Внутренняя среда предприятия, его устойчивость в условиях конкурентного рынка

1). Низкий уровень менеджмента;

2). Низкий уровень развития партнерских отношений;

3). Слабое взаимодействие между подразделениями;

4). Слабая логистическая деятельность;

5). Необходимость в рекламе.

3.1 Проблема плохого уровня менеджмента

Для достижения современного уровня управления необходимо использовать адекватную консультационную помощь, позволяющую быстрее устранять истинные причины управленческих проблем. Спрос российских предприятий на управленческое консультирование невелик, и единственное, что про него можно сказать, он немного начал расти после августа 1998 г.

Консультационные фирмы в России есть, но они занимаются тем, что помогают устранять не причины, а следствия. Зарубежные консультационные фирмы нам сегодня не помогут, хотя применяемые ими подходы обозначены в 3-м столбце, но мы не готовы сегодня к восприятию новых методов. Невозможно в одночасье перестроиться и начать применять подходы иного уровня. Мы не сможем быстро осуществить такое превращение. Нам, как минимум, нужно время на осмысление того, что существующие принципы управления необходимо пересмотреть. К тому же управленческое консультирование в условиях, когда соотношение доходов работника к его ответственности обратно пропорционально такому же соотношению у руководителя, не может принести эффекта и является затратным мероприятием.

Я предлагаю данному предприятию на добровольной основе отправить руководителей подразделений и отделов в какую-либо школу управления, или повышения квалификации.

В городе Ульяновске есть достойная школа менеджмента МВА, эффективность которой проверена многими руководителями.

3.2 Низкий уровень развития партнерских отношений

Хочется показать пример успешной организации в ведение партнерских отношений, чтобы изучить один из множества вариантов улучшения партнерских отношений.

Любая крупная западная компания - поставщик уникальных ИТ-решений имеет разветвленную партнерскую сеть по всему миру. И каждый из партнеров имеет свой официальный статус, подтвержденный соответствующим сертификатом. Официальный статус, присвоенный согласно действующей партнерской программе вендора, закрепляет определенный уровень взаимоотношений с партнером, регламентируя порядок организационного и информационного взаимодействия, экономические условия. Данная схема сотрудничества взаимовыгодна: партнер получает гарантированный широкий набор сервисов, включая скидки, а вендор, в числе прочего, - возможность стратегически планировать как развитие продуктовой линейки, так и бизнеса в целом.

Руководством ISS разработана и запущена в действие новая партнерская программа, базирующаяся на подобных принципах. Уже в текущем году компания планирует полностью завершить реорганизацию взаимоотношений с действующими партнерами, а с новыми выстраивать бизнес уже в соответствии с новой программой. Все партнеры получат определенный статус, один из четырех - авторизованный партнер, серебряный, золотой и платиновый. Присвоение того или иного статуса зависит от многих показателей - объем закупок продукции ISS, общий объем продаж компании-партнера, позиция на рынке систем безопасности в своем регионе и ряд других. От статуса партнера будет зависеть плотность информационного взаимодействия, уровень рекламной поддержки и, конечно, размер скидок на продукцию ISS. Вместе с тем, партнер любого статуса гарантированно получает целый набор качественных сервисов, в числе которых и информационная поддержка, и скидки. В числе этих сервисов, например, так называемый «механизм стоп-цен», устанавливающий крайний уровень цен на продукцию ISS, ниже которого ни один партнер опускаться не имеет права. Данный механизм призван обеспечить партнерам гарантированную прибыль в виде минимально-допустимой маржи. Расскажем немного подробней еще о нескольких новых сервисах, предусмотренных новой партнерской программой.

Это один из примеров успешных партнерских программ, существующих на сегодняшний день. Возможно, чтобы эффективно развивать партнерские отношения, нужно предлагать партнерам более выгодные условия, чем прежде, а они в свою очередь могут и со своей стороны улучшить условия договора, для взаимной выгоды.

3.3 Слабое взаимодействие между подразделениями

Многие специалисты в области менеджмента ломают голову над тем, какая же структура управления совершенна? Ответ прост, таковой структуры не существует, везде есть свои недостатки. На ОАО «НПО «Марс» действует линейная структура управления. В такой структуре главным недостатком является слабое взаимодействие между структурными подразделениями. Специалист в области менеджмента, Ольга Михайлова имеет свои рассуждения по данному вопросу.

Как правило, структура компании делится на функциональные подразделения. Например: производство, маркетинг, финансы и т. п. Они, в свою очередь, могут иметь свои подотделы, но горизонтальные связи между подразделениями отсутствуют. Указания и отчеты распространяются только по вертикали. При слишком многоуровневой структуре работа компании может напоминать игру «Испорченный телефон». Именно в этом заключается главный недостаток иерархии. «Взаимодействие между разными подразделениями (непонятно, кому подчиняться в такой ситуации) является ее проблемной зоной», -- говорит Ольга Михайлова.

Как быть главе компании или руководителю HR-подразделения, если он хочет изменить структуру управления компанией? Оправдан ли такой шаг?

«На мой взгляд, те компании, которые не обеспечивают эффективность своей работы на постоянной основе, нуждаются в реструктуризации своей системы управления», -- говорит Ольга Михайлова. Очевидно, что переход на новые рельсы связан с большими рисками, а иногда по ряду причин невозможен. «Это достаточно затратно как в плане финансовых, так и человеческих ресурсов: зачастую специалистам сложно перестроиться на новый лад, они могут сопротивляться новому типу управления и препятствовать его внедрению. Кроме того, в России имеет место недостаток квалифицированных менеджеров, имеющих необходимые навыки для успешного внедрения новой управленческой системы, которая сможет повысить эффективность работы предприятия», -- отмечает эксперт.

По словам Ольги Михайловой, нельзя этого делать, не проведя тщательную подготовительную работу. Но если это условие соблюдено, то реструктуризация может оправдать любые издержки и риски. «Эксперты по организационной структуре любят вспоминать пример "Тойоты", в которой матричная структура внедрялась на протяжении 10 лет, поскольку в процессе произошла дезорганизация управления. При этом внедрение было необходимо: ее эффективность сейчас наглядно демонстрируется успехом "Тойоты" на автомобильном рынке», -- рассказывает эксперт.

Как выбрать лучшую организационную модель? «Не стоит забывать о том, что нет понятия "лучшая оргструктура": есть лишь та, которая наиболее точно подходит организации при данных условиях -- поясняет Ольга Михайлова. -- Например, внедрение матричной структуры управления эффективно в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, а проектной -- в организациях, которые занимаются проектной деятельностью с определенной периодичностью».

Остается только добавить, что смена структуры не должна быть данью моде или слепой верой во все новое. Вдохновившись примером «Тойоты», руководитель может перестроить свою компанию по образцу матрицы и проиграть. «Лишь в том случае, когда руководство понимает, что текущая оргструктура неэффективна, должен вставать вопрос о реструктуризации системы управления. Возможно, есть смысл лишь частично модернизировать управление в определенных подразделениях», -- советует Ольга Михайлова. Конечно, хороший топ-менеджер способен сделать этот шаг самостоятельно. Но если он не уверен в правильности своих намерений, ему стоит обратиться к специалистам.

3.4 Слабая логистическая деятельность

В современных условиях можно выделить три подхода к повышению эффективности логистической деятельности предприятия.

Первый, усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах предприятия.

Второй - достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием.

При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.

Все эти цели сами по себе, несомненно, важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия.

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:

1) большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;

2) географический разброс различных подразделений предприятия;

3) отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;

4) отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.

Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений. При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике .

Третий подход представляет собой повышение эффективности логистической деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.

3.5 Необходимость в рекламе некоторых видов продукции

Так как товар, производимый на предприятии ОАО «НПО «МАРС» ориентирован в основном на гос. заказ, то в рекламе он не нуждается. Но на предприятии также производятся изделия, которые можно реализовывать и другим предприятиям. Это такие товары, как, например, печатные платы, ЖК-мониторы и прочее. Для данных товаров можно осуществить небольшую рекламную компанию, чтобы увеличить прибыль предприятия.

Заключение

В самом начале своей курсовой работы я поставила перед собой задачи, которые я должна была выполнить в процессе ее написания. На мой взгляд, я достигла желаемого результата.

Помимо поставленных задач, во второй главе курсовой работы, я выявила ряд проблем, которые необходимо решить предприятию, чтобы повысить эффективность его деятельности. Во второй главе я провела несколько маркетинговых анализов, которые, собственно говоря, помогли мне выявить те самые проблемы. В третьей главе я описала возможные пути решения данных проблем, также опыт других предприятий по решению аналогичных проблем.

Целью моей курсовой работы было исследование внутренней среды выбранного мной предприятия и решение проблем возникших у него на протяжении всей деятельности. Я считаю, что цель достигнута.

Хотя моя работа и завершена, я могу задать точку отсчета для будущих исследователей с их работами. На мой взгляд, внимания достойна проблема слабой конкурентоспособности предприятий. И я предлагаю исследовать ее в полной мере моим коллегам: в чем причина такой конкурентоспособности? Варианты повышения конкурентоспособности?

Любое предприятие (организация, фирма) представляет собой сложный и в достаточной степени самоорганизующийся механизм (внутренняя среда), функционирующий в окружающей его внешней среде. И хотя предприятие самостоятельно определяет свою структуру, политику, сферу деятельности, принимает решения, оно в значительной степени зависит от внешней среды своего окружения.

Рассмотрев сущность маркетинговой среды предприятия, изучив ее факторы и основные характеристики, можно сделать вывод о том, что в современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет ее факторов при принятии организационных и управленческих решений.

Анализ маркетинговой среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены в внешней маркетинговой среде. Очевидно, что, не зная среды своего функционирования, организация не может существовать. Поэтому организация должна постоянно заниматься изучением маркетинговой среды, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 2003.

Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. -- М.: ИНФРА-М, 2005.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Издательство «Фирма Гардарика», 2005.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО).

Котлер Ф. Основы маркетинга - М.: “Бизнес-книга”, “ИМА-Кросс. Плюс” , 2002.

Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007.

Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2007.

Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. - М., 2002.

Размещено на Allbest.ru