Анализ и разработка стратегии маркетинга предприятия ООО "Энергосервис"

Знание законовапозволяет организации правильно построить свою деятельность, изыскать пути повышения её эффективности в рамках существующегоазаконодательства. Контроль за выполнением законов развивает необходимость их соблюдать.

Нельзя недооценивать роль политико-правовых факторов в деятельности организации. Залогом успешной деятельности предприятия является соблюдение всех законодательных и нормативных актов, поскольку это обеспечивает репутацию надёжного производителя и партнёра.

Анализ социально - демографических факторов макроокружения позволяет выявить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: существующие в обществе обычаи, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.п.

Приведём некоторые данные по Вологодской области:

Население: 1 286,1 тыс. человек. Из них 82,3% городского населения (показатель по РФ - 72,9%), в том числе малых городов - 31,6% (показатель по РФ - 19,4%), средних городов - 5,4% (показатель по РФ - 8,2%), больших городов - 45,2% (показатель по РФ - 45,2%).

Демографическая обстановка в Вологодской области считается неблагополучной, но все же она значительно улучшилась по сравнению с предыдущими годами. Начиная с 2010 года, смертность постепенно снижается перед рождаемостью. Увеличивается и продолжительность жизни населения, хоть и не значительно. Демографическая ситуация Вологодской области представлена в табл. 2.3.



Таблица 2.3

Демографическая ситуация в Вологодской области (человек)

	Январь-июнь	Темп роста (снижения), %
	2012	2013
Родилось	7376	8324	112,8
Умерло	10157	9130	89,8
в том числе:
детей до 1 года	54	33	61,1
Естественная убыль	-2781	-806	28,0

При анализе макросреды организации большое значение имеет социально - демографический аспект. Так, возросший уровень рождаемости, численности молодого населения, позитивно сказываются на объёмах продаж. Возросший среднедушевой доход населения, снизившийся уровень безработицы обуславливают увеличение платёжеспособности населения.

Проведя анализ макросреды ООО «Энергосервис», можно выделить положительные и отрицательные тенденции, влияющие на развитие организации. Данные тенденции могут быть рассмотрены как потенциальные возможности и угрозы.

Среди факторов макросреды, оказывающих положительное влияние на деятельность предприятия, необходимо выделить следующие:

· стабилизация экономической ситуации в стране,

· развитие промышленности,

· ускорение темпа роста рынка.

К отрицательным факторам макросреды относятся:

· низкий платёжеспособный спрос,

· высокий уровень сборов и пошлин.

Изучение контактной среды организации направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.

Для того, чтобы оценить контактную среду ООО «Энергосервис» необходимо дать характеристику поставщиков, потребителей, конкурентов.

Поставщики.

Поставщиками сырья, материалов и др., являются следующие организации:

· Компания «РОАЛ», г. Москва

· ООО «Мир сладостей», г. Санкт-Петербург

· ГУП пищевой комбинат «Ваниль», г. Воронеж

· ТФ «Продукты опт», г. Ярославль

· ЗАО «Продукты», г. Санкт-Петербург

· ООО «Наша поставка», г. Москва

· «Продукты», г. Москва

· ООО «Ареал», г. Санкт-Петербург

· И др.

Предприятие стремится найти поставщиков сырья с наименьшими ценами и наилучшим качеством, что достаточно трудно в наше время. В скором времени планируется наладить связи с поставщиками из южных районов России, т.к. они предлагают наиболее низкие цены на сырье.

Существуют налаженные связи с поставщиками, с некоторыми работают более 2-х лет. Договора заключаются на взаимовыгодных условиях. Хорошо налажено партнерство в отношениях с поставщиками. Но все-таки организация испытывает сильную зависимость от поставщиков сырья, т.к. большинство поставщиков расположено в других регионах и в случае перебоев с поставками возникнут проблемы, на разрешение которых уйдёт время.

Потребители.

В результате маркетинговых исследований, проводимых на предприятии, стало ясно, что потребителями продукции являются различные возрастные категории.

В результате рассмотрения контактной среды ООО «Энергосервис» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

· влияние поставщиков и потребителей,

· усиление давления со стороны конкурентов,

· высокая концентрация производства и уровень конкуренции.

Основными возможностями являются:

· широкая известность в районе,

· выход на новые рынки.

Для оценки конкурентной позиции предприятия используем следующий алгоритм: составим список основных ключевых факторов успеха отрасли и определим их удельный вес.

Далее проведем оценку ООО «Энергосервис» и его основных конкурентов по этим факторам с использованием десятибалльной шкалы (10 - очевидное преимущество, 1 - полное отсутствие преимущества), а также рассчитаем взвешенную общую оценку.

Показатели сведем в таблицу 2.4 и отразим многограннике конкурентоспособности (рисунок 2.1):



Таблица 2.4

Универсальная матрица конкурентной способности

Атрибуты	Коэффициент совместимости	ООО «Энергосервис»	Магазин «Светлана»	Магазин «Продукты»
		Оценка	Общий балл	Оценка	Общий балл	Оценка	Общий балл
Уровень цен	0,15	9	1,35	7	1,05	7	1,05
Широта и глубина ассортимента	0,2	9	1,8	9	1,8	7	1,4
Режим работы	0,1	10	1	10	1	8	0,8
Удобство размещения	0,1	10	1	10	1	8	0,8
Качество товаров	0,1	8	0,8	8	0,8	5	0,5
Качество обслуживания	0,15	10	1,5	10	1,5	10	1,5
Рекламная компания	0,2	5	1	8	1,6	8	1,6
Итого:	1	61	8,45	62	8,75	53	7,65

Рис. 2.1 Многогранник конкурентоспособности

Исходя из выводов, торговому предприятию для повышения конкурентоспособности необходимы усовершенствования в следующих направлениях:

- разнообразить ассортимент товаров;

- следить за качеством товаров;

- разработать ценовую политику предприятия;

- разработать маркетинговую стратегию.

Анализ внутренней среды ООО «Энергосервис» позволяет сделать выводы о том, что в организации наблюдается средняя текучесть кадров, в то же время организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально - психологический климат в коллективе.

Раскроем возможности, имеющие наибольшее значение для предприятия, которые необходимо использовать при разработке стратегии: возможность выхода на новые рынки; широкая известность в районе; ускорение темпов роста рынка пищевой продукции. Построим матрицу угроз и матрицу возможностей, которая поможет выделить возможности и угрозы предприятия. Матрица возможностей показана в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Матрица возможностей

Матрица возможностей
Вероятность использовать возможность	Степень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Ж - ускорение темпа роста рынка пищевой продукции, З - выход на новые рынки	В - широкая известность в районе
Средняя вероятность	И - развитие торговли	Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам
Низкая вероятность		А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуации в стране



Построим матрицу угроз (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Матрица угроз

Матрица угроз
Вероятность возникновения	Уровень угрозы
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкие потери
Высокая вероятность		П - усиление давления со стороны конкурентов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции, О - влияние поставщиков и потребителей	К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств
Средняя вероятность			Л - низкий платёжеспособный спрос	Р - нехватка трудовых ресурсов
Низкая вероятность				Н - высокий уровень сборов и пошлин

Наибольшую опасность для организации представляют:

· усиление давления со стороны конкурентов,

· высокая концентрация производства и уровень конкуренции,

· влияние поставщиков и потребителей.

Перечислим угрозы, которые должны бать устранены как можно быстрее: тенденция к физическому и моральному старению основных средств, низкий платёжеспособный спрос.

Построим матрицу SWOT для ООО «Энергосервис» (табл. 2.7).



Таблица 2.7

Матрица «SWOT»

Матрица «SWOT» для ООО «Энергосервис»
1	Внешние факторы
	2	3
Внутренние факторы	Возможности	Угрозы
	А - развитие пищевой промышленности, Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам, В - широкая известность в районе, Г - стабилизация экономической ситуации в стране, Д - накопленный научно - инженерный потенциал, Ж - ускорение темпа роста рынка пищевой продукции, З - выход на новые рынки.	К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств, Л - низкий платёжеспособный спрос, Н - высокий уровень сборов и пошлин, О - влияние поставщиков и потребителей, П - усиление давления со стороны конкурентов, Р - нехватка трудовых ресурсов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции.
Сильные стороны	СиВ : А, Б, В, Г, Д, Ж, З, И - 1, 2, 3, 4	СиУ : П, С, О, К - 1, 2, 4
1. Увеличение относительной доли рынка, 3. Высокий уровень качества продукции, 4. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями
Слабые стороны	СлВ : Б, Ж, З - 7, 8, 9, 10, 11	СлУ : О, П, С - 7, 8, 9, 10, 11
7. Неудовлетворительная структура баланса, 8. Высокая вероятность банкротства, 9. Убыточная деятельность, 10. Рост задолженностей (дебиторская и кредиторская),
11. Недостаток собственных оборотных средств, 12. Высокая текучесть кадров



2.3. Определение основных направлений разработки стратегии маркетинга ООО «Энергосервис»

После определения основных направлений разработки стратегии маркетинга ООО «Энергосервис» определим приоритетные цели, расставив коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей. Затем найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле:

Коэффициент относительной важности = коэффициент важности цели*коэффициент важности подцели.

Для целей коэффициент относительной важности равен коэффициенту важности. На основании этого составим таблицу 2.8.

Таблица 2.8

Определение приоритета целей

Номер цели	Наименование цели	Коэффициент важности	Коэффициент относительной важности
1	Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов	0,3	0,3
1.1	Разработка рекламной политики	0,6	0,18
1.2	Проведение рекламных акций	0,4	0,12
2	Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков	0,2	0,2
2.1	Предоставление скидок заказчикам	0,7	0,14
2.2	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы	0,3	0,06
3	Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками	0,3	0,3
3.1	Поиск поставщиков постоянно требующихся товаров	0,6	0,18
3.2	Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты	0,4	0,12
4	Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников	0,2	0,2
4.1	Создание системы стимулирования труда	0,6	0,12
4.2	Привлечение новых кадров	0,4	0,08

Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента относительной важности (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Ранжирование приоритета целей

Приоритет	Наименование цели	Коэффициент относительной важности	Комментарии
1	2	3	4
1	Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов	0,3	Относительно других целей рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов является одной из наиболее важных. Без клиентов не будет прибыли.
	Разработка рекламной политики	0,18	В достижении цели данная подцель является основной для привлечения новых клиентов.
	Проведение рекламных акций	0,12	Относительно цели не столь важна как первая, т.к. является одним из возможных результатов разработки и реализации рекламной политики.
2	Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками	0,3	Относительно других целей рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками является одной из наиболее важных. Всегда лучше работать с проверенными компаниями, чтобы не отвлекаться от основных целей развития организации.
	Поиск поставщиков постоянно требующихся товаров	0,18	Для рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками основным является поиск поставщиков постоянно требующихся материалов, а уж потом заключение с ними договора на выгодных условиях.
	Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты	0,12	Вторым шагом достижения цели рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками является рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты.
3	Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов	0,2	Данная цель является не особенно важной, но, тем не менее, ее необходимо учитывать при достижении более приоритетных целей.
	Предоставление скидок заказчикам	0,14	Предоставление скидок заказчикам
	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы	0,06	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы более длительных и сложный процесс, и не всегда подходящий для тех или иных отношений между заказчиками и поставщиками
4	Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников	0,2	От этого зависит качество работы предприятия, поэтому необходимо обратить внимание на достижение данной цели, хотя она и не приоритетная.
	Создание системы стимулирования труда	0,12	Более выгодно создавать благоприятные условия для работы уже существующим сотрудникам, т. к. они знакомы со спецификой работы.
	Привлечение новых кадров	0,08	Привлечение новых кадров процесс длительный и требующий больше затрат, нежели создание системы стимулирования труда для уже существующих работников.
Проверка		1

В рамках оценки эффективности процесса управления деятельностью ООО «Энергосервис» выделим проблемные области управления (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Выявление проблемных областей

Подсистема	Показатель, %	Оценки, количество
		«1»	«2»	«3»	«4»	«5»
1. Информация	60,7	4	2	9	9	4
2. Материальные ресурсы	68,7	2	4	8	11	5
3. Структура	72,0	4	3	5	7	11
4. Финансы	78,7	---	2	7	12	9
5. Методы и подходы	70,0	1	5	6	13	5
6. Трудовые ресурсы	76,7	1	4	5	8	12

Таким образом, из проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наиболее слабыми подсистемами являются: подсистема информации и коммуникации (60,7), подсистем материальных ресурсов (68,7) и подсистема подходов и методов (70,0).

Выбрать стратегию, которая позволит предприятию достигнуть поставленных целей, повысить эффективность своей деятельности. Выбор стратегии будет сделан на основе матрицы выбора оптимальной стратегии (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Матрица выбора оптимальной стратегии

Цели Стратегии	Максимизация прибыли	Совершенствование ценовой политики	Расширение Рынка сбыта	Повышение уровня обслуживания	Совершенствование системы мотивации	Сумма
1. Стратегия развития рынка	5/0,1	3/0,08	4/0,09	5/0,1	5/0,08	2,0
2.Стратегия обратной вертикальной интеграции	5/0,08	4/0,06	5/0,01	4/0,05	4/0,1	1,29
3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	3/0,07	4/0,08	5/0,07	3/0,11	4/0,09	1,57
4. Стратегия центрированной диверсификации	5/0,08	4/0,09	4/0,11	3/0,07	5/0,06	1,71
5. Стратегия усиления позиций на рынке	4/0,11	5/0,12	3/0,1	5/0,08	4/0,1	2,14
6. Стратегия сокращения	4/0,08	5/0,07	4/0,07	3/0,05	3/0,08	1,34
7. Стратегия сокращения расходов	4/0,06	3/0,08	4/0,06	4/0,09	4/0,07	1,36
8.Стратегия «сбора урожая»	5/0,1	4/0,06	4/0,1	3/0,09	5/0,08	1,81
9. Стратегия горизонтальной диверсификации	4/0,07	5/0,08	3/0,07	5/0,09	4/0,1	1,74
10.Стратегия продвижения	5/0,1	4/0,11	4/0,1	3/0,11	5/0,09	2,12

Составленная матрица помогает выработать функциональную стратегию, которой необходимо следовать ООО «Энергосервис». Как видно из таблицы 2.10 наибольшая суммарная оценка (2,12 балла) приходится на стратегию продвижения предприятия. Именно она является приемлемым средством, ведущим к расширению рынка сбыта, привлечению новых клиентов и удержанию постоянных, а вследствие этого повышается товарооборот, что приводит к обеспечению оптимального функционирования предприятия. Таким образом, при выборе данной стратегии все поставленные цели будут максимально достигнуты.

2.4 Проект мероприятий по разработке стратегии продвижения ООО «Энергосервис»

Составим план мероприятий по формированию стратегии маркетинга компании (таблица 2.12).

Таблица 2.12

План мероприятий по формированию стратегии маркетинга

№	Мероприятия	Методы осуществления	Инструментарий	Срок
1	Создание имиджа ООО «Энергосервис»	1)Устный и письменный опрос 2)Метод мозгового штурма 3)Анализ полученных результатов	1)Ручки 2)Бумага 3)Компьютер 4)Интернет 5)Носители информации	7 дней
2	Размещение рекламы в газетах поселка	1)Переговоры с фирмой, оказывающей данную услугу 2)Заключение договора 3)Разработка макета	1)Телефон 2)Макет рекламного баннера 3)Носители 4)Компьютер	7 дней
3	Проведение рекламной акции-конкурса	1)Подготовка к акции	1)Телефон 2)План-график рекламы 3)Призы	7 дней
4	Поиск потенциальных клиентов	1)Рассылка коммерческих предложений ООО «Энергосервис» 2)Реклама по телефону	1)Интернет 2)Компьютер 3)Телефон 4)Носители 5)Содержание предложения	2 часа в день
5	Распространение листовок с информацией о деятельности ООО «Энергосервис» с купоном на предоставление скидки предъявителю	1) раздача листовок промоутерами на улице 2) раскладывание по почтовым ящикам	1) бумага 2) оргтехника 3) канцтовары	7 дней
6	Размещение рекламных щитов и плакатов на улицах и транспорте поселка	1) заказ рекламного плаката 2) заключение договора на размещение плаката, щита	1)телефон 2) компьютер 3) макет	7-14 дней

1. Формирование имиджа ООО «Энергосервис».

Чаще всего имидж формулируется в двух вариантах. Короткий вариант представляет собой короткие предложения (чаще 1-2) -- брендовый слоган организации, направленный на формирование имиджа организации в социуме. Второй вариант имидж чаще всего формулируется для внутреннего использования и должен подробно раскрывать все аспекты:

· цель функционирования предприятия,

· область деятельности предприятия,

· философия предприятия,

· методы достижения поставленных целей,

· методы взаимодействия организации с социумом (социальная политика организации).

Также при формировании имиджа большим значением обладает отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает предприятие. Следовательно, необходимо обеспечить постепенный процесс вовлечения сотрудников организации к формулированию имиджа предприятия - от лидера к его окружению, затем к расширенной команде руководителей среднего звена и ключевых специалистов. К работе с концепцией лидера подключается окружение лидера - они дополняют идею лидера своим содержанием, проясняют спорные вопросы и согласовывают свои интересы, и готовят предварительную формулировку миссии организации, которую выносят на командную работу. В ходе командной работы ее участники отвечают на вопросы: Кто мы? Что мы делаем, что мы продаем? Как мы это продаем? Где мы (рынок)? Для кого мы это делаем? Ради чего мы это делаем? Что дает компания своим клиентам, своим учредителям, своему персоналу, своим партнерам, своему обществу?

Ответив на эти вопросы, можно с легкостью составить имидж предприятия.

На совещании директор ООО «Энергосервис» может дать своим сотрудникам задание ответить на данные вопросы, подумать в течение 1-2 дней и в письменном виде предложить ответы на поставленные вопросы.

После этого руководству необходимо будет проанализировать информацию и сформулировать имидж (1) - брендовый слоган, а затем миссию (2) - главную цель существования организации, для этого лучше всего использовать модель, представленную в приложении 3.

Для формулирования брендового слогана можно использовать рифмы, которые будут придуманы при проведении рекламной акции.

2. Для размещения рекламы в газетах поселка необходимо сначала провести маркетинговое исследование с целью выяснения цен на данные услуги (таблица 2.13).

Таблица 2.13

Исходные данные для выбора газет с целью размещения рекламы ООО «Энергосервис»

Газета	Тираж, тыс. экз.	Тариф, руб.	Относительный тариф	Охват целевой аудитории	Индекс избирательности
Газета «Звезда»	1800	240	0,133	43	2,15
Газета «Шексна»	1600	150	0,093	40	2,0

На выбор наиболее эффективного носителя рекламы влияют наименьший относительный тариф и наибольший индекс избирательности. Исходя из указанных факторов, рекламу ООО «Энергосервис» целесообразно будет размещать в газете «Шексна».

3. Для проведения рекламной акции-конкурса необходимо произвести следующие затраты (табл. 2.14)

Таблица 2.14

Затраты на проведение рекламной акции-конкурса

Наименование затрат	Сумма затрат, руб.
1	2
Найм ведущего конкурса	10000
Аренда музыкальной установки	5000
Оформление	5000
Призы	10000
Итого:	30000

Акция будет направлена на информирование будущих клиентов о предлагаемых услугах ООО «Энергосервис». В результате ее проведения ожидается увеличение доли клиентов организации по различным видам предоставляемых услуг.

4. Поиск потенциальных клиентов. Прямая почтовая рассылка, рекламная рассылка (Директ-маркетинг), рассылка коммерческого предложения по факсу и электронной почте. Отправка по конкретным адресам потенциальных клиентов различных объявлений, предложений, напоминаний и др. Рассылка рассчитана на получение измеряемого отклика и имеет своей целью установление долговременных отношений с клиентами.

5. Распространение листовок с информацией о деятельности ООО «Энергосервис» с купоном на предоставление скидки предъявителю. Для этого необходимо: макет листовки, напечатанные листовки; распространители листовок.

Для распространения листовок можно студентов на 2-4 часа в день с оплатой 200 рублей в час. С учетом того, что за одну секунду возле торгового центра «Мегалит» проходит в среднем по пять человек, то за минуту - это будет 300 человек, а за час - 18000 человек. Таким образом, 4 распространителя за четыре часа смогут вместе раздать до 288000 листовок. Затраты на оплату труда промоутерам составят 3200 рублей.

6. Распространять визитки может персонал организации.

7. Наружная реклама

Срок размещения наружной рекламы составляет 2 месяца. Стоимость изготовления наружной рекламы 6 х 12 м составляет 4120 руб., стоимость размещения на 1 месяц - 7500 руб. Мероприятием по формированию стратегии маркетинга предприятия также является проведение не реже раза в неделю совещания. Для ООО «Энергосервис» это очень актуально, так как предприятие небольшое, постоянно в офисе находятся 4-5 человек, поэтому, для руководства не составит большого труда время от времени узнавать мнения персонала о работе предприятия, обсуждать их предложения по поводу формирования стратегии развития, таким образом, привлекая сотрудников к участию в управлении предприятием, тем самым повышая их мотивацию и энтузиазм.

Проведем расчёт основных затрат, которые понадобятся для осуществления этих мероприятий в течение месяца, так как результат будет уже виден через месяц (таблица 2.15).

Таблица 2.15

Общее количество затрат в течение месяца на реализацию стратегии развития ООО «Энергосервис»

Наименование затрат	Сумма затрат, руб.
Реклама в газете	14400
Акция-конкурс	30000
Распространение листовок	5000
Распространения визиток	10000
Наружная реклама	23240
Итого:	82640



Эффективность затрат относительно объема реализованных услуг представлена в таблице 2.16.

Таблица 2.16

Увеличение выручки

Период	Увеличение выручки на 5%, руб.	Увеличение выручки на 10%, руб.	Увеличение выручки на 15%, руб.	Увеличение выручки на 20%, руб.
2-е полугодие 2014 год	68754,6	137509,2	206263,8	275018,4

Расчёт срока окупаемости РР и внутренней доходности проекта IRR произведем с помощью программы Excel и представим в таблице 2.17, 2.18.

Таблица 2.17

Эффективность мероприятий

Показатели	Ед. изм.	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц
Денежный поток	руб.	-13 885	137 509	206 264	275 018
Денежный поток нарастающим итогом	руб.	-13 885	123 624	329 888	604 906
Коэффициент дисконтирования	руб.	0,93	0,87	0,81	0,76
Дисконтированный денежный поток	руб.	-12 947	119 547	167 198	207 861
Дисконтированный денежный поток нарастающим итогом	руб.	-12 947	106 600	273 798	481 659

Таблица 2.18

Показатели эффективности проекта

Показатель	Ед.изм.	Значение
NPV - чистая приведенная стоимость	тыс. руб.	481 658,61
IRR - внутренняя норма доходности	%	286,4%
PI - норма доходности	коэф.	7,25
PP - срок окупаемости	лет	1,1
DPP - дисконтированный срок окупаемости	лет	1 год 1 мес.



В результате проведенного плана мероприятий срок окупаемости проекта составит 1,1 - т.е. примерно 1 год 1 месяцев, а внутренняя норма доходности составит 286%. Следовательно, проект является эффективным.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод о целесообразности развития благоприятного имиджа предприятия, оценить все денежные потоки по проекту, а также срок возврата вложенных инвестиций. Поэтому разработанная стратегия развития ООО «Энергосервис» позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые мероприятия составят стратегию развития предприятия и позволят увеличить выручку организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетинговая стратегия является одним из основных инструментов стратегического управления развитием организаций, предприятий, вузов. Все чаще российские и зарубежные ученые в области маркетинга в своих работах стали обращать внимание рассмотрению вопроса, относящегося к определению сущности маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия - это совокупность маркетинговых инструментов, с помощью которых разрабатывается эффективная политика продвижения товаров, услуг к потребителям.

Целью работы явилось разработка стратегии маркетинга ООО «Энергосервис».

Объектом исследования является ООО «Энергосервис».

Местонахождение Общества: Вологодская область, Шекснинский р-н, д. Прогресс, ул. Нагорная, 19.

Организационная структура ООО «Энергосервис» - линейная.

К достоинствам организационной структуры управления ООО «Энергосервис» относятся:

- четкое разделение труда;

- наличие стандартов и правил деятельности;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Основными недостатками можно назвать:

- развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров).

- ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия;

- структура «сопротивляется» расширению диверсификации деятельности;

- руководители ориентированы на рутинную текущую работу.

Анализ внутренней среды ООО позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, но в то же время организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально - психологический климат в коллективе.

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организации и требующие немедленного и обязательного устранения:

· усиление давления со стороны конкурентов,

· высокая концентрация производства и уровень конкуренции,

· влияние поставщиков и потребителей.

Для ООО «Энергосервис» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции) сделаем выбор.

Для достижения поставленной цели - формирование имиджа предприятия, с помощью определения приоритета целей были выделены следующие рекомендации:

· необходимо уделить внимание планирования и прогнозирования ситуаций, как на предприятие, так и во внешней среде;

· заинтересовать крупных клиентов для долгосрочных договоров;

· обеспечить систему стимулирования работников;

· организовать контроль над предлагаемыми услугами.

В результате проведенного плана мероприятий срок окупаемости проекта составит 1,41 - т.е. примерно 1 год 5 месяцев, а внутренняя норма доходности составит 286%. Следовательно, проект является эффективным.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод о целесообразности развития благоприятного имиджа предприятия, оценить все денежные потоки по проекту, а также срок возврата вложенных инвестиций. Поэтому разработанная стратегия развития ООО «Энергосервис» позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые мероприятия составят стратегию развития предприятия и позволят увеличить выручку организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. Текст. - М.: Маркетинг, 2011. - 39с.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации // Справочно-правовая система «Консультант+».

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ: принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года. Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года. - СПб.: Виктория плюс, 2012.- 192 с.

4. Алфёров А.В., Бездудная А.Г. Методы маркетинговой деятельности в учреждениях среднего профессионального образования. - СПб.: СПбГИЭУ, 2011. - 155 с.

5. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 804 с.

6. Береза Е.Н. Формирование маркетинговой стратегии выхода предприятия на зарубежный рынок: Дис. на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Санкт-Петербург, 2009. - 128 с.

7. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2009. - 496 с.

8. Ганаева Е.А. Маркетинг дополнительного образования: Учебно-методическое пособие. - М.: Издательство МГОУ, 2012. - 118 с.

9. Голубков Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник. - М.: Дело, 2010. - 440 с.

10. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Финпресс», 2013. - 688 с.

11. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: Учебное пособие. Пер. с нем. А.М. Макарова, Под ред. И.С. Минко. - М.: Высшая школа: ИНФРА-М, 2010. - 225 с.

12. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. - 2012. - 352 с.

13. Звездова А.Б., Туровская М.С. Маркетинг: стратегия и организация: Учебное пособие. Часть 1. - СПб.: Институт дополнительного профессионального образования службы занятости, 2011. - 91 с.

14. Иваницкий А.И. Маркетинговые стратегии. - М.: Академия, 2013. - 210 с.

15. Катернюк А.В. Основы современного маркетинга / А. В. Катернюк. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 666 с.

16. Ким С.А. Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2009. - 240 с.

17. Котлер Ф. Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с анг. - 2-е Европ. изд. - М.; СПб. Издательский дом «Вильямс», 2010. - 944 с.

18. Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Меркатор. Теория и практика менеджмента / Перевод с франц.: В2т. - Т.2. - М.: МЦ ФЭР, 2009. - 512 с.

19. Левашов Л.Л. Маркетинг: учебник. - СПб.: Нева, 2012. - 342 с.

20. Маркетинг. / Под ред. проф. Э.А. Уткина - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2010. - 320 с.

21. Маркетинг: учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2011. - 736 с.

22. Маркетинговая стратегия: курс MBA: пер. с анг. /О. Уолкер мл., Х. Бойд мл., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз. - М.: Вершина, 2009. - 492 с.

23. Морозова Г.А. Разработка маркетинговой стратегии. - Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии государственной службы, 2011. - 198 с.

24. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 480с.

25. Рогозин В.А. Стратегический маркетинг: учебник. - М.: Академия, 2012. - 460 с.

26. Свиридова А.Ю. Маркетинг: учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2013. - 320 с.

27. Скрунда Т.Б. Маркетинг в сфере услуг. - СПб.: Питер, 2011. - 280 с.

28. Стратегический маркетинг: Учебное пособие / С.Г. Чувакова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2010. - 272 с.

29. Чернов С.Е. Стратегический маркетинг информационно-консультационных услуг: Монография. - М.: ИПКгосслужбы, 2011. - 304 с.

30. Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. под ред. Д.О. Ямпольской. - СПб.: Питер, 2012. - 864 с.

31. Щегорцов В.А., Таран, В.А. Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. В.А. Щегорцова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 447 с.

32. Говоренко С.Ю. Маркетинговые стратегии предприятий. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2012.- № 7. - С. 120.

33. Звягинцев В.Б. Разработка маркетинговой стратегии предприятия и контроль над ее реализацией. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. - № 1. - С. 72-81.

34. Кириллов Л.А. Как заставить маркетинг работать // Управление предприятием. - 2010.- № 4. - С.65-67.

35. Щукин В.Ю. Нужна ли маркетинговая стратегия// Управление предприятием. - 2013.- № 5. - С.41-44.

Размещено на Allbest.ru

...