурентное положение,. Мы проанализировали рынок, игроком которого является МЕТРО Кэш энд Керри, с помощью SWOT-анализа рассмотрели возможности и угрозы, сильные и слабые стороны. Был проведен анализ различных внешних влияющих факторов на основе таблицы PEST. Для оценки расстановки сил на текущем рынке мелкого опта продовольственных товаров была проведена оценка конкурентных сил по М.Портеру.

Для оценки имеющихся ресурсов мы провели финансовый анализ деятельности МЕТРО Кэш энд Керри.

Запуск программы лояльности в МЕТРО Кэш энд Керри предполагалось провести с использованием современных методик управления проектами.

Основными предпосылками к разработке и внедрению проекта повышения лояльности потребителей стали усиливающееся в отрасли конкурентное давление, высокая вероятность входа на рынок новых игроков. В последнее время многие сети retail стали проявлять интерес к работе в формате Cash and Carry, и в ближайшем будущем вероятна ситуация, когда решение о внедрении программы лояльности станет безотлагательным.

Поэтому была разработана программа лояльности в отношении ТОР-2500 клиентов (целевая группа). Программа носит смешанный характер, включая в себя элементы накопительных, моментальных скидок и закрытого VIP-клуба.

Расчет потребных материальных, трудовых и временных ресурсов показал, что МЕТРО Кэш энд Керри обладает всем необходимым и реализация программы может начаться уже в июне 2011г.

Срок действия программы - 1 год.

Была разработана стратегия входа и выхода из проекта, рассчитаны финансовые поступления, сделаны предположения о возможных рисках. Также в работе дается календарный график работ по проекту и сделан расчет времени на реализацию проекта по стадиям на основании графика PERT.

Расчет экономической эффективности производился на основании прогноза денежных потоков по проекту и расчета чистой приведенной стоимости на конец срока реализации.

По данным расчетов мы увидели, что проект имеет высокий запас финансовой прочности, а чистая приведенная стоимость на 30 июня 20112г. составит 492006 тыс. руб.

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что проект, безусловно , экономически целесообразен для внедрения в МЕТРО Кэш энд Керри.

При рассмотрении программы с позиции «выгоды клиента», мы видим, что в программе предусмотрены факторы мотивации клиентов:

- вознаграждение начисляется ежемесячно и реализуется прямо на кассовом терминале, без дополнительного оформления;

- предусмотрено дополнительное вознаграждение по итогам года, мотивирующее на долгосрочную перспективу сотрудничества.

- предусмотрена прозрачность программы для клиента и оперативность информирования.

Поэтому можно заключить, что такая программа будет привлекательна для целевой группы и вызовет тот эффект, на который делается расчет при ее разработке (повышение лояльности, стимул к долгосрочному сотрудничеству).

Использование программы позволит добиться доминирующей привязанности клиента к компании, его вовлеченности и регулярности совершения покупок, привлечь новых заказчиков, минимизировать свое время при поздравлении, создать дополнительные поводы напоминания потребителям о своей продукции или услугах и др. Иными словами, добиться искренних долгосрочных отношений.

В заключение можно отметить, что рассмотренные в работе вопросы становятся все более актуальными в современной экономике, в условиях высокой насыщенности практически всех рынков.

Список используемых источников

1. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Москва: ИНФРА-М, 2007

2. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. - 2-е издание, переработанное и дополненное - К.: Эльга, Ника-Центр, 2006г. - 512стр.

3. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. М. Экономика, 2005

4. Боясов К. Т. Основные аспекты разработки инвестиционной стратегии организации // Финансовый менеджмент. № 4, 2006г

5. Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов/ Пер. с англ. - М.: "Вильямс", 2007

6. Волков Д. Уникальная программа лояльности "Красного куба" // Современная торговля. 2008. №4.

7. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. // М., Гранд, 2002.

8. Евстигнеева Т.В. Создание программы лояльности на основе принципов маркетинга отношений / М.: Инновационный менеджмент, № 11 - 2008г. с.42-46.

9. Жариков, В.В. Антикризисное управление предприятием : учебное пособие / В.В. Жариков, И.А. Жариков, А.И. Евсейчев. //Тамбов :Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. - 128 с.

10. Жарковская Е.П.,.Бродский Б.Е. Антикризисное Управление. М.:Омега-Л,2007.-543с

11. Законодательство о конкуренции и защите прав потребителей. Сб. нормативных актов и документов/Под общ. ред. д.э.н., советника юстиции 2 класса П.В. Крашенниникова. - М. : Издательская группа Норма-ИНФРА-М, 2009г.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ. - М.: “Бизнес-книга”, “ИМА-Кросс. Плюс”, ноябрь 2007 г. - 702 с.

13. Крюковских А. Словарь исторических терминов. // М., 1998

14. Кузнецов А. Клиент готов или лояльность потребителей и клиентов // Индустрия рекламы.- 2006.- № 4.

15. Куликова З.В. Об управлении лояльностью // Сборник трудов Седьмой Всероссийской Научно-практической конференции «Проблемы практического маркетинга в сфере сервиса». - М.: МГУС, 2006.

16. Куликова З.В. О целесообразности управления лояльностью // Практический маркетинг. - 2004. - № 12.

17. Лапуста М.Т., Мазурина Т.Ю. Финансы организаций (предприятий): учебник - М.: ИНФРА-М, 2007г. - 373стр.

18. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент // М.: ИНФРА-М, 2007г. - 235с.

19. Локк Д. Основы управления проектами. // М.: Hippo, 2004 - 253c.

20. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. -- 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009. -- 383 с.

21. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. -- 2-е изд. -- М.: Омега-Л, 2004. -- 664с.

22. Макашева З.М. Исследование систем управления : учебное пособие / З.М. Макашева. - М.: КНОРУС, 2008. - 176 с.

23. Мартышев А.В. Маркетинг отношений/учебное пособие. - Владивосток; издательство ДВГУ,2006.

24. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие,перераб.и доп. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007г. - 458с

25. Ньюэлл Фредерик Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM) - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2004

26. Пустынникова Ю.М. Формирование приверженности клиентов / Управление магазином № 1, 2005г.

27. Ример М.И., Касатов А.Д., Матиенко Н.Н. Экономическая оценка инвестиций. Учебник //С-Пб.: «Питер», 2008г. - 480с

28. Романова М.В. Оценка эффективности инвестиционного проекта // Экономический анализ: теория и практика. №7, 2007г., с17-26

29. Рысев Н.Ю. Активные продажи.- 2-е изд.- М.:БЕК, 2009.- 416 с.

30. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник // Г.В. Савицкая. - М. Инфра-М, 2009г. - 536с

31. Спиридонова Е. Программы формирования лояльности клиентов: с кем и как реализовывать // Бизнес и продажи.- 2009.- № 6.

32. Уэллс У., Бернет Дж., Мориарти С., Реклама: принципы и практика. - СПб.: Питер, 2001.

33. Паршина Анна, Арустамов Алексей. Применение DataMining для повышения лояльности клиентов/ Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.basegroup.ru/library/practice/data_mining_in_loyality/] 20.02.2011

34. Расчет точки безубыточности. Финансовый анализ // Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.finances-analysis.ru/financial-maths/break-even-point.htm] 27.12.2010

35. Расчет эффективности программы лояльности. / Электронный ресурс. Режим доступа: [http://www.terrasoft.ua/academy/metodologies/loaylty-program/] 20.02.2011

Размещено на Allbest.ru

...