Маркетинговый анализ деятельности предприятия на примере КУП "Минскхлебпром" Хлебозавод №5

Размещено на http://allbest.ru

Маркетинговый анализ деятельности предприятия на примере КУП "Минскхлебпром" Хлебозавод №5

Введение

Маркетинг играет организационную роль в производственной сфере экономики. Разумеется, любая компания, прежде всего, должны иметь возможность производить продукт. Но если они не организуют его маркетинг, то обречены на гибель, так как нет смысла производить продукт, который нельзя будет продать на рынке.

Маркетинговая деятельность важна не только для производителя, но и для потребителя, а также для правительства, поскольку на каждой стадии распространения продукта оно может взимать налоги с тех, кто занимается маркетингом и получает прибыль.

Сегодня, в эру постиндустриального общества, в условиях информационного взрыва предприятия гораздо больше времени мы должны уделять таким сферам, как реализация и сбыт продукции, увеличение доходов и улучшение своего финансового состояния.

Каким бы квалифицированным и компетентным ни было бы руководство предприятия, какими бы талантами и способностями ни обладали бы его руководители, они очень скоро смогут убедиться в том, что в условиях жестокой конкуренции на рынке снизить уровень производственных расходов в своей компании ниже определенного предела практически бывает невозможно.

Вместе с тем, если обратить "свой взор" в другую сторону и начать искать там пути увеличения доходов вашего предприятия и увеличения объема продаж, то можно увидеть, что там открываются поистине безграничные возможности. Для этого нужно только отчетливо представлять себе, в чем именно состоят преимущества предприятия в конкурентной борьбе.

Сделать это можно, только опираясь на маркетинг, проведя анализ маркетинговой среды фирмы, зная и понимая современные методы изучения рынка, потребителей, конкурентов, которые вращаются на одной и той же рыночной орбите.

Трудности, возникающие перед предприятием в связи с переходом к рынку, во многом связаны с тем, что управленческий персонал предприятия не знает законов рынка и механизма его изучения. При переходе на принципы полного хозрасчета и самофинансирования предприятия столкнулись с небывалым до этого явлением: производимая ими продукция не пользуется спросом, а как ее "проталкивать" на внутренний и мировой рынки, специалисты предприятия не знают. Изучение внутренней и внешней среды фирмы - задача маркетингового анализа.

Маркетинговый анализ среды фирмы является одним из наиболее сложных видов маркетинговой деятельности, так как всегда содержит в себе элемент предвидения непростого и противоречивого социально-экономического объекта - рынка.

Содержание и формы ситуационного анализа зависят от хозяйственной структуры, внешних и внутренних условий, в которых она развивается, и могут существенно различаться.

Проанализировав внешние и внутренние условия рынка, товар, потребителей, конкурентов и другое, производитель сможет улучшить положение предприятия и его товара на рынке, укрепиться на рынке, наладить связи с потребителями и достичь определенных целей: увеличить доход, получить прибыль, рост объема сбыта и производства и т.п.

В конечном счете, это поможет выжить в условиях рынка и в дальнейшем на основе ситуационного анализа осуществить разработку маркетинговой среды фирмы.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Таким образом, цель работы - изучить факторы анализа внешней среды предприятия на примере КУП "МИНСКХЛЕБПРОМ" Хлебозавод №5.

Для решения поставленных целей предстоит решить следующие задачи:

-определить понятие внешней среды организации и определить основные факторы, влияющие на неё;

- изучить внешнюю среду на примере КУП "МИНСКХЛЕБПРОМ" Хлебозавод №5 на макро- и микроуровне;

-выделить угрозы и возможности предприятия

1. Теоретические особенности маркетинга в управлении предприятием

маркетинг управление затраты

1.1 Сущность маркетинговой деятельности

Под маркетингом (marketing) понимается такая система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам [7,c153]. При этом рассчитывается, что реализация намеченной ассортиментной структуры может обеспечить фирме получение высоких прибылей или прочное положение на рынке.

Философия маркетинга предельно проста: производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен, сбыт, и получение фирмой (предприятием) намеченного уровня рентабельности и массы прибыли.

Сущность маркетинговой деятельности отражают объективные условия развития рынка, который в известной мере утрачивает хаотичность и подпадает под регулирующее воздействие заранее устанавливаемых хозяйственных связей, где особая роль отводится потребителю.

Потребитель выдвигает свои требования к продукту, его технико-экономическим характеристикам, количеству, срокам поставки (прежде всего машин и оборудования) и тем самым создает предпосылки для распределения рынка между производителями. Возрастает значение конкуренции, борьбы за потребителя. Это заставляет производителей тщательно и глубоко изучать конкретных потенциальных потребителей и запросы рынка, который предъявляет высокие требования к качеству и конкурентоспособности продукции.

Осуществление маркетинговой деятельности выступает как объективная необходимость ориентации научно-технической, производственной и сбытовой деятельности фирмы (предприятия) на учет рыночного спроса, потребностей и требований потребителей. Здесь отражается и постоянно усиливается тенденция к планомерной организации производства в целях повышения эффективности функционирования фирмы в целом и ее хозяйственных подразделений[13,c.317].

Маркетинговая деятельность фирмы направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль.

Другими словами, производитель призван выпускать такую продукцию, которая найдет, сбыт, принесет прибыль. А для этого нужно изучать общественные и индивидуальные потребности, запросы рынка как необходимое условие и предпосылку производства. Поэтому все больше углубляется понимание того, что производство начинается не с обмена, а с потребления. Эта концепция нашла свое воплощение в маркетинге.

Именно всестороннее изучение спроса, потребностей и их учет в целях более правильной ориентации производства и составляют главное назначение маркетинговой деятельности в системе управления процессом производства.

Изучение спроса - это не просто достаточно точное выявление спроса на конкретные товары и услуги, удовлетворяющие определенные потребности, но и формирование этого спроса, предвидение, в каком направлении он будет изменяться под влиянием научно-технического прогресса, возросших покупательских способностей, требований к качеству и надежности продукции и т.д.

Маркетинг в условиях современной научно-технической революции стал не только необходимым, объективно закономерным, но и возможным.

1.2 Маркетинг как специфическая функция управления

Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя[5,c.217]:

изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретный товар на определенном рынке или его сегменте, требований потребителей к товару: его качеству, новизне, технико-экономическим и эстетическим характеристикам, уровню цены и другим ориентирам, включая возможные каналы сбыта;

составление, исходя из комплексного учета рыночного спроса программы маркетинга по продукту (или группе продукта), в которой на основе анализа всех необходимых факторов рассматриваются возможные издержки производства конкретного продукта

установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства;

разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по фирме в целом;

определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы: валовых доходов и чистой прибыли после вычета стоимости материальных затрат, оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая проценты за кредит.

Важная особенность маркетинга как управленческой деятельности состоит в том, что он предполагает принятие решений на базе многовариантных экономических расчетов, с использованием компьютерной техники и ориентирован на создание организационных, экономических и юридических условий для эффективного функционирования и развития фирмы в целом. Поэтому важнейшее значение имеют выработка и принятие обоснованных решений по конкретным видам маркетинговой деятельности.

Маркетинг включает в себя реализацию сбытовой политики, предполагающей определение каналов и методов сбыта по каждому конкретному виду продукта и определенному рынку; исчисление возможных затрат на организацию сбыта, расходов на рекламу, транспортировку и доставку товара. Однако сама организация сбыта и проведение коммерческих операций относятся к оперативно-хозяйственной деятельности фирмы, на повышение эффективности которой направлены все функции управления, в том числе и маркетинг[24,c.85].

Такая совокупность видов деятельности в рамках маркетинга по существу означает качественно новый подход к управлению производством. Суть этого подхода состоит в том, что исходным пунктом глубокого и всестороннего выявления возможностей конкретного производства, путей его интенсификации и повышения эффективности становится анализ платежеспособного рыночного спроса на соответствующие товары, потребностей потребителя.

Маркетинговая деятельность - это деятельность, прежде всего ориентированная на перспективу. В этом заинтересован как потребитель, так и производитель. В фирмах используются специфические методы в области осуществления текущей и перспективной маркетинговой деятельности.

1.3 Исследование среды маркетинга

Любое предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отношений, складывающихся как внутри его, так и между ним и другими экономическими субъектами. Совокупность активных субъектов и сил, действующих внутри и за пределами предприятия, влияющих на его стратегию, составляет среду маркетинга. Она во многом определяет характер деятельности предприятия -- поэтому при проведении маркетинговых исследований надо в обязательном порядке детально анализировать оба ее компонента: внутреннюю и. внешнюю среду.

Внутренняя среда (микросреда) -- это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов предприятия, в совокупности определяющих его потенциал. Потенциал предприятия -- комплекс его возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентные преимущества на рынке

Анализу подлежат следующие элементы внутренней среды:

- эффективность применяемых маркетинговых стратегий;

- состояние предлагаемых продуктов и их положение на рынке;

- занимаемая доля рынка;

- состояние производственных мощностей, оборудования, исследований и разработок;

- процесс сбыта продуктов;

- уровень развития связей предприятия и взаимоотношений с поставщиками, посредниками и потребителями;

- уровень материально-технического снабжения и финансово-кредитных ресурсов;

- положение предприятия по отношению к конкурентам;

- коммуникации с внешней средой;

- репутация (имидж) предприятия и его продуктов;

- уровень заинтересованности сотрудников в успешной деятельности предприятия;

- мотивация сотрудников, полнота использования их способностей и т.д.

Задача анализа внутренней среды заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность предприятия и определяющих его потенциал. Для этого в центре внимания должны быть следующие основные факторы [16, С. 89].

Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, методы и порядок принятия основных решений, система контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, коммуникационные процессы, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Производство: производственные подразделения (количество, специализация, мощности), объем оказываемых услуг при данном состоянии собственной или арендованной производственной базы, тип применяемой технологии, организация обслуживания клиентов, контроль качества, состояние безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг. Важное место занимает также оценка степени использования производственных мощностей. [17, С. 89].

Маркетинг: применяемые стратегии, рынки (емкость, доля, конкуренты), потребители, имидж предприятия, товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политика, состояние и организация информационного обеспечения, маркетинг взаимоотношений, внутренний маркетинг. Одним из важных современных направлений анализа является бенчмаркинг (англ. benchmarking) -- способ оценки предприятием своей маркетинговой деятельности в сравнении с первоклассными предприятиями, принимаемыми за эталон.

Финансово-экономический потенциал: активы предприятия, доля собственного и заемного капитала, кредитные возможности, ликвидность и скорость оборота капитала, планирование финансов, валовой доход, прибыль и ее использование. Важнейшим показателем, характеризующим результаты деятельности предприятия, является рентабельность. Она рассчитывается как отношение прибыли (как балансовой, так и чистой) к одному из показателей (объему продаж, валовому доходу, издержкам производства и обращения, стоимости основных фондов и т.д.). Для реального или потенциального собственника предприятия индустрии гостеприимства важным является отношение полученной прибыли (как правило, в расчет принимается чистая прибыль) к затраченному капиталу, характеризующее рентабельность капитала. Дело в том, что для собственника капитала главным является получение не просто прибыли, а определенной массы прибыли на вложенный капитал.

Персонал: состав и структура квалификации, уровень мастерства и профессионализма, политика формирования кадров (планирование, отбор и наем, высвобождение, текучесть и т.п.), развитие персонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка, организация продвижения по службе), организация труда и его стимулирование, сохранение и поддержание отношений между сотрудниками и т.д.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования предприятия. Но она может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. \

Внешняя среда -- совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение (макросреда) создает общие условия функционирования предприятия. Образуют ее силы и факторы, оказывающие глобальное воздействие на рынок в целом и, значит, на каждый его субъект в отдельности. В большинстве случаев факторы макросреды не носят специфического характера по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако каждое из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею. К макросреде можно только приспособиться. Каждое предприятие самостоятельно решает проблему адаптации, пытаясь усилить ее позитивное воздействие и нейтрализовать или, по крайней мере, хотя бы уменьшить последствия негативного влияния. Но для того чтобы создать барьеры на пути сил и неблагоприятных факторов макросреды, необходимо выявить и проанализировать механизм и возможные последствия их воздействия.

Изучение макросреды предполагает необходимость анализа формирующих ее факторов: демографических, экономических, природных, социально-культурных, научно-технических, политико-правовых.

Учет сложности и динамизма внешней маркетинговой среды позволяет выявить четыре типа ситуаций (рис. 1.1), каждому из которых соответствует определенный характер маркетинговой деятельности.\

Рис. 1.1. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис.), является наиболее благоприятной. В этом случае можно предположить, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов» и предприятие может успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Ситуация умеренной неопределенности (квадрант 2) является уже более напряженной. Высокая степень сложности внешней среды вносит элемент значительного риска, что подталкивает предприятие к большей избирательности в действиях. Однако внешняя среда достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных изменений. Ситуация умеренно высокой неопределенности (квадрант 3) требует от предприятия достаточной гибкости. Ситуация высокой неопределенности (квадрант 4) -- самая неблагоприятная: внешняя среда сложна и полна динамизма.

Каждый тип ситуаций требует своего специфического подхода к организации маркетинговой деятельности. Эффективное взаимодействие предприятия с внешним окружением требует от руководителей и специалистов высочайшего уровня маркетинговой подготовки, аналитических способностей и интуиции. Экспертные оценки свидетельствуют, что только 20 % факторов в бизнесе поддаются контролю со стороны предприятия, остальные 80 % -- неконтролируемые. Среди последних в основном составляющие внешней маркетинговой среды.

Исследование среды маркетинга позволяет исходя из условий, в которых предприятие функционирует, выявить его рыночные возможности, т.е. открывающиеся перед ним направления деятельности. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят изменения, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия. Другая, наоборот, создает для него дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности необходимо уметь предвидеть как потенциальные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на таящихся в ней возможностях и угрозах [19, С. 23] .

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей; можно располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия изучаются в такой же мере, как возможности и угрозы.

Американские исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик среды предприятия, составляющих его сильные и слабые стороны и возможности, а также угрозы для него, содержащиеся во внешней среде [18, С. 13].

Сильные стороны:

- наличие необходимых финансовых ресурсов;

- статус признанного лидера рынка;

- высокая репутация у клиентов;

- защищенность от сильного давления конкурентов;

- полноценное использование производственного потенциала;

- достаточный инновационный потенциал;

- наличие преимущества по издержкам;

- высокий уровень маркетинговой деятельности;

- надежный профессиональный менеджмент и т.д.

Слабые стороны, отсутствие четкой стратегии;

-недостаточный финансовый потенциал; слабое представление о ситуации на рынке; незащищенность от конкурентного давления;

- наличие внутренних производственных проблем;

- отставание в области исследований и разработок, в обновлении продуктов;

- слишком узкая продуктовая линия;

- неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж; высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость; неудовлетворительно организованный сбыт; наличие проблем в менеджменте и т.д. Возможности:

- перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка; расширение продуктовой линии с целью более полного удовлетворения потребностей клиентов;

- рост емкости рынка;

- уменьшение барьеров на рынках;

- появление новых технологий;

- возможности стимулирования спроса и т.д.

Угрозы:

- появление на рынке новых конкурентов;

- рост продаж продуктов-заменителей;

- снижение темпов роста рынка;

- спад в экономике;

- неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

- изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

- неблагоприятные демографические изменения;

- усиление давления со стороны потребителей и поставщиков;

- неблагоприятная политика государства;

- протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств для защиты собственных производителей и т.д.

Предприятие может дополнить каждый из представленных списков элементами внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой оно оказалось [20, С. 96].

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые, возможности предприятия.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества -- материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и позволяют ему добиваться успеха в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы -- это физические и финансовые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы -- это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д.[24, С. 89].

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats -- сила, слабости, возможности, угрозы), предполагающего использование различных способов представления информации, в том числе в виде матриц (рис. 1.2).

Рис.1.2. Матрица SWOT

Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). Необходимо рассмотреть все эти комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей предприятия.

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле СИВ, позволяющее использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить соответствующую отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Поле СЛВ позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ. Наибольшую опасность представляет попадание в поле СЛУ, где слабые позиции предприятия не позволяют ему воспрепятствовать надвигающейся угрозе.

Используя матрицу SWOT, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, а предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу [31, С. 2.].

Для успешного применения SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия каждой из них.

Для оценки возможностей применяется их позиционирование (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Можно принять положительное решение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы. Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 1.4) [32, С. 63].

Рис. 1.4. Матрица угроз

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрейшего устранения. Угрозы ВТ, СК и HP также необходимо серьезно учитывать и устранять в первоочередном порядке. Требуется также внимательный и ответственный подход к ликвидации или, нейтрализации угроз НК, СТ и ВЛ. Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их срочного устранения при этом не стоит.

1.4 Методы определения затрат на отдельные маркетинговые мероприятия

Маркетинговые затраты -- это затраты, имеющие инвестиционный характер, которые в будущем могут принести немалые доходы[2,с.185].

Финансовое планирование маркетинговых затрат осуществляется в виде разработки системы взаимосвязанных бюджетов, как показано на схеме (Приложение Б).

Маркетинговые затраты можно условно разделить на постоянные и переменные.

Постоянная часть затрат на маркетинг -- это те затраты, которые необходимы для постоянного поддержания функционирования маркетинговой системы на предприятии. Сюда обычно относят затраты на:

- содержание работников службы маркетинга (включая заработную плату, командировки и др.);

- регулярное проведение маркетинговых исследований и создание банка маркетинговых данных для управления предприятием;

- финансирование работ по постоянному совершенствованию товарной продукции предприятия.

Поддержание существования маркетинговой системы на предприятии обходится дешевле, чем ее создание каждый раз заново (в зависимости от складывающихся благоприятных или неблагоприятных ситуаций). Такие затраты оправданы, поскольку способствуют постоянному получению сведений о рыночной конъюнктуре, действиях конкурентов, развитии спроса, а также позволяют следить за уровнем конкурентоспособности продукции предприятия на рынке и др.

Переменная часть маркетинговых затрат представляет собой затраты на маркетинг, вызванные изменениями рыночной ситуации и принятием новых стратегических и оперативных решений.

Чаще всего и постоянная, и переменная части затрат формируются при разработке перспективных и текущих планов маркетинговых мероприятий. Основой служат бюджеты, определяющие объемы ресурсов, и сметы, формирующие направления расходов.

Затраты на маркетинговые исследования содержат расходы, связанные с привлечением различных источников информации, абонированием информационных систем, привлечением специализированных организаций по разработке программ и проведению «полевых» исследований, оплатой консультантов и др.

Затраты на разработку новых товаров охватывают научно-технические и опытно-конструкторские работы, приобретение ноу-хау, закупку новых производственных материалов и оборудования, привлечение консультантов и экспертов и др.

Затраты на распределение предусматривают расходы по формированию дилерско-дистрибьюторских сетей, организации фирменной торговли, сервисному обслуживанию, обучению торгового персонала и др.

Затраты на продвижение представляют собой достаточно разнообразные расходы[10,c.186]:

по проведению рекламных кампаний (разработка рекламных материалов, изготовление рекламной продукции, оплата услуг рекламных агентств и средств массовой информации, арендная плата и др.);

по содержанию торговых агентов (транспортные расходы, обучение, вознаграждения и др.);

по стимулированию продажи (образцы, купоны, скидки, премии, сувениры, совместная реклама и др.).

Одним из современных методов планирования маркетинговых затрат является метод предельных маркетинговых бюджетов. Данный подход исходит из того, что «эластичность реакции потребителей» меняется в зависимости от интенсивности маркетинговых усилий. Определяется такое расходование средств на использование каждого элемента маркетинга, которое приводит к наибольшему эффекту.

Продукт-менеджер прогнозирует достижение рыночной доли по товарной марке при различных уровнях бюджета на рекламу и продвижение (бюджет без изменений, сниженный бюджет, увеличенный бюджет), а также при различных условиях конкуренции (обычный уровень, повышенная активность конкурентов, снижение их активности)[21,c.476]. Расчеты показывают, что возрастание расходов на рекламу окажет наибольшее предельное воздействие на объемы продажи, независимо от поведения конкурентов. Снижение расходов на продвижение не окажет неблагоприятного воздействия на продажи, а в условиях обычного уровня конкуренции даже увеличит рентабельность. Менеджер принимает решение продолжить такие расчеты на несколько лет вперед, увеличив при этом количество возможных вариантов условий рыночной среды.

2. Маркетинговый анализ деятельности на примере Хлебозавода №5

2.1 Организационно-экономическая характеристика Хлебозавода №5

Хлебозавод №5 начал свою историю в 1967 году. Руководил строительством бывший генеральный директор КУП «Минскхлебпром» Ю. А. Степенко. В настоящее время предприятием руководит Виктор Викторович Дубик.

По проекту производственная мощность завода составляла 65 тонн в сутки, однако в процессе строительства были внесены изменения, после которых мощность увеличилась до 100 тонн. На этом заводе, одном из первых в республике, были смонтированы и освоены тоннельные печи импортного производства. Сегодня хлебозавод №5 является одним из крупнейших производителей мягких кондитерских изделий в Беларуси. Благодаря широкому ассортименту и высоким вкусовым качествам продукция завода нашла своего покупателя не только в республике, но и за ее пределами. Эффективная политика руководства, квалифицированный персонал, современные технологии и широкий ассортимент продукции, отвечающий самым взыскательным вкусам, позволяет предприятию сохранять устойчивое и стабильное положение, а также успешно и динамично развиваться и быть «Лидером» среди конкурентов.

Все годы существования завод постоянно совершенствуется: внедряются новые виды оборудования, комплексно-механизированные линии по производству хлеба, батонов, мелкоштучных булочных изделий, заварных пирожных. В 2006 году в кондитерском цеху установили новую линию для производства пирожных серии «Эклер» с различными наполнителями, производственной мощностью 1100 штук в час.

Также в ходе модернизации хлебозавода в 2010 году бала установлена «Камера морозильная» предназначенная для шоковой заморозки, что позволило увеличить срок реализации кондитерских изделий до 6 месяцев.

Продукция хлебозавода № 5 неоднократно занимала призовые места за качество и широкий ассортимент продукции. Одним из значимых событий в инновационной деятельности в 2012 году для завода стало участие и победа в конкурсе «Техносфера 2012» в номинации «Лучшая новация»

Учредителем предприятия является Минский городской исполнительный комитет. Органом управления является ГПО «Управление пищевой промышленности Мингорисполкома» (ГПО «Минскгорпищепром»).

Место нахождения предприятия: 220099 г. Минск, ул. Казинца, 31.

На товарном рынке г. Минска КУП «Минскхлебпром» в настоящее время является монополистом по производству хлебобулочных изделий и одним из основных производителей кондитерских изделий.

Продукция реализуется преимущественно в торговой сети Минска и области. Часть продукции реализуется также в других регионах страны и экспортируется в Россию, США, Германию, Израиль, ОАЭ и Армению.

Структурные подразделения не являются юридическими лицами, не имеют отдельного баланса, расчетного счета (кроме санатория «Журавушка»).

Основной задачей КУП «Минскхлебпром» является бесперебойное обеспечение населения г. Минска хлебобулочными и кондитерскими изделиями.

Цели деятельности предприятия:

- производство товаров в необходимых объемах, ассортименте и высокого качества с учетом более полного удовлетворения спроса населения;

- организация эффективной производственно-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения социально-экономических интересов членов трудового коллектива и собственника имущества.

Источниками формирования имущества являются:

- имущество, переданное предприятию учредителем, в том числе внесенное в уставный фонд;

- доходы, полученные от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг;

- доходы от ценных бумаг;

- кредиты банков и других кредиторов;

- капитальные вложения и дотации из государственного бюджета; иные источники, не запрещенные законодательством.

На протяжении более тридцати лет основное функциональное назначение предприятия «Минскхлебпром» не изменялось и состоит в стабильном обеспечении населения г. Минска хлебобулочными и кондитерскими изделиями. Решению этой задачи было подчинено его производственно-технологическое, организационное и социальное развитие. В итоге на данной основе сложился единый комплекс со своей производственно-технологической и организационной инфраструктурой.

Стоимость основных фондов предприятия в 2011 г:

по первоначальной стоимости - 224027 млн. рублей;

по остаточной стоимости - 128059 млн. рублей.

Износ основных фондов предприятия - 108848 млн. руб., или 48,6%.

Основные показатели деятельности предприятия за 2010 - 2012 годы представлены в таблице 1.1

Таблица 2.1 - Показатели деятельности КУП «Минскхлебпром» за 2010 - 2012гг.

Показатели	Ед. изм.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста
					2011г к 2010г	2012г к 2011г
Объем производства продукции	тонн	130985	120524	124742	92,0	103,5
Товарная продукция в действующих ценах	млн. руб.	306356	294343	311030	96,1	105,7
Себестоимость товарной продукции	млн. руб.	269052	300578	318588	111,7	106,0
Реализация продукции всего	тонн	128564	117421	126007	91,3	107,3
Выручка от реализации продукции с налогами	млн. руб.	300694	351908	391475	117,0	111,2
Выручка от реализации продукции без налогов	млн. руб.	265493	314012	352047	118,3	112,1
Себестоимость реализованной продукции	млн. руб.	265493	296602	338829	111,7	114,2
Прибыль от реализации	млн. руб.	12313	17410	13218	141,4	75,9
Чистая прибыль	млн. руб.	2273	7022	2181	308,9	31,1
Рентабельность реализованной продукции	%	4,6	5,9	3,9	-	-
Рентабельность продаж	%	4,1	4,9	3,4	-	-
Производительность труда	тыс. руб.	89893	87811	86928	97,7	99,0
Оборотные средства	млн. руб.	15533	21335	25041	137,4	117,4
Материальные затраты	млн. руб.	182955	204393	226197	111,7	110,7
Среднегодовая стоимость основных фондов	млн. руб.	178564	186858	198572	104,6	106,3
Производственные мощности	тонн	164618	164618	164618	100,0	100,0
	Ед. изм.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств					2011г к 2010г	2012г к 2011г
Длительность одного оборота оборотных средств	дней	21	24	26	116,1	104,7
Материалоемкость	руб.	0,597	0,694	0,727	116,3	104,7
Материалоотдача	руб.	1,674	1,440	1,375	86,0	95,5
Фондоемкость	руб.	0,583	0,635	0,638	108,9	100,6
Фондоотдача	руб.	1,716	1,575	1,566	91,8	99,4
Коэффициент использования производственных мощностей	%	79,6	73,2	75,8	-	-

Примечание: Источник - собственная разработка

По данным таблицы видно, что на предприятии в течение 3 лет наблюдается рост показателя выручки от реализации продукции. Так в 2011 году рост составил 18,2%, в 2012 году - 12,1%.

Так же растет себестоимость продукции. Так в 2011 году рост себестоимости товарной продукции составил 11,7%, в 2012 году - 6,0%. Рост себестоимости реализованной продукции в 2010 году составил 11,7%, в 2011 году - 14,2%.

Производительность в течение 3 лет сокращалась. В 2011 году на 2,3%, в 2012 году на 1,0%.

Показатели использования оборотных средств ухудшаются на протяжении 3 лет. Так в 2010 году коэффициент оборачиваемости составлял 17,1, в 2011 - 14,7, а в 2012 - 14,1. Что говорит о снижении эффективности использования оборотных средств. Соответственно увеличивается длительность оборота с 21 дня в 2010 году до 26 дней в 2012 году.

Показатели эффективности использования материальных ресурсов так же ухудшились.

Наблюдается увеличение показателя материалоемкости продукции с 0,597 рублей в 2010 году до 0,727 рублей в 2012 году , что говорит об увеличении использования материальных ресурсов на 1 рубль товарной продукции. Это может быть следствием структурных сдвигов в выпуске продукции, преобладанием в ассортименте более материалоемких видов; с опережающим ростом стоимости сырья и материалов над стоимостью готовой продукции. Соответсвенно снижается и материалоотдача с 1,674 руб. в 2010 году до 1,375 руб. в 2012 году.

Также увеличивается показатель фондоемкости продукции с 0,583 руб. в 2010 году до 0,638 руб. в 2012 году. Снижается фондоотдача с 1,716 руб. в 2010 году до 1,566 руб. в 2012 году. Чем ниже фондоотдача (или вышефондоемкость), тем больше средств труда тратит предприятие на каждую единицу продукции, тем дороже она обходится.

В 2011 году наблюдается снижение объемов производства в натуральном выражении на 8,0 и соответственно снижение коэффициента использования производственных мощностей. В 2012 году на предприятии увеличились объемы производства на 3,5% по отношению к 2011 году и увеличился коэффициент использования производственных мощностей.

По остальным показателям динамика изменения не постоянна.

2.2 Составление анкеты и проведение маркетингового исследования на Хлебозаводе №5

Хлебобулочные изделия Хлебозавода №5 являются очень известными товарами в большинстве магазинов и супермаркетах г.Минска и Минской обл.. Как и любая другая организация, Хлебозавода №5 нуждается в маркетинговых исследованиях, направленных на выявление общей удовлетворенности клиента продукцией Хлебозавода №5, на выявление впечатлений клиента о покупке.

Проведенное исследование, результаты которого будут представлены ниже, было направлено именно на выявление общей удовлетворенности покупателей продукцией Хлебозавода №5, на выявление того, какие факторы вызывают положительное, а какие негативное отношение к данной продукции. Исследование проводилось методом опроса, формой которого является анкетирование. Инструментом проводимого исследования является анкета. Результаты исследования можно использовать для повышения эффективности деятельности с Хлебозавода №5 путем устранения тех недостатков, которые выявятся после проведения исследования.

Для проведения исследования была разработана и применена анкета следующего содержания:

«Уважаемый респондент!

Мы проводим исследование, конечной целью которого является выявление общей удовлетворенности Вас нашей продукцией. Хотелось бы узнать Вашу точку зрения по некоторым вопросам в рамках проводимого нами исследования, так как нам очень важно знать, что Вы думаете о работе Хлебозавода №5. Это займет не более 5 минут.

Ваш пол:

а) мужской;

б) женский.

2. Ваш возраст:

а) моложе 18;

б) 18-24;

в) 25-34;

г) 35-44;

д) 45-60;

е) старше 60.

3. Ваш род занятий:

а) школьник;

б) студент;

в) рабочий/служащий;

г) пенсионер;

д) безработный;

е) другое (уточните) ___________________________________ .

4. Состоите ли вы в браке?

а) да;

б) нет.

5. Довольны ли Вы товарами Хлебозавода №5 в целом?

а) очень доволен;

б) доволен;

в) нейтрелен;

г) недоволен;

д) очень недоволен.

6. Если Вы недовольны, то укажите почему? _____________________________________________________ .

7. Как часто Вы приобретаете товары Хлебозавода №5?

а) ежедневно;

б) несколько раз в неделю;

в) несколько раз в месяц;

г) несколько раз в год;

д) другое (уточните) __________________________________ .

8. Как давно Вы приобретаете продукцию Хлебозавода №5?

а) меньше месяца;

б) от 1 до 6 месяцев;

в) от 6 месяцев до 1 года;

г) от 1 до 3 лет;

д) свыше 3 лет.

9. На сколько Вы удовлетворены товарами Хлебозавода №5в следующих сферах?

	доволен	нейтрален	недоволен
Оправданность цены
Качество
Вкус
Удовлетворение потребностей
Внешний вид

10. Как бы Вы оценили товары данного предприятия в сравнении с аналогичными предложениями на рынке?

а) гораздо лучше;

б) в чем-то лучше;

в) примерно то же самое;

г) хуже;

д) гораздо хуже;

е) затрудняюсь ответить.

11. Будете ли Вы и дальше приобретать товары Хлебозавода №5?

а) да;

б) возможно;

в) вряд ли;

г) нет.

12. Если нет, то почему? ____________________

13. Возникают ли у Вас проблемы/трудности при приобретении товаров Хлебозавода №5?

а) довольно часто;

б) изредка;

в) нет;

г) не помню.

14. Если да, то уточните, какого рода проблемы?____________________

15. Посоветовали бы Вы продукцию данного Хлебозавода №5 своим друзьям и знакомым?

а) да;

б) возможно;

в) вряд ли;

г) нет.

16. Что Хлебозавод №5 «может предпринять», на Ваш взгляд, чтобы повысить уровень Вашей удовлетворенности?

«Благодарим за участие в опросе!»

В ходе проведенного исследования было опрошено 42 респондента. Из них 36% - мужского пола, 64% - женского. 71% - это респонденты, в возрасте от 18 до 24 лет, и 29% - от 25 до 34 лет. 10% опрошенных - это студенты, и 60% - рабочие, 30% - пенсионеры. Большинство опрошенных респондентов состоят в браке - 76%.

На вопрос «Довольны ли Вы товарами Хлебозавода №5 в целом ?» были получены следующие ответы: 9% - нейтрален, 47% - доволен и 44% - очень доволен.

Что касается частоты приобретения продукции Хлебозавода №5, то 25% совершают покупки несколько раз в неделю, 15% - несколько раз в месяц, 52% - каждый день, 5% приобретаю товары Хлебозавода №5 раз в неделю и 3% - только когда по пути. Большинство респондентов приобретают продукцию Хлебозавода №5 свыше 3 лет - 72%, 24% - от 1 до 3 лет, 2% - от 6 месяцев до 1 года и 2% - меньше месяца назад.

На вопрос об удовлетворенности продукции супермаркета «Монетка» в определенных сферах, получены следующие результаты: оправданность цены: 79% - довольны, 19% - нейтральны и 2% остались недовольными; качество: 4% - нейтральны, 96% - довольны; вкус: 6% - нейтральны, 94% - довольны; удовлетворение потребностей: 96% - довольны, 2% - нейтральны, 2% - недовольны; внешний вид: 86% - нейтральны, 10% - довольны и 4% - недовольны. Оценка продукции Хлебозавода №5 с аналогичными товарами на рынке: 8% респондентов считают продукцию данного предприятия хуже, по сравнению со схожими товарами в других торговых точках, 64% считают данную продукцию в чем-то лучше, 18% считают, что примерно то же самое и 10% затруднились ответить на данный вопрос.

На вопрос «Будете ли Вы и дальше приобретать продукцию Хлебозавода №5?» 74% опрошенных ответили положительно, 24% ответили «возможно», 2% - вряд ли. 89% респондентов посоветовали бы продукцию данного магазина своим друзьям и знакомым, 11% возможно посоветовали бы.

На вопрос о возникновении трудностей при приобретении продукции Хлебозавода №5, 90% ответили, что проблем не возникает, у 6% респондентов проблемы с приобретением товара возникают, но изредка и 4% опрошенных ответили «не помню». Какие именно проблемы возникают, никто из респондентов не уточнил.

И, наконец, на последний и самый главный вопрос «Что Хлебозавода №5 может предпринять, на Ваш взгляд, чтобы повысить уровень Вашей удовлетворенности?», респонденты дали следующие рекомендации: улучшить ассортимент - 30%, следить за постоянным наличием продукции в торговых точках - 38%, улучшить условия хранения товара - 12%, следить за своевременным избавление от просроченных товаров - 12%, расширить торговую сеть - 8%.

Таким образом, исходя из полученных результатов проведенного исследования можно сделать вывод, что покупатели продукции Хлебозавода №5 удовлетворены в средней степени. Для того, чтобы повысить уровень общей удовлетворенности покупателей продукции Хлебозавода №5, необходимо устранить то, что вызывает негативное отношение, а именно: своевременно избавляться от товаров с истекшим сроком годности, следить ассортиментом продукции, улучшить условия хранения товара, расширить торговую сеть. В целом предложения по улучшению деятельности Хлебозавода №5 будут представлены в главе 3.

Соблюдение всех этих требований в конечном счете, безусловно, приведет к тому, что удовлетворенность покупателей продукции Хлебозавода №5 окажется на более высоком уровне.

А также далее рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия «Хлебозавод»5.

В матрице ситуационного анализа (SWOT) в таблице 2.1, представлены сильные и слабые стороны предприятия, а также внешние угрозы и возможности. Из таблицы видно, что у предприятия мало сильных сторон и возможностей и большое количество слабых сторон и угроз. Это говорит о большой уязвимости предприятия, слабой возможности противостоять негативным влияниям.

Таблица 2.2 - Матрица базового SWOT анализа КУП «Минскхлебпром»

Сильные стороны	Возможности
1. Опыт работы (история организации ведется с 1927 года - открытие первого 1-го в Беларуси хлебзавода). 2. Известность предприятия в Республике Беларусь и за ее пределами 3. Функционирующая на предприятии система менеджмента качества соответствует требованиям стандартов серии ИСО-9000, а также действует система качества на основе принципов НАССР при производстве всех кондитерских изделий. 4. Широкий ассортимент выпускаемой продукции (хлебобулочные и кондитерские изделия).	1. Увеличение государственного внимания к функционированию хозяйствующих субъектов. 2. Увеличение ассортимента продукции
Слабые стороны	Угрозы
1. Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий 2. Неполное использование производственных мощностей 3. Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий 4. Высокая степень износа основных фондов 5. Ограниченность возможности расширения рынков сбыта 6. Низкая инновационная активность.	1. Усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий; 2. Рост цен на материальные и энергетические ресурсы; 3. Высокий уровень инфляции; 4. Повышение уровня требований потребителей к качеству товара. 5. Изменение количества потребителей и изменение среднедушевого потребления хлебобулочных и мучных кондитерских изделий (особенно данная тенденция очевидна на рынке г. Минска, где наметилась в последнее время более высокая культура питания, выразившаяся в сокращении потребления хлебобулочных изделий) 6. Высокая подверженность влиянию изменения законод-тва и регулятивных мер

Примечание - Источник: собственная разработка

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств, и тщательности мониторинга (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжелые (Т)	Легкие (Л)
Высокая (В)	ВР Усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий	ВТ Рост цен на материальные и энергетические ресурсы	ВЛ Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер
Средняя (С)	СР	СТ Изменение количества потребителей и изменение среднедушевого потребления хлебобулочных и мучных кондитерских изделий	СЛ Повышение уровня требований потребителей к качеству товара
Низкая (Н)	НР	НТ	НЛ

Примечание - Источник: собственная разработка

В поле немедленного реагирования попадают угрозы усиления конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий и рост цен на материальные и энергетические ресурсы.

Таблица 2.4 - Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	ВС Увеличение ассортимента продукции	ВУ	ВМ
Средняя (С)	СС	СУ	СМ
Низкая (Н)	НС	НУ	НМ Государственная поддержка отечественного производителя.

Примечание - Источник: собственная разработка

Следующий, заключительный, этап особенно важен для выработки правильных стратегический действий. С учетом выявленных возможностей и угроз выделим основные взаимовлияющие группы «Возможности - сильные/слабые стороны» «Угрозы - сильные/слабые стороны» и составим матрицу (приложение Г).

Таким образом, произведя тщательный SWOT - анализ, были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а также угрозы и возможности.

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что основными сильными сторонами предприятия являются:

- опыт работы;

- широкий ассортимент выпускаемой продукции;

- известность предприятия в Республике Беларусь и за ее пределами.

Основные слабые стороны предприятия:

- использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий;

- высокая степень износа основных фондов;

- низкая инновационная активность.

Основной рыночной возможностью является увеличение ассортимента продукции.

Основными угрозами являются:

- усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий;

- повышение уровня требований потребителей к качеству товара.

Таким образом, перед предприятием стоит важная и сложная проблема повышения его конкурентоспособности, укрепления и расширения рыночных позиций, обеспечения финансовой устойчивости хозяйственной деятельности.

2.3 Стратегия дальнейшего развития деятельности КУП «Минскхлебпром» Хлебозавод №5

Для продвижения товаров на рынке разработаны основные направления совершенствования хлебобулочной продукции:

улучшение вкусовых качеств,

повышение пищевой ценности,

разработка товаров лечебного и профилактического назначения.

Основным стратегическим направлением КУП «Минскхлебпром» Хлебозавод №5 является инновационное развитие с существенным повышением внимания к продукции, обеспечивающей лечебно-профилактический эффект. Такая политика востребована обществом и позволит сформировать имидж инновационного предприятия, деятельность которого ориентирована на укрепление здоровья людей.

Приоритетными направлениями для продвижения продукции на рынках сбыта являются:

расширение использования информационных и коммуникационных технологий;

проведение рекламных и других мероприятий, раскрывающих лечебно-профилактический эффект продукции;

осуществление мер по совершенствованию управления предприятием;

расширение внешних связей, обеспечивающих успешную деятельность предприятия;

обучение специалистов предприятия современным офисным технологиям, в частности по темам инвестиционного бизнес-проектирования, ресурсо- и энергосбережения, инноваций, развития творческой активности.

Для продвижения новых видов хлебобулочной продукции необходим анализ конкурентной среды предприятия.

Конкурентная стратегия КУП «Минскхлебпром» Хлебозавод №5 по продвижению товаров на рынок структурировать в разрезе конкретных сочетаний «продукт - канал сбыта - целевой сегмент рынка». Таким образом, основными элементами формирования конкурентной стратегии выступают:

отбор целевых сегментов рынка;

формирование продуктовых наборов для каждого целевого сегмента;

выбор оптимального канала продвижения товара от производителя к конечному покупателю на конкретном целевом сегменте.

Таким образом, политика предприятия по развитию ассортимента реализуемой продукции состоит в разумном сочетании своих производственных возможностей с учетом текущей и перспективной ситуации на рынке. Это означает, что очевидная выгодность производства продукции с высокой нормой прибыли, это еще не окончательный вердикт в пользу наращивания ее объемов. Важно выяснить, а каков на нее спрос: будет ли он расти или снижаться? В последнем случае целесообразно проводить жесткую конкурентную стратегию, последовательно расширяя свою долю рынка.

...