Базовая информация

Самые старые и наиболее широко используемые диагностические инструменты управления -- прогнозы денежных потоков и ликвидности, а также такие стандартные показатели, как отношение запасов дилеров к продажам новых машин; покрытие процентов по выпуску облигаций прибылью и соотношение между дебиторской задолженностью, просроченной более чем на шесть месяцев, общей дебиторской задолженностью и продажами. Их можно уподобить пульсу, температуре, кровяному давлению и другим параметрам, интересующим врача при первом обследовании пациента. Если все они в норме, то не дают никаких сигналов. Если же нет, значит, существует проблема, которую нужно выявить и устранить. Эти показатели можно назвать базовыми.

Информация о производительности

Второй набор инструментов для диагностики компании позволяет оценить производительность (отдачу) ключевых ресурсов. Самый старый из этих инструментов, используемый еще со времен Второй мировой войны, -- производительность физического труда. Сейчас постепенно разрабатываются показатели (пока еще очень примитивные) производительности умственного труда и производительности труда в сфере услуг. Однако измерение производительности лишь труда работников, будь то «синие» или «белые воротнички», уже не обеспечивает нас адекватной информацией. Нам необходимы данные о совокупной производительности факторов производства.

Этим и объясняется рост популярности анализа экономической добавленной стоимости (economic value added, EVA). EVA делает очевидным давно известный факт: то, что мы обычно называем прибылью, -- деньги, остающиеся для обслуживания собственного капитала, -- часто вообще прибылью не является*. До тех пор пока компания не получит прибыль, превышающую ее затраты на привлечение капитала, она работает в убыток. Неважно, что при этом она платит налоги, как действительно рентабельная организация. Она все равно возвращает экономике меньше, чем забирает у нее в качестве ресурсов. Пока объявленная прибыль не превысит затрат на привлечение капитала, компания не будет полностью рентабельной. До этих пор компания будет не создавать материальное богатство, а уничтожать его. Между прочим, при анализе EVA оказывается, что за весь период после Второй мировой войны рентабельными были не столь уж многие американские компании.

Измеряя стоимость, добавленную ко всем затратам, включая затраты на привлечение капитала, EVA, по сути, измеряет производительность всех факторов производства. Сама по себе она не сообщает нам, почему данные товар или услуга не добавляют стоимости и что в связи с этим необходимо предпринять. Но она показывает, что нужно выяснить и следует ли принимать какие-то особые меры. Кроме того, EVA следует использовать также и для того, чтобы определить, что наиболее эффективно. Она действительно показывает, какой товар, услуга, операция или мероприятие дает необычно высокую отдачу и добавляет необычно высокую стоимость. А мы потом должны спросить себя: «Чем же обусловлены эти достижения?»

Новейший инструмент, используемый для получения информации о производительности, -- бенчмаркинг (сравнение собственных показателей с лучшими в отрасли или мире). Бенчмаркинг основан на вполне логичном предположении, что если что-то делает одна организация, то это может делать и другая. И еще он не менее обоснованно исходит из того, что любая компания, которая хочет считаться конкурентоспособной, должна как минимум не отставать от лидера. Взятые вместе EVA и бенчмаркинг обеспечивают тот диагностический инструментарий, который и необходим для измерения совокупной производительности факторов производства и управления ими.

Информация об областях специализации

Третий набор инструментов связан с областями специализации. После того как С. К. Прахалад и Г. Хамел написали новаторскую статью «Основная область специализации корпорации» (The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June 1990), мы узнали, что лидерство немыслимо без способности делать то, чего другие либо вообще не могут делать, либо делают, но плохо. Оно требует определения основной области специализации, в которой возможен синтез рыночной или потребительской стоимости с уникальными умениями производителя или поставщика.

Примером может служить способность японцев к миниатюризации электроники, уходящая корнями в трехсотлетнюю художественную традицию пейзажной живописи на инро -- миниатюрных лаковых коробочках, которые крепились к поясу владельца с помощью нэцкэ -- крохотных вырезанных из кости фигурок животных с отверстием посередине. Другой пример -- уникальная способность GM успешно осуществлять поглощения, которую она демонстрирует уже 80 лет. Специалисты Marks & Spencer обладают не менее уникальной способностью производить готовые к употреблению фасованные блюда, рассчитанные на покупателей среднего достатка. Но как подойти к выбору сегодняшней области специализации и идентификации будущей, чтобы добиться лидерства на рынке? Как узнать, снижается или повышается конкурентоспособность компании в этой области, сохраняется ли потребность в данной специализации и не нужно ли что-то изменить?

До сих пор обсуждение основных областей специализации носило, как правило, эпизодический характер. Однако целый ряд узкоспециализированных компаний среднего размера (в том числе одна шведская фармацевтическая компания и одна американская фирма по производству специального инструмента) уже занимаются разработкой методики определения области специализации и управления ею. Для этого необходим, во-первых, мониторинг собственной работы и работы конкурентов, причем особое внимание следует обращать на неожиданные успехи и провалы в областях, где компании обычно имеют стабильные показатели. Успех показывает, что именно ценит рынок и за что он готов платить. Он, кроме того, показывает, в какой области компания имеет преимущество. Неудачи следует рассматривать либо как первый признак изменений на рынке, либо как свидетельство снижения конкурентоспособности компании в данной области.

Подобный анализ позволяет своевременно выявлять открывающиеся перед компанией возможности. Внимательно оценивая свои неожиданные успехи, одна американская компания -- производитель инструментов обнаружила, например, что ее высокотехнологичные и дорогостоящие инструменты покупают небольшие японские автомастерские, хотя она и не ориентировалась на такую группу потребителей и не предлагала им свою продукцию. Это позволило увидеть новое направление специализации: простота в эксплуатации и ремонте. Именно это нравилось японцам в товарах компании несмотря на их техническую сложность. Учет «открытия» при разработке новой продукции превратил компанию в лидера на рынках инструмента для небольших заводов и мастерских США и Западной Европы, т. е. огромного сектора, который раньше ею практически не обслуживался.

У каждой организации имеется своя область специализации, которая соответствует ее индивидуальности. Но есть сфера деятельности, которая необходима всем организациям, причем не только коммерческим, -- сфера инноваций. И каждой из них нужен способ регистрации и оценки результатов инновационной деятельности. Для организаций, уже занимающихся этим (к их числу относятся несколько крупнейших производителей лекарств), базой сравнения служат не собственные достижения, а все инновации в соответствующем секторе за определенный период времени. Какие из них оказались действительно удачными? Какая их доля принадлежит нам? Соответствуют ли наши результаты нашим целям, направлению развития рынка, нашему положению на рынке, нашим расходам на исследования и разработки? Осуществляем ли мы инновации в наиболее перспективных с точки зрения роста и новых возможностей областях? Сколько действительно важных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Потому, что мы не увидели их, или же потому, что увидели, но не захотели или не сумели их использовать? Умеем ли мы коммерциализировать свои инновации? Конечно, на многие из этих вопросов можно ответить лишь приблизительно, о точных измерениях здесь говорить не приходится. И эти ответы вызовут новые вопросы, но зато именно такие, какие и нужно было задать.

Информация о распределении ресурсов

Последний, четвертый комплект диагностических инструментов, необходимых для управления действующей компанией, нацеленной на создание материального богатства, имеет прямое отношение к распределению ограниченных ресурсов -- финансовых и людских. От этих двух видов ресурсов зависит воплощение в жизнь любых управленческих решений, которые руководители принимают на основе имеющейся у них информации о компании. Именно они определяют, будет компания процветать или придет в упадок.

Около семидесяти лет назад GM впервые ввела процедуру регулярного выделения средств на инвестиции. Сегодня такую процедуру использует практически каждая компания, но далеко не везде она выполняется правильно. Обычно компании оценивают предложенные варианты инвестирования всего по одному-двум из четырех критериев, включающих рентабельность инвестированного капитала, срок окупаемости, поток денежных средств и приведенную стоимость. Однако уже давно (с начала 30-х гг.) известно, что по отдельности ни один из этих критериев не является достаточным. Чтобы оценить предлагаемый вариант инвестирования, компания должна учесть все четыре параметра. Шестьдесят лет назад для этого потребовались бы бесконечные вычисления, а сегодня ноутбук способен выдать необходимую информацию буквально за несколько минут. Кроме того, уже шестьдесят лет все знают, что руководители должны не изучать один отдельно взятый запрос на выделение средств, а выбирать проекты с оптимальным соотношением возможностей и риска. Для этого бюджет должен отражать имеющиеся возможности выбора, -- а подавляющее большинство компаний этого опять-таки не обеспечивают. Но хуже всего то, что при выделении средств никто в большинстве случаев и не пытается прояснить два важнейших момента:

Что произойдет, если предлагаемый вариант инвестирования не принесет ожидаемых результатов, как это бывает в трех случаях из пяти? Нанесет ли это компании серьезный ущерб или она ничего не почувствует?

Если инвестирование окажется успешным (и особенно если этот успех превзойдет все ожидания), к чему нас это обяжет? В GM, похоже, никто не задумался над тем, чем обернется для компании успех автомобиля Saturn. В результате она теперь, вероятно, не сможет воспользоваться плодами своего успеха из-за проблем с финансированием данного проекта.

Кроме того, в запросе на выделение средств должны быть указаны конкретные сроки, когда можно ожидать результатов; затем об этих результатах (полном или неполном успехе или провале) необходимо отчитаться, их следует, помимо прочего, проанализировать. Лучший способ повысить эффективность организации -- это сравнить результаты инвестиции с ожиданиями, на основе которых она была санкционирована. Насколько лучше сегодня было бы положение дел в США, если бы в последние пятьдесят лет в стране существовала подобная обратная связь по правительственным программам!

Однако капитал -- лишь один из ключевых ресурсов организации и, безусловно, не самый ограниченный. Самый ограниченный и ценный вид ресурсов организации -- это работающие в ней люди. После Второй мировой войны американские военные -- и пока лишь они -- научились анализировать принятые решения о назначениях. Теперь, прежде чем назначить офицера на высокий пост, они формулируют связанные с этим назначением ожидания, после чего сравнивают с ними фактические результаты. Данные о количестве удачных и неудачных назначений позволяют постоянно оценивать действующую процедуру отбора высших военачальников. В бизнесе же, напротив, при приеме на работу почти никогда не формулируются конкретные ожидания в связи с тем или иным назначением и не проводится периодическая оценка полученных результатов. Чтобы компания создавала материальное богатство, руководителям необходимо распределять людские ресурсы так же целенаправленно и продуманно, как и капитал. И результаты этих решений необходимо так же тщательно регистрировать и анализировать.

3. Разработка предложений по совершенствованию управления деятельностью торгового предприятия

3.1 Роль информации в планировании объема реализации

Основу коммерческой деятельности подавляющего числа торговых предприятий в современных условиях составляет розничный товарооборот.

Основной целью управления товарооборотом является обеспечение высоких темпов развития торгового предприятия и удовлетворения спроса обслуживаемых контингентов покупателей.

В соответствии с этой основной целью перед управлением товарооборотом стоят следующие важнейшие задачи:

1. Увязка темпов развития товарооборота с развитием регионального потребительского рынка и изменениями его конъюнктуры.

2. Планирование объема реализации товаров, обеспечивающего получение предприятием необходимой суммы прибыли.

3. Обеспечение в процессе планирования товарооборота эффективного использования имеющегося ресурсного потенциала.

4. Обеспечение планирования структуры товарооборота в наибольшей степени отвечающей структуре спроса обслуживаемых контингентов покупателей.

5. Планирование объема и структуры поступления товаров и суммы товарных запасов, обеспечивающих ритмичную работу торгового предприятия и устойчивость ассортимента товаров в его пунктах продажи.

Мероприятия по стимулированию сбыта обычно используются:

· при выведении нового товара на рынок (или выходе на новый рынок);

· при распродаже остатков (когда новый ассортимент на подходе);

· при формировании рекомендательного уровня на рынках, где важна позиция продавца;

· и несколько реже, как элемент комплексной программы формирования лояльности торговли;

Обычно мероприятия по стимулированию сбыта преследуют цели:

· обеспечение дистрибуции нового товара в розничной торговле;

· содействие продажам нового товара в оптовой торговле;

· формирование рекомендательного уровня поддержки товара;

· формирование запасов товара под маркетинговую активность.

· повышение продаж;

· увеличение уровня дистрибуции продукта;

· содействие распродажам товарных остатков;

Среди основных направлений развития современных информационных технологий в обеспечении развития торговой деятельности можно выделить:

1. Коммуникации (средства приема/передачи данных).

2. Автоматизация документооборота.

3. Автоматизация бухгалтерского учета и планирования.

4. Разработка систем принятия решений.

5. Автоматизация банковских операций.

6. Создание автоматизированных рабочих мест.

Для реализации идеи распределенного управления необходимо создание для каждого уровня управления и каждой предметной области автоматизированных рабочих мест (АРМ) на базе вычислительной техники.

Большое значение в автоматизации работы предприятий имеет объединение существующих автоматизированных рабочих мест в единую информационную систему предприятий. Для успешной реализации вышеперечисленных информационных технологий в настоящее время успешно применяются, персональные компьютеры.

Для организации единой компьютерной системы предприятий отдельные персональные компьютеры объединяют вместе, образуя, таким образом, локальную вычислительную сеть. Относительная простота и небольшая стоимость ЛВС, обеспечивают частое применение сетей в автоматизации деятельности, делопроизводства, для создания распределенных управляющих и информационно-справочных систем.

Помимо технических средств для успешного функционирования информационной системы на предприятии необходимо наличие соответствующих программных средств [7, 26]. Программные средства являются тем инструментом, который обеспечивает функционирование технических средств и реализацию задач информационных технологий.

Информационные системы и технологии организации служат стратегическим целям бизнеса, используются для управления деятельностью структур и объектов, финансовыми, информационными, материальными потоками, рабочими местами и коллективами людей.

Для удобства проектирования и управления технологические операции объединяют в процедуры или этапы обработки и преобразования, т.е. в более укрупненные элементы технологического процесса.

Процедура передачи информации включает помимо самой передачи операции ввода данных в систему, в сеть, преобразования из цифровой формы в аналоговую и наоборот, операции вывода сообщений, контроль ввода и вывода, защиту данных.

Процедуры обработки информации являются главными в информационных технологиях. Остальные процедуры носят вспомогательный характер. Процедуры обработки включают: операции ввода информации в систему, ввода, обработки, вывода результатов, отображения результатов и их контроля. Все операции выполняются автоматически. Обработка отличается разнообразием видов и форм представления информации: символы, текст, таблицы, базы данных, изображения, сигналы и т.д. Принципы, методы и средства организации информации порождают разнообразие современных технологий.

В состав процедуры входит выполнение операции хранения, запроса, поиска данных, контроля поиска, выдачи информации, формирования или отображения сообщения, контроля выдачи и отображения.

Процедура анализа, прогноза, принятия решений - это наиболее сложная, интеллектуальная процедура выполняется человеком на базе подготовленных данных, знаний, их моделей, правил работы со знаниями и моделями, альтернативных решений.

3.2 Интегрированные процессы

Возрастающая конкуренция на рынке заставляет предпринимателей использовать различные методы для сохранения прибыльности компании за счет сокращения затрат. Основным направлением по снижению затрат является консолидация участников товародвижения.

Применение логистической системы при консолидации торговых, транспортных и производственных процессов, требует осуществления автоматизации управления товародвижением. Главным элементом успешной деятельности интегрированных процессов требует единой информационной политики. Для всех участников консолидации необходимо использовать единые требования к входящим и выходящим документам, не допускаемое двойное чтение. Информационные системы являются лишь частью логистических систем, увязывающих наряду с информацией, также технику, технологию, планирование и экономику участков товародвижения.

Использование единой технологической системы по работе с товаром и информацией, сопряженная техника, своевременное получение и обработка заказа, согласованное планирование - это именно то, что позволяет своевременно довести товар до покупателя с минимальными затратами, не допустив порчи и потерь.

Применение логистических систем требует наличия устойчивых хозяйственных связей между участниками товародвижения. Лишь у постоянных партнеров по бизнесу возникает необходимость использовать прозрачность систем учета издержек, появляется возможность разработки и применения согласованных технологий переработки грузов и информации.

Стремительное использование современных технологических методов приводит к интегрированию хозяйственной деятельности различных торговых структур. Выделяют внешние (по отношению к торговле) и внутренние факторы интеграции в отрасли.

К внешним факторам торговли относят показатели, стимулирующие развитие интеграционных процессов в отрасли:

· рыночная непредсказуемость;

· причины, влияющие на уменьшение спроса;

· обострение проблемы реализации товаров;

· возникающие многочисленные препятствия на пути движения товаров к потребителю, вызванные неразвитостью инфраструктуры торговой деятельности.

Внутренним фактором интеграции в торговле, т.е. основным внутриотраслевым мотивом, является усиление конкурентной борьбы.

Современное развитие торговой системы предполагает, что интеграционные процессы в торговле будут проходить на фоне возникновения таких видов объединений, как:

· цепные торговые организации;

· кооперативные объединения торговых структур;

· добровольные оптово-розничные цепи.

Следует отметить высокие возможности логистической оптимизации интегрированных сетевых структур. Например, в крупных американских и европейских розничных сетях интеграция информационных систем розничной и оптовой торговли позволяет автоматически информировать поставщика об уменьшении количества товаров на полках обслуживаемых магазинов.

Логистические сетевые структуры могут создавать на обслуживаемой территории несколько распределительных центров и заключать договоры со сторонней специализированной логистической компанией на осуществление операций связанных с перевозкой и экспедированием грузов.

С организационно-экономической точки зрения развитие различных форм интеграции предприятий торговли позволит:

· снижать накладные расходы за счет введения централизованных служб управления, централизации снабженческих, транспортных и учетных функций;

· осуществлять закупки крупными партиями на выгодных условиях платежа и поставок, что в конечном итоге сказывается на уровне цен и заинтересованности покупателей;

· своевременно осуществлять доставку скоропортящихся и дефицитных товаров;

· использовать новейшие информационные технологии для осуществления управления сетью и создания информационных банков данных по номенклатуре продаваемой продукции;

· поддерживать отечественных производителей, предоставляя им приоритетность поставок;

· развивать дополнительные услуги торговых предприятий в виде организаций мини-пекарен, цехов по разделке мяса, единого цеха полуфабрикатов и т.д.

Бурное развитие логистических систем в торговле ряда стран Запада обусловлено именно наличием сетевых структур, на долю которых приходится около 90% торгового оборота. Тенденции развития характерные для Запада становятся очевидным явлением для России.

Мировой и отечественный опыт свидетельствует, что применение логистики позволяет существенно повысить эффективность торговли. Основными показателями эффективности применения логистики в торговле являются:

1. Сокращение запасов в цепях товародвижения за счет:

· перераспределения запасов между оптовой и розничной торговлей и сосредоточения запасов в оптовом звене;

· применение современных технологий контроля состояния запасов;

· высокой степени согласованности участников в вопросах своевременного пополнения запасов.

Сокращаются как текущие, так и страховые запасы. Текущие - за счет использования технологии точно в срок, а также формирование оптимальных размеров партий, создание страховых запасов - за счет их концентрации в едином распределительном складе.

2. Максимальное использование площадей и объемов предприятий оптовой и розничной торговли. Например, логистическая оптимизация цепи товародвижения позволит существенно изменять структуру площадей магазинов в пользу увеличения доли торговых площадей. Этого удается достичь за счет:

· резкого сокращения общего количества запасов и перемещения их значительной части из магазина в оптовое звено;

· перемещение части подготовительных операций, таких как фасовка, маркировка, проставление цен и др., на более ранние стадии товародвижения.

3. Ускорение оборачиваемости капитала. Достигается за счет контроля времени сквозных процессов размещения и выполнения заказов.

4. Сокращение транспортных расходов, которые удается достичь за счет высокой согласованности участков в вопросах использования транспорта.

5. Сокращение затрат, связанных с грузопереработкой, в том числе затрат ручного труда.

Совокупный эффект от использования логистики, как правило, превышает сумму эффектов от улучшения перечисленных показателей. Это объясняется возникновением у логистически организованных систем ценной для рынка способности обеспечивать поставку нужного груза, необходимого качества, в нужном количестве, в нужное время, в нужное место с минимальными затратами.

Заключение

Информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально - экономического, технического, технологического развития торговой организации, она является как бы катализатором научно - технического прогресса. Известное изречение «кто владеет информацией, тот владеет миром» приобретает все более глубокий смысл. Особенностями информации как ресурса являются ее неисчерпаемость, сохраняемость, возможность параллельного использования, легкость передачи.

Правильность действий руководителя зависит от того, располагает ли он достаточно полной информацией об управляемом объекте, и чем сложнее объект, тем больший объем информации ему необходим для управления. Быстрое получение всех видов информации является одной из предпосылок ускорения развития производства. Но одновременно при этом возрастает и роль самого менеджера, призванного на основе получаемой информации своевременно принимать ответственные решения в быстроменяющейся обстановке. Чем полнее удовлетворены информационные потребности руководителей в области планирования и прогнозирования, учета и регулирования производства, изучения потребительского спроса, финансовой деятельности и т.д. тем выше будет производительность его управленческого труда.

Но, к сожалению, менеджеры иногда не в полной мере используют доступную информацию, несмотря на приписываемую ей первостепенную роль в процессе управления, т. к. работники управленческой сферы иногда оказываются завороженными обилием информации и статистических данных. Информация будет бесполезной до тех пор, пока, менеджер не знает как ее осмыслить, оценить и как действовать на ее основе. Поэтому очень важно, чтобы менеджер получал относительно систематизированную информацию, которая бы помогала в совершенствовании его управленческой деятельности.

Список использованных источников

1. Бабосов Е.М. Социология управления: Учебник. Мн.: Тетра Системс, 2000. 288 с.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000. 216 с.

3. Большаков А.С. Современный менеджмент: Учебник. СПб.: Питер, 2002. 416 с.

4. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: Учебник. М.: Высш. Школа, 2001. 367 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. 504 с.

6. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. СПб.: Изд - во «Лань». 2002. 528 с.

7. Драчева Е.П., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник. М.: Мастерство, 2002. 288 с.

8. Драмшева С.Т. Теоретические основы товароведения продовольственных товаров. М. 2005. 189 с.

9. Егорова Т.И. Основы менеджмента. - Ижевск: НИЦ «Регулярная и хаотическая динамика», 2002. 136 с.

10. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебник. М.: Гардарика, 2004. 584 с.

11. Организация и технология торговли: Учебник/ С.Н. Виноградова, О.В. Пигунова, С.П. Гурская и др.; Под общ. ред. С.Н. Виноградовой. Мн.: Выш. шк., 2002. 460 с.

12. Товароведение непродовольственных товаров: учебник/ В.Е. Сыцко, М.И. Дрозд, Г.С. Храбан и др.; под общ. Ред. В.Е. Сыцко. 2-е изд. Мн.:Выш.шк., 2006. 669 с.

13. Товароведение продовольственных товаров /Л.С. Микулович, А.В. Локтев, И.Н. Фурс. Мн. БГЭУ, 2001. 631 с.

14. Товароведение пищевых продуктов /О.Г. Бровко, А.С. Гордиенко, А.Б. Дмитриева и др. М.: Экономика, 1989. 424 с.

15. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА - М, 2002. 288 с.

16. Уткин Э.А. Менеджмент: Учебник. М.: ТЕИС, 2003. 447 с.

Размещено на Allbest.ru