Стратегии маркетинговой деятельности (на материалах ТОО "Павлодарский Смак")

- уважение (воспринимать тех, с кем мы работаем по всему миру, как полноправных партнеров);

- ресурсы (использовать эффективно человеческие, технологические и материальные ресурсы);

- последовательность (с усердием выполнять до конца все программы, за которые мы беремся);

- корпоративная культура (создавать корпоративную культуру, в которой каждый из нас может служить обществу как настоящий гражданин).

2. Компания Honda Motor Co., Ltd. Миссия компании звучит следующим образом: "Нами движет мечта. Как глобальная организация мы посвящаем себя удовлетворению запросов потребителей по всему миру, предоставляя товары высочайшего качества по разумной цене". Рассмотрим корпоративные ценности компании Honda MotorCo., Ltd:

- вклад в обеспечение мобильности личности и общества;

- уважение к людям и разнообразию их потребностей;

- свободная и открытая корпоративная культура, поощряющая созидание.

Далее рассмотрим миссию и корпоративные ценности компаний на национальном уровне:

1. Компания Corona Electric Co., Ltd. Миссия компании звучит следующим образом: "Наша компания бережно относится к драгоценной Земле, работая в гармонии с окружающим миром. Мы стремимся быть полезными обществу, создавая медицинское и научное оборудование. Являясь частью локального сообщества, мы несем перед ним ответственность". Рассмотрим корпоративные ценности компании CoronaElectricCo., Ltd:

- бережное отношение к локальным сообществам, в которых мы работаем;

- бережное расходование ресурсов и энергии;

- все, что мы создаем, должно быть удобно для пользователей;

2. Bourbon Corporation (производит кондитерские изделия). Миссия компании звучит следующим образом: "Мы стремимся внести свой вклад в общество, предоставляя продукты и услуги, меняющиеся вместе с настроением и стилем жизни наших потребителей. Мы хотим радовать людей, тем самым улучшая их физическое и душевное состояние". Рассмотрим корпоративные ценности компании BourbonCorporation:

- работая, служить обществу;

- работая, реализовывать себя;

- сотрудничать, но не слишком идти на уступки;

- интегрировать знание и опыт;

- добиваться сути, отбрасывая суетное;

- быть оригинальными;

- быть позитивными и инициативными;

- делать то, что говорим.

В таблице 1.1 рассмотрим миссию и корпоративные ценности компаний, работающих на локальном уровне.

Таблица 1.1

Миссии некоторых японских компаний и их корпоративные ценности

Компания	Миссия	Корпоративные ценности
Локальный уровень ShoeiSangyoCo. (производит измерительные приборы, промышленные роботы и другое оборудование).	Да, профессия дает возможность заработать на жизнь, но настоящая ценность профессии в возможности быть полезным для других.	Для нас важно: Быть частью общества как живой человек, а не простой потребляющий организм. Понимать, что без потребителя в нашем существовании не было бы смысла. Всегда думать об удобстве для наших партнеров по бизнесу. Вносить вклад в развитие отрасли.
ClearCo. (производит увлажняющие салфетки и предоставляет услуги аренды).	Наша компания мечтает о росте. Мы идем к своей мечте, создавая и предлагая в аренду удобные и приятные в использовании товары.	Приносить пользу людям - это радостно.

Основным критерием оценки деятельности для большинства крупных компаний являлась доля рынка. По аналогии со средневековыми японскими землевладельцами, чье богатство измерялось количеством земли, числом воинов и слуг, а не какими-то денежными или материальными эквивалентами, компании стремились к завоеванию большей доли рынка. Только в последнее время подход несколько изменился. Многие компании видят возможность роста в завоевании потребительской лояльности, а не в стремлении доминировать на рынке, подавляя конкурентов [32].

Информационные технологии в японском стратегическом маркетинге играют огромную роль.

Оперативный сбор данных о клиентах в зарубежных фирмах осуществляется несколькими способами.

Во-первых, в момент открытия членских карт или пойнт-карт, которые предлагаются в подавляющем большинстве случаев предоставления розничной услуги. Речь идет о розничной торговле разных форматов, а также услугах банков, почты, автосервиса, спортивных клубов, ресторанов, парикмахерских, видеопроката и др. Открывая членскую карту, потребитель заполняет стандартную форму, в которой его просят указать имя, пол, телефон, иногда возраст, адрес и e-mail.

Во-вторых, в момент открытия кредитных карт, предлагающихся крупными розничными операторами. В этом случае собирается еще более развернутая информация, включая семейное положение, место работы и уровень доходов.

В-третьих, в момент совершения крупных покупок и оформления гарантии на сложную технику, требующих заполнения форм.

В-четвертых, в форме анкет и открыток, прилагающихся к некоторым товарам, например таким, как несложная бытовая техника, косметика и украшения. В этом случае потребителя стимулируют заполнить и отправить свои данные с обещанием участия в розыгрыше призов.

В-пятых, в момент регистрации на пользование тем или иным сетевым ресурсом.

В-шестых, в результате прямого общения по телефону, если работает система заказов через call-center (операторский центр или центр обработки телефонных звонков). Эта система, предназначенная для приема и обработки телефонных запросов клиентов, состоит из физической оболочки, как то: рабочие места операторов и оборудование (телефоны, автоматические распределители вызовов, компьютеры), и программного обеспечения, поддерживающего системы маршрутизации, завершения вызовов.

В-седьмых, в системе POS (PointofSale - автоматизированная система управления продажами, включающая специализированное оборудование: кассовые терминалы, принтеры, сканеры штрих-кодов, принтеры чеков, устройства по чтению кредитных карт и т.п., и управляющее ими IT-решение. [33].

В современной розничной торговле такие системы интегрированы в единую информационную систему компании. Если кассовый терминал оборудован соответствующим образом, оперативные данные о потоке покупателей по полу, возрасту, времени и содержании покупки в режиме он-лайн поступают в единый информационный центр, где происходит их обработка.

По такому принципу работают самые передовые японские convenien cestorе (формат розничной торговли, называемый еще "удобный магазин", "магазин по соседству", "магазин за углом", "магазин возле дома". Торговая площадь - 200-500 кв. м, ограниченный ассортимент, но постоянно востребованный, состоящий из продуктов ежедневного потребления (хлеб, молоко, яйца и т.п.), продуктов в упаковке (длительного хранения) и товаров первой необходимости), в том числе Seven Eleven, Lawson, SaveOn. [26, c. 102].

Наполненность аналитической функции и данные, получающиеся на выходе, зависят от программного решения и количества модулей, встроенных в систему. Задачи, которые может решить компания в рамках CRM, не ограничиваются сбором и анализом данных о клиентах и взаимоотношениях компании с ними. Это может быть анализ цикла продаж по времени и затратам, что, в свою очередь, позволяет оптимизировать издержки; выявление приоритетных клиентов и наиболее доходные каналы сбыта; определение типичных проблемных запросов и оптимизирование реакции на них.

Функция сотрудничества в рамках CRM выполняется несколькими способами. Самый распространенный способ - анкетирование, направленное на выяснение отношения клиента к товарам, услугам и самой компании. Анкеты либо предлагаются во время покупки, либо рассылаются позднее, но всегда сулят покупателю какое-либо поощрение, чаще всего участие в розыгрыше призов или рассылку пробных экземпляров новых товаров.

Кроме того, многие японские компании активно работают с группами ключевых потребителей, лояльных к продуктам фирмы. Это может быть группа от 50 до 300 наиболее активных клиентов, мнение которых относительно существующих или новых товаров и услуг компании регулярно опрашивается по телефону, электронной почте или при личной встрече. Причем такие группы создаются как из конечных потребителей, так и на рынках B2B (сокращение от business-to-business, т.е. буквально "бизнес для бизнеса", межкорпоративный бизнес или бизнес между предприятиями).

В CRM оперативность легко достигается за счет современных средств коммуникации. Вечером маркетинг-менеджер рассылает несколько вопросов по e-mail группе ключевых потребителей, а утром у него в электронном почтовом ящике появляются ответы, учитывая которые компания будет принимать маркетинговые решения. Иностранные бизнесмены очень пунктуальны в переписке, поэтому быстрое получение ответа от клиента, принадлежащего к такому "элитному" сообществу, практически гарантированно [34].

Японцы используют традиционные методы сбора маркетинговой информации, однако в меньшей степени полагаются на цифры и графики, в отличие от своих американских коллег. Основные особенности маркетинговых исследований в Японии заключаются в следующем:

- ориентация на информацию из первых рук. Личные интервью считаются наиболее надежным методом;

- скорее интуитивная, нежели научная интерпретация полученных данных;

- превалирование фактических данных над прогнозными.

В Японии личному общению всегда придавалось большое значение. Хотя японская молодежь постепенно ломает сложившиеся традиции, многие все же отдают предпочтение личной встрече, не особенно общаясь по телефону или Интернету, используя их как способ ее назначить. В маркетинговых исследованиях такая практика далеко не исключение. Менеджеры производственных компаний регулярно посещают предприятия, формирующие каналы распределения, и лично наблюдают за процессом продаж и поведением покупателей и продавцов. Заказчики исследований в специализированных агентствах скорее предпочтут личные интервью с потребителями методу фокус-групп, если позволяют их финансовые возможности. Да и сами фокус-группы формируются иначе, чем принято, скажем, в американской практике. Причина таких предпочтений - в национальных особенностях [35].

Таким образом, проведя исследование зарубежного опыта стратегического управления маркетинговой деятельностью, можно отметить, что маркетинговая деятельность, стратегическое планирование в рамках стратегии маркетинговой деятельности предприятия, в странах запада в основном больше направлены на реального потребителя, чем на потенциального.

Для зарубежных предприятий важнее знать мнение покупателя, уже попробовавшего товар. Это объясняется общей тенденцией иностранных фирм покрывать коммерческие риски большим ассортиментом выпускаемых на рынок новинок, когда в результате реальных продаж оценивается потенциал той или иной модели. Вместо того, чтобы тратить деньги на предпродажные исследования, компании насыщают ассортимент и учатся на реальном рыночном опыте. То есть практика тестирования рынка перед выходом товара на рынок, применяемая в странах СНГ и в Казахстане, рассматривается иностранными компаниями, как напрасная трата времени.



2. Анализ стратегического управления маркетингом ТОО "Павлодарский Смак"

2.1 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

ТОО "Павлодарский Смак" основано в 1999 году с целью поставки на рынок качественной продукции - замороженных мясных полуфабрикатов. Свое начало компания взяла из маленького цеха, состоящего из 10 человек, а сегодня - это известная на рынке Казахстана и России компания, зарекомендовавшая себя как надежный производитель своей продукции.

География компании представлена в 8 городах Казахстана: Павлодар, Астана, Алматы, Караганда, Жезказган, Усть-Каменогорск, Семей, Костанай, а также с 2012 года компания вышла на российский рынок и открыла филиалы в таких городах как Новосибирск, Санкт-Петербург.

Миссия компании гласит: "Сделать предприятие гарантом качественной продукции и символом успешного бизнеса", под этим девизом осуществляется стратегическое управление компанией.

"Смак" имеет собственное здание в центре города, расположенное по адресу: г. Павлодар, ул. Естая 136/1. В одном здании расположены производственные цеха и сосредоточены офисные службы предприятия, что позволяет осуществлять ежедневный контроль качества на производственных участках. Также в каждом из филиалов компании имеется свой собственный офис, также арендованы специальные склады для хранения продукции. Головным офисом компании является филиал в городе Павлодаре.

Ежегодно компания проходит техническое и информационное переоснащение. На данный момент производственные цеха компании обеспечены новейшим оборудованием по раскатке теста, приготовлении фарша, изготовлением пельменей, вареников различных форм, также закуплено оборудование по фасовке продукции, а также для упаковывания продукции. Ручной труд на производстве сведен до минимума, что дает следующие преимущества:

- позволяет оперативно выполнять больше партии заказов продукции без простоев;

- снижает долю брака продукции;

- сокращает затраты на содержание большого штата производственных персоналов;

- современное оборудование позволяет более рационально использовать сырье.

Для работы офисных служб также введены различные современные информационные системы:

- программа 1С предприятие, позволяющая вести бухгалтерский учет, учет продаж по всем региональным участкам, а также планирование различных хозяйственных операций;

- система электронного документооборота, которая позволяет сократить время сотрудников на составление и утверждение бумаг, позволяет рационально использовать рабочее время.

Компания специализируется на выпуске продукции глубокой заморозки, которая требует наличие специализированного оборудования, такого как:

- специально оборудованный холодильниками автотранспорт для перевозки продукции из цехов на склады, а также парк автомобилей для доставки продукции по городу;

- морозильное оборудование для продажи продукции в торговых точках;

- специально оборудованные склады для хранения готовой продукции.

Ассортимент продукции постоянно совершенствуется в зависимости от спроса потребителей, полный ассортимент продуктов "Смак" представлен в приложении А. Так, за 2012 год были выпущены 5 абсолютно новых, не имеющих аналогов на рынке Казахстана продуктов. Динамика обновления ассортимента продукции представлена в таблице 2.1, так как полный ассортимент продукции "Смак" составляет свыше 50 наименований, то рассматриваться будут основные группы товаров "Смак":

Таблица 2.1

Динамика обновления ассортимента ТОО "Павлодарский Смак"

Группа товаров	Кол-во наименований продукции в группе, шт.
	2007	2008	2009	2010	2011	2012
"Элитные национальные традиции"	0	0	0	1	1	3
"Продукция для детей и мам"	4	4	4	4	6	7
"Халал"	0	0	0	0	5	8
"Линейка Забава"	7	7	7	7	7	7
"Блинчики-любимчики"	4	6	6	6	7	7
"Бабушкина забота"	6	8	11	11	13	14
"Молодежная серия (эконом класс)"	2	2	2	2	4	6
Итого:	23	27	30	31	43	52

В 2007 году общее количество наименований продукции составило 23 штуки, а в 2012 году данный показатель вырос до 52 штук, следовательно, процент обновления ассортимент продукции составил 44%. Компания не просто добавляла продукцию в группы товаров или совершенствовала их, а формировала новые группы, причем с разнообразным ассортиментом наименований. Наиболее динамичное увеличение ассортимента наблюдается с 2011 года, это связано с модернизацией производственного оборудования и переходом компании на автоматизированное производство, максимально снижающее применение ручного труда. Данный факт позволил значительно расширить ассортимент продукции, а также нарастить объемы производства.

Динамика изменения объемов производства компании представлена в таблице 2.2.



Таблица 2.2

Динамика изменения объемов производства ТОО "Павлодарский Смак"

Группа товаров	Объем производства продукции, кг
	2007	2008	2009	2010	2011	2012
"Элитные национальные традиции"	0	0	0	500	1 000	2 200
"Продукция для детей и мам"	10000	10 500	11700	13 000	21 000	24 500
"Халал"	0	0	0	0	10 000	16 000
"Линейка Забава"	5 000	5 800	6 300	7 900	9 000	14 000
"Блинчики-любимчики"	500	700	950	1 100	1 500	2 300
"Бабушкина забота"	21000	21 800	22500	23 000	25 200	27 000
"Молодежная серия (эконом класс)"	10000	10 800	11500	12 000	18 000	29 000
Итого:	46500	49 600	52950	57 500	85 700	115 000

В 2007 году объем производства составил 46 500 кг, в 2012 году данный показатель увеличился до 115 100 кг, следовательно, объемы производства компании за 5 лет увеличились на 41%.Стабильное увеличение объемов связано с открытием новых филиалов, увеличения клиентской базы.

В 2012 году "Смак" вышел на российский рынок, который планируется максимально освоить в 2013-2014 году, а также открыл представительства в Западном Казахстане, который до 2012 года также был не освоен компанией. Данные факторы (по сравнению с данными за 2011 год)значительно повлияли на динамику роста объемов производства: за 1 год объем вырос на 75%.Также освоение новых рынков серьезно влияет на стратегические цели и задачи компании, освоение и развитие данных рынков является важнейшей задачей компании.

Организационная структура компании представлена в приложении Б. Компания разделена на две юридически-самостоятельных организации: ТОО "Павлодарский Смак", который занимается производством товара и ТОО "Смак Дистрибьюшн", который производит реализацию данной продукции.

Не смотря на юридическую самостоятельность компаний, основные отделы компании являются общими, такие как: бухгалтерия, юридический отдел, снабжение, отдел маркетинга и логистики, отдел управления персоналом. Это связано с глубокой взаимосвязанной работой двух организаций, например, бухгалтерия на основе продаж ТОО "Смак Дистрибьюшн" планирует бюджет затрат на производство ТОО "Павлодарский Смак", отдел логистики, отслеживая ежемесячные объемы продаж на все региональных участках, планирует производство продукции на следующий месяц.

Управление компании осуществляется директорами ТОО, деятельность которых контролируется и координируется учредителями компании "Смак". Организационная структура компании представляет собой линейно-функциональную структуру. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Данная структура повышает эффективность использования всех видов рабочей силы, так как каждое подразделение четко отвечает выполнению своих определенных функций и создает возможности для карьерного роста сотрудников.

В компании "Смак" трудоустроены около 500 человек. Большая часть персонала приходится на производственные подразделения компании.

На предприятии максимально созданы условия для комфортной работы сотрудников:

- бесплатная система питания сотрудников;

- современное техническое оснащения рабочих мест;

- бесплатная доставка сотрудников производства до места жительства;

- предоставление спецодежды сотрудникам производства;

- обеспечение современными системами сбора заявок торговых представителей компании.

В компании действует сильная корпоративная культура.Прежде чем принять человека на любую должность производственную или из разряда топ-менеджеров, потенциальному сотруднику необходимо ознакомиться со сводом положений корпоративной этики ТОО "Смак.

Корпоративная культура компании "Смак" состоит из:

- миссии фирмы, ее цели и задачи;

- корпоративная этика, деловая этика, личная этика каждого сотрудника;

- корпоративный стиль, символика фирмы;

- корпоративные праздники.

Основные принципы корпоративной культуры фирмы: работа для будущего, развитие, рост, непрерывный путь к совершенству в работе; сотрудник своим трудом обеспечивает собственное будущее и будущее фирмы; главное в работе это достижение поставленной цели, получение конечного результата; нравственность, интеллект, стремление и умение приобретать знания; ни дня на месте, с каждым шагом новые знания, новые решения; приверженность интересам фирмы, преданность профессиональному долгу.

Корпоративный стиль компании на протяжении 13 лет функционирования имеет определенные фирменные цвета - красный, желтый и белый. Цвета компании не изменяются, так как у потребителя они вызывают зрительную ориентацию на продукты компании. Образец фирменного стиля компании представлен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.1 Образец фирменного стиля ТОО "Смак"

Философия корпоративной культуры призывает сотрудников работать лучше конкурентов.

При положительной и высоко поставленной корпоративной культуре, рассмотрим кадровый анализ компании "Смак". Кадровый анализ предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Изучение опыта работы, как процветающих фирм, так и фирм-банкротов показывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроются в людях.

Анализ кадровых ресурсов компании осуществляется отделом управления персоналом компании "Смак". Оценим степень удовлетворенности персоналом компании персоналом, используя данные таблицы 2.3.

Таблица 2.3

Показатели удовлетворенности компании в кадровых ресурсах

Профессия	Требуемое кол-во, шт.	Фактическое кол-во, шт.	Процент удовлетворенности, %
1	2	3	4
Разнорабочие для работы на производственных участках	200	205	102,5
Технологи для работы на производстве	10	4	40
Начальники производственных подразделений	24	16	67
Торговая команда	80	80	100
Начальники структурных офисных подразделений	50	45	90
Бухгалтерия	20	20	100
Логисты, специалисты снабжения и ведения складского хозяйства	60	40	67
Специалисты в области маркетинга	12	3	25
Служба доставки и экспедиции	50	48	96
Итого:	506	461	91

Исходя из полученных результатов таблицы 2.3, можно сделать следующие выводы:

- общий процент удовлетворенности персоналом составляет 91%, что в принципе является хорошим показателем для компании;

- анализируя степень удовлетворенности персоналом по отдельным группам профессий, выявлена острая нехватка кадров в таких значительный отделах как: технологи и отдел маркетинга. Это является большой уязвимой стороной компании, так как два данных отдела отвечают за развитие и осуществление стратегических задач компании, таких как разработка и продвижение продукции на рынке.

- наблюдается излишек рабочей силы в сфере разнорабочих сотрудников, затраты на содержание данных сотрудников могут быть направлены на содержание других стратегически важных кадровых единиц компании. Поэтому необходим пересмотр обязанностей данного подразделения и сокращение рабочей силы.

Рассмотрим показатели движения рабочей силы в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Показатели движения рабочей силы ТОО "Смак"

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011г.	2012г.
1	2	3	4	5	6
Число работников, принятых за период	95	110	85	90	100
Среднесписочная численность за период	430	450	400	400	445
Число уволенных по всем причинам	30	30	90	70	89
Число уволенных по причинам текучести кадров	15	10	20	50	40
Число работников, отработавших весь отчетный период	400	410	340	330	450
ССП на конец периода	390	405	310	361	461

Из данных таблицы 2.4 рассчитаем коэффициенты движения рабочей силы, представленные в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Коэффициенты движения рабочей силы

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011г.	2012г.
1	2	3	4	5	6
Коэффициент оборота по приему на работу рабочих	22,09	24,44	21,25	22,50	22,47
Коэффициент оборота по выбытию	6,98	6,67	22,50	17,50	20,00
Коэффициент текучести кадров	3,49	2,22	5,00	12,50	8,99
Коэффициент по постоянству состава персонала	1,03	1,01	1,10	0,91	0,97
Коэффициент восполнения работников	3,17	3,67	0,94	1,29	1,12

Коэффициент оборота по приему рассчитывается как деление общего числа принятых работников за период на среднесписочную численность за период, полученная сумма умножается на 100.

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается как деление числа работников, уволенных по всем причинам за период на среднесписочную численность за период, полученная сумма умножается на 100.

Коэффициент текучести рассчитывается как деление числа работников, уволенных по причинам текучести кадров на среднесписочную численность за период, полученное число умножается на 100.

Коэффициент постоянства кадров используется для анализа степени стабильности трудовых коллективов и рассчитывается путем деления числа работников, проработавших весь отчетный период на среднесписочную численность за период.

Коэффициент восполнения работников рассчитывается путем деления численности принятых за период работников на численность выбывших работников за этот период.

Анализируя полученные данные в результате расчет показателей движения рабочей силы, можно сказать, что:

- -показатель приема работников не стабилен, наблюдаются ежегодные скачки в большую и меньшую сторону, это говорит об отсутствии качественной системы подбора персонала;

- увеличивается показатель по выбытию рабочей силы, причем за последние 3 года он приближен к коэффициенту приема сотрудников на работу, это объясняет не полноценную удовлетворенность кадровыми ресурсами;

- значительно вырос показатель текучести кадров на предприятии, что говорит об неудовлетворенности персонала условиями труда на предприятии; в результате этого растет коэффициент восполнения кадровых ресурсов, с каждым годом он снижается, следовательно кадровый отдел не в состоянии успевать набирать необходимые кадры;

- как следствие, увеличения предыдущих коэффициентов показатель по постоянству состава персонала также вырос. Увеличение данных показателей наносит компании серьезный урон, так как кадры (особенно производственные), в большинстве случаев переходят на аналогичные предприятия конкурентов, тем самым становятся известными технологии производства и реализации продукции "Смак". Данный факт уже серьезно навредил компании в 2006 году, когда с уходом группы технологов в конкурентную фирму, был передан секрет "белоснежного теста" компании "Смак". Этот фактор являлся одним из наиболее конкурентных преимуществ компании, после его раскрытия компания потеряла более 15% рынка.

Проведенный анализ позволяет нам сделать вывод о том, что, не смотря на высокую мотивацию компании на удовлетворении потребностей своих работников, кадровый потенциал "Смака" остается не постоянным, увеличивается число не довольных сотрудников. Недовольство сотрудников объясняется высокой загруженностью персонала дополнительной работой в связи с не восполненным кадровым потенциалом. Стабильные задержки на работе, не компенсируемые компанией, побуждают сотрудников уходить в другие организации.

Философия корпоративной культуры ТОО "Смак", которая гласит: работать лучше своих конкурентов, доя этого необходимо их детальное изучение, рассмотрим основных конкурентов "Смака".

Основными конкурентами компании являются предприятия по производству и реализации мясных и замороженных полуфабрикатов. Сбор данных о конкурентах в компании производится торговым отделом, все данные передаются в маркетинговый отдел для дальнейшего анализа и планирования мероприятий. Конкуренты рассматривается на двух уровнях: по Павлодарской области и по Казахстану в целом. Исследование конкуренции по Павлодарской области является важным, так как основная доля продаж компании приходится именно на этот регион, к тому же данный рынок является самым ближним и поэтому контролируемым, что обеспечивает хорошие продажи продукции. Наглядно доли продаж по всем филиалам "Смака" на территории Казахстана представлены на рисунке 2.6.

Информация на рисунке 2.6 не только доказывает высокую долю продаж по Павлодарской области в разрезе общих продаж по всему Казахстану, но и также может быть использована в качестве вспомогательной карты маркетологу для разработки маркетинговых мероприятий на региональных участках. Доли продаж представлены в стоимостном выражении в миллионах тенге.

Анализ конкурентов на территории всего Казахстана крайне важен и необходим предприятию для составления планов о расширении географии продаж, увеличении доли рынка и т.д.

Рисунок 2.2 Доли продаж региональных участков ТОО "Смак"

Основные конкуренты компании представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Основные конкуренты ТОО "Смак"

Вид конкурента	Основные конкуренты данного вида	Положение на рынке	Угрозы со стороны конкурента	Слабые стороны конкурента
1	2	3	4	5
Внутриотраслевые конкуренты (фирмы, производящие аналогичный продукт	ТОО "Асйберг ПВ"	Ограниченная география (Павл. обл.), средняя популярность продукта	Расширение географии продаж, совершенствование ассортимента	Отсутствие современного производственного оборудования, отсутствие маркетинговой поддержки
Продолжение таблицы 2.7
1	2	3	4	5
Внутриотраслевые конкуренты (фирмы, производящие аналогичный продукт (Павлодарская область)	ИП Шияновский ТМ "Дядя Паша"	Ограниченная география (Павл.область), средняя популярность продукта	Низкая ценовая политика	Ограниченная география, отсутствие возможностей для ее расширения, ограниченные производственные ресурсы, отсутствие маркетинговой поддержки продукта
	ТОО "Славянка"	Ограниченная география (Павл.область), средняя популярность продукта	Низкая ценовая политика	Ограниченная география, отсутствие возможностей для ее расширения, ограниченные производственные ресурсы, отсутствие маркетинговой поддержки продукта, низкое качество продукции
	ООО "Сибирский деликатес"	Высокая популярность продукта, широкая география	Расширение ассортимента продукции, стабильная маркетинговая поддержка продукта	Отсутствие популярного ассортимента продукции из мяса говядины, высокая цена
	ТОО "Беккер"	Высокая популярность продукта, широкая география	Расширение ассортимента продукции, стабильная маркетинговая поддержка продукта	Высокая цена продукта, слабая маркетинговая поддержка продукции
	ТОО "Шин лайн"	Средняя популярность, широкая география	Увеличение ассортимента продукции, снижение цен	Маленький ассортимент продукции
	ТОО "Барон"	Высокая популярность продукта, широкая география	Расширение ассортимента продукции, стабильная маркетинговая поддержка продукта	Высокая цена продукта, слабая маркетинговая поддержка продукции
Внутриотраслевые конкуренты	ТОО "Гурман"	Средняя популярность, широкая география	Расширение ассортимента продукции	Высокая цена продукта, слабая маркетинговая поддержка продукции
Потенциальные конкуренты	ТОО "Рубиком"	Высокая популярность продукта, широкая география, выпуск мелких партий аналогичной продукции	Запуск масштабного производства замороженных полуфабрикатов	Высокие затраты на приобретение производственного, торгового оборудования для широкого производства.
	ТОО "Крендель"	Высокая популярность продукции, узкая география (Павл.область), выпуск мелких партий аналогичной продукции	Запуск масштабного производства замороженных полуфабрикатов	Высокие затраты на приобретение производственного, торгового оборудования для широкого производства.

В таблице представлены наиболее сильные конкуренты ТОО "Павлодарский Смак" на территории Павлодарской области и Республики Казахстан в целом. Из существующих конкурентов компании "Смак" по отрасли на территории Павлодарской области особую опасность для компании представляет ТОО "Айсберг ПВ", которое располагает аналогичным потенциалом для производства и реализации продукции и планирует выход на новые территории, другие компании данной группы грозят "Смаку" низкой ценовой политикой, но вместе с тем уступают по качеству. Также возникает угроза появления серьезных конкурентов в Павлодарской области, таких как "Рубиком" и "Крендель", данные компании являются очень популярными в производстве своего вида продукции, покупатель, доверяя качеству основной продукции этих компаний потребитель легко может перейти на новый, аналогичный продукции "Смака" товар, поэтому компании "Смак" необходимо тщательно отслеживать планы и действия данных конкурентов и во время среагировать на их действия в целях сохранения клиентской базы.

Что касается конкурентов на территории Казахстана в целом, то здесь основными противниками компании являются: ООО "Сибирский деликатес", ТОО "Барон", ТОО "Беккер". Данные компании располагают огромным потенциалом для развития производства и реализации продукции и делят большую долю рынка замороженных полуфабрикатов на территории Казахстана.

Для того чтобы повысить конкурентоспособность компании "Смак" требуется подробно проанализировать сильные и слабые стороны определенных конкурентов и учесть данные факторы при совершенствовании стратегии.

Для эффективной работы компании необходимо знать не только своих конкурентов, гораздо важнее знать своих потребителей. Исследования и опросы клиентов компании являются важным компонентом и инструментом маркетинга.

Изучая зарубежный опыт компаний в сфере управления маркетинговой деятельностью, было выявлено, что большинство компаний в качестве основного маркетингового оружия активно используют активные коммуникационные каналы с клиентом. С целью проведения анализа потребителей ТОО "Смак" в сентябре 2012 года отделом маркетинга было проведено анкетирование потребителей в имеющихся регионах компании.

Образец анкеты, использующийся в данном исследовании, представлен в приложении В.

В анкетировании принимало участие 5 000 потребителей продукции "Смак", анкетирование проводилось в торговых точках, реализующих продукцию "Смак" специально-подготовленными промоутерами. Результаты анализа анкетирования представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Результаты анкетирования потребителей "Смак"

Исследуемый критерий	Результаты анкетирования (свыше 60% опрошенных)
Частота покупки полуфабрикатов	регулярно
Популярный вид продукта	пельмени
Основные критерии для совершения покупки	вкусовые качества, цена, известность производителя
Метод продажи продукта	в весовом виде
Удовлетворенность соотношением цены и качества	положительная
Преимущества упаковки	плотность, оформление, качество исполнения
Место покупки	ближайший магазин
Отношение к рекламным акциям	не наблюдали
Причина покупки	экономия времени на приготовление пищи

Проведение данного исследования позволило выявить компании портрет своего целевого потребителя - это работающий потребитель, желающий в целях экономии времени на приготовлении пищи регулярно приобретать продукцию ТОО "Смак" в весовом виде либо в качественной, грамотно оформленной упаковке. Потребитель желает совершить покупку в ближайшем магазине, поэтому необходимо взять на заметку, что рассредоточив торговое оборудование слишком редко по району, есть вероятность, что потребитель купит продукцию конкурента в ближайшем магазине, а не пойдет искать полуфабрикаты "Смак". И, конечно, важным итогом исследования стала дезинформация потребителя каких-либо маркетинговых мероприятиях по продукции "Смак".

Рассмотрим еще один важнейший элемент внутренней среды компании "Смак" - маркетинг. Для оценки существующей ситуации в области маркетинга необходимо проанализировать мероприятия, производимые компанией для улучшения своих позиций на рынке. Один из важных критериев оценки состояния маркетинговой стратегии компании - это организация и структура работы отдела маркетинга.

В ТОО "Смак" отдел маркетинга состоит их двух штатных единиц: маркетолог, промо-менеджер. Также посредством удаленного доступа работает дизайнер. Организационная структура компании объединяет воедино отдел логистики и маркетинга. Это связано с высокой долей взаимодействия данных разделов, так как отслеживание продаж, запасов продукции позволяю сотрудникам службы маркетинга эффективно планировать маркетинговые мероприятия на определенный период времени.

В процессе принятия маркетинговых решений активно принимает участие высшее руководство компании - учредители. Кратко рассмотрим функции сотрудников отдела маркетинга:

Маркетолог:

- проводит работы по обновлению упаковочной продукции компании, составляет дизайны согласно пожеланий учредителей;

- разрабатывает и выполняет работы по изготовлению промоматериалов для маркетинговой поддержки товара (различные буклеты, каталоги, шелфтокеры, реклама для торговых точек);

- отслеживает эффективность использования выпущенных рекламных материалов;

- занимается имиджевой поддержкой компании, разрабатывает наружную, ТВ, аудио рекламу, презентует компанию на выставках и конкурсах.

Промо-менеджер:

- разрабатывает и контролирует исполнение ежемесячных мотивационных программ для торговых точек и сетей;

- проводит мероприятия по не медленным продажам продукции, таким как дегустации, промо-акции;

- отслеживает эффективность проведенных мероприятий и корректирует их результаты в лучшую сторону.

Важный маркетинговый функционал, такой как: проведение маркетинговых исследований, их обработка, анализ рынка остается не затронутым, то есть маркетинговые решения принимаются интуитивно, не основываясь на анализы. Не смотря, на успех некоторых зарубежных компаний, которые активно практикуют данный способ (например Япония), для данного вида бизнеса я считаю целесообразным тщательное исследование рынка. Случаи потерь в результате отсутствия информации уже случались в компании не однократно. Так, в 2011 году компания потеряла 8% казахстанского рынка в результате необдуманного перехода производства продукта "манты" полностью на машинное производство, продажи прекратились сразу же после выхода такой новинки. В целях сокращения затрат на ручной труд компания перевала данный продукт на машинную лепку, в то время когда потребитель приобретал данную продукцию по причине ее механики "домашнего производства". После двух месяцев безуспешных попыток продать данный товар, компании пришлось восстановить прежнее производство, но вернуть удалось только 3% из 8. Данный пример четко говорит о необходимости проведения серьезных аналитических маркетинговых исследований.

Хотелось бы отметить активную работу отдела маркетинга по мероприятиям, формирующим положительный имидж компании у потребителей, что, как показали предыдущие анализы является мощным конкурентным оружием компании. Компания зарекомендована как надежный производитель своей продукции, широко известна в каждом из регионов своей деятельности, ежемесячно практикуется участие компании в различных благотворительных мероприятиях, что также формирует очень положительный образ у потребителя. Компания участвует в известных выставках и конкурсах таких как "ЭКСПО", "Лучший товар Казахстана".

Косвенные маркетинговые мероприятия осуществляются в компании маркетологом. В данном направлении компания активно работает на протяжении 5 лет, активно совершенствуя методы представленности продуктов. Данный фактор является большим плюсом компании, так как в отличии от конкурентов, компания ежегодно совершенствует дизайны упаковок, предлагает рынку новые варианты продукции.

Основной оценкой работы отдела маркетинга служит эффективность проведения маркетинговых мероприятий, которая рассмотрена в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Расчет эффективности рекламы ТОО "Смак"

Отчетный год	Расходы на рекламу, тг	Доля информационного воздействия, %	Доля рынка, %	Эффективность рекламы, %
2009	3 000 000	23,4	18	77
2010	2 600 000	57,1	16	28
2011	2 000 000	28,6	14	49
2012	1 500 000	14,3	12	84

Оценка эффективности рекламы, равная 100 - считается эффективной, менее 100 - не эффективной. Как видно из таблицы, на протяжении четырех лет не был достигнут идеальный показатель эффективности. Затраты на рекламу снижаются из года в год в результате удешевления самой стоимости рекламы (модернизация технологий, снижение издержек и т.д.). Наиболее результативный показатель был достигнут в 2012 году, основная причина не выполнения 100% показателя эффективности - это не достаточный охват аудитории, который, не смотря на показатель, почти привел предприятие к 100% эффекту. Для рекламы необходимо больше средств, для большего захвата целевой аудитории, при этом нужно серьезно проанализировать механизмы данной рекламы, так как видно, что в 2010 году был наибольший охват аудитории, но при этом показатель эффективности является самым наименьшим. Данный факт объясняется не эффективными методами рекламы, которые не мотивировали потребителя к совершению покупки.

Для эффективной реализации продукции важно предусмотреть условия ее производства, к ним относятся: изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; исследования и разработки.

ТОО "Павлодарский Смак имеет возможность значительно сократить затраты на сырье и материалы для производства за счет заказа больших оптовых объемов, регулируемым повышением цен на продукцию, а также сокращение затрат на доставку сырья и материалов. За счет экономии средств компания может представить на рынок товар по низкой цене, но значительно качественней товара конкурента по той же цене.

ТОО "Смак" имеет самую современную производственную базу на территории Павлодарской области, по Казахстану "Смак" занимает 3-е место по степени оснащенности производственных участков. Для обслуживания оборудования в компании в составе производственного персонала действует специальная "ЭМС" (электро механическая служба), которая не просто обслуживает и поддерживает работоспособность аппаратуры, но и вносит значительные, авторские идеи в совершенствование данного оборудования. Так, в начале 2012 года на рынок выпущен новый продукт "Детские вареники", не имеющий аналогов на рынке Казахстана и даже России. Формы для производства данного вида продукта были разработаны инженерами ЭМС ТОО "Смак". Продукция получила огромную популярность среди потребителей, компания занимается оформлением патента на данную технологию.

Политика предприятия нацелена на наивысшее установление автоматизированного производства и полное исключение ручного труда в целях уменьшения производственного цикла продукции. Данная проблема остро встала перед предприятием в связи с открытием новых филиалов, заказы на продукцию велики, но производственные возможности не позволяют выполнить заказы на 100%, примерно 20% заказа остается не выполненной, в данные 20% входят такие виды продукции как манты, блины, голубцы, котлеты, то есть продукты, являющиеся результатом работы ручного труда.

Компания обладает эффективной системой контроля качества. Помимо регулярных проверок и сертификации продукции со стороны проверяющих органов, "Смак" ежедневно проводит контроль всех партий продукции. Производственные участки оборудованы специальными "мини-кухнями", на которых проводятся дегустации каждой выпущенной партии продукта, только после проведения коллективной дегустации технологами и начальниками производства разрешается фасовка продукции. Но вероятность брака по-прежнему велика, продукт может подвергнуться не правильному хранению, транспортировке, фасовке, поэтому случаи рекламаций клиентов на продукции неизбежны. В таких случаях компания принимает бракованную продукцию, по желанию потребителя возвращаются деньги за купленный товар либо товар обменивается на полноценный, помимо этого потребителю выдается компенсация в виде продуктов "Смак". Это позволяет потребителю быть уверенным в надежности производителя, его ответственности за производимые товары. Система качества на предприятии построена с целью мотивации всех сотрудников производства. К примеру, при выявлении брака продукта, как рассказывалось выше, компенсация за данный брак ложится на всех сотрудников производства, в чью смену был произведен данный продукт. Таким образом, персонал контролирует друг друга во время производственного процесса с целью избежать вычетов за не качественный товар.

Таким образом, сильными сторонами производственной структуры предприятия являются: более низкая себестоимость продукции и ее высокое качество, налаженная система контроля качества продукта и система обратной связи с клиентом. При этих положительных показателях компании необходимо срочное расширение производственных возможностей, переход на 100% автоматизированный процесс в целях выполнения заказов клиентов и сохранения возможного дохода.

Непрерывный и эффективный процесс производства продукции компании "Смак" обеспечивают ее поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление факторов в деятельности поставщиков, снабжающих фирму сырьем, материалами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооценивать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную зависимость от себя.

При выборе поставщиков компания "Смак" проводит тщательный мониторинг цен и предоставляемых товаров на территории СНГ и стран дальнего зарубежья. Объемы поставляемой продукции велики, поэтому с поставщиками, в целях долгосрочных и взаимовыгодных отношений заключается договор, в котором фиксируется цена товара на определенный период времени (обычно 1 год), а также минимальный заказ товара, который обязан произвести клиент, данный факт позволяет компании избежать непредвиденных повышений цены на сырье, а, следовательно, и себестоимости продукции. Ежегодно при пролангации договоров с поставщиками пересматривается цена на товары и услуги и повышение цены осуществляется в начале года вместе с плановым повышением доходов потребителей.

Компания пользуется услугами различных организаций за пределами Павлодарской области, Казахстана и СНГ. Данный фактор приносит компании существенную экономию денежных средств, так как компания располагает возможностями для доставки товаров самостоятельным путем. Приобретая продукцию напрямую от производителей, самостоятельно доставляя продукцию, компания экономит от 5 до 15% денежных средств по сравнению с возможной альтернативой приобретения товара в ближайшем регионе.

По основным показателям деятельности ТОО "Смак" развивается динамично, является финансово-устойчивым предприятием. В 2012 году продолжила тенденцию улучшения и планирует в перспективе работать эффективнее, что положительно влияет на стратегические цели компании.

Для функционирования компании очень важно определить перспективу рынка, на котором функционирует компания. Особый интерес потребителей к продуктам-полуфабрикатам проявляется за счет их универсальности, оперативного способа приготовления. Учитывая современный ритм жизни: загруженность работой, желание больше времени проводить на отдыхе, ожидается увеличение емкости рынка полуфабрикатов. Основным моментом, который должна не упустить компания - это постоянное совершенствование ассортимента продукции, а также поддержания мнения о полезности данного продукта.

Компания располагает мощным производственным потенциалом для расширения сортимента продукции, имеет стабильную динамику роста объемов производства, при этом жизненный цикл выпускаемых продуктов стабилен. Компания имеет сильную корпоративную культуру, но вместе с тем, наблюдается увеличение текучести кадров из компании в результате повышенной нагрузки на персонал.

Из анализируемых конкурентов компании были выбраны наиболее опасные предприятия, по которым будет произведен более детальный анализ конкурентных преимуществ, а также в результате проведенного маркетингового исследования составлен портрет потребителя продукции "Смак".

В сфере маркетинга компания имеет не большой бюджет на рекламу и помимо этого использует не эффективные рекламные инструменты, поэтому большинство потребителей продукции "Смак" не знакомо с какими-либо видами маркетинговой активности компании. Финансовое состояние компании устойчивое, преобладает доля собственного капитала, есть возможность для привлечения дополнительных заемных средств.

2.2 Анализ конкурентной среды организации

Одним из наиболее общих выражений степени достижения целей конкурента необходимо считать его фактическую рыночную долю в общем объеме реализации заданной продукции. Показатель доли рынка отражает результаты деятельности и определяется как отношение объема продаж предприятия к общему объему продаж продукции в данном сегменте. По предоставленным компании "Смак" статистическим данным об объемах продаж отрасли замороженных полуфабрикатов был произведен анализ занимаемой ниши рынка компании в сравнении с наиболее крупными конкурентами.

Объемы продаж конкурентов в миллионах тенге представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Объемы продаж основных конкурентов ТОО "Смак"



В соответствии с этими данными были вычислены доли рынка для основных конкурентов компании "Смак", которые представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Доли рынка основных конкурентов ТОО "Смак"

Наименование компании	Доля рынка, %
1	2
ТОО "Беккер"	18
ТОО "Барон"	14
ООО "Сибирский деликатес"	13,5
ТОО "Павлодарский Смак"	12

Как...