Маркетинг туристических услуг

ADR -- средняя отпускная или продажная цена. На размер ADR влияют:

· Конкурентная среда. Мы вынуждены продавать наши номера, всегда оглядываясь на конкурентов.

· Сезонность. В низкий сезон необходимо опускать цены и делать специальные предложения, то есть увеличивать размер скидок.

· Правильное распределение объемов бронирования по каналам продаж с учетом стоимости каждого канала.

· Использование динамических повышающих тарифов в периоды максимального спроса. Если отель работает с динамическими тарифами, то есть в отеле несколько тарифных планок для работы с индивидуальными гостями (стойка, отдел продаж, сайт отеля) и вы оперативно выставляете в системе нужный тариф в зависимости от ситуации с текущей загрузкой, вы можете повысить отпускной тариф по этим каналам, а следовательно, и повысить средний отпускной тариф по отелю в целом.

· Глубина бронирования и продолжительность проживания (скидки за предварительное бронирование и за длительное проживание, например, от 14 ночей и более) и объем таких продаж также влияет на ADR.

· Размер инфляции за год. К сожалению, не учитывать этот фактор нельзя. Если мы планируем увеличение оборота от проживания на 8-10%, то добиться этого только за счет увеличения загрузки крайне сложно.

Таким образом, сравнивая показатели ADR за прошлый год и нынешний (или показатель текущего месяца с данными предыдущего), необходимо стремиться к росту ADR. Если доход растет незначительно, загрузка поднялась, а ADR падает, то нужно отдавать себе отчет, что ведется работа с более дешевым клиентским сегментом. Это неизбежно приведет к росту текущих расходов отеля. За оцениваемый период (2013 год) колебания показателя ADR составляли 3,6-4,21% относительно запланированного уровня, что позволяет говорить о приемлемом уровне. Рост ADR в целом составил 2,83% по сравнению с аналогичным показателем за 2012 год в целом по сети.

RevPAR -- показатель, учитываемый при проведении:

· Сравнительного конкурентного анализа за одинаковые периоды. Сравнивая ваш RevPar с RevPar ваших основных конкурентов, а также со средним показателем RevPar вашего города, оценивается эффективность политики продаж услуг и оцениваются возможности рынка.

· Анализа динамики эффективности гостиничного бизнеса путем сравнения показателей текущего периода с показателями предыдущего аналогичного периода.

Данный анализ показателя проводится при принятии инвесторами решения о целесообразности вхождения на гостиничный рынок того или иного города, страны (оценивается RevPar города, региона, страны). Показателем успешного развития отеля является рост RevPar. Отрицательная динамика RevPar означает, что доход уменьшился по сравнению с аналогичным периодом прошлого, либо, что увеличился номерной фонд по сравнению с прошлым аналогичным периодом.

Рассмотрим пример:

В 2011 г.

Доход о проживания -- 30 млн. руб. Номеров -- 100

RevPar = 821,92 (2012 г.)

Доход от проживания -- 34 млн. руб. Номеров -- 120

RevPar = 774.13

В данном случае уменьшение показателя RevPar может быть вызвано следующими причинами:

· Спад бизнес-активности региона (кризис, закрытие основных градообразующих предприятий).

· Увеличение номерного фонда на 20% не востребовано на рынке региона и оказалось ошибочным. Однако этот вывод можно делать только по истечении 2-3 лет после расширения.

· Отель ведет неправильную политику продаж, например, пытаясь продавать номера по завышенным ценам.

Так как RevPar = ADR x OCC, то можно получить один и тот же RevPar, продавая либо с высокой загрузкой с большими скидками, либо с маленькой загрузкой по высокой цене. При цене номера 2000 руб. и 40%-процентной загрузке RevPar составляет в общем по сети 800р., и при цене 1000 руб. и 80%-процентной загрузке RevPar также будет 800р. Всегда необходимо ориентироваться еще на 2 показателя: RevPac (доход на гостя) и Double Occupancy (среднее проживание гостей в номере). Если в отеле развитая инфраструктура и доход на гостя высокий, то есть отель добирает за счет продажи дополнительных услуг, то политика больших скидок ради высокой загрузки вполне оправдана. Однако не стоит забывать, что большой поток гостей увеличивает амортизацию отеля и влечет дополнительные расходы. Также необходимо изучить эластичность рынка: насколько сильно он реагирует на изменение цены. Если у вас практически нет конкурентов или вы удачно расположены рядом с основными предприятиями города и администрацией, то понижение цены практически не повлечет увеличения потока гостей, а только приведет к уменьшению дохода.

Логично, что продавать номера по завышенной цене со средней загрузкой выгоднее, так как меньше затрат на персонал, питание и прочие расходные материалы, ниже амортизация. Но, к сожалению, ценовую политику диктует конкурентная среда. И если у отеля нет ярких отличительных особенностей, выделяющих вас среди конкурентов, то продавать по цене выше среднегородской сложно.

Цена на номера различных категорий -- стандарт, комфорт, бизнес и апартаменты -- варьируется от 600 до 6000 руб. в сутки. Загрузка номеров составляет 65% в среднем по всей сети. В целом по сети показатель RevPar при использовании указанным методик расчета не превышает запланированный уровень. И в целом по сети имеет колебания относительно указанного ценового диапазона в пределах 7-8%. Уровень планирования данного показателя оценивается исходя из подхода «год/месяц/ день» и аналогичным образом контролируется.

Double Occupancy -- среднее количество гостей в номере. Этот показатель используется при планировании бюджета на следующий отчетный период, чтобы рассчитать, сколько гостей будет проживать в отеле при планируемой загрузке, сколько человек будет завтракать и пользоваться другими дополнительными услугами. Этот коэффициент показывает, скольким гостям можно постараться продать ваши услуги. По сути, это показатель возможностей. Его используют инвесторы при покупке новых объектов и для планирования будущих категорий номеров при реконструкции отеля.

В отличие от других основных гостиничных показателей понижение показателя среднего количества гостей в номере не означает ничего плохого. Если ранее отель грузился бюджетными детскими группами спортсменов, а теперь останавливаются деловые туристы, сотрудники престижных компаний, то количество гостей в номере неизбежно понизится. Более платежеспособный клиентский сегмент предпочитает проживание в комфортных условиях. Таким образом, этот показатель используется при формировании политики продаж: на какие клиентские сегменты мы делаем ставку, какова их платежеспособность, возможна ли продажа им дополнительных услуг и т. д.

RevPAC -- выручка номерного фонда на гостя в день (месяц/год). По сути, RevPAC отражает профессионализм продавца. Чем больше продано дополнительных услуг индивидуальным гостям и группам, тем выше данный показатель.

Конкуренты считают гостиницы AMAKS Hotels&Resorts устаревшими, но они приносят по 20% годовых. Что является, по признаниям экспертов неплохим показателем для регионов, где более половины отелей до сих пор работают с нулевой рентабельностью.

2.4 Конкуренты и конкурентная борьба

Основными конкурентами в этой нише туристического бизнеса для сети AMAKS Hotels&Resorts являются:

· Холдинг «Русское золото»;

· Скандинавская гостиничная группа Rezidor SAS;

· АФК «Система» «Интурист» ВАО «Интуримст» -- старейшая российская туристическая компания. Полное наименование -- Открытое акционерное общество «Внешнеэкономическое акционерное общество по туризму и инвестициям „Интурист“». Штаб-квартира расположена в Москве.;

· Группа компаний «Базовый элемент» Группа компаний «Бамзовый элемемнт» (Базэл) -- российская финансово-промышленная группа. «Базовый Элемент» объединяет компании, прямо или косвенно контролируемые Олегом Дерипаской. Структуры «Базового Элемента» управляют активами и владеют значительными долями в десятках компаний. Штаб-квартира -- в Москве..

Три-четыре года назад крупные российские и иностранные компании наперегонки заявляли о создании национальных гостиничных сетей. По данным СМИ холдинг «Русское золото» собирался к 2013 году построить 200 отелей, скандинавская гостиничная группа Rezidor SAS -- до 50 отелей уровня «****» и «*****», принадлежащий АФК «Система» «Интурист» и «Базовый элемент» -- по 20. Планировалось потратить на это сотни миллионов долларов. Однако громкие проекты забуксовали. «Русское золото» ничего не построила, «Интурист» пока приобрел московские отели «Космос» и «Пекин», петрозаводскую «Северную» и сочинскую «Камелию», Rezidor предпочла развиваться в России по франшизе, «Базовый элемент» открыл первую гостиницу в Саяногорске, а летом добавит к ней еще одну -- в Сочи. «Они хотели строить отели международного стандарта, которые будут окупаться 9-10 лет. Подобные сроковые параметры перестали быть привлекательными на рынке недвижимости, финансовых инвестиций и туристичкеского бизнеса. И как следствие - многие переключились на проекты по строительству офисных зданий или торговых комплексов, срок окупаемости которых втрое быстрее.

AMAKS Hotels&Resorts успешно конкурирует с перечисленными игроками рынка в данном нишевом сегменте туристического рынка и «вытягивает» свой бизнес за счет развлекательной части, прежде всего казино и игровых автоматов. Такие сопутствующие услуги приносят компании половину выручки. Однако на игорный бизнес компания ставку не делает. AMAKS Hotels&Resorts больше надеется на конгресс-туризм, создавая в отелях современные конференц-залы. Сейчас многие компании стремятся проводить корпоративные мероприятия вне Москвы, ведь это обходится в 5-6 раз дешевле. AMAKS Hotels&Resorts заманивает потенциальных клиентов спецпредложениями: если корпорация заказывает банкет в отеле, с нее не берут денег за аренду конференц-зала. За год компания провела в отелях более 1500 конференций.

Сейчас AMAKS Hotels&Resorts продолжает оптимизировать издержки. Например, компания хочет отказаться от услуг некоторых туристических компаний-посредников, накручивающих на цену номера по 200-300%. «Справедливая комиссия агента -- 20-30%», -- вот та политика компании, которой она следует все эти годы. Партнеры ведут переговоры о покупке доли в крупной российской туристические компании, которая будет поставлять клиентов по согласованным ценам, рассказали они.

AMAKS Hotels&Resorts собирается приобрести франшизу на международный гостиничный брэнд. Если это удастся, компания готова брать в управление новые отели. Развитие двух направлений -- собственных отелей туристического класса под брэндом AMAKS Hotels&Resorts и «чужих» отелей под франчайзинговым брэндом -- позволит компании остаться самой большой гостиничной сетью и тогда, когда конкуренция серьезно обострится.

2.5 Сбыт туристических услуг

В каждой гостинице туристического класса под брэндом AMAKS Hotels&Resorts перечень услуг, предоставляемых клиентам, может быть самым разнообразным. Кроме основных, связанных с проживанием и питанием, без дополнительной оплаты обычно предоставляются следующие услуги:

· побудка гостей к определенному времени (обычно это звонок в указанный час в номер по внутреннему телефону гостиницы);

· информация по проезду к определенным местам в городе и времени работы транспорта;

· информация о расположении необходимых клиенту предприятий, мест отдыха в незнакомом городе, ресторанов, кинотеатров и т.п.;

· вызов скорой помощи;

· предоставление медицинской аптечки;

· доставка в номер корреспонденции при её получении;

· обеспечение в номере некоторым минимум бытовых услуг: кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов.

Перечисленные бесплатные услуги есть во всех гостиницах под брэндом AMAKS Hotels&Resorts, поскольку являются стандартом обслуживания для всей сети. Кроме таких обязательных услуг, все отели туристического класса под брэндом AMAKS Hotels&Resorts обычно предоставляют посетителям целый комплекс платных дополнительных услуг, перечень и качество которых также могут быть самыми разными Для привлечения клиентов и повышения привлекательности гостиницы гостям предлагают следующие платные услуги:

· услуги организаций общественного питания (бар, ресторан, кафе, буфет);

· магазины, торговые автоматы, терминалы по приёму платежей;

· аренда банкетного зала, конференц-зала и др.;

· дискотека, ночной клуб, зал игровых автоматов, бильярдный зал;

· экскурсионное обслуживание, услуги гидов, экскурсоводов;

· заказ и продажа билетов в театры, кино, цирк, на концерты;

· транспортные услуги: бронирование билетов на все виды транспорта, заказ автотранспорта по заявке гостей, вызов такси, прокат автомобилей, в том числе для праздничных и экскурсионных поездок по городу;

· покупка и доставка цветов;

· продажа сувениров, открыток и другой печатной продукции;

· бытовое обслуживание:

- парикмахерская, ремонт и чистка обуви;

- ремонт и глажение одежды;

- услуги химчистки и прачечной;

- хранение вещей и ценностей;

- разгрузка, погрузка и доставка багажа в номер;

- прокат предметов культурно-бытового назначения - телевизоры, посуда, спортивный инвентарь и пр.;

- ремонт часов, бытовой техники, радиоаппаратуры;

- услуги маникюрного и массажного кабинетов, спа-салон и другие бытовые услуги;

- сауна, баня, бассейн, тренажёрный зал;

· услуги бизнес-центра, копировальные работы, распечатка документов и фотографий, доступ в интернет, в том числе по технологии Wi-Fi;

· охраняемая автостоянка.

2.6 Кадры и кадровая политика компании

На настоящий день сеть отелей AMAKS Hotels&Resorts проводит серьезную политику в отношении кадрового персонала. Сегодня в управляющей компании AMAKS Hotels&Resorts, отелях и гостиницах сети работают более 4500 сотрудников. Предварительный анализ численности работников AMAKS Hotels&Resorts за 2009-2013г.г. представлен ниже. Данные по общей численности представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Численность персонала по годам работы компании Без указания состава численности ИТ-подразделений.

Год	2009	2010	2011	2012	2013
Численность персонала	1865	2108	2723	3506	4567

За указанный период имеется ярко выраженная тенденция к увеличении численности персонала компании. Это связано с тем, что в течение этого срока число активно работающих отелей компании увеличивается. Фактически, при экстенсивном этапе развития компании говорить о резких изменениях в численности персонала компании не приходится. Это же касается как сезонных колебаний выбытия численности персонала, которая составляет от 2,3% до 3,7 % в зависимости от региона, так и внешних экономических факторах негативного влияния.

Анализ количественного и качественного состава работников предприятия позволяет давать оценку их соответствия потребностям, а также выявлять тенденции в качественном изменении кадров. Изучим качественный и количественный анализ персонала за 2009-2013г. Количественный состав персонала компании представлен в таблице 2.11, а качественный состав представлен на рисунке 2.4 и в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Качественный состав персонала компании

Категории работающих	2009	2010	2011	2012	2013
Администратор в отеле	102	120	126	144	144
Аниматор в отеле	68	82	92	102	148
Бармен в гостинице	68	80	84	96	96
Горничные	153	180	189	216	216
Повар в отеле	34	40	42	48	48
Обслуживающий персонал	364	515	1684	2371	3743
Швейцары	36	44	58	73	106
Директор гостиницы	17	20	21	24	24
Всего	842	1081	2296	3074	4525

Основная часть персонала компании составляют сотрудники в возрастном диапазоне от 25 до 45 лет. Причем, в соответствии с данными из таблицы 2.4, в этой возрастной категории находятся основные работники магазинов, руководители нижнего звена специалисты и служащие.

Рис. 2.4 Состав персонала компании по возрасту

Рассматривать вышеупомянутые категории персонала с точки зрения национального состава не имеет смысла, поскольку территориальная разбросанность сети отелей в любом случае приводит к «пестрому» национальному составу персонала. Единственное, что следует отметить - это тенденцию к использованию, в ряде регионов, персонала с ярко выраженным «гастарбайтерским оттенком», что приводило к отдельным негативным фактам в процессе работы ряда отелей.

Рис. 2.5 Численность персонала от 18 до 25 лет

Подобный всплеск в численности персонала компании возрастом от 18 до 25 лет объясняется сезонным спросом на использование в качестве сменных работников отелей членов студенческих землячеств (летний период).

Особое место в работе отводится подготовке персонала. В сотрудничестве с компанией EVENT MAKE разработана образовательную квалификационную программу -- «AMAKS HOTEL UNIVERSITY», которая совмещает путешествие по гостиницам сети и серьёзную профессиональную подготовку по актуальнейшим вопросам работы гостиничного предприятия. Такой формат обеспечивает уникальность учебного процесса обусловленный синтезом практического и теоретического опыта, разработок и рекомендаций ведущих специалистов-практиков отечественного гостиничного бизнеса с учетом местных особенностей. Каждый модуль учебной программы проходит в гостиничных предприятиях сети AMAKS Hotels & Resorts, в разных городах России. Это бизнес-путешествие дает возможность руководителям и специалистам отелей-участников программы на практике познакомиться с работой современных гостиничных комплексов, имеющих лучшие показатели развития.

2.7 Расширение сети отелей

Компания AMAKS Hotels & Resorts в настоящее время выделяет 3 основных варианта сотрудничества с владельцами отелей, заинтересованными в успешном ведении своего бизнеса:

· Оказание услуг управляющей компании.

· Франчайзинг (предоставление права использования бренда).

· Оказание услуг консалтинга.

Ниже приведен более подробный перечень направлений, в рамках которых осуществляется сотрудничество. Ведущие специалисты нашей компании AMAKS Hotels & Resorts осуществляют и реализуют совместные направления сотрудничества:

· Анализ гостиничных проектов

· Разработка концепции

· Строительство гостиничных объектов

· Оснащение гостиничных объектов

· Управление

· Франчайзинг

Анализ гостиничных проектов выполняется

· Анализ макроэкономических показателей региона

· Анализ социально-демографических показателей региона

· Анализ факторов, влияющих на развитие региона

· Анализ рынка гостиничных услуг региона

· Анализ перспектив строительства новых гостиничных объектов и комплексов

· Анализ перспектив изменения спроса

· Анализ месторасположения участка под строительство гостиничного объекта по степени привлекательности коммерческой деятельности

· Анализ конкурентной среды в районе расположения

· Анализ социально-демографического портрета потенциального потребителя в районе расположения участка, объекта

· Прогноз спроса

· Ценообразование

· Прогноз операционных доходов

· Прогноз операционных расходов

· Прогноз рентабельности и окупаемости проекта

Разработка концепции включает в себя:

· Анализ параметров помещения с целью его оптимальной организации

· Описание целевой аудитории и класса отеля

· Выбор классификационного статуса и позиционирования объекта

· Определение инфраструктуры объекта (характеристика номерного фонда, площадь, состав и соотношение дополнительных зон: ресторанов, баров, банкетных залов, зоны лобби, конференц-залов, торговых и развлекательных площадок, фитнес и SPA-центров)

· Зонирование и планировка общественных и служебных помещений с учетом логистики

· Описание стилистической концепции оформления интерьеров

· Описание концепции обслуживания

· Описание дополнительных опций предприятия

· Предварительный подбор отделочных материалов

· Требования к мебели и оборудованию

· Разработка торговой марки/бренда

· Требования к персоналу

· Униформа персонала

· Принципы ценообразования и маркетинговая политика отеля (продукты гостиничного объекта, каналы продаж, тарифная политика)

Строительство гостиничных объектов включает в себя:

· Проверка технического задания для проекта рабочей документации по инженерным сетям, специализированным гостиничным системам, информационным системам и системам безопасности и контроля доступа

· Проверка технических условий (ТУ) на строительное проектирование на предмет соответствия с утвержденной концепцией гостиницы и ее категорией, согласование ТУ с проектной организацией

· Технический надзор и контроль качества работ

· Контроль сроков строительства

· Координация и контроль за проектно-строительными контрактами

Оснащение гостиничных объектов

· Рекомендации по спецификации и дизайну номеров, общественных и вспомогательных помещений в соответствии с выбранной концепцией

· Рекомендации и согласование всех видов отделочных материалов

· Рекомендации по вопросам оснащения предприятий службы питания и рекомендации по вопросам структуры подразделений, планировке цехов и торговых площадей

· Рекомендации по оснащению жилых, общественных и служебных помещений, по вопросам размещения и выбор элементов оснащения и отделки номеров, разработка стандартов комплектации с учетом выбранной концепции

· Анализ подготовленных коммерческих предложений по оснащению

· Предоставление основных поставщиков материалов, оборудования, мебели и аксессуаров

Подготовка к открытию гостиничного комплекса

· Разработка концепции продвижения и продажи отеля, гостиницы

· Разработка управленческих и финансовых процедур

· Разработка стандартов обслуживания и процедур

· Внедрение технологических процессов работы всех служб отеля в соответствии с гостиничными стандартами

· Подготовка отчета о прибылях и убытках, включает в себя предполагаемый уровень загрузки и цены по сегментам номерного фонда, общественного питания и дополнительных услуг

· Рекомендации по обеспечению планируемого уровня загрузки с указанием предположительных затрат на их исполнение

· Разработка штатного расписания, организационной структуры и графика набора персонала

· Подготовка базовых должностных инструкций и других документов, находящихся в ведении Службы по персоналу - HR

· Рекрутинг. Подбор и обучение персонала. Тренинги Определения принципа построения обучения на предприятии, мотивация персонала

· Проведение обучения для руководителей и наставников служб

· Помощь в подборе сотрудников на руководящие позиции

· Ввод в эксплуатацию гостиницы

Управление

· Управление эксплуатацией отеля

· Анализ хозяйственной деятельности

· Анализ материально-технической базы

· Анализ показателей деятельности гостиницы

· Оптимизация издержек

· Единая система закупок и комплектации отелей

· Финансовый и управленческий консалтинг

· Финансовое планирование и бюджетирование

· Финансовый и бухгалтерский аудит

· Оптимизация финансового управления

· Управление и обучение персоналом

· Управление продажами

· Сетевые маркетинговые мероприятия развития гостиничного объекта

· Продажа, маркетинг, продвижение, реклама гостиницы и гостиничных услуг

· Единая система продаж

· Управление качеством

· Анализ предоставляемых услуг

· Внедрение сетевых стандартов оказания услуг и сервиса

· Комплексная автоматизация гостиницы

· Автоматизация процессов управления гостиницей, ресторана гостиничного объекта

· Автоматизация процессов центрального бронирования

Франчайзинг

· право использования гостиничным объектом бренда сети отелей AMAKS Hotes&Resorts в рамках договора франчайзинга

Экспресс-услуги

· Аудит гостиничных концепций

· Анализ эффективность финансовой работы гостиничного комплекса

· Финансовый и бухгалтерский аудит

· Управленческий и стратегический консалтинг

· Проведение мероприятия «Тайный гость»

· Организация и проведение маркетинговых исследований

· Аттестация персонала на знание стандартов и процессов, протекающих в гостинице

· Рекомендации по построению отношений с общественностью и работы со СМИ

· Разработка организационной структуры управления отелем, штатного расписания и должностных инструкций

· Разработка стандарта фирменного стиля

· Разработка стандартов операционной деятельности

· Разработка стандартов маркетинговой деятельности

· Разработка стандартов квалификации и подбора персонала

· Разработка и внедрение маркетинговых программ, направленных на максимизацию доходов и прибыли

· Разработка и внедрение маркетинговых программ, направленных на рост продаж и создание дополнительных ценностей для клиентов

· Управление ценообразованием, загрузкой, доходами

· Разработка программ лояльности

· Услуги по подбору и подготовке персонала

· Проведение обучения и тренингов персонала

· Ресторанный консалтинг

Размещено на Allbest.ru

...