Теоретические основы организации маркетинговой деятельности на предприятии

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Этапы процесса планирования

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-портфеля, целей и стратегий.

Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

каким бизнесом мы занимаемся?

кто наши потребители?

какова цель нашей работы?

каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение.

1.4 Методы маркетинговых исследований. Матрица возможностей по товарам и рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Матрица "Бостон консалтинг групп"

Традиционный анализ коммерческой выгодности товарных линий предполагает использование разнообразных источников информации и приемов: отчеты по продажам, оценка сезонных колебаний, построение кривых жизненного цикла, матричный портфельный анализ, стратегическое планирование и позиционирование продуктов, изучение поведения конкурентов и лояльности потребителей. К наиболее предпочтительным методам следует отнести модель Бостонской консультативной группы (BCG, Бостонскую матрицу), которая воплощает всеобщий закон перехода количественных изменений в качественные в сфере экономических отношений. Ее основная идея такова: в любом рыночном сегменте проявляется однозначное соответствие между низкими издержками производства продукта, объемом производства и долей рынка, занимаемой этим объемом. В центре внимания оказывается поток дохода и конкретные группы продуктов, которые его порождают и потребляют. Определяется, что уровень дохода или расхода денежной наличности очень сильно зависит от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. В зависимости от позиции товара в поле матрицы определяются нормативные стратегии. Очень важен практический аспект: для поддержания непрерывности коммерческой эффективности бизнеса денежная масса, обеспечиваемая «зрелыми» продуктами частично должна быть инвестирована в новые перспективные области бизнеса, которые в будущие периоды могут стать генераторами дополнительного дохода.

В границах классической модели выделяют 4 группы товаров:

«ЗВЕЗДЫ» - это высоковостребованные прибыльные и высокодоходные товары, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка и требующие постоянного притока инвестиций в свое развитие.

«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» - наиболее успешные и хорошо известные товары, получившие наибольшую долю рынка, темпы роста (развития) которого снижаются. Это «отгоревшие звезды», зрелые отраслевые продукты, не требующие дополнительных вложений и обеспечивающие достаточную выручку, чтобы удержать рыночные позиции.

«ПРОБЛЕМНЫЕ ПРОДУКТЫ» («ЗНАКИ ВОПРОСА») - продукты, внедряемые на развивающиеся рынки, когда не ясны их конкурентные преимущества, а для закрепления нужны дополнительные инвестиции. Продукты потребляют часть чистого дохода, но сами еще не дают стабильных финансовых поступлений либо обеспечивают небольшой доход.

«СОБАКИ» - безнадежные товары-неудачники, сбыт которых ограничен. Часто это товары на затухающих или депрессивных рынках. Низкий спрос и малые доли рынка не обеспечивают притока денежных средств, а часто даже приносят ощутимые убытки. Эти продукты требуют модифицирования и поиска новой рыночной ниши (существенных инвестиций) или выведения с рынка.

Целесообразно сформулировать признаваемые за моделью BCG:

А) Достоинства

· Информативность. Дает достаточно надежное представление об относительной рыночной привлекательности, доходности, конкурентоспособности, коммерческом потенциале отдельных товаров и товарных линий; показывает реальный уровень взаимозависимости темпов развития рынка, объемов продаж (производства) продукта собственным предприятием и основными конкурентами; тенденции проникновения и закрепления товаропроизводителей-импортеров.

· Функциональность. Позволяет оценить и спрогнозировать требуемый объем инвестиций в дальнейшее развитие товарной линии; расходы будущих периодов по продвижению тех или иных продуктов на рынке; ожидаемые убытки; источники финансовых ресурсов; эффективность применяемых средств и систем сбыта продукции и общие тенденции развития данного сегмента рынка в краткосрочном периоде.

· Доступность в практической работе: используются отчетные данные предприятия и справочная статистическая информация; построения обоснованы и понятны; графическое представление Бостонской матрицы отличается наглядностью, доходчивостью и обозримостью, встраивается в компьютерные технологии обработки и алгоритмизации информации; легко усваивается специалистами разных профилей; выступает удачным объективным инструментом внутрифирменного контроля и координации.

· Эффективность при подкреплении товарных стратегий, особенно при обосновании решений об исключении тех или иных продуктов из ассортимента по причинам их коммерческой несостоятельности или отсутствия средств на разработку «проблемных» товаров. Модель по праву считается рабочим инструментом анализа и планирования рыночного поведения фирмы и реализации принципа «обратной связи» в практическом менеджменте и маркетинге.

Б) Ограничения:

1. Однозначно ориентирована на рост товарного рынка и ограничена двумя переменными. При этом приоритет в оценке отдан только одной, экономической, характеристике бизнес-среды: значение доли рынка, занимаемого фирмой, абсолютизировано и переоценено. Прямая зависимость между долей рынка и потенциалом доходности в большей степени характерна для крупных и средних предприятий с массовым характером производства и устойчивым спросом на широких территориальных рынках. В реальных условиях на прибыльность деятельности влияют многочисленные внутренние и внешние факторы инвестиционной привлекательности фирмы. В отраслях с невысоким уровнем конкуренции эффективность модели значительно снижается.

2. Границы рынка и доли рынка, занимаемые конкретным предприятием, определены не очень четко, и это приводит к искажению результатов оценки и малой достоверности прогнозов при несущественных изменениях рынка в задаваемых параметрах модели. Поэтому выводы, полученные методом BCG, имеют общий характер и должны обязательно подтверждаться с помощью других аналитических инструментов планирования.

3. В условиях устойчивого развития экологическая составляющая конкурентных преимуществ приравнивается к экономической (коммерческой). Но модель BCG не позволяет одновременно оценить товарный ассортимент фирмы по обоим критериям. Экологически достаточные, но закономерно более затратные продукты неизбежно попадают в разряд «проблемных товаров» или «изгоняемых собак» («неудачников»).

Несмотря на серьезные ограничения, модель BCG остается исторически первой удачно визуализированной и широко востребованной моделью стратегической диагностики, практическая ценность которой очевидна. В условиях перехода к устойчивому развитию рынок постепенно должен насыщаться экологически достаточной продукцией, которая в долгосрочной перспективе неизбежно вытеснит товары, получаемые с использованием «грязных» технологий. Очевидно, что в переходный период товаропроизводители вынуждены будут функционировать в условиях одновременного существования двух технологий, определяемых как экологически дружелюбная и экологически недружелюбная. Возникает задача оперативной оценки позиций альтернативных товарных линий на предмет их коммерческой эффективности и выбора приоритетных для экологически значимых технико-технологических инноваций продуктовых групп. С позиций здравого смысла должны выживать и переходить в разряд экологически достаточных те продукты, которые стабильно востребованы и обеспечивают регулярный доход. Их количество (объем реализации) должен соответствовать рыночному спросу и позволяет окупить дополнительные затраты, получая небольшую, но устойчивую прибыль, а в худшем случае хотя бы не достигать убытков. Однако в мировой практике не получили широкого распространения методы оценки уровня доходности производственно-хозяйственной деятельности в переходный к устойчивому развитию период. Специфический сравнительный анализ затруднен, так как необходимые для этого сведения не публикуются.

Для традиционного маркетингового подхода характерно развитие индивидуальных функциональных свойств и признаков продукта и последующее акцентирование внимания потребителей либо на этих новых желаемых качествах, напрямую связанных с удовлетворением частных потребностей, либо на прямых частных выгодах. Действует правило: функциональная полезность порождает спрос, а достигаемые рыночно приемлемые издержки через цену этот спрос провоцируют и развивают. Посредством модифицирования продукта можно не только стимулировать спрос, но и расширять территориальные рынки. В отношении экологически достаточной продукции традиционные подходы оказываются малоэффективными в силу изначальной высокой затратности производства, исключающей механизм ценового снижения, и неизменяемости базовых функциональных свойств продукта. Повышение экологичности напрямую не мотивирует массового покупателя, так как улучшаются общие свойства (качество среды обитания), которые достаются всем гражданам одновременно (и тем, кто заплатил за «чистый» продукт, и тем, кто не заплатил за него, а отдал предпочтение более дешевому экологически недружелюбному товару). Цена становится сдерживающим фактором (барьером) на пути перехода производства к устойчивому развитию. Чтобы сформировать новое мышление и экологически ориентированную культуру потребления, укрепить представление и понимание неизбежности тотального перехода промышленности на экологически чистые технологии, развить готовность потребителя нести дополнительные затраты и добровольно отказаться от части благ требуется время и ресурсы. Если вопрос о ресурсе времени можно отнести к спорным, то отсутствие у нации финансовых средств на поддержку предприятий не вызывает сомнения. Предприятия-природопользователи должны добровольно и инициативно при минимальной финансовой поддержке государства начинать нелегкий переход на устойчивое развитие, а поэтому прежде всего должны правильно оценивать перспективы освоенных ими продуктов на этом пути.

Итак, позиционирование продуктов в традиционных координатах Бостонской матрицы, по мнению автора, неприемлемо поскольку:

1. Цель максимизации дохода (прибыли) не выдвигается как стратегическая задача предприятия. Речь идет о выборе тех продуктов, производство которых по лучшим технологиям целесообразно начинать в первую очередь в условиях переходного периода. Правильное ранжирование товарных линий позволит существенно сократить издержки неотвратимого длительного процесса экологизации бизнеса.

2. Расширение доли рынка экологически достаточных продуктов в условиях альтернативного производства переходного периода проблематично и нереально.

3. Переход на устойчивое развитие неизбежен. Вопрос в том, как долго и с какими потерями (возможно выгодами) конкретные предприятия будут его осуществлять.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Матрица "Бостон консалтинг груп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

Информация направляется участвующим компаниям в следующих формах:

стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;

сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

сообщения об оптимальных стратегиях - изложение стратегии, максимизирующей результаты;

сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

Общая стратегическая модель Портера

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг груп" и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

II. Анализ маркетинговой деятельности

2.1 История развития компании DDW

12 лет назад… Из одноразовой посуды в Алматы можно было обнаружить лишь небольшой ассортимент. В то время в городе Алматы возникла компания, взявшая себе торговое название DDW аббревиатура английских слов (Disposable Dinner Ware), в переводе означающих Одноразовая посуда. Почему английских? Потому, что с самого начала политика фирмы базировалась на качестве предлагаемого товара и первыми партнерами выступили американские производители. Затем компания приобрела партнёров - поставщиков продукции европейского качества из Германии.

Надо отметить, что уже через несколько лет компания смогла существенно расширить ассортимент, и сегодня DDW предлагает своим клиентам товарный ряд, включающий в себя свыше 2700 наименований, имеющих отношение не только к одноразовой посуде, но и к упаковке, столовым украшениям, а также товарам хозяйственно-бытового назначения.

Основная ориентация DDW - это корпоративные клиенты пищевых отраслей.

В настоящее время …

DDW предлагает помимо традиционного немецкого товара, высококачественную продукцию российских и польских, итальянских, украинских, российских и казахстанских производителей.

За время своего существования компания предложила своим покупателям ряд мероприятий и услуг, не только существенно облегчающих жизнь покупателям, но и помогающих реально экономить время - деньги.

Итак, сейчас компания DDW это:

· Заказ товаров по каталогам;

· Постоянно увеличивающийся ассортимент;

· Постоянное наличие ассортимента на складах города Алматы;

· Доставка по городу Алматы - предел сутки;

· Отправка товара в регионы Казахстана - предел сутки;

· Гибкая система скидок;

· Более 1000 постоянных клиентов по Казахстану (ЗАО «ЮСКО Интернешнл», ТОО «Электрокомплекс-2», Филиал ОФ Фонд образования Н. Назарбаева, ТОО «Eurowater», ТОО ИП «Борусан Макина Казахстан», Торговый дом Фукс, Центр красоты и здоровья Грация, Ресторан «Вондо», ресторан «Диккенс», ТОО «Guinness pub», Кофейня «Phlosten Paradais», Отель «АНКАРА», ресторан «Пекин», и др.)

· Сплоченный профессиональный коллектив;

· И многое другое…

2.2 Общие сведения о компании «DDW». Наименование предприятия: компания DDW

Форма собственности: частное предприятие

Организационно-правовая форма, юридическая форма: товарищество с ограниченной ответственностью, ТОО

Служба управления персоналом: HR отдел.

Анализ внутренней среды: дружелюбное отношение внутри коллектива.

Ассортимент: 2700 наименований.

Группы товаров: свечная продукция, праздничные украшения, пищевая упаковка, товары хозяйственно-бытового назначения, одноразовая посуда.

Сеть дилеров - дистрибьюторов: Алматы, Павлодар, Астана. Сеть продаж: почти все города Казахстана.

Поставщики: европейские производственные предприятия, клиенты - общепит, офисы компаний, пищевые производства.

Ценовая политика: накопительная система скидок, оптовые цены.

Профиль (вид) деятельности: торговое предприятие.

Отрасль: торговля.

Этап жизненного цикла: рост

Масштабы рынка: около 30%

Конкуренты: АВВА Пакинг, ТОО АПП «Ара» продают частично похожие товары.

Внутренние проблемы: барьеры коммуникативного характера.

Фиксация проблем присутствует.

Миссия: огромный ассортимент, всегда в наличии, доставка - предел сутки.

Основные нормативные акты и документы, регулирующие деятельность предприятия: гражданский кодекс Республики Казахстан, налоговый кодекс Республики Казахстан, правовой кодекс Республики Казахстан, Конституция Республики Казахстан.

Режим работы предприятия 9.00 - 18.00.

График сменности отсутствует.

Торговые агенты: штат 6 человек.

Службы и подразделения компании: розничный и оптовый отделы продаж, служба доставки.

Планы и стратегические задачи: увеличение прибыли за счет привлечения новых и удержания старых клиентов.

Ценности компании: делать чуть больше, чем требуется, быть доброжелательным по отношению к коллегам, клиентам; новаторство, новые идеи и прочее.

Специализация и выделение функциональных областей: заказ товаров у европейских поставщиков и сбыт их на рынке Казахстана.

Информационные потоки и технология их обработки происходит с помощью специально разработанных для компании компьютерных программ.

Средства защиты информации: программные.

ППП, его структура: руководитель предприятия - менеджер по продажам - бухгалтер - торговый представитель - водитель-экспедитор.

Уровень квалификации рабочих: выше среднего

Фактический и плановый баланс рабочего времени: 8-часовой рабочий день.

Система оплаты и стимулирования труда работников: система оплаты - оклад, стимулирование - премии.

Источники формирования финансовых ресурсов - клиенты компании;

Взаимоотношения с коммерческими банками - кредиты, безналичные платежи и прочее.

Классификация затрат, образующих себестоимость продукции: цена поставщика за единицу + транспортные расходы + таможенные расходы + затраты на содержание складских ресурсов.

Метод учета выручки от реализации: программный.

Факторы, влияющие на прибыль - уровень объема продаж

Факторы, влияющие на распределение использование: расширение компании (развитие бизнеса), оплата поставщикам, расширение продаваемого ассортимента.

Налоги, уплачиваемые предприятием: НДС, социальный налог, корпоративный, налог на имущество, пенсионные отчисления и прочее.

Стратегии: