Повышение конкурентоспособности продукции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Вторая половина XX - начало XXI вв. характеризуется многими значимыми явлениями к тенденциями в жизни общества и экономики стран мира. Одной из основных тенденций нашего времени стало феноменально бурное расширение сферы услуг. Степень развития сферы услуг стала выступать критериальным признаком развитости общества.

Сфера услуг - многогранное социально-экономическое явление, системообразующая отрасль, которая объединяет производственный, потребительский комплекс и соответствующие управленческие структуры. В современных условиях роль сферы услуг проявляется в том, что она выступает важным сектором национального и мирового хозяйства, играет огромную роль в развитии человеческого капитала, оказывает все возрастающее влияние на функционирование и развитие материального производства, способствует увеличению свободного времени, создает возможности для более полного удовлетворения и развития потребностей людей и общества, выступает важнейшим элементом формирования современного качества жизни, обеспечивает качество экономического роста и повышение конкурентоспособности страны.

Развитие сферы услуг и повышение ее доли в ВВП становится все более значимым направлением в экономике Республики Беларусь, так как страна остается в значительной мере материала - и энергозависимой от импорта сырьевых ресурсов и дальнейший экономический рост возможен за счет развития менее ресурсоемкого сектора - сферы услуг. Ускоренное развитие сферы услуг необходимо для улучшения среды обитания и жизнедеятельности человека, повышения его социальной активности, улучшения здоровья и физического развития.

К сфере услуг относятся 19 отраслей, в том числе бытовое обслуживание. Бытовое обслуживание населения представляет собой общественно организованную форму удовлетворения определенных индивидуальных потребностей человека в бытовых услугах. Отрасль бытового обслуживания населения относится к сфере социально - значимого производства, на ее долю приходится около 15,9% от общего объема платных услуг, уровень ее развития во многом определяет возможности эффективного использования населением материальных и трудовых ресурсов, сокращения времени, затрачиваемого на потребление бытовых услуг.

При ведении любой деятельности в сфере услуг успешным фактором при формировании рыночного пространства, является гибкое использование законов конкуренции.

Условия, в которых производители товаров и услуг ведут борьбу за потребителя, поставщиков, партнеров и преобладающее положение на рынке есть ничто иное как конкурентная среда.

Конкурентоспособность организации в современном мире - залог его успеха, прибыльности и процветания. Категория «конкурентоспособность», описывающая состояние хозяйствующего объекта, зависит от комплекса факторов, которые всесторонне характеризуют деятельность организации. К этим факторам относятся и применяемые технологии, и система производства, и качество, и система сбыта, и даже система управления организацией. Они определяют конкурентные преимущества организации, способствующие максимально удовлетворять запросы потребителей и иметь при этом высокий уровень эффективности производственно-экономической деятельности.

Как гласит известный афоризм бизнеса, «невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Измерение конкурентоспособности организации - сложная многофакторная задача, которая является инструментом управления конкурентоспособностью организации.

Актуальность научной темы обусловлена необходимостью повышения конкурентоспособности организации, совершенствования форм и методов организационно-экономического механизма функционирования и развития сферы обслуживания.

Цель курсового проекта - исследования конкурентоспособности организации на примере ООО «Спарта» и и разработка мероприятий по их совершенствованию.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

? раскрыть теоретические аспекты конкурентоспособности услуги;

? дать организационно - экономическую характеристику ООО «Спарта»;

? оценить уровень конкурентоспособности ООО «Спарта»

? разработать мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности ООО «Спарта»;

Объектом данной курсового проекта является предприятие «Спарта»

Предметом исследования является конкурентоспособность предоставляемых услуг населению в ООО «Спарта».

Информационной базой исследования послужили данные годовых отчетов, нормативные документы, результаты анализа операций, входящих в состав процесса оказания услуги, результаты наблюдений за процессом оказания услуги.

В качестве основных методов исследования были использованы анализ документации, беседа, анкетирование и наблюдение.



1. Теоретические аспекты исследования конкурентоспособности услуг

1.1 Конкурентоспособность услуги: понятие, основные показатели

На товарном уровне конкурентоспособность продукции либо услуги определяется тремя необходимыми элементами:

? свойствами продукции либо услуги;

? качественными и ценовыми характеристиками, уровень послепродажного обслуживания;

? свойствами конкурирующей продукции либо услуги и особенностями потребителей.

Также следует подчеркнуть (в этом сходятся представители всех экономических воззрений), что, вне зависимости от отраслевой принадлежности, уровень конкурентоспособности предприятия жестко коррелирует с уровнем конкурентоспособности услуги (продукции).

Уровень конкурентоспособности услуги, аналогично уровню качества услуги, целесообразнее всего определить как относительную характеристику, основанную на сравнении конкурентоспособности оцениваемой услуги с конкурентоспособностью услуги соперников на том или ином рынке.

Во всех приведенных определениях конкурентоспособности не дано понятие конкурентоспособности услуги, либо оно совмещается с понятием продукции, что не совсем верно.

Для того чтобы говорить о конкурентоспособности услуги, прежде необходимо выяснить суть понятия «услуга», что оно представляет собой как экономическая категория.

Услуга в широком смысле слова в словаре С.И. Ожегова трактуется как «действие, приносящее пользу, помощь другому субъекту».

У К. Маркса определение услуги приводится в 1-м томе «Капитала». «Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительной стоимости - товара ли, труда ли» [2].

Однако уже во 2-м томе данное понятие уточняется «…это выражение означает ни что иное, как ту особую потребительную стоимость, которая доставляет этот труд, но особая потребительная стоимость этого труда получила здесь специфическое название «услуга» потому, что труд оказывает услуги не в качестве вещи, а в качестве деятельности» [3].

В формулировках иностранных ученых даются следующие определения. А. Хоскинг в «Курсе предпринимательства»: «Услуги определяются как действия, выгоды или удовлетворение, которые предлагаются для продажи как таковые или предоставляются в связи с продажей товаров» [4].

А.Ф. Котлер в работе «Основы маркетинга»: «услуги - объекты продажи в виде действий, выгод или удовлетворений» и далее «Услуга - любое мероприятие или выгоды, которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо. Производство услуг может быть, а может и не быть связано с товаром в его материальном виде» [5].

Термин «обслуживание», обозначает деятельность по оказанию услуг, а услуга является ее конечным результатом. По мнению ряда авторов, обслуживание - это деятельность исполнителя при непосредственном контакте с потребителем услуги. Непосредственный контакт исполнителя с потребителем услуги необходим в случае, если объект обслуживания и потребитель услуги совпадает, а в остальных случаях обслуживание может производиться и без непосредственного контакта исполнителя и потребителя услуги (рис. 1.).

Приведенные высказывания позволяют сделать вывод о том, что услуга сама по себе не создает потребительную стоимость, а лишь использует ее в качестве предмета труда. Техническое обслуживание (его синоним - технический сервис), таким образом, не входит непосредственно в технологический процесс производства продукта, товара, а существует для целей обеспечения нормального функционирования этого процесса, создания соответствующих внешних условий. После определения понятия «услуга» выразим понятие ее конкурентоспособности.

Конкурентоспособность услуги - это совокупность характеристик и свойств данной услуги, которая позволяет эффективнее удовлетворять потребности потребителей по сравнению с аналогичными услугами, представленными на рынке.

Конкурентоспособность услуг - это всегда относительная величина. Она имеет значение только в рамках процедуры сравнения конкурирующих услуг. Конкурентоспособность организации сферы услуг определяется ею потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить долю на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Потенциал предприятия - комплекс его возможностей и достижения, обеспечивающий конкурентное преимущество на рынке и достижение стратегических целей. Потенциал предприятия сферы услуг оценивается по следующим показателям:

? доли, занимаемой организации на рынке услуг;

? производственных и торгово-сбытовых мощностях;

? качество и конкурентоспособности видов услуг;

? инновационной деятельностью и инвестиционного потенциала, времени проектирования новых услуг и окупаемости инвестиций;

? научно технического потенциала (ноу-хау)

? финансово-кредитных ресурсов;

? трудового потенциала и эффективности труда;

? прибыли и рентабельности за определенный период;

? уровня сервиса;

? имиджа, марки или репутации организации.



1.2 Факторы конкурентоспособности услуги

конкурентоспособность рынок управление

Сегодня для достижения рыночного успеха решающим становится рациональное использование факторов конкурентоспособности товаров, таких как:

? эффективность коммуникативной политики фирм конкурентов;

? практика разработки новых товаров и присвоения торговых марок;

? привлекательность упаковки товаров;

? организация и эффективность сервисной политики конкурирующих фирм;

? показатели сбыта и его организация у конкурентов;

? эффективность каналов товародвижения конкурентов.

Конкуренция представляет собой своеобразную борьбу предпринимательских структур за наибольший объем спроса, состязательность за расширение круга покупателей и увеличение своей доли на рынке.

Конкурентоспособность предпринимательской структуры рассматривается также как совокупность характеристик самой организации, определяемых уровнем использования ее потенциала, внешних социально-экономических и организационных факторов, позволяющих создавать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителей.

К внешним факторам, влияющим на конкурентоспособность предпринимательских структур, относятся:

? государственные факторы, в частности экономические методы (амортизационная политика, налоговая политика, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, таможенная политика, целевые программы) и административно-правовые методы (сертификация, стандартизация, законодательная база).

? рыночные факторы (тип и емкость рынка, конкуренты, трудовые ресурсы, рынок труда, отраслевые особенности, уровень дохода).

? социально-политические факторы (общественные организации, политическая стабильность, уровень культуры, социальное положение).

Внутренними факторами конкурентоспособности предпринимательских структур являются:

? организационная структура предприятия (потенциал маркетинговых служб, производственно-технологический потенциал, материально-техническое обеспечение, финансово-экономический потенциал);

? инновационный потенциал (патентно-правовая работа, кадровый потенциал, НИОКР, контроль и анализ инноваций, система стандартов и сертификатов);

? качество эксплуатации, обслуживания (упаковка, хранение, транспортировка продукции, экологичность продукции, возможность утилизации, монтажные и пусконаладочные работы, послепродажное обслуживание, сервисное и гарантийное обслуживание).

Обеспечение конкурентоспособности предпринимательской структуры связано с решением многих проблем:

? конкурентоспособность производства и технологии выступает как степень адекватности производственно-технической структуры требованиям маркетинговой стратегии, возможность эффективно на принципах ресурсосбережения выпускать качественную и экономичную продукцию;

? конкурентоспособность персонала предпринимательской структуры представляет собой степень осознания работниками маркетинговой стратегии и ее целей;

? конкурентоспособность нормативно-регламентной базы выступает как совокупность нормативных актов, методической, проектно-конструкторской и технологической документации, а также внешних и внутренних качеств продукции;

? конкурентоспособность информационных ресурсов выражается в их конкретности, практической применимости, доверенности, системности.

Предпринимательский успех зависит от многих факторов, среди которых важнейшим является внутренняя предпринимательская среда. Она напрямую зависит от самого предпринимателя, его компетентности, силы воли, целеустремленности, уровня притязаний, умений и навыков в организации и ведении бизнеса, четкого соблюдения предпринимателями и наемными менеджерами законов и нормативных актов, регулирующих деятельность данного вида бизнеса или соответствующей организационно-правовой формы предпринимательской организации.

Конкурентные преимущества проявляются в превосходстве в организационно-экономической, технико-технологической, маркетинговой сферах деятельности предпринимательской структуры в виде дополнительной прибыли, более высокой рентабельности и рыночной доли, увеличении объема продаж; возникают в результате применения современных технологий, снижения себестоимости выпускаемой продукции (услуг), дифференциации производства и использования целевых сегментов рынка, быстрой адаптации к изменениям на рынке.

Важным критерием классификации конкурентных преимуществ является базовое условие, определяющее характер источника их возникновения. По этому признаку можно выделить семь основных видов конкурентных преимуществ:

? экономического характера (общеэкономическое состояние рынка, политика правительства, рыночные факторы, стимулирующие спрос на продукцию, потенциал предпринимательской структуры, уровень финансирования деятельности организации);

? нормативно-правового характера (льготы, субсидии, субвенции, таможенное законодательство, права на интеллектуальную собственность, ноу-хау);

? структурного характера (интеграция процесса производства и реализации продукции, экспансия в рыночные ниши и рыночные окна);

? административного характера (ограничения со стороны государственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лицензий, квотирование, порядок регистрации предприятий, препятствия в отведении земельных участков, предоставлении помещений в аренду);

? инфраструктурного характера (наличие средств коммуникаций, организованность и открытость рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий в регионах России, развитие дистрибьюторской сети, служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг, развитие межфирменной кооперации);

? технического характера (технические, технологические особенности производства);

? неправового характера (основанные на географических факторах, основанные на демографических факторах).

Таким образом, конкурентоспособность товара (услуги) и конкурентоспособность предприятия соотносятся как часть и целое. И на поверхности экономической жизни конкуренция предпринимательских структур на рынке принимает характер конкуренции самой продукции, поэтому постоянно возрастает значение потребительских свойств этой продукции. Уровень же этих свойств зависит от уровня и степени использования составляющих потенциала предприятия на всех стадиях жизненного цикла товара. Однако между конкурентоспособностью товара и конкурентоспособностью организации существуют следующие отличия: конкурентоспособность предпринимательской структуры применима к длительному периоду, при этом оценку работе предпринимательской структуры дает не только потребитель, но и сам предприниматель.



1.3 Методы оценки конкурентоспособности услуги

На сегодняшний день не существует однозначного определения конкурентоспособности, а также единой универсальной методики ее оценки. К тому же, относительно различных типов рынков и отраслей необходимо применять разнообразные показатели конкурентоспособности. В настоящее время существует проблема: как оценить уровень конкурентоспособности предприятия сферы услуг, что его определяет и в чем он измеряется.

Относительно методик оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг прослеживается следующая ситуация: их очень мало и применимы они, в основном, только к определенной отрасли услуг. Трудность в разработке методик оценки конкурентоспособности предприятий, оказывающих услуги, связана с определенной спецификой самого рынка услуг. Действительно, если перед приобретением покупатель может внимательно рассмотреть товары, оценить, а в некоторых случаях даже попробовать, то потрогать услугу покупатель, конечно не может. Единственное, на что может положиться потребитель - это на мнение других людей, которым уже доводилось воспользоваться услугами этого предприятия. Все товары, произведенные в какой-то период времени, могут быть приобретены и потреблены в будущем. При этом товары не утрачивают своих свойств и не видоизменяются. Услуги же потребляются в момент их производства и не могут храниться. К тому же услуги неотделимы от своего источника, потребитель становится вовлеченным в процесс производства и оказания услуги. Товар существует независимо от производителя, потребитель приобретает уже конечный результат в виде готовой продукции. Что касается стандартов качества, то и здесь услуга существенно отличается от товара. К товарам предъявляются жесткие требования относительно их качества. Зачастую потребитель уже хорошо знаком с товаром и удовлетворен его качеством. Менее качественный товар не будет пользоваться таким спросом. Оценить качество услуги можно только после того, как эта услуга оказания. Потребитель не всегда будет удовлетворен результатом и это связано, прежде всего, с тем, что источником оказания услуг являются люди. Человеческий фактор оказывает большое влияние на качество и стандартизацию услуг [7].

Все вышеперечисленное доказывает сложность оценки качества услуги, а как следствие - и сложность оценки конкурентоспособности самого предприятия, оказывающего услуги. Сфера услуг сегодня стремительно развивается и совершенствуется. Услуги сегодня являются достаточно востребованными. Это является причиной появления большого количества предприятий, работающих в данной сфере. С каждым днем конкуренция среди них усиливается и управленческому аппарату приходится постоянно разрабатывать способы повышения конкурентоспособности. Для того, чтобы определить способы и пути повышения конкурентоспособности отдельно взятого предприятия, прежде всего, необходимо провести анализ и дать оценку конкурентоспособности, выявить внутренние сильные и слабые стороны. Это те ключевые компоненты, которые должны быть рассмотрены перед выработкой дальнейшей конкурентной стратегии. Только располагая данными о рыночной ситуации и собственном уровне конкурентоспособности, предприятие сможет принять правильное решение о стратегии последующего развития [8]. Анализ существующих методик показывает, что они могут быть применимы только к определенной сфере услуг и зачастую содержат показатели, которыми предприятие не всегда располагает. Что касается комплексной оценки конкурентоспособности предприятий на рынке услуг, то особого внимания заслуживает метод Алексеева А.А. В своей работе он предлагает метод комплексной оценки услуги и отдельных ее составляющих с помощью инновационной модели «МКОТС» (метода комплексной оценки товарной системы), которая по своей методической сущности согласовывается с западной моделью «сервисного качества». Автор предлагает услугу разделить на составляющие компоненты, которые оцениваются с помощью экспертного опроса. Результаты опросов автоматизировано обрабатываются с помощью программы «МКОТС». Данная методика достаточна емкая и может применяться исключительно с использованием сопутствующего программного обеспечения, что создает определенные трудности [9].

Для всестороннего изучения рыночной ситуации используется SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [5]. Одним из используемых методов оценки конкурентоспособности предприятия является профиль полярностей. В его основе лежит определение показателей, по которым организация опережает или отстает от конкурентов, т.е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания. При использовании матричного метода конкурентоспособность предприятия рассматривается в динамике. В качестве критерия конкурентоспособности используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличными значениями.

Конкурентоспособность предприятия надо оценивать комплексно, по всем критериям и направлениям деятельности.

В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности предприятия предлагается метод, в основе которого лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия [10]. Оценка конкурентоспособности предприятия по данному методу включает следующие этапы:

? выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия;

? расчет коэффициентов весомости выбранных критериев;

? определение количественных значений единичных показателей конкурентоспособности предприятия для каждой группы критериев и перевод показателей в относительные величины (для перевода показателей в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке, показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени);

? расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;

? расчет количественных значений критериев конкурентоспособности предприятия;

?расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.

Было выделено пять групп показателей, характеризующих тот или иной критерий конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом, экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

В четвертую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена, доля на рынке и т.д.

В пятую группу входят показатели, характеризующие деловую активность предприятия: быстрота реакции на заказы, инвестиционная привлекательность и т.д.

Как правило, для обеспечения репрезентативности оценки конкурентоспособности критерии и показатели, входящие в вышерассмотренные группы, имеют коэффициенты весомости. Определение этих коэффициентов проводится методом экспертных оценок.

Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле 1

К_кп = К₁•Э_П+К₂•Ф_П+К₃•Э_С+К₄•К_Т+К₅ •К_Д, (1)

где К_кп - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

Э_п - значение критерия эффективности хозяйственной деятельности предприятия;

Ф_п - значение критерия финансового положения предприятия;

Э_с - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара / услуги на рынке;

K_т - значение критерия конкурентоспособности товара / услуги;

К_д - значение критерия деловой активности предприятия;

К₁, К₂, К₃, К₄, К₅ - коэффициенты весомости критериев.

Предложенная методика оценки конкурентоспособности охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей одного предприятия за разные промежутки времени дает возможность применить этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.



1.4 Пути повышения конкурентоспособности услуги

Применение современных технологий в управлении сервисными продуктами отвечает конечной задаче формированию комплекса конкурентных преимуществ. Однако далеко не все составляющие этого комплекса имеют устойчивый характер, позволяющий рассматривать их как стратегические компоненты в процессе управления. Практика бизнеса свидетельствует, что устойчивые конкурентные преимущества в сфере услуг достигаются в результате создания сервисных продуктов с отличительным качеством, новизной и имиджем.

К сожалению, о качестве услуги трудно говорить и еще сложнее его определить. Например, нередко удовлетворенность клиента напрямую связана со сроками выполнения услуги. При этом восприятие времени обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка длительности процедур сервиса.

Следует также отметить, что фактор времени продавец услуги и ее потребитель воспринимают по-разному. Например, ремонтные мастерские рассчитывают сроки предоставления услуги с момента вызова мастера, а потребитель обычно с момента поломки.

Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество услуги часто имеет решающее значение, руководителям, сервисных фирм необходимо стремиться к введению количественных параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него.

Ясно, что в идеале клиенты будут удовлетворены, если они получат то, что им нужно, там, где нужно и так, как нужно. Но любой управляющий сервисным бизнесом хорошо представляет сложности перевода абстрактных рассуждений о качестве услуг на язык конкретных управленческих решений.

Американские ученые А. Парасураман, В. Зейтамль и Л. Берри предложили решение этой проблемы на основе сформулированного перечня качества услуг. В ходе изучения большого фактического материала было обнаружено, что потребители пользуются в основном простыми критериями независимо от вида услуг:

? доступность. Услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ее ожидания;

? коммуникабельность. Описание услуги выполнено на языке клиента и является точным;

? компетентность. Обслуживающий персонал обладает требуемыми навыками и знаниями;

? обходительность. Персонал приветлив, уважителен и заботлив;

? доверительность. На компанию и ее служащих можно положиться, так как они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов;

? надежность. Услуги предоставляются аккуратно и на стабильном уровне;

? отзывчивость. Служащие отзывчивы и творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов;

? безопасность. Предоставляемые услуги не несут с собой никакой опасности или риска и не дают повода для каких-либо сомнений;

? осязаемость. Осязаемые компоненты услуги верно отражают ее качество;

? понимание, знание клиента: служащие стараются как можно лучше понять нужды клиента и каждому из них персонально уделяют внимание [11].

Данные критерии можно положить в основу разработки стратегии качества.

Достижение конкурентных преимуществ за счет внедрения новшеств применительно к рынку услуг базируется на специальной классификации категорий новизны сервисных продуктов. Одна из наиболее чисто используемых классификаций предложена Д. Хини [12]:

? существенные инновации. Это абсолютно новые для рынка продукты;

? продукты, состоящие из новых услуг, которые дополняют уже имеющиеся на рынке продукты;

? новые продукты для данного рынка. Их фирма ранее не предлагала, хотя эти услуги были доступны клиентам в других местах;

? существующие продукты, полученные в результате развития продуктовой линии;

? усовершенствованные продукты. Они являются самыми распространенными инновациями, связанными с изменениями свойств или характеристик имеющихся;

? старые продукты с измененным стилем. Это наиболее скромный тип инноваций, хотя они весьма заметны визуально.

Сервисные организации все больше осознают возможность совершенствования услуг путем использования современных технологий.

Ведение диалога с потребителями по поводу их нужд и предпочтений с использованием систем персональных баз данных позволяет предоставлять более качественные и индивидуальные услуги, что, в свою очередь, может создавать большую ценность для клиентов, а для сервисных организаций - расширение возможностей эффективно конкурировать за счет новых услуг, имеющих емкий и быстро развивающийся рынок.

Имидж сервисного продукта - это его внешний образ, воспринимаемый целевыми потребителями посредством прямых (личных) или опосредованных контактов. До приобретения услуги потребитель имеет дело не с реальным продуктом, а только с его образом.

Любая сервисная организация стремится создать в общественном сознании и восприятия целевых потребителей устойчивое представление об уникальных и неповторимых особенностях предлагаемых им услуг, что и составляет ядро маркетингового комплекса стратегий дифференциации и позиционирования, направленных на получение устойчивых конкурентных преимуществ.

В сфере услуг имидж сервисных продуктов в огромной мере зависит от имиджа организации, которая их предоставляет. Корпоративный имидж прослеживается и в фирменном названии, и в эмблеме, и в символах, и в униформе сотрудников, и во многом другом, включая и деловую репутацию. При этом важнейшим инструментом маркетинговых технологий создания имиджа как элемента, выделяющего данный продукт, является комплекс маркетинговых коммуникаций. Именно этот комплекс связывает воедино стратегии дифференциации и позиционирования [13].

Эффективные маркетинговые коммуникации позволяют повысить осязаемость предлагаемых клиентам услуг; приоткрыть при желании завесу над теми аспектами процесса обслуживания, которые обычно скрыты за кулисами; продемонстрировать заказчикам преимущества сотрудничества с сервисной фирмой и помочь им сделать выбор в пользу приобретения того или иного продукта.

Маркетинговые коммуникации играют ключевую роль в позиционировании сервисной организации и ее продуктов на рынке. Этот специализированный маркетинговый комплекс используют для:

? информирования потенциальных клиентов о фирме и ее продуктах;

? убеждения потенциальных клиентов в том, что предлагаемые фирмой продукты представляют наилучшее решение запросов покупателя;

? напоминания потребителям об имеющихся возможностях по удовлетворению их потребностей.

В маркетинге потребительских товаров обычно превалируют неличные каналы коммуникаций, такие, как реклама. На рынках же услуг, так же как и в международном маркетинге, относительно большую значимость имеют личные коммуникационные каналы.

Все указанные составляющие имеют большое значение для достижения конкурентных преимуществ, но их реализация возможна только при адекватном восприятии сервисных продуктов целевыми потребителями согласно имеющимся ожиданиям.

В идеале эти ожидания должны предвосхищаться и вызывать потребительское удовлетворение. К этому идеалу и надо стремиться менеджерам в своей каждодневной работе, ориентируя на это и персонал сервисных компаний.



2. Оценка конкурентоспособности оказываемых услуг ООО «Спарта»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Спарта»

Общество с ограниченной ответственностью «Спарта», именуемое в дальнейшим «Общество» является частной строительной организацией. Общество осуществляет хозяйственную деятельность с марта месяца 2006 года. Образовано предприятие в результате решения учредителя Иванова Сергея Васильевича в декабре 2005 года. Уставный фонд сформирован согласно законодательству РФ и внесен полностью на расчетный счет предприятия. В настоящее время офис предприятия размещается в арендованном помещении по адресу: г. Оренбург, ул. Советская 9, производственно-монтажный участок г. Оренбург, ул. Правды 5.

Данная организация является коммерческой, так как согласно уставу целью деятельности данного общества является извлечение прибыли. Главной задачей общества является удовлетворение потребностей населения в сантехнических услугах.

Основными видами деятельности общества является:

? монтаж систем отопления;

? монтаж систем горячего и холодного водоснабжения;

? монтаж канализационных систем;

? установка и монтаж котлов отопления;

? установка сантехнических приборов.

На осуществление выше перечисленной экономической деятельности предприятие имеет все необходимые лицензии и свидетельство о допусках к определенным видам работ.

ООО «Спарта» по своей организационно - правовой структуре является обществом с ограниченной ответственностью. Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Спарта» (ООО «Спарта»).

Участники (учредители) не несут ответственности по его возникшим обязательствам, а также несут какие-либо риски убытков, связанных с текущей операционной или инвестиционной деятельностью общества, строго в пределах стоимости их доли в уставном капитале.

Верхний уровень управления в ООО «Спарта» представлен генеральным директором, в подчинении которого состоят заместитель по производственной части, инжинер, бухгалтер, снабженец, бригадир, монтажники. Всего фирма насчитывает 6 сотрудников, не считая монтажников. Количество монтажников постоянно меняется, от 4 до 8 человек. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений.

Организационная структура общества схематично изображена в приложении А.

Основными покупателями работ и услуг ООО «Спарта» являются:

? ООО «Легион»;

? ООО «СантехПластМонтаж»,

Основными поставщиками материалов являются:

? группа компаний «СВС»;

? ООО «Апогей»;

? ООО «Сантехпоставка»

С этими и другими партнерами предприятие поддерживает деловые отношения на протяжении многих лет и планирует сотрудничество в дальнейшим.

Выручка от продажи работ и услуг за 2012 год составила 4599 тыс. рублей.

ООО «Спарта» имеет хорошую материально - техническую базу, в наличии основных средств на 31.12.2012 года на общую сумму - 1522 тыс. рублей, в том числе:

? транспортные средства - 1337 тыс. рублей;

? оборудование - 151 тыс. рублей;

? производственный инвентарь - 11 тыс. рублей;

? другие виды основных средств - 23 тыс. рублей.

Износ по основным средствам на 31.12.2011 года составляет 17,0%. За 2012 год предприятием приобретено основных средств на 43 тыс. рублей.

Запасы на 31.12.2012 года составляют, в том числе строительные материалы, ГСМ, запасные части на машины, оборудование и транспорт - 41 тыс. рублей. Денежные средства на счетах в банках - 1523 тыс. рублей. Дебиторская задолженность заказчиков и покупателей составляет на - 712 тыс. рублей; Кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам составляет - 0 тыс. рублей.

Задолженность по налогам на 31.12.2012 года 217 тыс. рублей (просроченной задолженности нет), задолженность перед государственными внебюджетными фондами отсутствует, задолженность по заработной плате перед персоналом организации отсутствует. Начисленный фонд оплаты труда составляет 170 тыс. рублей, что составляет 128% к начисленному фонду за 2011 год. Предприятием за 2012 год начислено налогов и сборов в бюджет, внебюджетные фонды и обязательные платежи в сумме 140 тыс. рублей, что составляет 13,97% от годовой выручки за 2012 год.

2.2 Анализ конкурентоспособности оказываемых услуг ООО «Спарта»

Анализ конкурентоспособности услуг оказываемых предприятием проводится с помощью метода рассмотренного в теоретической части данного курсового проекта. Для анализа используется многоугольник конкурентоспособности.

Для проведения сравнительного анализа была выбрана компания «Пластик» (торговая марка «РВК»).

«РВК» (русская водопроводная компания) является ведущим российским производителем полипропиленовых труб и фитингов с 1989 года. Компания имеет монтажный участок и занимается видами деятельности аналогичными ООО «Спарта».

Полное название организации общество с ограниченной ответственностью «Пластик». Адрес организации: г. Оренбург ул. Березка д. 7. Генеральный директор компании: Гончаров Денис Викторович.

Анализ конкурентоспособности проводится согласно следующих критериев:

? после продажное обслуживание;

? качество;

? финансы;

? цена;

? торговля;

? предпродажная подготовка.

Оценка предприятий согласно выбранных критериев проводится по 5-ти бальной шкале.

Можно сделать следующие выводы:

? срок гарантии на произведенные работы у обоих предприятий равный;

? в графе «сервисное обслуживание» более выгодную позицию занимает ООО «Пластик» т.к. в отличии от ООО «Спарта» предоставляет свою работу абсолютно бесплатно для клиента, а материал по сниженным ценам;

? ООО «Пластик» предоставляет гарантию на оборудование приобретенное в своих специализированных магазинах, ООО «Спарта» берет на себя обязательства постановки на гарантию оборудования в сервисных центрах некоторых производителей.

? ООО «Пластик» имеет страховку на все виды работ, что благоприятным образом сказывается на имидже компании.

По критерию «после продажное обслуживание»:

? ООО «Спарта» 2 балла,

? ООО «Пластик» 4 балла.

Можно сделать следующие выводы:

? рабочий персонал ООО «Спарта» использует свободную форму одежды, а работники ООО «Пластик» пользуются фирменной одеждой, что благоприятным образом воздействует на потребителя и несомненно повышает качества предоставляемой услуги.

? при работе ООО «Пластик» использует материал собственного производства, таким образом обеспечивая сбыт собственной продукции а также рекламу собственного бренда. В свою очередь ООО «Спарта» пользуется новейшими материалами известных мировых производителей. Ассортимент материала используемого ООО «Спарта» намного шире, что несомненно повышает качество предоставляемой услуги.

? в отличии от ООО «Спарта», информационное обеспечение потребителя ООО «Пластик» производит через все возможные каналы распространения информации, таким образом наиболее эффективно повышая качества предоставляемой услуги.

? в графе широта ассортимента предоставляемых услуг сравниваемые предприятия занимают одинаковое положение и заслуживают высокой оценки.

По критерию «качество производимых услуг»:

? ООО «Спарта» 3 балла,

? ООО «Пластик» 4,3 балла.

2 Финансы.

Отсутствие информации о важнейших параметрах регионального и отраслевого рынка, таких как отраслевой объем выпуска, эластичность потребительского спроса и т.п., а также отсутствие какой бы то ни было документальной информации о конкурентах, затрудняют качественное проведение анализа финансового положения предприятия на рынке. Тем не менее, на основании бесед со специалистами предприятия представляется возможным нарисовать определенную картину финансового состояния предприятий на рынке

Финансовый анализ

наименование показателя	наименование предприятия
	ООО "Спарта	ООО «Пластик»
Основные сегменты рынка	Работы в новых постройках	Работы в квартирах
Динамика предприятия на занимаемых сегментах рынка	Постоянное развитие	Не значительный упадок
Занимаемая доля рынка	занимаемая доля не превышает 1%	занимаемая доля около 10%
Объем продаж за 2012 г.	4599 т.р.	10800 т.р.
Обеспеченность материально-техническими ресурсами	Полная обеспеченность	Полная обеспеченность
Обеспеченность кадрами	Не значительная текучка рабочего персонала	Не значительная текучка рабочего персонала
Административные ограничения	Имеются все виды разрешений	Имеются все виды разрешений

На основании данных приведенных в таблице 3 можно сделать следующие выводы:

? сравниваемые предприятия осуществляют свою основную деятельность на различных сегментах рынка, ООО «Пластик» успешно осуществляет свои работы в жилых домах и квартирах, в свою очередь ООО «Спарта» проводит работы в новых постройках, что на много перспективнее и менее трудоемко за счет отсутствия демонтажных работ.

? ООО «Спарта» выбрала для своего развития привлекательный и постоянно развивающийся сегмент рынка, соответственно предприятие находится в постоянном развитии. ООО «Пластик» осуществляет работы на том сегменте рынка, который пережил пик своей активности и в данный момент находится в состоянии упадка, соответственно предприятие не успев перестроиться в данный момент испытывает не значительный упадок.

? ООО «Спарта» молодое и не большое предприятие, за время своей работы освоило около 1% рынка, в свою очередь ООО «Пластик» является большим предприятием с большой производственной мощностью, за время своей работы освоило около 10% рынка.

? объем продаж ООО «Пластик» превышает объем продаж ООО «Спарта» более чем в два раза.

? материально - техническая база у обеих предприятий находиться на высоком уровне, фирмы имеют в своем распоряжении все необходимые средства для успешного выполнения работ любой сложности.

? в графе обеспеченность кадрами обе организации находятся в равном положении.

? в следующей графе предприятия также находятся в равном положении и не имеют на каких административных ограничений, имеют все виды разрешений на все виды деятельности.

По критерию «финансы»:

? ООО «Спарта» 4 балла,

? ООО «Пластик» 4 балла.

3 Цена.

Для анализа конкурентоспособности по критерию «цена», организации сравниваются на примере идентичного заказа на замену водопровода в однокомнатной квартире.

Анализ цены

наименование показателя	наименование предприятия
	ООО «Спарта»	ООО «Пластик»
затраты на материал	1620 руб.	1240 руб.
затраты на заработную плату	1500 руб.	600 руб.
прочие затраты	200 руб.	200 руб.
прибыль	1680 руб.	1460 руб.
цена	5000 руб.	3500 руб.

На основании данных приведенных в таблице 4 можно сделать следующие выводы:

? за счет собственных магазинов ООО «Пластик» имеет затраты на материал существенно ниже.

? за счет высокой плотности потока поступающих заказов ООО «Пластик» имеет возможность снизить затраты на заработную плату.

? экономя на наиболее значимых издержках ООО «Пластик», снижает цену на услугу, что привлекает большее количество клиентов и позволяет фирме быть более конкурентоспособной.

По критерию «цена»:

? ООО «Спарта» 3 балла,

? ООО «Пластик» 5 балла

5. Торговля.

Анализ стимуляции сбыта

наименование метода стимулирования	наименование предприятия
	ООО "Спарта	ООО «Пластик»
Привлечение друга-клиента	При привлечении дополнительного клиента, лицо привлекающие клиента получает скидку 10%	При привлечении дополнительных клиентов скидка делится между всеми участниками (величина скидки зависит от количества участников)
(Сувениры) Небольшие подарки клиентам: ручки, календари, блокноты и т.п.	Не предоставляются	Не предоставляются
(Купоны) сертификаты, дающие потребителю право на оговоренную скидку при повторном обращении.	При последующим обращении скидка составляет 10%	При повторном обращении скидка составляет 10%, при обращении в третий раз и далее скидка составляет 15%
Лотереи	Не проводятся	Проводятся несколько раз в год
(Премия) продукт, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара	Предоставляется в виде скидки на дополнительные работы.	Предоставляется в виде скидки на дополнительные работы.

На основании данных приведенных в таблице 5 можно сделать следующие выводы:

? ООО «Спарта» предоставляет скидку в 10% лицу привлекшему дополнительного клиента, этот метод менее эффективен, чем метод используемый ООО «Пластик», где скидка делится на всех и с увеличением участников возрастает, в данном случаи каждый участник в равной доли мотивирован на привлечение дополнительных клиентов.

? ООО «Спарта» и ООО «Пластик» не предоставляют сувениры своим клиентам, данный метод не используется.

? ООО «Пластик» наиболее эффективно использует метод привлечения дополнительных клиентов с помощью купонов, так как создает наиболее выгодные условия для клиента.

? ООО «Спарта» не проводит лотерей, ООО «Пластик» проводит лотереи и розыгрыши призов, как среди сотрудников, так и среди клиентов, тем самым повышая, как и корпоративный дух компании, так и имидж предприятия. Не большие лотереи проводятся несколько раз в год по крупным и знаменательным датам, привлекая не значительную часть клиентов. Из этого следует, что данный метод стимулирования используется не эффективно.

? оба предприятия предоставляют премии своим клиентам в виде скидок на дополнительные виды работ, тем самым побуждая клиентов к проведению данных видов работ. Данный метод стимулирования используется эффективно.

По критерию «Торговля»:

? ООО «Спарта» 2 балла,

? ООО «Пластик» 3,5 балла

6. Предпродажная подготовка.

Анализ конкурентоспособности по критерию «предпродажная подготовка», предполагает сравнение уровня обслуживания при продаже услуги.

Предпродажная подготовка

наименование показателя	наименование предприятия
	ООО "Спарта	ООО «Пластик»
техническая подготовка сотрудников	Средний уровень подготовки	Средний уровень подготовки
форма одежды сотрудников	Свободная форма одежды	Фирменная роба с логотипом компании
материалы используемые при работе	Материалы высшего качества, различных мировых производителей	Материал собственного производства
предоставляемый пакет документов	Договор на обслуживание с гарантией	Договор на обслуживание с гарантией, страховой бланк, опросная анкета, инструкция по эксплуатации.

На основании данных приведенных в таблице 7 можно сделать следующие выводы:

? уровень технической подготовки сотрудников у обеих организаций находится на одном и том же уровне;

? рабочая одежда сотрудников ООО «Спарта» является свободной, ООО «Пластик» использует фирменную робу с логотипом компании, что несомненным образом повышает уровень предпродажной подготовки;

? ассортимент материала используемый при работе организацией ООО «Спарта» значительнее выше т.к. предприятие использует лучшие материалы различных мировых производителей.

? пакет документов, предоставляемый ООО «Пластик» при завершении работ значительнее богаче, чем пакет документов предоставляемый ООО «Спарта», тем самым очевидно, что ООО «Пластик» в данной категории оценки занимает верхнею позицию.

По критерию «Предпродажная подготовка»:

? ООО «Спарта» 3 балла,

? ООО «Пластик» 4 балла

Оценки конкурентоспособности

наименование критерия	количество баллов
	ООО "Спарта	ООО «Пластик»
после продажное обслуживание	2	4
качество	3	4,3
финансы	4	4
цена	3	5
торговля	2	3,5
предпродажная подготовка	3	4



3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности услуг оказываемых ООО «Спарта»

Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности услуги предоставляемой ООО «Спарта» предполагает решение следующих вопросов:

? улучшение послепродажного обслуживания;

? увеличения качества предоставляемых услуг;

? снижение цены на предоставляемые услуги;

? наиболее эффективная стимуляция сбыта;

? улучшение качества обслуживания клиентов.

Послепродажное обслуживание представляет собой одну из важнейших составляющих конкурентоспособности и определяет успех и интенсивность продаж на рынке

В послепродажное обслуживание также включается работа по рассмотрению и удовлетворению рекламаций покупателей в отношении качества товаров. Нередки случаи, когда ведущие инженеры-конструкторы предприятий, особенно в период внедрения нового товара на рынок, выезжают к потребителям в случае поступления претензий по качеству купленного товара. Такие визиты высококвалифицированных специалистов позволяют в короткие сроки качественно и компетентно решать задачи по устранению недоработок в товаре, вносить улучшения в производственный и технологический процессы и тем самым способствовать успеху товара на рынке.

Для высокого качества послепродажного обслуживания фирмы разрабатывают специальные стандарты или правила обслуживания, которые предусматривают систематическое обучение и тренировку занятого в сервисе персонала, обеспечивают идентичный уровень обслуживания во всей сервисной сети и являются обязательными для исполнения.

Перед организацией стоит задача предоставления качественной услуги и разработки стратегии улучшения обслуживания.

Исследования показывают, что главной причиной того, обращается ли клиент за услугой еще раз или нет, либо дает рекомендации своим знакомым или родственникам, является хорошее или плохое обслуживание, ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученного ранее.

...