Конкурентное положение предприятия на рынке

Размещено на http://allbest.ru

РЕФЕРАТ

экономический конкурентоспособность стратегия

Курсовая работа: стр., табл., рис., источников, прил.

МЕТОДИКА, ВНЕШНЯЯ СРЕДА, ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА, ПРЕДПРИЯТИЕ, СВОТ-АНАЛИЗ, ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Цель курсовой работы - изучить сущность и методику проведения SWOT-анализа, провести SWOT-анализ предприятия и определить направления совершенствования конкурентного положения предприятия.

Объект исследования - ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов».

Предмет исследования - конкурентное положение предприятия на рынке.

Задачи курсовой работы:

- изучить сущность, назначение и методику проведения SWOT-анализа;

- провести SWOT-анализ предприятия;

- на основании полученных результатов определить направления совершенствования конкурентного положения предприятия.

Методы исследования - портфельный анализ.

Информационной базой для курсовой работы являются данные учебных пособий и практический материал предприятия.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

ВВЕДЕНИЕ

экономический конкурентоспособность стратегия

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании. Иначе говоря, SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что по результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Цель курсовой работы - изучить сущность и методику проведения SWOT-анализа, провести SWOT-анализ предприятия и определить направления совершенствования конкурентного положения предприятия.

Объект исследования - ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов».

Предмет исследования - конкурентное положение предприятия на рынке.

Задачи курсовой работы:

- изучить сущность, назначение и методику проведения SWOT-анализа;

- провести SWOT-анализ предприятия;

- на основании полученных результатов определить направления совершенствования конкурентного положения предприятия.

Методы исследования - портфельный анализ.

Информационной базой для курсовой работы являются данные учебных пособий и практический материал предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Свойства внешней среды предприятия

Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе се построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должны обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.

Анализ внешнего воздействия с применением современных научно-практических методов позволяет нивелировать большинство негативных факторов внешней среды организации: производительности труда, текучести кадров и других определяющих показателей.

Основные факторы или элементы внешней среды, воздействующие на поведение организации, подразделяются на четыре большие группы: политические и правовые, экономические, социальные и культурные, технологические. Они представляют части комплексного анализа среды, являются взаимосвязанными элементами.

Государство оказывает влияние на организацию: через налоговую систему; государственную собственность и бюджет; законодательные акты.

Организации обязаны соблюдать требования государственных органов, которые представляют собой комиссии по торговле, лицензированию, квотированию, ценным бумагам, управление по надзору за качеством и охраной труда, а также окружающей среды. На организации оказывают влияние местные органы власти: выдвигают требования приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами [8].

Совокупность факторов внешней среды классифицируется по группам: факторы макроокружения - политические, экономические, социальные, культурные, технологические; непосредственного окружения - законы, органы государственного управления, потребители услуг, трудовые ресурсы, материалы и т.д.

Политические факторы - намерения органов государственной власти в отношении развития общества и средства, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Действия правительства могут проявляться в виде: налогообложения доходов корпораций; установления налоговых льгот или льготных торговых пошлин; законодательства по защите потребителей, контролю цен и заработной платы. Организация должна знать базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства; насколько стабильно правительство; насколько оно в состоянии проводить свою политику; какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Этот элемент или подсистема окружающей обстановки является ареной борьбы организаций и групп интересов (стейкхолдеров) за ресурсы, должное внимание со стороны органов власти к перспективам развития отрасли и конкретных корпораций, за составление законопроектов и их прохождение в и за принятие подзаконных актов, способствующих успешному бизнесу компаний. Он также демонстрирует, как другие организации пытаются повлиять на правительство и как в действительности правительство влияет на них. Подверженный постоянным изменениям, этот элемент воздействует на конкуренцию. По этой причине организации должны тщательно анализировать политику и философию государства. Антимонопольное законодательство, налоговое законодательство, отрасли промышленности, выбранные для дерегулирования, или наоборот, которые предполагается взять под больший контроль со стороны государства, законодательство об обучении работников, а также уровень обязательств по отношению к образовательным учреждениям являются теми областями, в которых государственная политика может оказывать воздействие на общий ход деятельности и производительность отраслей промышленности [28].

Политические и правовые факторы могут быть представлены следующим образом:

- изменения в налоговом законодательстве;

- расстановка политических сил;

- отношения между деловыми кругами и правительством;

- патентное законодательство;

- законодательство об охране окружающей среды;

- правительственные расходы;

- антимонопольное законодательство;

- денежно-кредитная политика;

- государственное регулирование;

- выборы;

- политические условия в иностранных государствах;

- размеры государственных бюджетов;

- отношения правительства с иностранными государствами.

Социокультурные факторы: установки, жизненные ценности и традиции общества; демографическая обстановка; отношения организации с местным населением; отношение людей к работе и качеству жизни; рост населения; уровень образования; мобильность людей и т.п. Данная группа факторов оказывает влияние на формирование спроса населения; трудовые отношения; уровень заработной платы; условия труда; имидж фирмы; услуги предприятия. Социокультурные факторы изменяются медленно, но эти изменения приводят к существенным изменениям в окружении организации и оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений [6].

Благополучие национальной экономики оказывает решающее влияние на эффективность деятельности частных фирм и отраслей промышленности. Поэтому разработчики стратегии тщательно изучают экономическую внешнюю среду, чтобы определять происходящие перемены, новые тенденции, и их стратегические последствия. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывает курс обмена валют, сколько придется заплатить налогов и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия окажут влияние на спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные могут обеспечить простор для роста,

Основные экономические факторы могут быть представлены следующим образом.

- ставки процента;

- инфляция;

- структура потребления и ее динамика;

- ставки денежного рынка;

- экономические условия в иностранных государствах;

- показатели торгового баланса;

- изменение спроса;

- денежно-кредитная и финансовая политика;

- тенденции на фондовой бирже;

- уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста.

Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Изучение состояния экономики основывается на анализе величины валового национального продукта; темпов инфляции; уровня безработицы; процентной ставки; производительности труда; норм налогообложения; платежного баланса; норм накопления; общего уровня экономического развития; добываемых природных ресурсов; климата; типа и уровня развитости конкурентных отношений; структуры населения; уровня образованности рабочей силы; величины заработной платы и т.д. На одни организации конкретные изменения в состоянии экономики могут оказать положительное воздействие, на другие - отрицательное.

Международное окружение характеризуется высокой сложностью, так как экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране [19]. Выделяют следующие формы международного взаимодействия: посреднические службы или экспортные отделы для координации экспорта, которые будут облегчать заключение сделок с иностранными покупателями; лицензирование; создание совместных предприятий; многонациональные корпорации.

Социальные, культурные, демографические и географические факторы формируют стиль жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, других стратегиях организации.

Технологический элемент среды как системы включает в себя организации и деятельность, связанные с появлением новых знаний и их применением на практике, в результате чего и появляются новые продукты, технологии, материалы [7].

Влияние технологических факторов часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного - и шире - социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютером, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют серьезные возможности и угрозы, которые менеджеры должны осознавать и оценивать их воздействие. Некоторые новшества могут как создавать новые отрасли промышленности, так и закрывать старые. Хороший пример - изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудио-дисков. Так как технологические изменения происходят очень быстро, фирме чрезвычайно важно тщательно научать различные элементы технологического сегмента. Многие производители автомобилей, например, могут проявлять интерес к последним достижениям в области дизайна Mazda Corp. и производить собственные сходные товары, «дружески» заимствуя опыт корпорации. Подобные достижения подтверждаются, например, тем, как компания пытается усовершенствовать двигатель на водородном топливе.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями, или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов), или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

Важность прогнозирования внешнего окружения (иногда называемое аудитом внешнего окружения) возрастала за последние 15 лет по мере того, как организации расширяли горизонт прогноза, включая анализ причинных факторов.

Для того, чтобы изменить атмосферу в организациях, препятствующую единению людей, различающихся в культурном, этническом, образовательном отношении, по половому признаку, в некоторых компаниях менеджеры высшего звена проводят тренинги, связанные с развитием лидерского потенциала женщин и этнических меньшинств. Для устранения вероятности возникновения труднопреодолимых барьеров в организации, может потребоваться изменение ее структуры и практики менеджмента, а для эффективного управления в неоднородной среде могут потребоваться специальные навыки. Эти усилия по развитию навыков управления в неоднородной среде повышают эффективность компаний [20].

После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с руководством, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, разработка базовых показателей эффективности доя действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Руководители высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и распространяется в организации.

Если рассматривать факторы как частные показатели объекта или процессов, протекающие в системе и оказывающие влиянию на функцию, то управленческие факторы могут определять показатели качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технический уровень производства, уровень социального развития коллектива, связи с внешней средой.

Составляющими элементами системы управления являются цели и стратегии развития организации, состояние системы менеджмента, качество работ, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, наличие капитала и рабочей силы, уровень цен и инфляции, доходы потребителей, финансовая и налоговая политика правительства.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Но чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций [11].

Совокупность факторов внешней среды характеризуется следующими особенностями:

- сложность как число факторов, на которое организация вынуждена реагировать;

- взаимосвязь как сила, в которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

- подвижность как скорость, с которой происходит изменения в окружении организации.

При исследовании взаимодействия «Система - внешняя среда» важно учитывать насколько открытой является система.

В менеджменте выделяют два основных типа систем: закрытая и открытая.Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы. Ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется достаточно частым и интенсивным взаимодействием с внешней средой.

Все факторы влияния внешней среды должны подвергаться тщательному исследованию и рассматриваться с точки зрения их влияния на эффективность на организационной деятельности.

Методы исследования внешней среды предполагают изучение среды, как целого, так и отдельных ее элементов [23].Один из способов анализа окружающей среды и ее влияния на организацию состоит в разделении всех факторов среды на две части: прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе влияние операций организации.

В среди прямого воздействия можно выделить две группы факторов: входные - законы, государственные органы, трудовые ресурсы, капитал, материалы и т.д.; выходные - средства рекламы, потребители и т.д.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, тем не менее, сказываются на них. Это такие факторы как геополитические, политические, состояние экономики, научно-технический прогресс и социокультурные.

Выделяются также следующие методы исследования внешней среды: сканирование, мониторинг, предвидение, оценка.

Сканирование представляет собой изучение всех сегментов общего окружения. Путем сканирования фирмы идентифицируют вероятные изменения в общем окружении на ранних стадиях, а также обнаруживают начавшиеся перемены в нем. В процессе сканирования аналитики, как правило, работают с информацией и данными, которые являются двусмысленными, неполными и бессвязными.

В процессе мониторинга аналитик исследует изменения во внешней среде на предмет выявления важных тенденций. Ключевым моментом для эффективного мониторинга является выявление единого значения из различных ситуаций во внешней среде. Например, возникшая тенденция к уделению большего внимания проблемам образования может являться результатом изменений в федеральном и государственном финансировании образовательных учреждений, изменений требований к окончанию средней школы и изменений в образовательных программах средней школы. Аналитики определяют, являются ли эти различные явления показателями единой тенденции и, если да, то устанавливается необходимость в изучении дополнительной информации и данных для проведения мониторинга.

Сканирование и мониторинг связаны с явлениями в общем окружении в данный монет времени [10]. На базе данных этих мероприятий, выявляющих перемены и тенденции, аналитик, переходя на этап предвидения, делает прогнозы вероятного хода событий и скорости их наступления. Например, аналитик может предсказать, сколько времени потребуется для того, чтобы новая технология достигла своего рынка. Или он может определить продолжительность времени, которое потребуется для различных процедур корпоративного тренинга для предполагаемых изменений в составе рабочей силы [27].

Методы предвидения учитывает влияние на развитие предприятия основных факторов переменной внешней среды. Наиболее простым и распространенным методом предвидения является метод экстраполяции, когда опытным путем и благодаря интуиции специалистов определяются динамика, основная тенденция развития предприятия по важнейшим показателям и составляются эмпирическая модель будущего и система основных целей. В советское время составление плана зачастую сводилось к тому, что вышестоящая организация доводила предприятию показатели роста производства в процентах по основным направлениям деятельности и после ритуальных стенаний одной стороны и начальственных окриков другой план принимался к безусловному исполнению. При подкупающей простоте метода экстраполяции такой способ планирования оправдывает себя только при стабильности внешней среды, неизменности организационной структуры управления и на короткие плановые периоды [30].

Метод экспертных оценок основывается на заключениях и прогнозах опытных, авторитетных специалистов. Единая плановая позиция обсуждается и обобщается на специальных совещаниях и утверждается руководителем предприятия или советом директоров. Различные методы экономико-математического моделирования позволяют на основе алгоритмизации и программирования данных экстраполяции, экспертных оценок и учета важнейших переменных факторов провести по заданным критериям оптимальности и имеющейся системе ограничений многовариантный анализ ситуации и предложить для реализации наилучший вариант плана. Научная обоснованность и оптимальность этого метода планирования очевидны, а имеющаяся на подавляющем большинстве предприятий современная компьютерная техника и программное обеспечение создают" необходимые предпосылки для широкого применения методов экономико-математического моделирования [16].

Целью этапа оценки является определение временных рамок и значимости воздействия перемен и тенденций во внешней среде на стратегический менеджмент фирмы. При помощи сканирования, мониторинга и предвидения аналитики в состоянии попять общее окружение. Заглядывая вперед, задача этапа оценки состоит в формулировке и применении соответствующих выводов для организации. Без оценки такого рода, аналитик работает с данными, которые интересны, но практически не пригодны [14].

Методы исследования внешней среды позволяют определять изменения и новые тенденции во внешней среде на самой первой стадии их проявления, наблюдать и выявлять значимость уже происходящих перемен и актуальных тенденций развития во внешней среде, разрабатывать проекты, направленные на достижение определенных результатов, опирающихся на перемены и тенденции, выявленные в ходе мониторинга, а также устанавливать временные рамки и определять важность для стратегии организации и ее менеджмента изменений и тенденции во внешней среде [22].

Задачи анализа исследования внешней среды:

- улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;

- помогает предприятию создать о себе наиболее благоприятное впечатление, с точки зрения текущей деятельности;

- обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

1.2 Внутренняя среда функционирования предприятия

Внутренняя среда предприятия - совокупность результатов деятельности, условий и системы взаимосвязей подразделений субъекта хозяйствования.

С позиций процессно-ориентированной концепции управления (Process Management) предприятие представляет собой совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выxоде» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Предприятие как сложная система преобразует входящие потоки основных факторов производства в потоки товаров или услуг заданных параметров [30, c. 304].

Функционирование системы предприятия обеспечивают основной поток (трансформация ресурсов в блага и отходы), информационный поток (регистрация состояния и динамики развития системы), управленческий поток (целенаправленное воздействие на элементы системы), потоки ресурсов (перемещение и трансформация факторов производства), а также утечки.

Организационная структура (иерархическая, функциональная, матричная и др.) является субъективным способом кластеризации отдельных фрагментов бизнес-процесса по функциональным подразделениям, осуществляемой лицом, принимающим решения. Дизайн бизнес-процесса реализуется в модели и включает описание всех составляющих: функции, ресурсы, участников, цели, информацию, результаты, события, направление и иследовательность действий. Выполнение бизнес-процесса на предприятии инициируется событиями, а он сам представляет собой одну из форм отклика на изменение параметров внешней среды.

Внутренняя среда предприятия состоит из ряда подсистем:

1) экономическая - совокупность отношений по поводу использования ограниченных ресурсов в целях удовлетворения общества в товарах (услугах), получения прибыли и эффективного расширенного воспроизводства труда и капитала;

2) Техническая - взаимосвязанная и взаимоо6условленная совокупность техники с технологической, экономической и организационной подсистемами, обеспечивающая решение конкретных задач по техническому вооружению производства;

3) организационная _ позволяет рационально использовать оборудование, предметы труда, производственные площади, трудовые ресурсы, информацию;

4) социальная - совместно с экономической формирует цели производства, принципы и методы его организации, обусловлена тем, что люди в процессе совместного труда вступают в определенные социальные отношения;

5) финансовая - совокупность источников и направлений использования денежных средств для осуществления процессов производства и управления [20, c. 203].

Подсистемы характеризуются определенной структурой, между отдельными подсистемами складываются определенные взаимозависимости, пропорции, от которых зависит эффективность деятельности предприятия. На протяжении жизненного цикла предприятия соотношение постоянного (машины, оборудование, транспортные средства) и переменного (труд) капитала непрерывно изменяется. Возможность замещения труда капиталом и капитала трудом характеризуется предельной нормой технологического замещения факторов производства.

Внутреннюю среду функционирования предприятия формируют следующие взаимосвязанные группы факторов:

- экономические факторы, включающие движение капитала и денежных средств, уровень производительности труда, показатели эффективности использования основного и оборотного капитала и нематериальных активов, и прежде всего рентабельности ресурсов;

- производственно-технические факторы, которые включают всю совокупность машин, оборудования, инструментов, приспособлений, сырья, материалов, полуфабрикатов, технологий производства продукции, что в совокупности предопределяет успех деятельности предприятия;

- социальные условия и составляющие - комплекс социaльных отношений, присущих работникам предприятия: их спoсобности и отношение к труду, мотивация, организационная и производственная культура, профессиональная и деловая этика в процессе выполнения партнерами взаимных обязательств, взаимоотношения с властными структурами и коррупция;

- информационная составляющая, которая представляет совокупность организационно-технических средств, обеспечивающих каналы и сети предприятия соответствующей информацией для эффективных коммуникаций в управлении предприятием. С появлением и развитием информационных сетей включая Интернет успех предприятия все в большей степени определяется уровнем используемых им информационных технологий;

- маркетинговый фактор - изучение рынка в целях обеспечения потребностей покупателей в товарах и услугах предприятия путем активного влияния предприятия на рыночный спрос и объемы реализации продукции;

- деловые отношения и поведение сотрудников, способствующие установлению контакта с партнерами, правильной ориентации в сложившейся социально-экономической ситуации, эффективному влиянию на потребителей в нужном направлении [13, c. 10].

Современная организация - сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность [17, c. 162].

Наиболее известное внутреннее разделение - это выделение в организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые - это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

- стратегический анализ отдельных бизнесов организации;

- стратегический анализ функциональных подсистем;

- стратегический анализ основных структурных подразделений;

- стратегический анализ всех бизнес - процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

1.3 Сущность и методика проведения SWOT-анализ предприятия

Стратегический анализ внешней и внутренней среды - важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы «ближнего», так и «дальнего окружения компании». Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение («дальнее окружение»), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

- government - правительство;

- economy - экономика;

- technology - технология;

- society - общество.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз «дальнего окружения», факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию - вероятность их реализации.

Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли («ближнее окружение»). Цель такого анализа - оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли. Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции. В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли -- оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде. Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы - изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты. Разработка карты стратегических групп - ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов. Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха - это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли). Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности - слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

- эффективность действующей стратегии компании;

- сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

- конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

- устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

- стратегические проблемы компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT).

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- сильные стороны (strengths) - преимущества организации;

- слабости (weaknesses) - недостатки организации;

- возможности (opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- угрозы (threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач (рисунок 1.1). Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

1. Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).

2. Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).

3. Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.

4. Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.

5. Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.).

6. Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных ранее изменений во внешней среде.

Рисунок 1.1 - Положение SWOT-анализа в выработке долгосрочной программы развития организации

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 1.2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции и т.п.

	Возможности (O) • 1 • 2 • 3 • n	Угрозы (T) • 1 • 2 • 3 • n
Cильные стороны (S) • 1 • 2 • 3 • n	Поле “SO”	Поле“ST”
Cлабые стороны (W) • 1 • 2 • 3 • n	Поле“WO”	Поле“WT”

Рисунок 1.2 - Стандартная матрица SWOT-анализа

Примечание - Источник: собственная разработка

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Отметим, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.

SWOT-анализ может выполняться с применением техники «мозговой атаки». Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: «да», «нет», должен корректироваться (как?).

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних «раскладах» организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий.

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения.

Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой.

Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит, но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

В целом проведение стратегического анализа поможет структурировать информацию о предприятии и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить функциональные планы рыночных мероприятий.

2. SWOT-АНАЛИЗ ОАО «ПИНСКИЙ КОМБИНАТ ХЛЕБОПРОДУКТОВ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» - одно из самых старейших предприятий в отрасли хлебопродуктов. После освобождения г.Пинска от фашистских захватчиков в 1944 году, существующая и работающая в г. Пинске обойная мельница влилась в Белтрест «Главмука» под названием «Мельзавод № 13». Доля государства в уставном фонде - 99,96%; юридических лиц негосударственных форм собственности - 0,01%; физических лиц - 0,03%, в т.ч. коллектива комбината - 0,03%.

ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» является одним из крупных предприятий Брестской области по производству муки, крупы, комбикормов. В настоящее время в состав комбината входят:

- элеватор емкостью 64 тыс. тонн;

- секция сортового помола пшеницы производительностью 130 т/ сутки, с общим выходом муки 75 %;

- крупоцех по производству ячневой крупы производительностью 130 т/сутки, с общим выходом крупы ячневой 65 %;

- комбикормовый цех, производительностью 480 т/сутки, комбикормов со складом силосного типа на 3600 тонн;

- 2-х секционная мельница по производству муки ржаной обдирной и сеяной, производительностью 90 т/сутки, с выходом 70 % муки всего, в т.ч. муки ржаной обдирной 20 % и сеяной ржаной 50 %;

- Лунинецкий производственный участок со складами для хранения 6400 тонн сортовых семян, 8900 тонн рядового зерна, 5700 тонн готовой продукции;

- Столинский производственный участок со складами емкостью 15730 тонн, мини мельницей с суточной производительностью 15 т/сутки, мини пекарней по выпечке хлеба.

В августе 2005 года за имеющиеся долги приобретено поголовье свиней в количестве 6000 голов. По состоянию на 01.01.2014 года оно увеличено до 10032 голов. Основные фонды используются на условиях безвозмездной аренды и находятся в собственности кормовой лаборатории Пинского райисполкома.

Основные экономические показатели деятельности организации за 2011- 2013 годы приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» за 2011-2013 гг.

Показатель	Год	Темп роста (%)
	2011	2012	2013	или изменение (+/-)
				2012г.к 2011 г.	2013 г.к 2012 г.
1 Объем производства продукции, млн руб. в действующих ценах	76355	143546	305221	188,0	212,6
2 Выручка от реализации продукции, работ, услуг (за минусом налогов и иных обязательных платежей, включаемых в выручку), млн руб.	88096	149964	315547	170,2	210,4
3 Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ и услуг, млн руб.	86034	135315	283094	157,3	209,2
4. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг), млн руб.	2062	14649	32453	710,4	221,5
5 Рентабельность продаж, %	2,3	9,8	10,2	+7,5 п.п.	+0,4 п.п.
6 Прибыль (убыток) отчетного периода, млн руб.	774	8726	14462	1127,4	165,7
7 Чистая прибыль (убыток), млн руб.	220	7078	12847	3217,3	181,6
8 Среднегодовая стоимость основных производственных средств, млн руб.	54241	88541	142577	163,2	164,4
9 Фондоотдача основных средств	1,408	1,620	2,141	115,1	132,1
10 Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	535	550	565	102,8	102,7
11 Производительность труда, млн руб.	142,7	261,0	540,2	182,9	207,0

Примечание - Источник: собственная разработка по данным Приложения А, Б, В, Г

За период 2011-2013 гг. объем производимой продукции увеличивается на 88 % в фактических ценах в 2012 году и в 2,12 раз в 2013 году.

За период 2011-2013 гг. при увеличении выручки от реализации работ, услуг на 110,6 % в 2012 году и возрастания себестоимости продукции на 109,2 % в 2013 году, прибыль от реализации выросла на 121,5 %. Отметим, что себестоимость продукции увеличилась меньшими темпами, чем выручка от реализации, за счет чего и произошел рост прибыли от реализации.

Динамика рентабельности производственной деятельности на протяжении анализируемого периода 2011-2013 гг. растет. Рентабельность продаж продукции выросла на 0,4 п.п. за 2012 год, что намного ниже в сравнении с предыдущим годом, когда рентабельность увеличилась на 7,5 п.п. за год.

Таблица 2.1 свидетельствует об эффективном использовании основных средств так как по показателям прослеживается увеличение: фондоотдача выросла на 32,1 %.

На ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» на протяжении 2011-2013 гг. прослеживается постоянный рост производительности труда за счет увеличения объемов производимой продукции. В целом предприятие развивается стабильно и получает прибыль.

Одним из важнейших условий достижения устойчивого состояния предприятия является ориентация производства и реализация на наиболее полное удовлетворение запросов покупателей (работа под потребность потребителя). Стабилизировать свою позицию на рынке комбинат сможет благодаря организационным, маркетинговым и другим решениям, заключающимся в следующем:

- в активном завоевании территорий, это оптовый внешний рынок - Украина, Россия; розничный рынок частных подворий;

- в возврате утраченных рынков (сегмент предприятий «Белкоопсоюза», Оранчицкая, Городищенская и Медновская птицефабрики рыбхозы, сельскохозяйственные предприятия близлежащих районов);

- в укреплении позиции на новом сегменте рынка (частном секторе Пинского, Ивановского, Лунинецкого и Столинского районов), предлагая товары с различными характеристиками, наиболее полно удовлетворяющими нужды данного сектора рынка, по ценам не выше конкурентов;

-в предложении более качественного товара по сравнению с конкурентами (обеспечивается закупками качественного сырья и подтверждается сертификатом соответствия системы менеджмента качества серии ИСО 9000);

-в укреплении собственной дистрибьюторской сети, позволяющей расширить существующие рынки сбыта (развитие сети в Столинском и Лунинецком районах);

-формирование рынка сбыта продукции;

-в формировании, поддержании и развитии конкурентного образа торговой марки (проведение рекламных компаний, издание рекламных каталогов);

-в применении инструментов маркетинга, обеспечивающих качественную информационную поддержку реальных и потенциальных потребителей (участие в выставках и ярмарках, презентации дистрибьюторов).

Основными оптовыми потребителями муки на внутреннем рынке являются филиалы «Хлебпрома»:

-хлебозаводы в городах Пинск, Столин, Лунинец и Давид-Городок - 10 232 т (51%);

- торговля (ОПС, городская, других областей, фирменная) - 5627 т (28,1%);

- производственные предприятия «Белкоопсоюза»: коопромы Брестской области - 4 151 т (20,7%).

Основными оптовыми покупателями муки на внутреннем рынке являются филиалы «Хлебпрома»: хлебозаводы в городах Пинск, Столин, Лунинец, Давид-Городок - 55 %; предприятия «Белкоопсоюза» в городах Пинск, Столин, Лунинец, Иваново и др. - 20 %; и прочие предприятия розничной и оптовой торговли Брестской области и других областей - 25 %.

Рисунок 2.1 - Структура потребителей продукции ОАО «Пинский КХП» Брестской области в 2013 году, %

Примечание - Источник: собственная разработка

На рисунке 2.1 видно, что основными потребителями комбикормов в 2013 году явились:

- крупные животноводческие комплексы: ОАО «Беловежский», РУСП «СГЦ Западный», СПК «Дворецкий»;

...