Маркетинговый анализ деятельности предприятия на примере КУП "Минскхлебпром" Хлебозавод №5

Сужение рынка может привести к падению спроса на продукцию КУП «Минскхлебпром». Не допустить падения сбыта и обеспечить увеличение объемов реализации КУП «Минскхлебпром» возможно, главным образом, путем перераспределения в его пользу рыночных долей. Добиться этого можно вследствие повышения конкурентоспособности производимой продукции.

Ввиду вышеизложенного, стратегия сбыта новой продукции, в зависимости от сегмента рынка, будет ориентирована на достижение следующих основных целей:

- сохранение доли рынка на прежнем уровне - в первую очередь это относится к столичному рынку хлебобулочных изделий;

- увеличение доли рынка - в отношении рынка мучных кондитерских изделий г. Минска и Минской области, а также рынка хлебобулочных изделий Минской области;

- закрепление на региональных областных рынках как хлебобулочной, так и мучной кондитерской продукции.

3. Совершенствование маркетинговой деятельности КУП "МИНСКХЛЕБПРОМ" Хлебозавод №5

Все вышеперечисленные мероприятия свидетельствуют об активном развитии рынков сбыта в 2012 году, т.к. в 2011 году развитие проводилось в основном на региональных рынках (г. Гродно и Витебская область).

Белорусская хлебопекарная промышленность представлена предприятиями, входящими в состав региональных хлебпромов, предприятиями Белкоопсоюза, частными пекарнями, пекарнями крупных торговых центров (гипермаркетов) и предприятиями общественного питания.

В настоящее время рынок хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий активно развивается, появляются новые игроки хлебного рынка. Спрос на хлебобулочные изделия был и остается очень высоким. Рынок хлеба является весьма привлекательным, что и является причиной роста конкуренции. В данных условиях необходимо серьезное внимание уделять вопросам стратегии, более активно продвигать свою продукцию, развивать связи с общественностью, изучать потребности и желания покупателей.

Белорусская хлебопекарная промышленность представлена предприятиями, входящими в состав региональных хлебпромов, предприятиями Белкоопсоюза, частными пекарнями, пекарнями крупных торговых центров (гипермаркетов) и предприятиями общественного питания. Как правило, основная доля продукции хлебозаводов, пекарен гипермаркетов и мини-пекарен реализуется по месту их расположения. Такое положение характерно и для предприятия КУП «Минскхлебпром». На минском рынке КУП «Минскхлебпром» Хлебозавод №5 имеет достаточно устойчивые.

Одной из тенденций, оказывающей значительное влияние на рынок хлебопродуктов, является открытие гипермаркетов с собственным производством хлебобулочных изделий. Так, в последние годы открыты гипермаркеты «Гиппо», «Корона», «Вестер», «ProStore»,торговый центр «Maximus» с супермаркетом «Престон», супермаркет «Рига». Их доля в производстве хлебобулочных и мучных кондитерских изделий на рынке г. Минска составляет 8%, что необходимо учитывать при прогнозе увеличения объемов производства продукции в КУП «Минскхлебпром».

Необходимо учитывать, что повышенный интерес к потребительскому рынку г. Минска проявляют хлебозаводы Минской области и хлебпромы других областей республики.

В то же время КУП «Минскхлебпром» сталкивается со значительными административными барьерами при продвижении своей продукции на рынки других областей республики. Сегодня присутствие продукта в торговых сетях за пределами региона, в котором он производится, нередко встречает серьезное сопротивление местных властей. Каждый регион страны лоббирует своих производителей, что снижает эффективность рыночных факторов и конкурентных преимуществ. А это, в свою очередь, усиливает позиции импортируемых товаров в торговых сетях страны.

Из всего вышеперечисленного можно сказать, что организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии КУП "МИНСКХЛЕБПРОМ" Хлебозавод №5 определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. На КУП "МИНСКХЛЕБПРОМ" Хлебозавод №5 служба маркетинга построена по функциональному принципу организации.

Функциональная организация маркетинга КУП "МИНСКХЛЕБПРОМ" Хлебозавод №5 базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. Такая структура является достаточно приемлемой и эффективной формой организации.

Но подробно проанализировав - макро и микросреду предприятия КУП "МИНСКХЛЕБПРОМ" Хлебозавод №5, его хозяйственную деятельность. Я обнаружил наиболее уязвимые места предприятия, которые указаны в пункте 2.2. Исходя из них, я предлагаю провести некоторые усовершенствования организации.

Во-первых, необходимо расширить ассортимент производимой продукции. При проведении анкетирование среди потребителей продукции КУП "МИНСКХЛЕБПРОМ" Хлебозавод №5 выявлены их пожелания, вкусы, которые постоянно меняются. Среди работников предприятия следует проводить организационные собрания, на которых они высказывали бы свои новые предложения и идеи. Как-то экспериментировать с выпуском товаров предприятия, одно продукцию объединить, а другую - наоборот. Тем самым, давать работникам больше возможностей для самовыражения.

Необходимо усовершенствовать оборудование, хотя бы частично. Если потратиться на новое оборудование, то сразу же возрастут и объемы производства. Также благодаря этому, возможно расширится и ассортимент, т.к. новое оборудование дает новые возможности.

В-третьих, по моему мнению, КУП "МИНСКХЛЕБПРОМ" Хлебозавод №5 существует реальная возможность увеличить объемы продаж. Чтобы это осуществить нужно давать больше рекламы:

- по телевидению;

- плакаты на главных улицах м проспектах города, напротив ЗАГСов;

- в печатных изданиях.

Тем самым, мы увеличиваем количество новых потенциальных клиентов. Также, в точках продаж продукции КУП "МИНСКХЛЕБПРОМ" Хлебозавод №5 , можно устраивать дегустацию. Это, в отличии от рекламы, является более верным способом, убедить покупателей в качестве нашей продукции.

Далее рассмотрим задачи маркетинговой деятельности предприятия, т.к. недостатков в нашей организации больше не обнаружено.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны, исходя из этого, определять направление совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнении планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговой службы информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры соответственно решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др.

В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия[8,c.56]. Исходя из схемы организации маркетинга, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется руководителем маркетинговой службы, сотрудники которой проводят также конкретные маркетинговые исследования. Руководитель маркетинговой службы выполняет функции посредника между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением хлебобулочных и кондитерских изделий до потребителей и потребителями продукции. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращает в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.

Таким образом, маркетинг на предприятии КУП "МИНСКХЛЕБПРОМ" Хлебозавод №5 является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого работника предприятия, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Руководители отдела маркетинга особенно заинтересованы в выявлении и найме хороших специалистов. В настоящее время ощущается острая нехватка обученных и опытных специалистов по маркетингу.

Отделу маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того, чтобы подготовить четкое описание должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели. Характер инструктажа и, если необходимо, программа обучения новых работников также должны вырабатываться совместно отделом маркетинга и отделом кадров. В то время как общий инструктаж обычно проводится отделом кадров, специальная подготовка по вопросам маркетинга является обязанностью отдела маркетинга.

Заключение

Поведем краткие итоги проделанной работы.

1. На товарном рынке г. Минска КУП «Минскхлебпром» в настоящее время является монополистом по производству хлебобулочных изделий и одним из основных производителей кондитерских изделий. Всю продукцию предприятия можно разделить на 2 вида:

Хлебобулочные изделия

Кондитерские изделия.

2. По основополагающим вопросам сбыта, закупки сырья и материалов решения принимаются в главном управлении КУП “Минскхлебпром”. Основным недостатком при взаимодействии отделов хлебозаводов и отделов объединения является отсутствие унифицированной системы работы по предоставлению требуемых данных.

Наибольший вес в структуре затрат занимают материальные затраты, среди которых в основном основное сырье (мука) и прочие основные материалы (маргарин, сахар и т.п.).

3. Программой инвестиционного развития КУП «Минскхлебпром» Хлебозавод №5 предусматривается повышение технического уровня производства. Согласно плану технического перевооружения предусматриваются капитальные вложения в размере 158 000 млн. руб., из них 25 000 млн. руб. за счет заемных бюджетных средств. Основным источником финансирования капитальных вложений будут являться собственные средства в размере 133 000 млн. руб.

5. На предприятии за 2 последних года выполняется запланированная производственная программа. Так, в 2011 году план в действующих ценах был выполнен на 103,2%, в 2012 году план в действующих ценах был выполнен на 100,3%.

Также на предприятии выполняется план продаж. В 2011 году план был перевыполнен на 4012 млн. руб. или на 1,3%, в 2012 году - 2047 млн. руб. или на 0,6%.

Однако, на предприятии по итогам 2011 и 2012 г.г. наблюдается превышение показателя себестоимости реализованной продукции на 2,3% и на 2,7% соответственно. Это вызвано ростом цен на сырье и энергоносители.

Основной формой планирования на предприятии является бизнес-план. В нем отражены все направления развития предприятия.

6. Фактический темп роста товарной продукции в действующих ценах за 2007-2017 гг. составит 193,8%, рост за пять лет с учетом ожидаемого за 2017г. составит 149188 млн. руб.

За анализируемый период предприятие находилось под воздействием ряда негативных факторов:

- снижение объемов производства и реализации хлебобулочных изделий за счет снижения потребления и спроса на данную продукцию;

- усиление конкуренции на товарном рынке хлебобулочной продукции в г. Минске, изобилие продуктового ряда;

- государственное регулирование цен на хлебобулочную продукцию; индексация цен на продукцию ограничена при свободном индексе потребительских цен; установление предельно допустимых цен;

- опережающий рост цен на сырье и материалы в сравнении с ценами на готовую продукцию;

- ориентация продукции на локальный региональный рынок, в связи с короткими сроками ее реализации, что не позволяет существенно расширить поставки хлебобулочной продукции на экспорт.

Указанные факторы оказали существенное воздействие на динамику производства и реализации хлебобулочных изделий.

7. С помощью проведённого в работе тщательного SWOT-анализа, были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а также угрозы и возможности.

Основными сильными сторонами предприятия являются:

- опыт работы;

- широкий ассортимент выпускаемой продукции;

- известность предприятия в Республике Беларусь и за ее пределами.

Основными слабыми сторонами предприятия являются:

- использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий;

- высокая степень износа основных фондов;

- низкая инновационная активность.

Основной рыночной возможностью является увеличение ассортимента продукции.

Основные угрозы:

- усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий;

- повышение уровня требований потребителей к качеству товара.

В завершении вышерассмотренной темы хочется упомянуть, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. Влияние различных факторов на предприятия происходит далеко не одинаково.

Список используемой литературы

1. Березин И., Практика исследования рынков М.: «Бератор-Пресс», 2003.

2. Голубков Е.П., Маркетинговые исследования М.: «Финпресс», 2003.

3. Зуб А.Т., Локтионов М.В., Системный стратегический менеджмент. Методология и практика М.: «Генезис», 2001.

4. Энис Б.М., Кокс К.Т., Классика маркетинга, Моква, М.П. С-Пт.: «Питер»,2001.

5. Крылова Г.Д., Соколова М.И., Маркетинг М.: «ЮНИТИ», 2001.

6. Ламбен Ж.-Ж., Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. С.-Пб.: Наука, 1996.

7. Майкл Р.Байе, Управленческая экономика и стратегия бизнеса под ред. Никитина А.М., М.: «ЮНИТИ», 1999.

8. Маркетинг под ред. Романова А.Н., М.: «Банки и биржи», 1996.

9. У.Руделиус и др., Маркетинг, - М.: Де Ново, 2001.

10. Рожков И.Я., «Международное рекламное дело». -М.: «Банки и биржи», 1994.

11. Черенков В.И., Международный маркетинг, С-Пт.:, 2003.

12. Хромов Л.Н., «Рекламная деятельность: искусство, теория, практика», Петразаводск: «Фониум», 1994.

13. Эванс Дж., Берман Б., Маркетинг. М.: Экономика. 1993.

14. Эткинсон Дж., Уилсон Й, Стратегический маркетинг: ситуации, примеры, под ред. д.э.н. Цыпкина Ю.А., М.: «ЮНИТ».

Приложения

Рисунок 1 - Производственная структура предприятия КУП «Минскхлебпром» хлебозавод №5.

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 2. Разработка бюджета маркетинга

Размещено на Allbest.ru