Проект по созданию интернет-магазина детских товаров для ООО "Любимые детки"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

Факультет информатики

Проект по созданию интернет-магазина детских товаров для ООО «Любимые детки»

Выполнила студентка 3 курса

32 группы факультета информатики

Кожемякина О.П.

Научный руководитель: Макашова В.Н.

Магнитогорск 2013

Введение

На сегодняшний день интернет все больше и больше входит в нашу повседневную жизнь и становится неотъемлемой ее частью. Интернет -- это новое пространство со своими уникальными правилами, со своими новыми законами, со своей реальностью, которая часто не соответствует той реальности, в которой мы привыкли жить.

По последним данным ФОМ (Фонд Общественного Мнения) количество пользователей интернета в России достигло 67,9 миллионов человек, причем наиболее активными являются жители крупных городов, молодежь, люди с высоким доходом. Исходя из такого положения вещей, было бы крайне неразумно оставлять без внимания потребительские запросы этой аудитории, не попытавшись удовлетворить хотя бы часть таких запросов прямо в Интернете.

Реализовать эту идею на практике призваны интернет-магазины, количество которых в России и в мире значительно растет, в связи с этим возникает большая конкуренция между ними.

В настоящее время в России среди торговых фирм интернет-магазины начинают пользоваться популярностью. Статистики утверждают, что за последние несколько лет электронная коммерция в России вышла на качественно новый уровень. Возросло количество пользователей Интернета, открылись новые интернет - магазины, а многие традиционные магазины поспешили продублировать свой бизнес в Сети. Однако не все четко представляют себе, каким он должен быть, как обеспечить его прибыльность и как вести учет расходов, понесенных при его создании и обслуживании.

Интернет-магазин -- высокоэффективный и малозатратный инструмент для успешного ведения бизнеса. В отличие от обычного магазина, интернет-магазин открыт 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, доступен любому пользователю в любой точке планеты и не требует финансовых затрат на аренду помещения, значительно снижает издержки на персонал.

Интернет-магазин сочетает невысокую стоимость и высокую эффективность: создание интернет-магазина помогает компании завоевать или укрепить свои позиции на рынке товаров и услуг, увеличить клиентскую базу и повысить популярность бренда. Иными словами, создание интернет - магазина приносит владельцам реальную прибыль.

Объектом работы является магазин ООО «Любимые детки», который занимается продажей детских товаров. Предмет работы - процесс разработки интернет - магазина для ООО «Любимые детки».

Хороший интернет - магазин -- это не только магазин с хорошо структурированным и интересно описанным ассортиментом, не только высокое качество обслуживания его клиентов, это еще и привлекательное внешнее оформление, от удобной навигации и поисковой системы до интуитивно-понятной системы заказов, это множество мелочей и особенностей, которые помогают клиенту сделать покупку, это гарантия того, что клиент обязательно посетит этот интернет-магазин снова и снова.

Глава 1. Инициация проекта

целевой интернет магазин товар

1.1 Анализ деятельности предприятия

Фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Любимые детки».

Официальное сокращенное наименование общества: ООО «Любимые детки».

Общество с ограниченной ответственностью «Любимые детки» создано в соответствие с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации “Об обществах с ограниченной ответственностью”. Магазин ООО «Любимые детки» работает с 2007 года, специализируясь на продаже детских товаров. Целями деятельности ООО «Любимые детки» являются расширение рынка реализации товаров, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Любимые детки» является реализация детской одежды, мебели и других аксессуаров. Продажа осуществляется оптом и в розницу. Сегодня ООО «Любимые детки» занимает стабильное положение на рынке и имеет все возможности для успешного развития и роста. В соответствии с учредительными документами, предприятие может осуществлять следующие виды деятельности:

розничная торговля;

оптовая торговля;

Анализ рынка

По оценкам J'son & Partners Consulting, в 2010 году объем рынка интернет-магазинов и каталожной торговли составил 419,5 млрд рублей, что на 37% больше чем в 2009 году, при этом на рынок интернет-магазинов приходится более 70%. Динамика развития интернет торговли представлена на рис.1



Рис.1 Динамика развития интернет -торговли

Большинство реальных торговых площадок стремится продублировать свой бизнес в Интернете, как наша компания-заказчик. Создание интернет - магазина детских товаров будет очень актуальным, т.к. демографическая ситуация в стране намного улучшилась, а молодые родители - большинство интернет - аудитории России. Для современных родителей будет проще и удобнее покупать товары для своего ребенка именно на виртуальной торговой площадке, т.к. это экономия времени и удобство выбора.

Целевая аудитория и ее краткая характеристика.

Целевую аудиторию интернет - магазина будут составлять люди, имеющие уровень дохода средний и выше среднего. В основном это молодые родители (преимущественно мамы), люди, имеющие друзей или родственников с детьми.

Барьеры при вхождении на интернет-рынок.

· снижение актуальности проекта;

· непостоянство внимания интернет - аудитории (любопытство по отношению к аналогам, низкий уровень импульсных покупок и т.п.);

· низкий профессиональный уровень исполнителей и менеджеров проекта; изменения в команде разработчиков;

· действия конкурентов (демпинг и ценовая конкуренция, агрессивные рекламные кампании и т.п.);

· производственно-технологические проблемы (отказы оборудования, сбои в работе программного обеспечения и т.п.);

Данные барьеры могут значительно усложнить деятельность компании, а в крайнем случае существует риск не реализовать проект. Перечисленным проблемам стоит уделить внимание при дальнейшей разработке проекта.

Рис. 2 STEP-анализ

Рис. 2 STEP-анализ

Анализ микросреды организации.

Поставщики - гарантируют своевременную доставку необходимых товаров, а также гарантийное обслуживание. Поставщики надежные и проверенные годами.

Клиенты - молодые родители, а так же люди имеющие родственников и друзей с детьми.

Посредники - услугами посредников наша компания не пользуется.

Конкуренты - множество конкурентов на рынке, но наше конкурентное преимущество в наработанной клиентской базе, а так же гибкой ценовой политики на товары.

Анализ макросреды предприятия

1. Социальные факторы

Важнейшим фактором, оказывающим влияние на деятельность компании ООО «Любимые детки», является демографическая обстановка в России. В рамках краткосрочного и среднесрочного периодов отмеченные демографические тенденции являются исключительно надежными факторами развития. Фирма может взять перечень основных демографических тенденций и точно определить, какое значение будет иметь для нее каждая из них. На деятельность ООО «Любимые детки» демографическая среда оказывает сильное влияние, потому что компания производит реализацию именно детских товаров.

2. Экономические факторы.

Помимо самих людей, для рынка важна еще и покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов. Экономическая среда оказывает большое влияние на деятельность ООО «Любимые детки».

Эта среда складывается из факторов, влияющих на покупательскую способность и структуру потребления. Нужно определить, насколько изменение уровня доходов влияет на потребительскую способность, и как оно преобразуется, необходимо учитывать маркетинговые угрозы и возможности, возникающие при изменении доходов населения.

Россия имеет не простые, но, в общем, благоприятные условия и ресурсы социально-экономического развития.

В настоящее время Россия старается развивать свою экономику, в дальнейшем есть надежда выйти на стабильный уровень.

Необходимо отметить, что экономические факторы оказывают значительное влияние на спрос. Значительное влияние на спрос детских товаров оказывает и экономический кризис.

ООО «Любимые детки» - это широкий ассортимент товаров по демократичным ценам. Даже в условиях кризиса население будет приобретать детские товары, т.к. это большая необходимость. Если учесть, что цены в интернет - магазине гораздо ниже чем у конкурентов, а качество не отстает, самое рациональное решение приобретать товары именно на виртуальной торговой площадке нашего магазина.

2. Технологические факторы

Этот фактор для деятельности нашей фирмы - заказчика является очень сильной стороной. Т.к. развитие технологий напрямую способствует созданию интернет - магазина. Как говорилось выше, рынок интернет - торговли активно развивается и приносит огромную прибыль, компаниям ведущим свою деятельность не только в реальной среде, но и в виртуальной.

4. Политические факторы

Политико-правовая среда - это среда, которая складывается из правовых норм, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения компании ООО «Любимые детки» необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства, таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ. Вносимые поправки в законодательство страны могут, как расширить возможности деятельности предприятия, так и сузить их.

Политическая ситуация находится во взаимосвязи с развитием бизнеса в стране. Политическая стабильность/нестабильность, направление и содержание правительственных программ, выбранный курс развития страны, деятельность оппозиции, различных политических группировок, отношение к правам и свободам человека, степень государственного регулирования экономической, правовой и др. сфер жизни населения, все это формирует политическую и правовую среду маркетинга. Установка страны на поддержание и создание среднего класса - фундамент стабильного развития страны. Сюда можно отнести и упрощение составление бухгалтерской отчетности для малого бизнеса, и льготное налогообложение (установление единого социального налога и пр.).

Правовые факторы чрезвычайно важны для определения оптимального развития и перспективы развития ведения бизнеса и маркетинговой деятельности.

Существует множество законов, как на федеральном так и на международном уровне, обращенных к ведению электронной торговли. Для успешного ведения бизнеса в электронной среде, нужно изучить данное законодательство.

SWOT-анализ

Цель SWOT-анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности организации и определение возможностей её успешного функционирования в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

Объектом SWOT-анализа является процесс функционирования магазина.

Период исследования: текущий период - исследуются актуальные силы и слабости предприятия.

Задачи SWOT-анализа:

1. Определить сильные и слабые стороны ООО «Любимые детки».

2. Провести анализ внешней среды (определить внешние возможности и угрозы).

3. Выяснить, в какой мере сильные стороны интернет - магазина позволяют воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам.

4. Определить, какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз.

Таблица 1

Качественная и количественная оценка факторов внутренней среды

Факторы внутренней среды	Балльная оценка
Сильные стороны	1. Общение и развитая система поддержки клиентов	4
	2. Имеющиеся филиалы по всей области	5
	3. Имеющаяся клиентская база	4
	4. Демографическая ситуация	5
Слабые стороны	1. Недостаточно развитые партнерские связи	3
	2. Низкий уровень распространения	3

Из таблицы 1 видно, что проект имеет больше сильных сторон, нежели слабых.

Перейдем к построению матрицы SWOT. Данный способ анализа позволит наглядно рассмотреть сильные и слабые стороны проекта, имеющиеся возможности и потенциальные угрозы:

· Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

· Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

· Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

· Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

В таблице 1 представлена матрица SWOT:

Таблица 2 - Стандартная матрица базового SWOT анализа

Сильные стороны	Возможности
1. Общение и развитая система поддержки клиентов 2. Имеющиеся филиалы магазинов по всей области 3. Имеющаяся клиентская база 5. Демографическая ситуация	1. Выход на всероссийский и международный рынок 2. Формирование положительного имиджа 3. Расширение круга товаров
Слабые стороны	Угрозы
1. Недостаточно развитые партнерские связи 2. Низкий уровень распространения	1. Появление новых конкурентов 2. Ухудшение экономического положения в стране, что приведет к резкому снижению спроса 3. Ухудшение демографического положения в стране

На основе SWOT анализа можно сделать вывод, что для того чтобы увеличить клиентскую базу, а следовательно прибыль организации, можно создать виртуальную торговую площадку, на ряду с реальными. Расширение бизнеса таким образом будет эффективнее всего. Интернет - магазин не требует много финансовых вложений, управлять им достаточно легко (это может делать всего один сотрудник), не нужно арендовать помещения для его содержания. Для того чтобы создать эффективный и посещаемый интернет - магазин и быть конкурентоспособными в виртуальной среде необходимо учесть некоторые элементы:

· Выбор доменного имени, совпадающий с названием магазина;

· Работа профессионального художника по графическому оформлению сайта;

· Проведение верстки, которая отвечает всем современным стандартам CSS и HTML 5. Это обеспечивает совместимость сайта с основными браузерами;

· Создание меню сайта, элементов управления web 2.0;

· Установка и последующая настройка удобной системы управления контентом;

· Создание поиска по ресурсу;

· Организация модуля опроса (или голосования);

· Загрузка видео, фото, аудио и других файлов;

· Внедрение RSS-ленты новостей;

· Создание карты сайта;

· Организация фотогалереи, в которой можно хранить видео и аудио;

· Создание гостевой книги и аудио-видеоплеера;

· Работа по поисковой оптимизации ресурса, создание удобных URL страниц;

· Проведение регистрации сайта в главных поисковых системах.

Вывод по главе 1

В процессе реализации проекта по созданию интернет - магазина для ООО «Любимые детки», необходимо разработать сайт по высоким требованиям, для его эффективной работы, а так же провести небольшую (входную) рекламную кампанию по его раскрутке для привлечения большего числа клиентов.

В результате SWOT-анализа выяснились основные возможности данного проекта и угрозы, которые могут повлиять на осуществление проекта. Эти возможности легко будут достигнуты с завершением проекта и его использованием.

Таким образом, обоснована актуальность создания интернет - магазина детских товаров ООО «Любимые детки»

На основании проведенных анализов, было выявлено, что запуск данного проекта вполне целесообразен и необходим для компании - заказчика.

Глава 2. Планирование

После проведения описания объекта исследования и анализа факторов, имеющих наиболее сильное влияние на выполнение проекта, перейдем непосредственно к плану проекта.

2.1 Создание иерархического плана работ

При создании иерархической структуры работ мы формируем последовательность действий, направленных на достижение конечного результата. Иерархическая структура работ имеет данный вид, т.к. компания-разработчик имеет высококвалифицированного аналитика, который довольно полно и точно составил данный план. Именно данная структура работ предполагает более рациональную последовательность и содержание операций. ИСР представлена в ПРИЛОЖЕНИИ 1.

Основными задачами выделены:

· Инициация и запуск проекта

· Планирование

· Разработка и наполнение сайта

· Тестирование

· Доработка

· Внедрение

· Продвижение

· Передача проектной документации

Вехи данного проекта:

· Передача сайта заказчику

· Отказ от претензий

Продолжительность всего проекта составляет 42,67 дней, данные сроки вполне реальны для его исполнения. Последовательность выполнения главных задач представлена в столбце «Предшественники».

2.2 Планирование ресурсов

После представления иерархической структуры работ необходимо прописать состав и вид ресурсов, необходимых для реализации проекта.

Для этого нужно ввести в план проекта список ресурсов и информацию о них, а затем распределить эти ресурсы между задачами.

Во-первых, мы описали тип ресурса, его группу, ставки и затраты на использование. Во-вторых, описали тип начисления и опыт. Не все члены команды имеют опыт работы в данной сфере, поэтому это один из рисков проекта. Опыта не имеет один из web-программистов (он не выполняет основную работу, только помогает основному web-программисту, когда тот загружен и набирается опыта для дальнейших проектов), системный администратор ( в проекте у него не много функций, поэтому он справится с ними, благодаря имеющимся знаниям, и будет набираться опыта для дальнейшей работы). У остальной части команды имеется большой опыт работы.

После того, как мы определили необходимые ресурсы, нужно прописать занятость каждого ресурса в той или иной задаче. Занятость ресурсов в проекте изображена на рис.2. На данном рисунке можно увидеть сколько часов занят тот или иной ресурс в каждый из рабочих дней. Также видно, что все ресурсы выровнены. Выравнивание проводилось с помощью перенесения трудозатрат в сверхурочные трудозатраты, заменой ресурсов на определенных задачах, а так же разбиением задач.



Рис. 2. Использование ресурсов

2.3 Время и стоимость

Время выполнения проекта - важная часть запланированных мероприятий. От того, насколько лаконичен план, зависит скорость получения результата от запланированных действий. Время выполнения проекта в ПРИЛОЖЕНИИ 1.

Уточнение длительности задач по методу PERT. Данный метод позволяет определить, возможно ли выполнение той или иной работы, и всего проекта в целом, в установленные сроки. Уточнение длительности задач по методу PERT в ПРИЛОЖЕНИИ 3.

Колонка «Оптимистическая длительность» предназначена для ввода оптимистичных данных, то есть длительности задач при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. В колонке «Ожидаемая длительность» указывается длительность, при нормальном развитии событий в большинстве случаев мы приравнивали ее к значению в поле «Длительность». Колонка «Пессимистическая длительность» предназначена для ввода длительности задач при наихудшем развитии событий. Длительность во всех трех полях не обязательно должна быть разной. В тех случаях, когда длительность задач зафиксирована и не может варьироваться, например, у завершающих задач или задач, срок исполнения которых определяется договором и т. п., во всех трех колонках нужно указать одинаковые значения длительности. Кроме того, часто ожидаемая длительность совпадает с пессимистичной или оптимистичной оценкой.

После анализа длительности по методу PERT длительность обновилась. Как показано в ПРИЛОЖЕНИИ 3 - оптимистическая длительность на 4,2 дня меньше, чем ожидаемая. Это говорит о большой вероятности успешной реализации проекта.

Одним из важным факторов хода проекта является его стоимость. Во время планирования проекта ресурсам задается их стоимость. Из стоимости работы ресурсов складывается базовая стоимость проекта. Базовая стоимость проекта изображена в ПРИЛОЖЕНИИ 4, которая равна 97 697, 42 рублей на весь проект. В приложении можно посмотреть сколько необходимо затрат на реализацию каждой из задач.

2.4 Планирование рисков

Риск - вероятное для проекта событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на параметрах и результатах. Риски могут быть связаны с расписанием (не соответствие плану-графика работ), с ресурсами (сотрудниками) и бюджетом (не соответствие запланированным расходам). Риски необходимо распланировать, чтобы при их наступлении проект не потерпел фиаско.

Риски, связанные с расписанием.

Задача, стоящая перед руководителем проекта при анализе рисков расписания, заключается в том, чтобы уменьшить вероятность срыва сроков работ. Срыв сроков работ может произойти в том случае, если длительности задач в плане не будут соответствовать тому времени, которое потребуется ресурсам на их выполнение. Несоответствие запланированных длительностей работ фактическим может произойти в двух случаях: если неточно составлен план проекта и если неожиданно окажется, что та или иная работа требует больше времени, чем ожидалось. Поскольку каждый проект уникален, то обязательно случится так, что какая-то из задач будет длиться дольше запланированного времени, но чем точнее и детальнее план, тем меньше будет таких задач. Ведь при неточном плане несоответствия возникают даже тогда, когда их могло бы и не быть.

В данном проекте существуют риски. Один из таких рисков - не уложиться в поставленные сроки выполнения работ. Задача, стоящая перед руководителем проекта при анализе рисков расписания, заключается в том, чтобы уменьшить вероятность срыва сроков работ. Для этого мы анализируем длительность задач на предмет очень коротких длительностей. Сперва настраиваем фильтр согласно необходимому условию, в данном проекте 8 таких задач. Они представлены на рис.3

Рис.3. Слишком короткие задачи

После того как короткие задачи отобраны, определим реалистичность отведенного на них времени. Если мы обнаруживаем в плане задачи, имеющие неоправданно короткие сроки, то длительность таких задач нужно дополнительно обсудить с будущими исполнителями. При этом желательно запросить у них все три возможных срока исполнения задачи, чтобы внести их в таблицу для анализа PERT и рассчитать длительность задачи. Но в нашем плане нет задач, имеющих неоправданно короткие сроки, поэтому риски минимизированы.

Риски, связанные с персоналом.

Цель анализа ресурсных рисков заключается в том, чтобы определить ресурсы и назначения, увеличивающие вероятность срыва проекта. Например, рискованно привлечение недавно принятого на работу сотрудника, поскольку у нас нет опыта работы с ним и мы не знаем, сможет ли он справиться с поставленными задачами. Другой риск -- использование одного сотрудника в слишком многих задачах, поскольку проект становится зависимым от одного сотрудника, и если он станет недоступным, то проект может провалиться. Если ресурс загружен сверхурочной работой, то из за усталости так же может пострадать качество проекта. В нашем проекте существуют все виды вышеприведенных рисков с ресурсами.

В процессе подбора соответствующего человека на определенную должность всегда существуют определенные трудности. Ошибкой является мнение, что найти подходящих кандидатур можно сразу и уделять этому важному процессу особого внимания не стоит и доверие только одному источнику информации собеседованию.

Не все члены команды имеют опыт работы в данной сфере, поэтому это один из рисков проекта. Опыта не имеет один из web-программистов (он не выполняет основную работу, только помогает основному web-программисту, когда тот загружен и набирается опыта для дальнейших проектов) и системный администратор (в проекте у него не много функций, поэтому он справится с ними, благодаря имеющимся знаниям, и будет набираться опыта для дальнейшей работы). У остальной части команды имеется большой опыт работы. Для того чтобы наглядно показать есть у ресурса опыт или нет мы используем графические индикаторы. Риски связанные с ресурсами изображены на рис.4.

Рис. 4. Риски, связанные с ресурсами

Бюджетные риски.

В результате осуществления рисков возможно увеличение объема работы по проекту, что приведет к росту затрат на него. Риск увеличения бюджета проекта стоит рассматривать тогда, когда проект имеет ограниченные бюджетные рамки.

Наш проект выполняется на заказ и для разработки проекта выделена определенная сумма 100 000 руб., которую нельзя превышать. Поэтому такой риск как выход из бюджета играет очень важную роль в нашем проекте.

Для анализа бюджетных рисков создадим новое представление Бюджетные риски, там будут представлены столбцы длительность, оптимистическая, пессимистическая и ожидаемая длительности, а так же затраты при каждом исходе. Затраты рассчитываются для всех видов длительностей по формуле

«[Длительность1(2,3)]/[Длительность]*[Затраты]»

Затем определяется процент разности затрат при пессимистическом исходе по формуле «[Пессимистические затраты]-[Затраты]/[Затраты] * 100». С помощью графических индикаторов отображается разница стоимости (где красный круг - высокая разница, желтый - средняя, зеленый - маленькая, но все они недопустимы, зеленый плюс - допустимое значение разницы). Проведение анализа бюджетных рисков изображено на рис.5.



Рис.5. Бюджетные риски

В ходе анализа выявлено много рисков с высокой разницей по стоимости, поэтому к бюджету нужно относиться очень разумно и экономно, чтобы проект не потерпел фиаско, или же согласовать с заказчиком дополнительное резервное финансирование.

Вывод по главе 2

В повседневной жизни мы привыкли считать планированием составление некой последовательности действий или просто перечня шагов, которые нужно сделать для достижения цели.

Планирование перекликается еще с одним процессом, решающим схожую задачу - расписание. К сожалению, эти термины очень часто путают или употребляют как синонимы, хотя они таковыми не являются.

Составление расписаний - это процесс, когда определенным задачам (действиям) сопоставляются определенные ресурсы (время, деньги, исполнители и т.д.). Т.е. все действия и имеющиеся ресурсы уже заданы - остается только их правильно (эффективно) распределить и определить порядок действий. Результатом этого процесса является расписание.

Само же планирование - это процесс творческий, в котором изначально задана лишь Цель и Спецификация. Все остальное - сами действия, их последовательность и определение оптимального количества ресурсов -- необходимо найти. То есть планирование - это нахождение способа достижения заданной цели и его детализация, включая последовательность действий (в нашем случае задачи и подзадачи) и распределение ресурсов для этого.

Мы составили иерархическую структуру работ, прописали ресурсы и их назначения, определили время выполнения задач и стоимость, и наконец, выявили потенциальные риски проекта. Это помогло нам произвести максимально эффективное планирование, т.е. найти максимально эффективный (наименее ресурсоемкий) способ достижения цели и его детализацию, включая последовательность действий и оптимальное распределение ресурсов . Результатом планирования является план.

Глава 3. Исполнение. Мониторинг. Завершение

3.1 Исполнение

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (концептуальную) стадию, стадию реализации (подготовка, обеспечение и исполнение) проекта и стадию завершения работ по проекту.

Исполнение проекта - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой.

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

В нашем проекте анализ исполнения происходит каждую неделю. На совещании команды, которое проходит по пятницам, озвучиваются результаты исполнения проекта, принимаются решения по устранению имеющихся проблем, по необходимости вностятся изменения в план проекта и все это согласуется с заказчиком. Так же на совещании передается отчетная документация, подготовленная руководителем проекта для заказчика.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

· учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

· подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

· подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;

· выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

· контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

· развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий.

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной.

Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

· анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

· анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

· анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

· подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

· оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

· анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта.

Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

· общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

· управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

· управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

· управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

· управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

· управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Как видно по нашему проекту, он начал свое исполнение, есть завершенные задачи, есть начатые, есть не начатые. На рис.6 изображена диаграмма Ганта с отслеживанием, чтобы наглядно увидеть процесс исполнения проекта.



Рис. 6. Диаграмма Ганта с отслеживанием

По диаграмме видно, что 15 задач нашего проекта имеют 100 % завершение, 5 задачи начаты и в скором времени будут закончены.

Так же мы можем посмотреть всю сводную информацию в отчете, который представлен на рис. 7.

Рис. 7. Обзорный отчет. Сводка по проекту на текущее время.

3.2 Мониторинг

На ход реализации проекта воздействуют множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и стоимостных). Важно своевременно принимать меры по корректированию хода выполнения работ в связи с меняющимися условиями окружающей среды проекта и мотивировать подчиненных на достижение поставленных целей.

В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является мониторинг за ходом реализации проекта.

Мониторинг -- это процесс, при помощи которого проект-менеджер определяет, правильны ли его решения, как осуществляется проект (по времени, стоимости, ресурсам), не требуются ли корректировки.

Задачи мониторинга состоят к тому, чтобы получить фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, на основании которых будут приняты последующие управленческие решения.

Мониторинг должен обеспечить:

· учет (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

· выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных затратах, финансовых, нормативных и др.;

· прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

· обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Приемлемые уровни отклонений должны быть определены с самого начала проекта.

Как функцию управления мониторинг не следует смешивать с учетом и статистическим контролем. Учет ограничивается наблюдением, измерением, регистрацией, хранением, обработкой данных. В задачи учета не входит оценка отклонений по тем или иным критериям.

Предметом мониторинга являются факты и события, проверка выполнения конкретных решений, выяснение причин отклонений, оценка ситуации и прогнозирование последствий. В осуществлении этих последовательных действий мониторинг процесса исполнения проекта очень похож на контроль за ходом реализации проекта, но основное отличие мониторинга и контроля - отсутствие в первом и наличие во втором случае управленческих решений. Вследствие большой схожести процессов мониторинга и контроля эти процессы могут рассматриваться вместе.

Различают три основных вида контроля:

· предварительный;

· текущий;

· заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовые, материальные и финансовые ресурсы). В области трудовых ресурсов он направлен на тщательный анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей (устанавливается минимально необходимый уровень образования, квалификации, стаж работы специалистов, рекомендации и т.д.).

Контроль материальных ресурсов осуществляется с целью выработки требований к составу и качеству используемых оборудования и материалов, выбора надежных поставщиков, доказавших свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям.

В процессе контроля финансовых ресурсов, в рамках утверждаемых статей бюджета проекта, устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале с тем, чтобы не допустить исчерпания средств до окончания работ. Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта и обязательно включает в себя процедуру мониторинга. Он осуществляется по факторам:

· времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);



Рис.8. Мониторинг завершенных задач

· бюджета (уровень расходования финансовых средств);

Рис.9. Мониторинг бюджета

· ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);



Рис.10. Мониторинг трудозатрат

· качества (уровень качества работ).

Текущий мониторинг и контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализацией проекта и базируется на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры управления.

Система мониторинга и контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы мониторинга и контроля за реализацией проекта необходимо определить:

· состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

· состав показателей и формы представления первичной информации;

· сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;

· ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных;

· состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;

· комплекс используемых программно-информационных

· средств.

3.3 Завершение

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

Закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.

Административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Оно включает в себя:

· действия и операции, необходимые для удовлетворения критериев завершения или выхода для фазы или проекта;

· действия и операции, необходимые для передачи продуктов, услуг или результатов проекта в следующую фазу или в производство и/или операционную деятельность;

· операции, необходимые для сбора документов проекта или фазы;

· проверки успешности или неудачи проекта, аккумулирования полученных знаний и архивирования информации по проекту для будущего использования организацией.

Для того, чтобы наглядно увидеть успешен проект или нет воспользуемся анализом проекта методом освоенного объема.

Для определения состояния проекта методом освоенного объема используется три величины:

1. Базовая стоимость запланированных работ БСЗР обозначает сводную стоимость работ, которые должны были быть осуществлены к текущему моменту. Другими словами, параметр обозначает, каковы должны быть затраты на проект на текущий момент по базовому плану.

2. Фактическая стоимость выполненных работ ФСВР обозначает сводную фактическую стоимость трудозатрат на текущий момент, то есть сколько фактически потрачено на проект к текущему моменту.

3. Базовая стоимость выполненных работ БСВР обозначает запланированную по базовому плану стоимость фактически выполненных работ, т. е. сколько планировалось потратить на осуществление тех трудозатрат, что были фактически осуществлены. Этот параметр часто называется освоенным объемом.

Каждая из величин определяется в денежных единицах, и благодаря этому методика позволяет анализировать одновременно данные о затратах и трудозатратах. Название методики часто переводится как «приобретенная стоимость», и этот перевод помогает понять ее суть. Трудозатраты рассматриваются как средство, благодаря которому проект «приобретает» стоимость (осваивает объем). Соответственно, в каждый момент известно, какую стоимость проект должен был приобрести БСЗР, какую стоимость он приобрел БСВР и сколько было затрачено на ее приобретение ФСВР. Именно поэтому BCWP (БСВР) часто называется освоенным объемом (или приобретенной стоимостью).

Чтобы определить, насколько ход работ соответствует календарному плану, сравнивается БСВР и БСЗР. Если базовая стоимость выполненных работ меньше базовой стоимости запланированных работ, то ход работ отстает от расписания. Если же стоимость выполненных работ превышает стоимость запланированных работ, то ход работ опережает расписание.
Чтобы определить, укладывается ли проект в бюджет, сравнивается БСВР и ФСВР. Если фактическая стоимость выполненных работ больше запланированной в базовом плане, то проект превышает бюджет. Если же фактическая стоимость ниже запланированной, то это значит, что средства расходуются экономно.

Например, возьмем задачу из планирования - план-график работ и посмотрим сведения об освоенном объеме задачи. Задача уже завершена полностью все показатели совпадают, следовательно не выявлено никаких отклонений(по срокам и по бюджету), что очень важно при анализе, это изображено на рис. 11

Рис.11. Сведения об освоенном объеме задачи

При анализе освоенного объема используются производные от основных параметров индикаторы, позволяющие легко определить, как ход работ соотносится с планом.

Возьмем для рассмотрения весь проект целиком. По рис.12 видно, что ОКП (отклонение от календарного плана) = -48,53 р., ОПС (отклонение по стоимости) = - 36 р., это означает, что средства расходуются не совсем экономно, и затраты превышают план.

Рис.12. Показатели затра(освоенный объем)

Рассмотрим показатели календарного плана (освоенный объем). По рис.13 видно, что ОКП<0, это говорит о том что наш проект отстает от календарного плана по стоимости, а такие показатели как ООКП и ООКП показывают что проект выполняется точно в срок.



Рис. 13. Показатели календарного плана (освоенный объем)

Так же для анализа плана методом освоенного объема, можно вывести отчет по освоенному объему. На рис.14 изображен отчет по освоенному объему.

Рис. 14. Отчет по освоенному объему

Чтобы наглядно увидеть используем отчет в виде графика и посмотрим освоенный объем по рис.15.

Рис.15. Повременной отчет об освоенном объеме

Вывод по главе 3

Проанализировав исполнение проекта, произведя контроль над выполнением проекта можно сделать выводы о завершении проекта.

На текущий момент все задачи выполняются в срок, это одно из преимуществ исполнения проекта. Поэтому дополнительных рекомендации по этому поводу нет, нужно продолжать аналогично.

Но даже за такой не большой промежуток времени в ходе анализа, было выяснено что существуют отклонения от стоимости. Бюджетные риски в нашем проекте - одно из приоритетных направлений, т.к. бюджет имеет конечное ограничение. Проведя анализ методом освоенного объема риск не уложиться в бюджет стал реальнее. Нужно принимать меры по предотвращению этого риска путем изменения в договоре стоимости проекта, либо путем резервного финансирования.

Заключение

Для того чтобы определить,какое управленческое решение будет принято по поводу проекта по разработки сайта интернет - магазина для ООО «Любимые детки» мы проводили несколько видов анализа для инициации проекта, чем доказали целесообразность данного проекта.

Для правильного функционирования, последовательного выполнения работ, рационального распределения бюджета, идентификации рисков и поиска путей их предотвращения выполнялось очень тщательное планирование высококвалифицированными работниками. На основе окончательного плана началось исполнение проекта, на текущее время проект находится в исполнении. Менеджер проекта досканально и тщательно контролирует исполнение проекта, находит «узкие» и рискованные места, для предотвращения дальнейших проблем, а так же принимает управленческие решения по поводу ведения проекта.

На данном этапе принято следующее управленческое решение:

Исполнять проект, не отставая от календарного плана(этого можно добиться путем внедрения сверхурочной работы), т.к. в проекте много критических задач, у которых совсем нет резервного времени, и даже не большое отклонение от календарного плана может быть очень рискованным. Т.к. в ходе анализа методом освоенного объема было выяснено, что имеется отклонение по стоимости, следует пересмотреть бюджет проекта, внести изменения в договор с заказчиком об увеличении бюджета или же внести в договор пункт о дополнительном резервном финансировании на определенную сумму.

По прогнозам проект должен завершиться в срок, не неся за собой значительных потерь. Потребности заказчика будут удовлетворены, цели проекта исполнены.

Приложение А

Устав проекта

Информация о проекте

Наименование проекта	Проект по разработке сайта интернет - магазина детских товаров «Любимые детки»
Заказчик	ООО «Любимые детки»
Спонсор	Магазинов Г.И.
Руководитель проекта	Кожемякина О.П.
Другие участники проекта	Команда по разработке проекта: экономист Купюрова Е.Г. web-программистВерстов А.А.; Строгинов М.Н. web-дизайнер Краснов О.Н. аналитик Гром Т.П. тестер Иванова А.Ю. системный администратор Пронин В.А. маркетолог Лисицына Н.К. контент - мейкер Платонов А.С.
Дата создания документа	25.11.13

Описание проекта.

Данный документ является соглашением между основными участниками проекта, определяющим цели проекта, рамки проекта, обязанности участников проекта, основные этапы выполнения работ по проекту, правила взаимодействия участников при выполнении работ по проекту, роли участников и принципы организации работ. В документе также представлены имена лиц и наименования предприятий, вовлеченных в проект.

Соблюдение положений Устава является обязательным для всех участников проекта.

Цель документа

Первая цель данного документа - объявление начала проекта. С даты подписания устава отсчитывается длительность проекта.

Вторая цель - закрепление полномочий за руководителем проекта. Получив устав проекта, менеджер проекта формально объявляет, что данный проект не его личная прихоть, за ним стоит руководитель организации, который считает необходимым выполнить этот проект и для достижения этой цели предоставляет руководителю проекта определенные полномочия.

Третья цель устава - зафиксировать первоначальные цели проекта. Ведь в процессе выполнения проекта, его цели могут меняться, в связи с чем, будут изменяться и сроки. В этом случае, руководитель проекта имеет возможность показать взаимосвязь между изменением целей и изменением сроков.

Четвертая цель устава проекта - озвучить руководству в общих чертах риски, связанные с возникновением проекта и с работами на проекте. Эти риски опасны не только для самого проекта, но могут бытьопасны и для организации в целом.

Юридический статус документа

Настоящий Устав Проекта является рабочим документом Проекта. Документ вступает в силу после его подписания полномочными представителями Заказчика и Исполнителя.

Все правила и положения, зафиксированные в данном документе, являются обязательными на период выполнения Проекта и могут быть изменены Руководителями Проекта со стороны Заказчика и Исполнителя, с утверждением на заседании Координационного Комитета.

...