Оценка конкурентоспособности предприятия

При условии своевременных расчетов с дебиторами и продажи в случае необходимости материальных оборотных средств организация будет иметь величину платежной способности равную 1,102 (для 2007 г.), 1,424 (для 2008 г.), 1,786 (для 2009 г.) что так же является отрицательным фактом, так как эта величина не входит в нормативный интервал. Учитывая то, что величины рассчитанных коэффициентов по большей части не входят в соответствующие нормативные интервалы, можно заметить, что организация обладает низкой степенью платежеспособности.

Проанализируем финансовую устойчивость ОАО «Кукморский завод металлопосуды» с помощью относительных показателей на основе таблицы. (Приложение)

В отчетном периоде значение коэффициента автономии увеличилось на 0,0269, и величина данного показателя в пределах нормы, то есть равна 0,66, что является положительной тенденцией, следовательно, у предприятия есть все шансы справиться с непредвиденными обстоятельствами, возникающими в рыночной экономике.

Увеличение коэффициента автономии в данном случае свидетельствует об финансовой независимости, гарантий погашения предприятием своих обязательств и возможности привлечения средств со стороны.

Коэффициент напряженности уменьшился на конец года на 0,3436, но при этом не превысил допустимое нормативное значение, составив величину, равную 0,3401 , что является положительной тенденцией.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств сократился на 56,83% и составил 51,8%, что немного выше нормативного значения. Это говорит о неудовлетворительном соотношении собственных и заемных средств.

Коэффициент маневренности по сравнению с 2008 годом сократился на 0,083. Коэффициент маневренности показывает, какая доля собственных средств находится в мобильной форме, которая позволяет свободно манипулировать ими, увеличивая закупки, изменяя номенклатуру продукции. Считают, что оптимальная величина этого показателя может приближаться к 0,5 (50%).

В 2009 году сократился коэффициент мобильности за счет сокращения в отчетном периоде величины оборотных активов на 1728 тыс. руб. Мобильность оборотных активов в отчетном периоде также сократилась на 23,6% за счет увеличения денежных средств.

Индекс постоянного актива меньше 1 как на начало, так и на конец периода, что свидетельствует о том, что собственный капитал является не единственным источником финансирования внеоборотных активов. Однако уменьшение в отчетном периоде показателя коэффициента долгосрочного привлечения заемных средств на 0,18%, свидетельствует о том, что доля долгосрочных заемных средств в финансировании капитальных вложений уменьшилась. Таким образом, в отчетном периоде финансовая устойчивость предприятия снизилась.

2.3 Анализ конкурентного положения ОАО «КЗМП»

На сегодняшний день рынок посуды в России сформировался. По мнению аналитиков отрасли, принципиальных изменений на рынке ближайшее время не ожидается.

В целом, емкость российского рынка посуды можно оценить достаточно условно, поскольку он является одной из составляющих рынка товаров для дома и занимает около 1/3 от его объёма. По данным маркетингового исследования консалтинговой компании «Амико», объём российского рынка посуды ежегодно составляет $ 500-600 млн. (12--14,4 млрд. руб.) На долю алюминиевой штампованной и литой посуды в общем объёме производства приходится 9,8 %. Ежегодный рост алюминиевой литой посуды составляет в среднем 5%. ( Приложение Объем продаж)

Рис.. Динамика изменения доли продаж основных конкурентов-производителей по литой посуде по РФ, шт.

Учитывая среднегодовой рост рынка литой посуды в среднем на 5 %, продажа литой алюминиевой посуды в 2009 г. составила 1659,06 тыс.шт.

Доля ОАО «КЗМП» на российском рынке литой алюминиевой посуды увеличилась по сравнению с 2008 г. на 3,63% и составила 54,03%. На долю ОАО «Балезинский литейно-механический завод» и ООО «Чермет» приходится 21,45 % и 20,22 % соответственно.

Основными факторами и условиями, влияющими на конкурентоспособность продукции ОАО «Кукморский завод металлопосуды», являются:

- обострение конкурентной борьбы на рынках металлической посуды, в первую очередь, за счет производителей из КНР;

- увеличивающийся износ основного технологического оборудования;

- старение трудового коллектива, в первую очередь ИТР, занимающих ключевые позиции;

- недостаточное качество отечественного сырья в сравнении с более дорогими импортными;

К положительным факторам можно отнести появление новых рынков и потребителей.

Для успешного использования преимуществ этих факторов, необходима активная маркетинговая и исследовательская работа.

Для анализа конкурентоспособности воспользуемся концепцией ценностной цепи (Value Chain) Портера. Мной на предприятии были разработаны опросные листы, на вопросы которых отвечала экспертная группа. Обработав полученные данные мы имеем следующие значения (Приложение1)

Полученные данные сводим в таблицу.

Общие выводы по ценностным блокам

Ценностный блок	Средний балл
Входная логистика	3,79
Производство	4,36
Исходящая логистика	3,75
Маркетинг и продажи	4,46
Обслуживание	4.4
Итого средний балл по основной деятельности	4,2
Снабжение	4,4
Развитие технологии	3,06
Управление персоналом	4
Инфраструктура	4,42
Итого средний балл по вспомогательной деятельности	3,97
Общая оценка фирмы	4,085

В результате, мы получили возможность оценить реальное положение дел в компании, определить точки возможного роста, блоки неэффективного использования капитала, ценностные действия, которые определяют конкурентное лицо компании и ее конкурентные преимущества

Также для того чтобы провести анализ конкурентной среды необходимо знать сильные и слабые стороны своего предприятия. Для этого ясной оценки сил нашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

1. выполним анализ внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (таблица )

С экономической точки зрения на фирму влияют следующие факторы:

* уровень инфляции

* курс доллара

* уровень цен на комплектующие

* уровень развитости конкурентов

Политические факторы, действующие на компанию:

* отношение Правительства РФ к региону

* политические реформы

* налоговая политика

Социальные факторы:

* модные тенденции

* отношение людей к качеству жизни

* реакция людей на изменение цен

Среди технологических факторов можно выделить следующие:

* появление новых технологий

* совершенствование программного обеспечения

Что касается, покупателей (заказчиков), то это люди 20-60 лет. Они обращают внимание на качество продукции и уровень цен. При принятии решений эти люди могут опираться на существующие модные тенденции.

Поставщики - следующая категория, безусловно, оказывающая влияние на деятельность ОАО «Кукморский завод металлопосуды». Предприятие находится в большой зависимости от них, так как алюминий, и чугун - основа исследуемого производства.

Еще один немаловажный слой населения, воздействующий на работу фирмы - конкуренты.

Абсолютный уровень конкуренции на рынке литой посуды в целом остаётся невысоким. Угроза появления на российском рынке алюминиевой посуды новых конкурентов - низкая, основные фигуранты уже определены, рынок стабилен. Необходимо учесть и тот факт, что с рынка ушли два предприятия, производящих: штампованную посуду - ООО «Автоштамп» г.Москва и литую алюминиевую посуду - ОАО «Белгородский завод металлоизделий» г.Белгород.

На первом месте среди критериев, по которым российский потребитель выбирает посуду, стоят цена, ассортимент, качество. В будущем, по прогнозам специалистов, российский потребитель будет уделять ещё большее внимание дизайну посуды и концепции продаж. С точки зрения маркетинга российский рынок находится на начальном этапе развитии. Лишь немногие производители вкладывают дополнительные средства в продвижение товара и обращают серьёзное внимание на брендинг.

Способность организаций реализовать свое конкурентное преимущество зависит не только от прямой конкуренции, с которой они сталкиваются, но и от той роли, которую играет такая конкурентная сила, как продукты-заменители. Исходя из прогнозов развития российского рынка посуды, можно отметить, что в среднесрочной перспективе продуктом-заменителем в сегменте алюминиевой посуды может стать только эмалированная посуда. Посуда из нержавеющей стали, по прогнозам аналитиков, в ближайшее время угрозу не составит.

На сегодняшней день существуют следующие конкуренты по производству литой алюминиевой посуды.

· ОАО «Балезинский литейно-механический завод» (Удмуртия, п.Балезино) Ассортимент алюминиевой литой посуды насчитывает 46 наименований.

Цены на кастрюли ниже, чем цены ОАО «КЗМП» на 6-10% , на котлы- 2-16%, цены на сковороды ОАО «БЛМЗ» дороже на 3-4%, цены на утятницы и гусятницы выше на 8 %. Мероприятия по продвижению продукции (реклама в СМИ, выставки) не проводятся. В 2008 г. завод на выставках не участвовал.

· ООО «Чермет» (Кабардино-Балкарская Республика, г. Прохладный). Ассортимент выпускаемой продукции составляет около 70 наименований.

Цены на кастрюли дороже цен ОАО «КЗМП» на 10 %, казаны на уровне цен ОАО «КЗМП», сковороды ниже, чем цены ОАО «КЗМП» на 2-36%. Новых позиций выпущено не было.

· ООО «Биол» (Украина, г. Мелитополь) Ассортимент изделий литой посуды- более 100 наименований. Цены ниже, чем у ОАО «КЗМП»: сковороды на 2-9%, казаны - 26%, утятницы и гусятницы - 7%, кастрюли - 6-8 %, котлы - 14%.

· ЗАО «Арт» (г. Владимир). Цены выше цен ОАО «КЗМП» на 17-71 %.

Таблица - Характеристика внешней среды ОАО «КЗМП»

	Возможности:	Угрозы:
	-нанесение АП покрытия на любые изделия из ассортимента литой посуды - замещение импорта алюминиевой АП посуды отечественными аналогами ( импорт АП посуды из Италии, Германии во время кризиса сократился) - интерес к отечественной продукции, к продукции с соотношением цены и качества - продажи АП посуды в страны СНГ, страны дальнего и ближнего зарубежья - рынок товаров металлической посуды продолжает развиваться - развитие НТП способствует появлению новых продуктов, новых рынков и новых потребителей - безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место	-зависимость закупки сырья и комплектующих от курса доллара США - дефицит сырья в зимний, весенний период - увеличение количества конкурентов, вкладывающих средства для закупки оборудования с целью увеличения объёмов производства - антиреклама, проводимая в СМИ о вреде АП покрытия - экспансия на российский рынок АП посуды китайского производства с более конкурентоспособной ценой. - ухудшение отношений с производителями сырья и материалов - нестабильность в обществе приводит к приостановлению инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

1. Анализ внутренней среды. Для проведения SWOT-анализа дадим характеристику внутренней среды предприятия. (Табл)

Таблица - Характеристика внутренний среды ОАО «КЗМП»

	Сильные стороны:	Слабые стороны:
	- возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции;хорошее качество продукции - компетентное руководство, адекватная организационная структура предприятия - наличие полного производственного цикла (от изготовления заготовок до нанесения АП покрытия) - Сравнительно низкая цена продукции по сравнению с «Нева-Металл Посуда» и «Ландскрона»; - широкий охват рынка: все округа РФ, страны СНГ (Казахстан, Киргизия, Азербайджан, Туркмения), страны дальнего зарубежья (США, Канада, Германия, Израиль) - эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции, предоставление дополнительных услуг предприятиям - клиентам (быстрая и бесплатная доставка товаров) - возможность замены брака; - зарегистрированная торговая марка «Kukmara»; - новый, постоянно совершенствующийся дизайн изделий; - современное внешнее оформление посуды (красочные индивидуальные упаковки, этикетки, подарочные пакеты и др.)	- сравнительно узкий ассортимент АП посуды по сравнению с «Демидовский», «Калитва», «Ландскрона»; - ограниченность производственных возможностей; - отсутствие автоматической линии нанесения АП покрытия;

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, отсутствие автоматической линии нанесения АП покрытия, связано с дороговизной и сложностью установки.

Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации составим матрицу SWOT для ОАО «Кукморский завод металлопосуды» Табл. (Приложение 4)

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности замещения импорта алюминиевой АП посуды отечественными аналогами с сильными сторонами завода, такими как сравнительно низкая цена продукции, сравнительно высокое качество продукции, современное внешнее оформление, новый дизайн создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов. К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

Возможность нанесение АП покрытия на любые изделия из ассортимента литой посуды взаимосвязано с наличие полного производственного цикла (от изготовления заготовок до нанесения АП покрытия). Хотя и завод имеет уникальную возможность покрывать любую посуду АП покрытием, но производство в данный момент просто не успевает удовлетворять приходящие заявки покупателей, т.е. на сегодняшний день спрос превышает предложение. По решению данной проблемы уже были приняты меры, так в 2009 г. на заводе принят инвестиционный проект по расширению цеха, он будет реализовываться в ближайшие годы.

Для поля СиУ выбор стратегии базируется на использовании силы фирмы с целью устранения внешних угроз. Так например, угроза экспансии на российский рынок АП посуды китайского производства с более конкурентоспособной ценой, можно устранить путем проведения рекламной кампании, с целью оповещения потенциальных потребителей о высоком качестве, выпускаемой продукции, при сравнительно низких ценах, о том что процесс АП покрытия посуды является абсолютно безвредным для потребителей. В целях привлечения заказчиков ОАО «Кукморский завод металлопосуды» необходимо принимает участие в международных выставках.

Цены и ценовая политика - одна из главных составляющих комплекса маркетинга на ОАО «Кукморский завод металлопосуды». От того, насколько правильно и продуманно построена ценовая политика, зависят коммерческие результаты, степень эффективности всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Суть ценовой политики ОАО «Кукмосркий завод металлопосуды» состоит в том, чтобы устанавливать на товары такие цены и так варьировать ими в зависимости от положения на рынке, чтобы увеличить долю рынка, обеспечить конкурентоспособность товаров по ценовым показателям, намеченный объем прибыли и решать другие задачи.

Факторы, влияющие на уровень цен на ОАО «Кукморский завод металлопосуды»:

- издержки производства;

- цены конкурентов;

- величина спроса;

- транспортные издержки;

- выплаты посредникам;

- импортные пошлины и иные сборы;

- реклама и иные элементы стимулирования сбыта.

При определении цены на предприятии анализируются все из вышеперечисленных факторов, а также принимаются во внимание некоторые другие моменты, к примеру фазы ЖЦТ.

В конкуренции за рынки сбыта можно получить преимущество только за счет высокого качества и конкурентоспособных цен, гибкой ценовой политики, создание и развитие дилерской сети, поддержание устойчивого имиджа предприятия как высоконадежного партнера, неукоснительно выполняющего договорные обязательства, постоянно работающего над совершенствованием, модернизаций своей продукции, внедряющего новейшие технологии для повышения качества изделий.

ОАО «Кукмосркий завод металлопосуды» стимулирует сбыт, следующими способах привлечения потребителей:

1. Предоставление удобной системы оплаты (к примеру, снижение доли предоплаты до 40% с последующим разделением оставшегося платежа на две части);

2. Предоставление скидок покупателям, обратившимся повторно;

3. Предложение платного сервисного обслуживания оборудования после истечения гарантийного срока эксплуатации;

4. Предоставление возможности приобретения дорогостоящего оборудования в лизинг.

Для повышения эффективности сбытовой деятельности предприятию целесообразно использовать многоканальные системы распределения продукции с целью максимального охвата целевых рынков.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон ОАО «Кукморский завод металлопосуды» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Завод обладает многолетним опытом производства и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же выпускаемая им продукция хорошего качества, пользуется спросом не только на территории республики, а также округа РФ, стран СНГ (Казахстан, Киргизия, Азербайджан, Туркмения), страны дальнего зарубежья (США, Канада, Германия, Израиль).

Табл. Объёмы продаж продукции ОАО «КЗМП» на экспорт по странам за 2008-2009 гг, т.р.

Страна	2008 г.	2009 г.
	сумма, т.р.	доля, %	сумма, т.р	доля, %
1	2	3	4	5
Казахстан	28887,24	81,99	52233,391	76,80
Киргизия			6929,161	10,19
Туркменистан			3067,627	4,51
США	819,482	2,33	2678,048	3,94
Германия	695,033	1,97	1274,314	1,87
Азербайджан			1109,114	1,63
Канада			717,067	1,05
Израиль	696,506	1,98
Украина	3847,448	10,92
Литва	226,125	0,64
Беларусь	61,04	0,17
Итого:	35232,874	100,00	68008,722	100,00



Рис. Доля продаж продукции ОАО «КЗМП» на экспорт по странам за 2009г.г.

Основная доля экспортных продаж приходится на Казахстан -76,80%.

А слабыми сторонами завода являются высокие издержки производства и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменения его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с производством товаров бытовой химии, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров металлической посуды является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром любых производителей.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды и выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ОАО «КЗМП» позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды ОАО «КЗМП», приведенных ниже:

* рынок товаров металлической посуды является растущим и прибыльным;

* развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей;

* завод имеет многолетний опыт производства товаров и необходимые производственные мощности;

* продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей;

* слабыми сторонами деятельности завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет его прибыль, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с производством, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

При построении стратегии предприятия был выбран подход, который разработал Игорь Ансофф. Для условий растущего рынка он предложил применить следующие виды стратегий (рис. )

РЫНКИ

Имеющиеся Новые

1.Сокращение расходов	2. Развитие рынка
3. Развитие товара	4. Диверсификация

Матрица «продукт--рынок»

Стратегия, которую ОАО «КЗМП» может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из двух частей: стратегии № 1 «сокращение расходов производства» и стратегии № 4 «диверсификация». В рамках стратегии «Сокращение расходов производства» необходимо проанализировать производимый заводом ассортимент продукции в целях сокращения себестоимости каждого из наименований, увеличения прибыли и доли в объеме продаж. С учетом выбранной стратегии и целевых задач развития миссия ОАО «КЗМП» может быть определена так: удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего рынков в качестве ведущего производителя горного оборудования за счет эффективного использования интеллектуальных и технических возможностей; обеспечение стабильного роста благосостояния общества на основе высокопрофессионального труда.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха.

Ключевые факторы успеха - это те сильные и слабые стороны организации, которые оказывают наибольшее влияние на успех организации. Они определяются по отношению к конкурентам. Сильные и слабые стороны компании -- определения относительные. Вы сильны в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.

Сравним сильные и слабые стороны ОАО «КЗМП» и заводов конкурентов по трехбалльной шкале (1- слабая сторона, 2 - не лучше и не хуже чем у других, 3 - сильная сторона)

Таблица .

	ОАО «КЗМП»	ОАО «БЛМЗ»	ОАО «Чермет»	ООО «Биол»	ЗАО «Арт»
1	2	3	4	5	6
	Компания	Конкурент	Конкурент	Конкурент	Конкурент
Широкий ассортимент	5	5	3	1	5
Качество товаров	3	4	4	3	3
Уровень цен	2	3	2	2	4
Постоянное наличие продукции	3	4	3	2	5
Гибкие цены	4	3	3	4	2
Товарный кредит	4	4	3	5	2
Прямые поставки в торго- вую точку даже минималь- ных заказов	5	5	5	1	4
Бесплатные рекламные об- разцы и помощь в отборе	3	5	2	2	4
Удобное месторасположе- ние компании	3	4	3	2	3
Дополнительные услуги торговое оборудование *рекламная продукция	3 3	5 5	2 2	1 1	4 4
Общее количество баллов	38	47	32	24	40

Каково соотношение между суммой баллов, набранными Нашей компанией и каждым из конкурентов? Посчитаем по формуле:

Количество баллов, набранное компанией конкурента. Количество баллов, набранное моей компанией.

Если соотношение находится в интервале от 0 до 0,5, то Вы серьезно опережаете данного конкурента.

Если соотношение находится в интервале от 0,5 до 1, то несмотря на наличие преимуществ перед данным конкурентом, данная компания имеет возможность догнать Вас.

Если соотношение находится в интервале от 1 до 2, то отставание от конкурента еще можно преодолеть за счет изменения отдельных моментов в работе.

Если соотношение больше 2, то отставание от конкурента можно преодолеть лишь за счет серьезного пересмотра конкурентной стратегии.

1. Конкурент № 1 - соотношение 0,8 - мы имеем возможность догнать лидера

38/47 = 0,82 - отставание от лидера за счет изменения.

2. Конкурент № 2 - соотношение (32/38 = 0,84) - данная компания имеет возможность догнать нас.

3. Конкурент № 3 - соотношение 24/38 = 0,63 - аналогично с № 2.

4. Конкурент № 4 - соотношение 40/38 = 1,05 - отставание от конкурента еще можно преодолеть

Глава 3. Пути повышения конкурентоспособности ОАО «Кукморский завод металлопосуды»

На основании проведенного анализа производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Кукморский завод металлопосуды» должны быть разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции:

- совершенствование системы стимулирования работников предприятия за повышение уровня качества и снижение затрат на производство изделий;

- совершенствование стратегии развития маркетинга на ОАО «Кукморский завод металлопосуды»;

- снижение издержек производства.

Пройдя практику в отделе маркетинга в данной организации, я пришла к выводу, что ОАО «КЗМП» в настоящее время ведет маркетинговую деятельность на достаточно высоком уровне. Главное внимание при этом уделяется решению активных задач, то есть формированию и стимулированию спроса на товар.

Для привлечения внимания специалистов к продукции фирмы, необходимо проводить больше выставок и семинаров, либо принимать участие в подобных мероприятиях. На таких мероприятиях осуществляется большая коммерческая и рекламно-пропагандистская работа.

Установлено, что большинство контрактов заключается или непосредственно на выставке, или через несколько дней после ее окончания.

Особое внимание ОАО «Кукморский завод металлопосуды» следует обратить на внутренние коммуникации, так как проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами компании, изучать клиентов и создавать благоприятный образ фирмы. Для достижения этих целей компании необходимо:

· заставлять изучать характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;

· воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;

· применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;

· выяснять у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Лучший источник новых клиентов - это клиент уже имеющийся. Из психологии давно известно, что люди любят убеждать других в правильности своего решения;

Успешное функционирование и конкурентоспособность любого предприятия зависят, прежде всего, от заинтересованности работников в активной, эффективной деятельности. Именно человек является центральным и главным элементом любой производственной системы. Это обуславливает необходимость раскрытия его потенциала в процессе трудовой деятельности, в создании условий, поддерживающих у работника желание совершенствоваться, стимулирующих его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности.

Ключевым фактором успеха в решении этой проблемы является внедрение действенной системы мотивации труда, способствующей повышению компетентности работников, активности, предприимчивости, мобилизации сил для решения определенных задач с максимальной эффективностью.

Структура мотивации включает в себя различные компоненты, но традиционных всего четыре:

1. Оклад или постоянная часть.

2. Премия или переменная.

3. Надбавки.

4. Бенефиты или социальный пакет.

Рассмотрим как повысить мотивационный эффект каждого компонента.

Оклад относится к так называемым гигиеническим факторам, которые предполагают быстрое привыкание и резкое снижение стимулирующего воздействия. Другими словами, оклад ничего не стимулирует. Работники воспринимают уровень оклада как должное и только снижение оклада может вызвать сильный эмоциональный всплеск. Насколько бы не повысился оклад сотрудника, в лучшем случае это повысит эффективность его работы на 1-2 месяца. Мы предлагаем руководству ОАО «Кукмосркий завод металлопосуды» связывать уровень оклада с квалификацией работника, устанавливая существенные различия между окладом профессионала и окладом начинающего работника. Должны быть четко выработаны критерии оценки профессионального уровня и проводится регулярная аттестация (раз в полгода - год), по итогам которой присваивается разряд или категория, корректируется оклад. Это стимулирует персонал к профессиональному развитию, и, главное, постоянному подтверждению своего профессионального уровня.

Премия. Традиционные ошибки в премировании ОАО «Кукморский завод металлопосуды»:

1. «Посмертное» премирование. Это точное название для премий, про которые сотрудник узнает в день выдачи заработной платы. Он не знает, за что можно получить премию и в каком размере. Руководитель по собственному усмотрению, каждый раз по-разному (бессистемно) распределяет премии в коллективе и даже не пытается объяснить за что. В некоторых случаях это приятная прибавка к окладу, но, во-первых, эта премия ничего не стимулирует в поведении работников, а во-вторых, если ожидания сотрудника превышают фактический размер премии, то это приводит к его демотивации. Единственный плюс в этом варианте премирования - власть руководителя. В таких коллективах важно нравится руководителю, а не хорошо работать.

2. Нецелевое премирование. В отличие от предыдущего варианта премирования, работник знает, сколько составит его премия в конце месяца, но начисление и выдача премии никак не связана с его усилиями или результатами работы. Недостаток этой системы в том, что отсутствуют критерии, по которым оценивается работа.

Для того чтобы руководитель мог добиваться нужных результатов, система премирования должна отвечать на два важных вопроса: «За что?» и «Сколько?». Ответы на эти вопросы работник должен знать заранее. Если критерии оценки работника связаны с задачами завода, высока вероятность того, что эти задачи будут выполняться. Если уровень вознаграждения является значимым для персонала, практика показывает, что достаточно резко меняется ситуация и по результативности и по управляемости. С точки зрения соотношения между окладом и премией, наиболее хорошо зарекомендовали себя варианты 50/50 или 60/40. Это означает необходимость прилагать усилия. Вес премии по отношению к окладу - это мотивационный рычаг руководителя.

В ОАО «Кукмосркий завод металлопосуды», как правило, командная премия - необходимый элемент. Тем не менее, при распределении командной премии важно учитывать личный вклад каждого работника. Самый неэффективный метод - всем поровну. Более эффективный и самый простой механизм из существующих вариантов - распределение премии с учетом отработанных дней.

Также необходимо отметить, что чем прозрачнее система расчета премии, тем лучше она работает.

Надбавки. Для того чтобы соблюсти принцип социальной справедливости с одной стороны, и иметь возможность отличить особенных сотрудников или стимулировать поведение не связанное с результатами работы, существуют надбавки. В использовании этого инструмента главное четко аргументировать основание для начисления надбавки. В ОАО «Кукморский завод металлопосуды» достаточно остро стоит вопрос текучки персонала, поэтому надбавка за стаж вполне актуальна. Она стимулирует более продолжительный срок работы на одном месте. Очень успешно зарекомендовала себя надбавка за совмещение работ.

Бенефиты или социальный пакет. Опыт показывает, что наиболее типичной проблемой в использовании этого инструмента является игнорирование предоставляемых возможностей. Сотрудники не пользуются оплаченными спортзалами, игнорируют уже оплаченные обеды, пропускают оплаченные предприятием семинары или тренинги. В некоторых случаях, сталкивались со злоупотреблением: благодаря возможности приобретать продукцию завода по цене закупки, работники развивали свой маленький бизнес, снабжая по бросовым ценам знакомых. Рекомендация в этой области простая: прежде чем вводить какую-то позицию в социальный пакет предприятия, необходимо определиться с тем, какой эффект вы рассчитываете получить, насколько это востребовано вашими сотрудниками. И, последнее, следует грамотно предоставлять льготы и возможности, которые предоставляются сотрудникам, так, чтобы они осознавали их ценность. Все что достается без затрат, воспринимается как должное. Необходимо «продавать» наличие социального пакета как заботу компании о сотрудниках. Чем лучше это сделать, тем лучший эффект можно получить от этого инструмента.

Для реализации поставленных перед предприятием целей формируется стратегия, основная цель которой - это увеличение объёма продаж, а также увеличение доли продаж ОАО «Кукморский завод металлопосуды» в общем объёме продаж на экспортных рынках и повышение эффективности производства.

В качестве стратегической «линии поведения» завода определяется «агрессивная» стратегия в отношении продукции собственного производства, непрерывный «захват» новых рыночных сегментов.

Успех работы на рынках сбыта во многом зависит от скоординированной работы всех звеньев предприятия, профессионализма управленческого персонала, хорошего знания рынка и тенденций его развития, правильно выбранной маркетинговой стратегии. Необходимо учитывать тот факт, что производство на данный момент просто не успевает удовлетворять все приходящие заявки покупателей, т.е на сегоднешней день спрос превышает предложение завода. Это достаточно серьезная проблема. В 2009 году на заводе был принят инвестиционный проект по расширению цеха и его планирую реализовать в ближайшие годы. После реализации данного проекта у завода появится возможность продвижени своей продукции не только на рынки России и стран СНГ, но и увеличение импортных поставок.

Реализации такой стратегии будут способствовать уже достигнутые конкурентные преимущества. К числу таковых следует отнести:

- широкую номенклатуру выпускаемой продукции;

- конкурентные цены ;

- точное соблюдение технологической дисциплины на производстве;

- высокую оперативность в выполнении заказов.

В качестве одной из важнейших задач необходимо поставить совершенствование работы с потребителями, повышения уровня и оперативности их обслуживания. Дальнейшее расширение рынков сбыта следует обеспечить за счет завоевания устойчивого имиджа по качеству и цене поставляемой продукции. Избираемая предприятием политика ценообразования должна быть ориентирована на реализацию стратегических задач сохранения достигнутого положения на республиканском рынке и расширение доли сбыта на рынках СНГ, обеспечение безубыточной реализации продукции. Проводимые в связи с этим мероприятия необходимо решать в комплексе всеми структурными подразделениями, а на службу маркетинга должна быть возложена ответственность по изучению конъюнктуры рынков.

Для повышения эффективности производственной и сбытовой деятельности предприятием должен быть реализован комплекс мероприятий, ориентированных на:

- совершенствование системы управления качеством продукции;

- постоянное расширение ассортимента выпускаемой продукции;

- совершенствование сбытовой политики предприятия;

- развитие научно-технической базы;

- поддержание устойчивой репутации предприятия как надежного поставщика, предоставляющего наиболее удобные условия доставки и сжатые сроки выполнения заказов;

- повышение ценовой конкурентоспособности выпускаемых изделий, расширение возможностей применения гибкой ценовой политики и условий расчетов.

ОАО «Кукморский завод металлопосуды» зависит от крупных потребителей. С целью снижения зависимости предприятия от крупных потребителей и повышения конкурентоспособности продукции необходимо вести работу по:

- расширению потребительского рынка;

- повышению качества и улучшению физико-механических показателей выпускаемой продукции;

- расширению ассортимента продукции:

- внедрению новых технологий и модернизации производств.

Деятельность ОАО «Кукмосркий завод металлопосуды» зависит от изменения цен на сырье и материалы.

Для уменьшения влияния данного фактора, необходимо предусмотреть выполнение ряда мероприятий, а именно:

- заключение прямых договоров с изготовителями;

- исключение поставщиков - монополистов;

- поиск новых поставщиков сырья;

- укрупнение закупок сырья, материалов, комплектующих по более низким ценам.

Изменение цен на сырье и услуги поставщиков повлечет за собой изменение отпускных цен на готовую продукцию. Предполагается для снижения влияния данного риска:

- оптимизация объемов продаж на рынке;

- увеличение выпуска и расширение ассортимента продукции;

- разработка программ по снижению затрат на производство;

- проведение активной инвестиционной политики в части обновления производственной базы и внедрение новых технологий производства.

Оценив конкурентную среду ОАО «Кукморский завод металлопосуды», сильные и слабые стороны самого предприятия, можно сделать вывод, что иметь меньшие издержки производства и отличаться от конкурентов довольно актульно, т.к. не вся продукция предприятия конкурентна по цене, которое должно соответствовать международным стандартам для завоевания новых зарубежных рынков сбыта.

Как уже упоминалось, стратегия повышения качества продукции требует значительных капитальных вложений в новейшее оборудование и технологии, и, как следствие, либо приводит к увеличению цены на продукцию, либо данные вложения должны будут осуществляться за счет снижения прибыли предприятия при неизменной цене производимой продукции. Но в сложившейся ситуации на рынке увеличение цены приведет лишь к снижению объемов реализации продукции ОАО «Кукморский завод металлопосуды», а следовательно и к увеличению ее себестоимости на единицу продукции. В свою очередь дальнейшее снижение рентабельности производства приведет к тому, что производство большей части товара станет убыточным.

Исходя из всего вышесказанного, мы полагаем целесообразным на данном этапе осуществление стратегии минимизации издержек производства, а именно, за счет снижения таких составляющих себестоимости продукции как стоимости сырья и материалов, энергии на технологические цели и общехозяйственных и общепроизводственных расходов. Эти мероприятия по сокращению издержек производства приведут к повышению рентабельности производства, и, как следствие, к улучшению финансового положения предприятия, что в свою очередь предоставит возможность ОАО «КЗМП» в будущем перейти к осуществлению стратегии дифференциации продукции (повышения качества).

Следует отметить, что в целом основными методами повышения конкурентоспособности продукции предприятия в целом, должны выступать:

- повышение информированности конечных потребителей о продукции ОАО «Кукморский завод металлопосуды» путем размещения рекламы в средствах массовой информации, участия в специализированных выставках, научно-практических семинарах, создание сайта;

- внедрение собственных разработок и отслеживание мировых тенденций в области производства литой посуды;

- переподготовка и повышение квалификации специалистов;

- совершенствование системы управления предприятием, расширение применения информационных технологий, повышение эффективности обработки и отслеживания заказов;

- постоянное расширение ассортимента;

- организация эффективного сотрудничества со специализированными торгующими организациями;

- поиск гибких форм взаиморасчетов с поставщиками и потребителями, совершенствование политики ценообразования и условий расчетов;

- обеспечение высокого качества продукции в соответствии со стандартами и сертификатами, совершенствование системы управления качеством продукции;

- непосредственное снижение себестоимости продукции за счет совершенствования производства и сокращение внутренних затрат.

Заключение

Рыночная экономика характеризуется всё более ужесточающейся конкуренцией. В настоящее время практически нет предприятий, у которых не было бы конкурентов.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность товара это главный фактор успеха. Для повышения конкурентоспособности продукции важно правильное определение предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции, использование средств инвестора для организации конкурентоспособного производства, составление маркетинговых программ для выхода предприятия на новые рынки сбыта, своевременного принятия решения об оптимальных изменениях товарного ассортимента, разработке и производстве новых и модернизированных изделий, расширении и создании производственных мощностей и другие.

Залогом успешного повышения конкурентоспособности продукции становится совершенствование учета затрат в качестве решающего условия обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.

В качестве темы дипломного проекта была выбрана тема: «Оценка конкурентоспособности предприятия», которую мы рассмотрели на примере ОАО «Кукморский завод металлопосуды».

ОАО «Кукморский завод металлопосуды» является одним из крупнейших в России производителей литой посуды. Основным видом деятельности является:

- производство и продажа литой алюминиевой посуды;

- производство и продажа посуды с антипригарным покрытием;

- производство и продажа посуды с декоративным покрытием;

- производство и продажа хлебопекарных форм;

- производство и продажа товаров для туризма.

Продукции предприятия пользуется большим спросом практически во всех регионах страны и в странах ближнего зарубежья.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия.

Анализ основных экономических показателей ОАО «Кукморский завод металлопосуды» показывает, что предприятие рентабельно, удельный вес дебиторской задолженности значительно уменьшается. Данная тенденция говорит о том, что предприятие в анализируемом периоде не зависит от платежной дисциплины своих дебиторов. Так как дебиторская задолженность отвлекает из хозяйственного оборота собственные оборотные средства предприятия и тем самым снижает оборачиваемость активов, увеличивает продолжительность финансового цикла, ее образование сопровождается потерями предприятия, которые тем существеннее, чем выше темп инфляции. Помимо этого, для покрытия дебиторской задолженности нужен соответствующий источник финансовых средств, который обязательно имеет определенную цену, и его привлечение ведет к дополнительным затратам. В целом ОАО «Кукморский завод металллопосуды» развивается динамично.

ОАО «Кукморский завод металлопосуды» на внутреннем рынке не имеет серьезной конкуренции. В основном жёсткую конкуренцию предприятие несёт по ценовому фактору, так, как цены конкурентов несколько ниже наших. Из проведённого нами анализа можно сделать вывод о том, что продукция является конкурентоспособной. Наши сильные стороны: большая доля рынка, сложная конфигурация продукции. Слабые стороны дорогие ресурсы, продвижение; отсутствие поддерживающих кредитов. Большую роль играет имидж предприятия ОАО «Кукморский завод металлопосуды» постоянно участвует в выставках, ярмарках, есть свой сайт в Интернете, проводятся мероприятия по ФОСТИС (Формирование Спроса и Стимулирование Сбыта).

Одним из основных методов повышения конкурентоспособности продукции на предприятии является известность фирмы - реклама.

Электронная реклама придает всей рекламной деятельности новое измерение: с помощью Интернет вы получаете возможность передавать свои рекламные объявления на компьютеры целевых групп потребителей в режиме реального времени.

Список литературы

1. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: «Дело и сервис», 2006

2. Акулич И.А. Маркетинг. Учебник. Мн.: Выш. шк., 2007

3. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2008.

4. Бородина Е.И., Голикова Ю.С.Финансы предприятий. Москва 2008 г.

5. Бухгалтерский учёт: Учебник/ П.С.Безруких, В.Б.Ивашкевич, Н.П.Кондраков и др; Под ред. П.С.Безруких, - 2-е изд., перераб и доп. - М.: Бухгалтерский учёт, 2006.

6. В.А. Мошнов, Комплесная оценка конкурентоспособности.// Корпоративный менеджмент, 2002

7. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: «Высшая школа», 2008.

8. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. М.: «Финансы и статистика», 2006г.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: «ЮНИТИ», 2004.

10. Годовой отчет «Открытого Акционерного Общества «Кукморский завод металлопосуды» за 2007 год.

11. Годовой отчет «Открытого Акционерного Общества «Кукморский завод металлопосуды» за 2008 год.

12. Годовой отчет «Открытого Акционерного Общества «Кукморский завод металлопосуды» за 2009 год.

13. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - c сайта http://www.aup.ru/books (25 февраля 2010 год.)

14. Губанов С. Конкурентоспособность экономики - функция системы воспроизводства// Экономист. - 2007.

15. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2007.

16. Зайцев Н.Л., Экономика промышленного предприятия: Учебник; 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2008.

17. Клименко В.В. Международные стандарты качества как необходимая составляющая для повышения конкурентоспособности продукции. - Одесский национальный политехнический университет, 2007.

18. Клименко В.В. Основные направления повышения конкурентоспособности продукции как механизм выхода из кризиса.

19. Ковалева, А.М. Финансы фирмы. - М.: ИНФРА_М, 2007.

20. Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2007.

21. Крейнина, М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве, торговле. - М.: Экономика, 2008.

22. Куприянов С. Приоритет государственной промышленной политики -конкурентоспособность//Рынок ценных бумаг №2 (137) 1999 г.

23. Мартынова О.К. Контроль качества на предприятии // Приложение к журналу «Стандарты и качество». - 2008

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 2006.

25. Методика экономического анализа промышленного предприятия (объединения)./Под ред. Бужинекого А.И., Шеремета А.Д. - М.: Финансы и статистика, 2008.

26.Пилчер Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании // Европейское качество. Дайджест. №1, 2007.

27. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М.: Межд. отн., 2006.

28. Раевский В.А. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий, Москва 2007 г.

29. Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление. компанией. №5, 2008.

30. Скударь Г. М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. К., «Наукова думка», 2006.

31. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: Инфра - М, 2007.

32. Соловьева Ю.Н., к.э.н., доц. Конспект лекций, 2008 г.

33. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - Минск: ИНФРА_М, 2009.

34. Уткин, Э.И. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало», 2009.

35. Фасхиев Х.А. Гараев И.М. «Анализ состояния проблемы управления конкурентоспособностью организации сферы услуг», ж. «Маркетинг в России и за рубежом». 2006, №4

36. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. №4, 2007

37. Фатхутдинов Р. А. «Конкурентоспособность организации», М., 2004

38 Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.

39. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. Проф. Н.А.Сафронова.-М.: «Юристъ», 2008.

40. Экономика: Учебник/Под ред. А.С.Булатова. - М.: БЕК, 2007.

41. Экономико-математические методы в анализе хозяйственной деятельности предприятий и объединений. - М.: Финансы и статистика, 2006.

42. Энджел Д., Блэкуэлл Р., Миниард П. Поведение потребителей - СПб: Питер Ком, 2008.

43. http://www.kukzmp.ru/index.html ( 28 января 2010 год.)

Размещено на Allbest.ru

...