Маркетинговая стратегия компании Tele2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В нашу жизнь входят всё новые и новые технологии. Буквально 10 лет назад мобильный телефон был еще элементом роскоши, или инструментом необходимым крупным бизнесменам, сейчас же он стал повседневной частью нашей жизни. Мобильный телефон стал необходимым атрибутом жизни для многих жителей нашей планеты.

В настоящее время более чем в 70% регионов Российской Федерации услуги сотовой связи предоставляют три или более оператора. Это говорит о том, что уже сейчас российский рынок сотовой связи находится в периоде зрелости, обусловлен высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента услуг. Этот период, бесспорно, самый подходящий для пользователей и интересен для изучения.

Число абонентов сотовой связи в РФ (по числу SIM-карт) по итогам 2010 года составило 219,3 миллиона, по сравнению с 2009 г. абонентская база выросла на 11,4 млн. человек. Показатель проникновения услуг сотовой связи (количество SIM-карт на 100 жителей) в России в декабре составил 151 процент. При этом в Москве и Санкт-Петербурге на каждого жителя приходится более чем по 2 SIM-карты. Рынок сотовой связи продолжает расти, но темпы значительно замедляются.

Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи т. н. федеральные операторы, имеющие лицензии на оказание услуг сотовой связи на территории всей РФ, а именно операторы сотовой связи, работающие под торговыми марками МТС, БиЛайн и Мегафон. Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми стратегиями и тарифами, результаты деятельности (доля рынка, ARPU) разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно разные позиции.

Активное развитие рынка связи приводит к появлению новых возможностей как для сотовых компаний, так и для потребителей услуг мобильной связи. Абоненты выигрывают от предоставления им новых услуг, расширения возможностей выбора поставщиков, снижения стоимости услуг. В то же время для операторов связи быстрые темпы роста рынка создают ряд проблем связанных с доходность услуг и ростом стоимости привлечения новых клиентов, а также дополнительными затратами по удовлетворению возросших требований к инфраструктуре сети и бизнеса в целом.

В условиях острой и продолжающей обостряться конкуренции операторам связи, прежде всего, необходимо обеспечить устойчивое функционирование и дальнейшее развитие компании, залог этого - высокий уровень конкурентоспособности оператора. Для этого нужно завоевывать новые рынки и сегменты сбыта, где необходимо применять креативные маркетинговые стратегии. Этим обусловлена актуальность выбранной темы моей выпускной квалификационной работы «Стратегии выхода предприятия на международные рынки на примере компании Tele2».

В этой работе проведен анализ деятельности компании Tele2 и оценка стратегии её выхода на рынки страны СНГ, которая в настоящее время является четвертым крупный сотовым оператором на территории России.

Объектом исследования является деятельность компании как на российском рынке услуг сотовой связи, так и в странах СНГ (Казахстан), предметом исследования - стратегии выхода предприятия на внешний рынок услуг сотовой связи.

Целью исследования является анализ как использованных стратегий, так и поиск наиболее эффективных способов выхода предприятия на внешний рынок. Для реализации этой цели решались следующие задачи:

? определить сущность и классификация маркетинговых стратегий предприятия;

? изучить стратегии выхода предприятия на внешний рынок;

? рассмотреть особенности разработки международного маркетингового комплекса предприятия;

? проанализировать производственную и финансово-экономическую деятельность компании Tele2;

? дать оценку конкурентоспособности компании Tele2 с помощью SWOT - анализа;

? изучить перспективы выхода компании Tele2 на международный рынок;

? рассмотреть использование ценовой стратегии в Казахстане;

? разработать стратегию выхода компании на рынок сотовой связи Туркменистана;

? обосновать экономическую эффективность маркетинговых мероприятий.

Работа состоит из введения, трёх разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Методическую базу исследования составляют основы стратегического менеджмента и маркетинга. Исследование производилось с использованием SWOT - анализа и метода экспертных оценок.

Информационную базу исследования составляют: научные работы отечественных и зарубежных специалистов в области маркетинга и менеджмента, данные интернет-изданий и тематических сайтов, данные финансовой отчетности компании Tele2 и других сотовых операторов.

маркетинговый конкурентоспособность международный финансовый

Глава 1. Теоретические основы маркетинговЫХ стратегиЙ предприятия при выходе на внешний рынок

1.1 Сущность и классификация маркетинговых стратегий предприятия

Стратегия маркетинга - это составная часть всего стратегического управления предприятием. Это план его деловой активности. Основная задача заключается в поддержании и развитии процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента и качества производимых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном счете, в повышении эффективности деятельности. [4, с.184]

В рамках маркетинга, прежде всего, осуществляется практическая реализация целей стратегического порядка, направленных на перспективу, то есть решение тактических задач предприятия подчиняется необходимости последовательного осуществления стратегических подходов. Стратегическое планирование в сочетании с анализом маркетинговой информации становится действительным фактором развития, позволяя своевременно улавливать тенденции в экономике, структурные сдвиги, перемены в сознании людей. Определение долгосрочных направлений деятельности компании, выбор конкретного варианта экономического роста является основной не только стратегического планирования, но и разработки концепций маркетинга.

Планирование маркетинговой стратегии должно:

- основывается на оценке перспектив в области политики, технологий. Следует учитывать внешнюю конъюнктуру с тем, чтобы от узкой ориентации переходить к глобальной;

- опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях России приходится выбирать не с выбора и постановки целей, а с анализа сильных и слабых сторон предприятия;

- выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее и по возможности ее оптимизировать.

Первым и наиважнейшим принципом любой маркетинговой стратегии является движение в направлении от покупателя к фирме, а не наоборот. При этом последняя стоит перед выбором между двумя базисными стратегиями. Первая из них - стратегия цены. Выбор этой стратегии зависит от вида товара и услуг и, следовательно, от позиции покупателя. Если для клиента при принятии решения об использовании товара или услуги цена имеет ведущее значение, то нужно попытаться сбыть такое количество своей продукции, чтобы посредством снижения затрат обеспечить поле для соответствующей ценовой политики. [6, с.161]

Вторая базисная стратегия именуется преференциальной (льготной) стратегией. Она основана на использовании всего спектра маркетингового инструментария для обеспечения стабильной долговременной льготной позиции потребителя. Эта стратегия отрыва конкурентов путем однозначного профилирования всего спектра предложения или отдельных инструментов маркетинга. Сюда относится улучшение качества услуг. Преференциальная стратегия предполагает смешанный маркетинг, который ставит фирму в положение, выгодно отличающее ее от конкурентов.

При разработке новых стратегий предприятие должно принять решение: сосредоточить ли ему свои усилия на сравнительно небольшом круге сегментов с тем, чтобы завоевать ее сильные позиции, или осваивать одновременно ряд рынков. Ориентация сразу на несколько рынков, как правило, ведет к ослаблению позиций. Ограниченность ресурсов не позволяет поддерживать одинаковый высокий уровень активности в каждом из регионов. Конкуренты в этом случае получают возможность для наступательных действий. С другой стороны, концентрация усилий только на отдельных рынках ведет к усилению зависимости от специфики ситуации и тем самым способствует повышению степени риска.

Для выбора правильной предпринимательской стратегии необходимы соответствующие критерии. При этом учитываются следующие факторы:

- рост компании. Она должна сделать выбор в пользу стратегии концентрации, чтобы предотвратить распыления собственных средств и сосредоточить усилия на тех рынках, где деловой успех, может быть, достигнут сравнительно быстро;

- стабильность рынка. Здесь можно рекомендовать стратегию последовательного освоения рынков нескольких регионов для снижения степени риска. Необходимо учитывать регионы с повышенным риском для предпринимательства: в этом случае концентрация, как правило, слабее и больше свободы для ценовой политики:

- однородность рынка. На подобных рынках фирме обеспечена возможность для стандартизированной политики продаж и для получения высокой прибыли;

- интенсивность конкуренции. Сильное давление на цены за товары и услуги требует от фирмы постоянного ограничения издержек, что достижимо путем концентрации на главных рынках. Возникает простор для ценовой политики. Рынки со сравнительно низкой интенсивностью конкуренции дают определенные возможности для экспансии;

- потенциал конкуренции, который возникает благодаря инновациям в отношении предлагаемой рынку продукции. такой задел сохраняется, как правило в течении довольно ограниченного времени. Пока конкуренты осваивают аналогичные продукты. Если ресурсы предприятия позволяют, целесообразно одновременное освоение рынков нескольких регионов или стран ближнего зарубежья.

Одновременно со стратегией маркетинга разрабатывается и его тактика, которая является реакцией фирмы на постоянно меняющиеся внешние условия. К тактическим задачам относятся организация товароведенья, реклама, стимулирование продаж и др. [17, с.88]. Их решению способствуют различные приемы: энергичные действия по продвижению на рынке изделий фирмы, прямые контакты с потребителями и поставщиками, участие в выставках, ярмарках, рассылка рекламных каталогов по почте, повышение эффективности сервиса и т.д.

Согласно общепринятой классификации маркетинговых стратегий по критерию происхождения и логики развития фирмы и ее традиций управления выделяют плановую, предпринимательскую и основанную на опыте модели стратегий. При переходе от государственно-распределительного к свободному рыночному укладу экономики для российских маркетологов стала представлять интерес классификация форм отечественной деловой жизни. Здесь специалисты рассматривают такие стратегии бизнеса, плавно переходящие в стратегии маркетинга, как «номенклатурный», «дикий» и «честный» бизнес. [25, с.171]

Более протяженный типологический ряд маркетинговых стратегий можно построить на основании других критериев классификации. Один из них - это учет сложившихся и потенциальных особенностей спроса, иными словами, рыночной конъюнктуры. В таком случае стратегии характеристик и тенденций спроса или целей их эффективного использования. Они принимаются на различные периоды - длительные или короткие. Если спрос отсутствует, а потенциальные покупатели безразличны к предлагаемому товару (услуге), то применяют стимулирующий маркетинг.

Возможна ситуация, когда спрос существует лишь в потенциале; в этом случае, чтобы превратить его в реальный, используется развивающий, или креативный, маркетинг. Если сформировался негативный спрос, то есть ситуация, когда все или большинство потенциальных покупателей в выбранных сегментах рынка отвергают конкретный товар или услугу независимо от их качества, тогда рекомендуется применять конверсионный маркетинг. При колебаниях спроса, например, на продукцию сезонного потребления, либо подверженную иным циклическим или даже непредсказуемым спадам и всплескам конъюнктуры, крайне сейчас популярен синхромаркетинг [25, с.171-172].

На зрелых рынках, где спрос может долгое время быть устойчиво сбалансированным, точно соответствовать возможностям и устремлениям производителей и торговцев товарами, услугами, применяется поддерживающий маркетинг. Если налицо чрезмерный, гипертрофированный спрос, существенно превышающий возможности производителей и торговцев, и возможен покупательский ажиотаж, серьезные фирмы могут сознательно пойти на демаркетинг. То есть значительно повысить цены на свою продукцию, практически прекратить рекламные усилия и т.д.

Еще одна стратегия гигантов - «широкое проникновение» [25, с.175]. Она применяется только на рынках большой емкости и при больших собственных ресурсах. Осуществляя «широкое проникновение», компания может значительно снизить цены даже при высоких затратах на формирование спроса и стимулирование сбыта на новых рынках, но с оглядкой на антидемпинговое законодательство.

На практике часто встречается стратегия «снятия сливок» (в том числе в сочетании со «скольжением по сегментам») - установление завышенных цен на товар, возможное в основном на первых стадиях его жизни на рынке, пока он обладает дл покупателя повышенной потребительской ценностью и не имеет на рынке своих аналогов.

Еще одна характеристика фирмы, влияющая на стратегию, - мера активности в отношении преобразования и отстаивания своей доли на рынке. Этот критерий взаимодействует с критерием размеров фирм, но имеет и свои особенности, свою группу стратегий. Это в основном оборонительные и атакующие стратегии. Оборонительные стратегии обычно используются стабильно работающими фирмами, чаще всего лидерами. Виды обороны различаются по степени ее интенсивности. Различаются: круговая оборона (или оборона позиции), фланговая оборона, упреждающая оборона, мобильная и сжимающая обороны. [25, с.176]

Многие фирмы (особенно молодые), если они накопили достаточно сил и ресурсов и не удовлетворены своим рыночным положением, применяют атакующие стратегии. Наибольших ресурсов требует фронтальная атака - активные действия по целому спектру маркетинговых направлений (обновлению ассортимента, ценам, рекламе и т.д.) Фланговая атака (по одному-двум важнейшим для победы направлениям) обходится учреждению дешевле, ее легче маскировать, можно быстрее накопить необходимые ресурсы. Также различают «окружение» - атака всей рыночной территории конкурента или ее значительной части в надежде сломать его волю к сопротивлению довольно быстро, обход как косвенный вид атаки, который существует в трех основных видах: как переход к производству и продвижению относительно невзаимосвязанных товаров, как освоение новых рынков, для традиционных товаров, как осуществление резкого скачка в технологии производства продукции. Практика показывает, что на несформированном рынке распространенным вариантом может стать «атака гориллы» - небольшие по силе, порывистые, трудно предсказуемые атаки на различные территории конкурента с целью его деморализации. Обычно такие атаки проводятся мелкими местными фирмами, имеющими достаточное прикрытие, поддержку в своем регионе. Такие действия могут выходить за пределы легальности.

Важный критерий классификации маркетинговых стратегий - приоритеты фирмы в отношении реализации основных функций маркетинга. Одна из популярнейших стратегий крупных фирм - это стратегия фирменного товара. [15, с.35] Она предполагает четыре классических условия: постоянное качество товара или услуги, постоянный уровень цен (разумеется, за вычетом транспортных расходов и других колеблющихся в зависимости от условий продажи расходов, а также с учетом уровня инфляции); повсеместная представленность, возможность приобретения данного товара (услуги) даже на значительном удалении от фирмы, ее центров продаж, возможность предварительной договоренности на покупку продукции на основе рекламы.

Однако не стоит предполагать, что выбор стратегии по критерию приоритетов фирмы в отношении реализации основных функций маркетинга - дело чисто субъективного выбора руководства фирмы. Очень многое при выборе стратегии зависит от типа товара, а точнее, от вида потребности клиентов, которую фирма намерена удовлетворить с помощью своего товара.

1.2 Стратегии выхода предприятия на внешний рынок

При выборе стратегии выхода на внешний рынок предприятие имеет четыре альтернативы. Оно может выбрать любую из них или их комбинацию, для того чтобы достичь своих целей и приспособиться к действующим на рынке условиям.

К стратегиям выхода на внешний рынок относится: экспорт, франчайзинг, совместная предпринимательская деятельность, прямое инвестирование.

Экспорт. Наиболее распространенной стратегией выхода внешний рынок является экспорт, остальные три стратегии отличаются более высокой сложностью. Экспорт наиболее простой способ выхода на зарубежный рынок. Экспорт требует наименьших затрат ресурсов, потому что все маркетинговые функции в основном ложатся на плечи посредников. Предприятие может экспортировать свой товар двумя способами. Можно воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный маркетинг) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт). Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди компаний начинающих свою экспортную деятельность, так как она требует меньших финансовых средств и связана с меньшим риском. Такой экспорт открывает для предприятия широкие возможности ухода с рынка, если прибыли не оправдывают ожиданий или ситуация на рынке становится неблагоприятной. В данном случае предприятие ведет дела с брокером, который находится на внутреннем рынке. Основным преимуществом такого вида экспорта является то, что предприятие может избежать всех сложностей, связанных с доставкой товара за границу, тарифами, иностранными законодательными актами и другими подобными проблемами. Все эти обязанности перекладываются на посредника.

Среди недостатков можно отметить практически полную потерю контроля над ценами и доставкой товара на внешний рынок.

Несмотря на преимущества экспорта с использованием специализированных брокеров, некоторые предприятия предпочитают экспортировать свои товары напрямую посредникам, находящимся на внешнем рынке.

Выгодным отличием этого вида экспорта является повышение контроля предприятия над товарами, вывезенными на внешний рынок. К недостаткам можно отнести дополнительные затраты, возникающие в данном случае. [21, с.24]

Франчайзинг. Франчайзинг, как и экспорт - это довольно простой и эффективный способ выхода на внешние рынки. В этом случае предприятие (франчайзер) дает право использовать свою производственную технологию, торговую марку и патент другому предприятию (франчайзи), находящемуся на территории иностранного государства.

Помимо этого франчайзер обеспечивает техническую поддержку, помощь в организации маркетинговой деятельности и в ряде случаев обучение персонала. Взамен франчайзер получает плату. Причиной возникновения системы франчайзинга является возможность выйти на внешние рынки с минимальным риском и минимальными затратами.

Можно отметить ряд преимуществ франчайзинга перед экспортом. Франчайзинг представляет более широкие возможности контроля над сбытом товаров и требует небольших капитальных затрат. Также как и экспорт Франчайзинг менее рискован и дает больше гибкости при уходе с рынка в случае отсутствия прибыли. [17, с.78]

Если франчайзи не выполняет условий контракта, то все, что может сделать франчайзер - это угрожать расторгнуть соглашение. Наконец, если франчайзер решает разорвать контракт, то он не только может потерять контроль, но и создать сильного конкурента на внешнем рынке, что затруднит его самостоятельный сбыт на этом рынке.

Совместная предпринимательская деятельность. Еще одним общим направлением выхода на внешний рынок является соединение усилий с коммерческими предприятиями страны партнера с целью создания производственных и маркетинговых мощностей.

В отличие от двух предыдущих стратегий решение создать совместное предприятие с иностранной компанией напрямую вовлекает предприятие в процесс управления деятельностью на внешнем рынке. При создании совместного предприятия обе компании имеют право контроля и управления. Совместное предприятие может быть создано двумя способами. [2, с.176]

Во-первых, одно предприятие может сделать инвестиции в уже существующее другое предприятие. Во-вторых, два или более предприятия могут объединиться вместе, чтобы создать новое совместное предприятие.

Существует несколько причин для организации совместных предприятий. Самая очевидная причина - это повышение контроля над производством и сбытом товаров на внешнем рынке. Предприятие может также принять такое решение, чтобы использовать специальные знания или доступ к каналам сбыта, которыми обладает иностранный партнер. Иногда совместное предприятие организуется, когда правительство не поощряет самостоятельный вход иностранных предприятий на местный рынок. Тем не менее, этот способ выхода на внешние рынки имеет ряд недостатков. Во-первых, в данном случае риск значительно выше, чем при первых двух способах. Разногласия с иностранным партнером или ограничения, накладываемые иностранным правительством, могут помешать предприятию соответствующую отдачу от своих инвестиций. Подобные разногласия часто заставляют предприятие идти на компромиссы. Кроме того, создание совместных предприятий может помешать крупному предприятию, проводить единую глобальную маркетинговую и сбытовую политику на всех рынках сбыта.

Прямое инвестирование. Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий.

Прямые иностранные инвестиции дают самый высокий уровень контроля, который предприятие может иметь при выходе на внешний рынок. Возможны два метода прямых инвестиций. [20, с.159]

Во-первых, предприятие может создать новую компанию нам внешнем рынке. Этот метод требует наибольших затрат, потому, что предприятие должно создать новые контакты и каналы сбыта, выбрать место для новой компании, нанять работников, приобрести оборудование.

Во-вторых, предприятие может приобрести уже существующую иностранную компанию. В данном случае предприятие только должно внести изменения в организационную структуру иностранной компании.

Прямые инвестиции обладают рядом преимуществ по сравнению с другими способами выхода на внешние рынки. Предприятие может полностью определять маркетинговую и сбытовую политику. Это может быть особенно необходимо для крупных предприятий, которые стремятся проводить единую политику на всех своих рынках. Это поможет более эффективной ценовой конкуренции, так как если товары производятся в стране сбыта, то не надо нести транспортных издержек, также затрат связанных с тарифами. Наконец, предприятие получает прямой контакт со своими клиентами на иностранном рынке и значит, может полнее удовлетворять их требования, что повышает его конкурентоспособность. Существуют и недостатки прямых инвестиций. При прямых иностранных инвестициях велик риск, связанный с девальвацией иностранной валюты, политической нестабильностью, спадом на рынке и возможной национализацией имущества. Из-за крупных финансовых инвестиций в иностранный рынок гибкость политики предприятия в отношении этого рынка снижается. [21, с.71]

1.3 Особенности разработки международного маркетингового комплекса предприятия

Освоение предприятием зарубежного рынка предполагает определенную последовательность действий. В Приложении 1 представлен алгоритм выхода предприятия на зарубежный рынок, при этом введем условие, что мотивы выхода предприятия на зарубежный рынок уже выявлены.

Рассмотрим более детально каждый этап предложенного алгоритма:

1 этап: Анализ потенциала предприятия применительно к освоению зарубежных рынков и экспресс-анализ зарубежных рынков.

После того, как предприятие идентифицировало мотивы выхода на зарубежный рынок, необходимо рассмотреть и проанализировать возможность освоения предприятием зарубежных рынков в отношении наличия у предприятия необходимых для этого ресурсов. Выделим группы ресурсов и возможностей предприятия, оценку которых необходимо произвести.

Затем формируется перечень зарубежных рынков для дальнейшего рассмотрения. Определение данного перечня базируется на экспресс-анализе зарубежных рынков. В ходе данного анализа необходимо проанализировать по каждому рынку следующие параметры:

- объем рынка;

- доходность рынка;

- динамика изменения спроса на рынке;

- перспективность рынка (прогноз увеличения объема рынка, либо его доходности в будущих периодах)

- конкурентную ситуацию;

- политическую ситуацию;

- общеэкономическую ситуацию.

Целью проведения данного экспресс-анализа является определение направления интернационализации бизнеса предприятия.

При формировании перечня зарубежных рынков необходимо учитывать возможности (ресурсы) предприятия оперирования на зарубежных рынках.

2 этап: Выбор направления интернационализации бизнеса предприятия.

Основываясь на результатах экспресс-анализа и используя модифицированную матрицу Ансоффа руководству предприятия необходимо выбрать стратегию развития, предполагающую освоение зарубежного рынка и тем самым определить направление интернационализации бизнеса предприятия.

3 этап: Анализ альтернативных вариантов зарубежных рынков.

После того как предприятие определилось с направлением интернационализации бизнеса, и был сформирован перечень предполагаемых к освоению зарубежных рынков, необходимо детальнее проанализировать данные альтернативные варианты.

Выделим два направления анализа:

выявление и анализ предпосылок к освоению зарубежного рынка;

выявление и анализ барьеров.

Данный анализ базируется на более полной и подробной информации по факторам макро- и микросреды зарубежных рынков.

Целью данного этапа является: определение наиболее перспективных зарубежных рынков.

В результате проведения данного анализа необходимо спрогнозировать результаты деятельности предприятия на альтернативных зарубежных рынках. Для этого можно воспользоваться сценарным методом прогнозирования. [3, с.173]

4 этап: Оценка возможности преодоления барьеров.

В данном случае руководству предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

- преодолимы ли выявленные ранее барьеры?

- каков объем ресурсов необходимый для преодоления данных барьеров (финансовые ресурсы, трудовые ресурсы, производственные ресурсы, НИОКР, транспортно-логистические ресурсы)?

- в состоянии ли предприятие обеспечить необходимый объем ресурсов?

5 этап: Определение перечня зарубежных рынков для дальнейшего рассмотрения.

Рассмотрим следующие условия отсеивания зарубежных рынков: [24, с.66]

- барьеры выхода на зарубежный рынок непреодолимы;

- барьеры выхода на зарубежный рынок преодолимы, но предприятие не в состоянии обеспечить требуемый объем ресурсов;

- барьеры выхода на зарубежный рынок преодолимы, предприятие в состоянии обеспечить требуемый объем ресурсов, но объем данных затрат имеет неприемлемый срок окупаемости.

По факту отсеивания зарубежных рынков по каждому из условий формируется перечень рынков для дальнейшего рассмотрения.

6 этап: SWOT-анализ.

Последней стадией выбора целевого зарубежного рынка в данном алгоритме является проведение SWOT-анализа. Основной целью проведения данного анализа является окончательный выбор зарубежного рынка/ов, который предприятие в дальнейшем будет осваивать. Выбор данного метода обусловлен тем, что он позволяет описать основные тенденции развития предприятия и определить поле альтернативных направлений его дальнейшего развития. [11, с.184]

Под SWOT-анализом понимают - «анализ и оценку собственного предприятия по сравнению с важнейшими конкурентами по критериям, наиболее значимым для конкурентной борьбы». [7, с.129]

По результатам SWOT-анализа определяется бальная оценка соотношения сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами со стороны зарубежных рынков, выявляется зарубежный рынок (лидер) получивший наибольшее количество баллов, который предприятие будет осваивать.

7 этап: Формирование стратегии сегментирования при выходе предприятия на зарубежный рынок.

В первую очередь предприятию необходимо проанализировать следующие параметры:

- распределение целевых потребителей зарубежного рынка по ряду критериев (социально-демографические, географические, психографические, характеристикам физического состояния и поведенческим характеристикам);

- характер потребности из каждой выделенной группы потребителей зарубежного рынка;

- детерминанты спроса;

- деятельность конкурентов зарубежного рынка (по политикам маркетинга-микс).

По факту анализа представленных параметров предприятию необходимо определить тип стратегии сегментирования (дифференцированный маркетинг, недифференцированный маркетинг, концентрированный маркетинг) при освоении зарубежного рынка. В данном случае можно выделить два направления стратегии сегментирования по отношению к портфелю национальных рынков предприятия: [28, с.186]

- стратегия сегментирования для зарубежного рынка аналогична
стратегии сегментирования на внутреннем рынке и уже освоенных
национальных рынках;

- стратегия сегментирования для зарубежного рынка отлична от
стратегии сегментирования на внутреннем рынке и уже освоенных
национальных рынках.

8 этап: Определение базовых конкурентных преимуществ в каждом из сегментов (стратегии позиционирования).

По факту определения стратегии сегментирования предприятию необходимо выработать стратегии позиционирования на каждом из сегментов зарубежного рынка, в частности определить тип базового конкурентного преимущества. Стоит отметить, что определение базовых конкурентных преимуществ в каждом из сегментов может основываться и на базовых принципах позиционирования. После определяются принципы позиционирования на каждом из сегментов. Рассмотрим варианты принципов позиционирования характерные исключительно при выходе предприятия на зарубежный рынок:

- позиционирование по «значимой роли» на мировом рынке (предполагает акцент на опыте работы предприятия на других зарубежных рынках, результатах его деятельности на других зарубежных рынках, его конкурентном положении на других зарубежных рынках);

- позиционирование по стране «базирования» предприятия (в данном случае акцент ставится на опыте определенных стран в производстве определенного вида товаров; на качествах данных товаров, являющихся следствием страны разработки или производства).

9 этап: Формирование стратегии выхода предприятия на зарубежный рынок.

После того как предприятие определило стратегию сегментирования и позиционирования на каждом из сегментов зарубежного рынка, предприятию необходимо выбрать способ⁹ выхода на зарубежный рынок в соответствии с потребностями потребителей целевых сегментов и принципами позиционирования.

10 этап: Формирование комплекса маркетинга при выходе предприятия на зарубежный рынок.

В данном случае предприятию необходимо разработать маркетинговую стратегию выхода на зарубежный рынок по каждому из элементов комплекса маркетинга: [20, с.166]

1. Товар. Выделяют 3 возможные товарные стратегии при выходе предприятия на зарубежный рынок:

- прямое распространение - предполагает вывод на зарубежный рынок оригинального товара без каких-либо изменений;

- адаптация товара - предполагает модифицирование товара в соответствии с характером потребностей потребителей зарубежного рынка и условиями данного государства;

- создание товара - предполагает предложение отдельного товара специально для зарубежного рынка, который предприятие собирается осваивать.

2. Продвижение. Предприятия могут реализовывать на зарубежном рынке либо апробированные коммуникационные концепции, либо изменять их в соответствии с условиями предполагаемого к освоению зарубежного рынка. Данный процесс называют коммуникационной адаптацией.

Выделяют 4 способа адаптации коммуникационной политики к условиям зарубежного рынка:

- перевод названия товара, основных текстов и коррекция цвета;

- использование одной, адаптированной к зарубежному рынку темы;

- разработка глобального фонда коммуникационных ресурсов предприятия и выбор подходящего варианта для каждого из предполагаемых к освоению зарубежных рынков (реклама; PR-материалы; стимулирующих мероприятий и т.д.);

- разработка полностью индивидуальной концепции продвижения под
осваиваемый предприятием зарубежный рынок.

3. Цена. Ценовая политика предприятия при освоении зарубежного рынка имеет определенную специфику. Рассмотрим детальнее различные стратегии ценообразования при выходе предприятия на зарубежный рынок:

- установление унифицированных цен - предприятие устанавливает единую цену на товар на всех географических рынках (на которых оно уже оперирует, на которые оно планирует выходить);

- установление рыночных цен в каждой стране - предприятие устанавливает цену на товар в соответствии с соотношением спроса и предложения, а также деятельностью конкурентов на каждом географическом рынке (на котором оно уже оперирует, на которые оно планирует выходить);

- установление цены на основе издержек в каждой стране -- предприятие устанавливает цену на всех географических рынках, (на которых оно уже оперирует, на которые оно планирует выходить), способом суммирования издержек и стандартной наценки.

4. Сбыт. Наиболее важными вопросами при планировании стратегии распределения при выходе предприятия на зарубежный рынок являются [10, с.76]:

- определение вида распределения;

- интенсивное распределение - стремление предприятия максимизировать количество торговых точек и их концентрацию на предполагаемом к освоению зарубежном рынке («продавайте там, где покупают»);

селективное распределение - предполагается ограниченное количество торговых точек на предполагаемом к освоению зарубежном рынке, в которых представлен товар предприятия («продавайте там, где продается лучше всего»). Выбор данных торговых точек осуществляется на основе различных критериев[10, с.81]:

- эксклюзивное распределение - предполагается ограниченное количество торговых точек на предполагаемом к освоению зарубежном рынке, как правило, одна торговая точка обслуживает одну географическую локацию (город, регион, страна и т.д.).

- определение длины канала распределения:

- прямой канал распределения - предприятие, на предполагаемом к освоению зарубежном рынке, непосредственно реализует свой товар конечному потребителю;

- косвенный, короткий канал распределения - предполагает наличие одного типа посредников (оптовый или розничный посредник) на предполагаемом к освоению зарубежном рынке, между производителем (предприятием) и потребителем;

- косвенный, длинный канал распределения - предполагает наличие посредников двух/трех видов (оптовый посредник, мелкооптовый посредник и розничный посредник) на предполагаемом к освоению зарубежном рынке.

11 этап: Выход на зарубежный рынок.

После принятия ряда стратегических решений, в частности стратегии сегментирования, позиционирования, выхода на зарубежный рынок, предприятию необходимо разработать тактические и оперативные планы для выхода на зарубежный рынок.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия Tele2

2.1 Производственная и финансово-экономическая деятельность компании Tele2 за рубежом и в России

Tele2 - европейская телекоммуникационная компания, часть международной IT&Media группы с общей капитализацией более $20 млрд. В эту группу также входят инвестиционная компания Kinnevik, сотовый оператор Millicom, оператор контакт-центра Transcom, международная развлекательная медиа-группа MTG (владеет пакетом акций СТС-Медиа в России), крупнейшая в мире бесплатная газета Metro и другие компании.

История самой Tele2 началась в 1970-х годах в Швеции, когда Ян Стенбек, сын основателя Группы Хьюго Стенбека, начал развивать телекоммуникационное направление. Он хотел создать общеевропейского оператора, который смог бы бросить вызов крупнейшим компаниям на рынке связи. Вдохновившись идеей производителя мебели IKEA, он сформулировал основные принципы, которым до сих пор следует компания. Это качественный продукт по низким ценам.

С получением GSM-лицензии в 1988 году «Comvik», под таким брендом компания сначала вышла на рынок, начинает строительство сетей подвижной связи в Европе. Первая сеть сотовой связи была запущена в 1992 году в Швеции. В 1993 году там же появляется фиксированная телефония. Именно с этого года компания современное название - Tele2. В 1996 году началась международная экспансия компании.

Период с 1997 по 2004 гг. стал временем полномасштабного разворачивания бизнеса в Европе. Компания запускает свои сети в Норвегии, Эстонии, Литве, Германии, Австрии, Люксембурге, Швейцарии, Голландии, Латвии. Во многих странах приход Tele2 фактически формировал конкурентную среду на рынке услуг связи, снижая цены и делая эти услуги значительно более доступными для самых широких слоев населения. Новые услуги запускаются в Польше, Чехии, Финляндии и Лихтенштейне. В 2000 году Tele2 становится первым в Дании виртуальным оператором (MVNO), в том же году компания получает лицензии на 3G в Швеции и Финляндии. В 2001 году Tele2 выходит на рынок Испании, в 2002 году - Голландии, а в 2003 году - на рынки Португалии, Бельгии, Великобритании и России. [31]

Период с 2005 по 2008 гг. ознаменовался для компании разработкой и внедрением новой стратегии: Tele2 фокусируется на наиболее прибыльных и перспективных направлениях своего бизнеса. Ключевой услугой становится мобильная связь на собственной инфраструктуре (в 8 странах Европы, в том числе 3G в 6 странах), дополненная широкополосным доступом в Интернет (в 6 странах Европы). При этом в 8 странах компания продолжает оказывать услуги фиксированной телефонии. В 2009 году компания начала в Швеции строительство сети 4-го поколения (4G).

В марте 2011 года компания Tele2 объявила сроки запуска своих операций в Республике Казахстан. Сеть сотовой связи Tele2 начала работу в Актюбинской области 24 апреля. В мае-июне 2011 года в территорию покрытия Tele2 вошли Уральск, Алматы и Астана с окружающими их территориями.

По состоянию на начало 2011 года компания Tele2 работала в 11 странах Европы: Швеции, Норвегии, Нидерландах, Германии, Австрии, Хорватии, Эстонии, Латвии, Литве, России и Казахстане, оказывая услуги мобильной и фиксированной связи, интернет-доступа и кабельного ТВ 30 миллионам клиентов. На лицензионной территории TELE2 проживает более 61 миллиона человек. [33]

Рыночная стратегия компании - сотовый дискаунтер: качественные услуги сотовой связи по низким ценам.

В России компания Tele2 является оператором сотовой связи в стандарте GSM; единственная иностранная компания, которая достаточно успешно действует на российском сотовом рынке. По состоянию на начало августа 2011 года Tele2 являлась четвёртым по числу абонентов оператором сотовой связи в России: абонентская база в стране на это время составляла 20 млн. человек. Для Tele2 Россия - основной рынок, обеспечивавший на 2010 год свыше половины всех абонентов и 34,7 % (наибольшая доля среди всех стран) EBITDA.

В последнее время Tele2 является наиболее активным и быстроразвивающимся сотовым оператором в России. Его отличает востребованный в России формат дискаунтера, единственного в России на этом рынке, а также европейский подход к построению сотового бизнеса. Особенности бизнес-модели Tele2, а также ориентация на долгосрочное присутствие на российском рынке находит свое отражение в той важной социальной функции, которую оператор реализует на российском рынке.

Прежде всего, это инвестиции в регион. Сейчас Tele2 имеет лицензии на оказание услуг сотовой связи в 43 регионах России и обслуживает более 20 млн. абонентов (см. таблицу 2.1). В одних регионах были приобретены местные компании с полной модернизацией всего оборудования и бизнес-процессов, в других - сеть строилась «с нуля». Это значительные инвестиции в российскую экономику, объем, которых за последние 8 лет составил порядка 2 миллиардов долларов, новые рабочие места, заказы местным предприятиям в регионах. Группа Tele2 является одним из самых крупных шведских инвесторов. При этом окупаемость инвестиций в регионах происходит в течение нескольких лет.

По оценке исследовательской компании ACM-Consulting, наибольшее количество абонентов у Tele2 в Ростове-на-Дону (1,280 млн.), Челябинске (1,025 млн.), Санкт-Петербурге (1 млн.) и Нижнем Новгороде (545 тыс.). А наиболее ярким примером являются такие регионы, как Эвенкия и Ненецкий АО, где на огромной территории проживает всего около 50 тысяч человек. Запуск сотовой сети в таких субъектах РФ является больше социальным, чем коммерческим проектом и планируется закончить к концу 2011 года. [31]

Однако более всего социальный эффект работы Tele2 в России проявляется в значительном росте конкуренции на региональных рынках. Везде, где есть представители компании Tele2, уровень конкуренции значительно выше. Для жителей региона это означает заметное снижение собственных расходов на сотовую связь, равно как и страховку от повышения цен на рынке, появление новых продуктов и услуг, рост качества сети и обслуживания. Учитывая, что сотовая связь стала неотъемлемой частью жизни людей, объем средств, которые приходится тратить на нее, могут стать фактором социальной напряженности.

Связь уровня конкуренции и расходов россиян на сотовую связь в разрезе регионов подтвердило исследование отраслевого аналитического агентства ComNews Research, опубликованное в августе 2009 года. Например, затраты жителей Краснодарского края на сотовую связь в 2008 году, до запуска Tele2 в ноябре этого года, были одними из самых высоких в России, тогда как в 2009 году - стали одними из самых низких. [31]

Наконец, в регионах присутствия Tele2 реализует большое количество социальных проектов: от воспитания молодых предпринимателей до оказания адресной социальной помощи социально незащищенным слоям населения.

Со времени своей работы на территории России компания Tele2 показывает стабильные результаты роста продаж и количества абонентов. Рассмотрим более подробно динамику этих показателей за последние три года.

По итогам 2008 года «TELE2 Россия» обладало лицензиями в 19 регионах России с общей численностью населения порядка 61 миллиона человек, обслуживая более 10,4 миллионов человек. В 2008 году прирост абонентской базы составил 1 858 000 человек (2 541 000 - в 2007 году) несмотря на сложную экономическую ситуацию. Операционная выручка в 2008 году достигла 25 733 миллионов рублей (18 262 миллионов рублей в 2007 году). EBITDA (прибыль компании до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации) составила 8 956 миллионов рублей (5 793 миллионов рублей в 2007 году). В течение 2008 года сумма капитальных затрат (CAPEX) TELE2 составила 6 584 миллионов рублей (5 820 миллионов рублей в 2007 году) ввиду продолжающейся региональной экспансии TELE2 и необходимости разворачивать сети в новых регионах. По состоянию на 31 декабря 2008 года абонентская база «TELE2 Россия» превышала 10 422 000 человек, что составило почти 54 процента от численности абонентов мобильной связи всей группы TELE2. Доля операционной выручки от российских операций в структуре операционной выручки от мобильной связи всей Группы TELE2 - около 28 процентов. [33]

В течение 2008 года компания успешно запустила сеть сотовой связи в Краснодарском крае, а также приобрела сеть «Цифровая экспансия» в Калининградской области (соответственно, 28 и 27 ноября 2008 года). Кроме того, проводилась подготовительная работа по разворачиванию сетей в 17 регионах, на которые были получены лицензии стандарта GSM. В четвертом квартале 2008 года «TELE2 Россия» продемонстрировала успешное развитие, добавив к своей абонентской базе еще 484 000 новых пользователей (554 000 человек - в 2007 году). В отчетном периоде также сохранился позитивный тренд увеличения объемов использования сотовой связи (MoU), равно как и произошел рост средней выручки с одного абонента (ARPU) до уровня 231 рубль (217 рублей в 2008 году). Рентабельность по EBITDA в четвертом квартале несколько уменьшилась, что связано с активизацией строительства сетей в новых регионах, коммерческим запуском операций в Краснодарском крае, а также однократным расходом на лицензии на ПО и потери на курсовой разнице. В целом, «TELE2 Россия» удалось укрепить свои рыночные позиции за счет явного ценового лидерства и улучшению качества сети, в том числе в рамках запуска технологии EDGE.

По итогам 2009 года абонентская база TELE2 в России выросла на 39 процентов и достигла 14 451 000 пользователей. На рост базы оказали влияние запуски новых регионов, продолжающееся развитие более зрелых регионов, а также изменение учетной политики и более низкий уровень оттока в целом по России. [33]

Операционная выручка в 2009 году выросла на 11 процентов, составив 31.6 миллиардов рублей (26 миллиардов рублей - в 2008-м году). Прибыль до вычета налогов, процентов и амортизационных отчислений (EBITDA) увеличилась на 4 процента и достигла 10.3 миллиардов рублей (9 миллиардов рублей - в 2008-м году). Объем капитальных затрат (CAPEX) в 2009 году вырос на 31%, по сравнению с 2008 годом (9.3 миллиардов рублей в 2009-м году против 6.4 миллиардов рублей в 2008 году). [33]

Благодаря активному росту абонентской базы в новых регионах, MoU (среднее количество используемых минут) в целом по России выросло на 8 процентов, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, и составило 227 минут (211 минут годом ранее). ARPU (средний доход с одного абонента) увеличился на 4 процента в рублевом исчислении и составил 240 рублей (231 - в 2008 году).

В 2010 году компания сосредоточила все свои усилия на расширении территории присутствия TELE2 в России: во второй половине года компания начала оказание услуг в 3 регионах России, в том числе в Калининградской области, что позволило TELE2 полностью закрыть весь северо-запад России. Итоги работы в 2010 году подтверждают: жителям России нужен оператор-дискаунтер, который предлагает качественную связь по доступным ценам. И TELE2 является единственной компанией на российском рынке, которая обладает такой бизнес-моделью и успешно использует ее на всей территории присутствия.

За исследуемый период абонентская база TELE2 в России выросла на 77 процентов и достигла 18 438 000 пользователей. На рост базы оказали влияние запуски новых регионов, продолжающееся развитие более зрелых регионов, а также изменение учетной политики и более низкий уровень оттока в целом по России.

Операционная выручка в 2010 году выросла на 52 процента, составив 39,2 миллиардов рублей (25,7 миллиардов рублей - в 2008-м году). Прибыль до вычета налогов, процентов и амортизационных отчислений (EBITDA) увеличилась на 49 процентов и достигла 13,3 миллиардов рублей (9 миллиардов рублей - в 2008-м году). Доля EBITDA в России за исследуемый период возросла на 18,2 пункта.

Несмотря на активный рост абонентской базы в новых регионах, MoU (среднее количество используемых минут) в целом по России выросло лишь на 12,8 процента и составило 238 минут (211 минут двумя годами ранее). ARPU (средний доход с одного абонента) увеличился на 5,2 процента в рублевом исчислении и составил 243 рубля (231 - в 2008 году).

В основе рыночной стратегии Tele2 во всех странах лежит принцип предоставления простых в использовании услуг по низким ценам. Стратегия низких цен позволяет значительно расширить круг пользователей мобильной связи, делая ее доступной массовому потребителю, в том числе таким группам как сотрудники бюджетных организаций, социально незащищенные граждане. Компания открыто заявляет о себе как о сотовом дискаунтере и старательно выдерживает эту позицию.

Во-вторых, это изначальная ориентация на высочайшее качество обслуживания. Компания первой внедрила философию «Жалоба как подарок», суть которой заключается в изменении отношения сотрудников компании к обращениям клиента. Любая жалоба рассматривается не как негатив, а как источник информации, необходимой для самосовершенствования, развития. В 2008 году был инициирован проект по развитию эмпатии - выявлению эмоциональных потребностей обращающихся в компанию абонентов и, по возможности, удовлетворению их.

Абоненты Tele2могут быть уверены не только в низких ценах, но и в высоком качестве обслуживания. Для этого в компании используются лучшие практики клиентского сервиса. Главная задача не просто произвести благоприятное впечатление, но превратить абонентов в рьяных фанатов Tele2.

Еще одним фактором является дух предпринимательства, привнесенный из Европы и старательно культивируемый в Tele2. Каждый сотрудник обладает большими возможностями и большой ответственностью, равно как и регионы обладают большой самостоятельностью в принятии решении в рамках местного бизнеса. Это позволяет, во-первых, быть ближе к абонентам, а значит, быть более эффективными, а во-вторых, сокращает количество сотрудников, отвечающих за ведение бизнес процессов. В Tele2 говорят, что берут только инициативных и высокопрофессиональных специалистов. [33]

Добиваться низких цен и высокого качества услуг и сервиса для наших абонентов из года в год - непростая задача. Но именно она помогает компании добиваться высоких результатов. В Tele2 во всех странах своего присутствия любят трудности и не боятся их - так сотрудники становятся единой командой, а многие из их числа - настоящими звездами.

Немаловажным фактором является яркая, агрессивная рекламная кампания, которая привлекает внимание жителей регионов, не оставляет их равнодушными. Это также позволяет сократить расходы на маркетинговую активность: все должно работать на низкие цены Tele2. Значимым фактором коммуникации является социальная позиция компании. Яркой иллюстрацией социального проекта Tele2 является программа «Tele2 Management Challenge», которая проходила осенью 2008 года в Челябинске. Проект объединил более шестидесяти студентов из разных учебных заведений.

Телекоммуникационная отрасль в России на подъеме и нуждается в высококвалифицированных кадрах. С развитием экономики именно персонал и, в первую очередь, талантливые и яркие управленцы, способные найти идею, качественно спроектировать и успешно реализовать бизнес-модель предприятия, становятся основным и самым ценным активом компаний. В этой связи Tele2 уделяет большое внимание работе с ведущими университетами, точечно участвуя в перспективных программах сотрудничества.

...