Логистическое управление запасами на торговом предприятии на примере ООО "ЛМЛ Ультра"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Запасы представляют собой один из важнейших факторов обеспечения постоянства и непрерывности воспроизводства. Состояние и эффективность использования товарных запасов, как самой значительной части оборотного капитала - является одним из основных условий успешной деятельности предприятия.

Грамотное управление запасами способно обеспечить уникальный, конкурентно способный ресурс компании. При адекватной оптимизации запасов, возможно, добиться значительного снижения транзакционных издержек, освободить перегруженные склады и при этом сохранить необходимый уровень качества и оперативности поставок клиентам.

Так как управление товарными запасами напрямую влияет на результат хозяйственной деятельности предприятии в целом, и поэтому оно ставит своей непосредственной задачей не только рационального размещения товаров на складах, а также организовать совместные действия работников, принимающих участие в этих процессах.

Актуальность данной темы заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка - необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия.

В данной курсовой работе будут рассмотрены основные способы управления запасами на основе различного программного обеспечения, а также внедрение данного программного обеспечения в деятельность предприятия, а именно на примере ООО «ЛМЛ Ультра».

Таким образом, целью данной курсовой работы является изучение деятельности по управлению запасами на предприятии, выявление узких мест в данной области и предложение эффективных способов устранения выявленных узких мест.

Объектом исследования является логистическое управление запасами ООО «ЛМЛ Ультра».

Предметом исследования - оптимальный выбор стратегии по эффективному управлению запасами.

Поставленная цель обусловила решение следующих задач:

1) раскрыть понятие и содержание запасов как составляющей логистической системы;

2) рассмотреть классификацию запасов, основные виды и их свойства;

3) изучить основные системы управления запасами, их преимущества и недостатки;

4) изучить организационно-экономическую характеристику предприятия;

5) рассмотреть состояние запасов на предприятии, рассчитать и проанализировать основные показатели эффективности управления запасами на предприятии;

6) рассмотреть основные системы управления запасами и их преимущества и недостатки;

7) выявить проблемы на предприятии в области управления запасами и предложить эффективные пути их решения.

1. Теоретические основы управления запасами на основе логистического подхода

1.1 Понятие запасов: определение, функции, классификация

Процесс реализации товаров требует постоянного наличия на предприятиях торговли товарных запасов. Формирование необходимых размеров товарных запасов позволяет предприятию обеспечивать устойчивость ассортимента товаров, осуществлять определенную ценовую политику, повышать уровень удовлетворения спроса покупателей. Все это требует поддержания на каждом предприятии оптимального уровня и достаточной широты ассортиментных позиций запасов.

На уровне фирм запасы относятся к числу объектов, требующих больших капиталовложений, и поэтому представляют собой один из факторов, определяющих политику предприятия и воздействующих на уровень логистического обслуживания в целом. Однако многие фирмы не уделяют ему должного внимания и постоянно недооценивают свои будущие потребности в наличных запасах. В результате этого компании обычно сталкиваются с тем, что им приходится вкладывать в запасы больший капитал, чем предполагалось.

Запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления.

Понятие запасов в литературных источниках трактуется с различных точек зрения.

Запасы - это поставляемые товары и материалы, хранящиеся в организации. Они образуются каждый раз, когда входящие или исходящие ресурсы в организации не используются, хотя доступны.

Запас - это то, что приготовлено, собрано для последующего потребления. Составляющими запаса могут быть информация, финансовые ресурсы или прочие разнообразные ценности.

Материальные запасы -- это находящиеся на разных стадиях производства и обращения продукция производственно-технического назначения, изделия народного потребления и другие товары, ожидающие вступления в процесс производственного или личного потребления.

Запасы выполняют три важнейших функции:

- функцию накопления;

- функцию защиты от изменения цен и инфляции;

- функцию управления затратами.

Первая и главная функция запасов - это накопление ресурсов и их распределение в целях повышения надежности и синхронизации движения и преобразования материальных потоков на предприятии.

Важнейший принцип при организации движения материальных потоков в производстве - обеспечение их непрерывности. Однако практически невозможно организовать полностью непрерывный производственный цикл на предприятии и внешние поставки синхронизировать с ходом производства. Таким образом, запасы возникают на разных участках движения как следствие нарушения непрерывности материальных потоков.

Функция накопления позволяет:

- повысить устойчивость работы предприятия за счет полной или частичной ликвидации отрицательного воздействия неблагоприятных внешних и внутренних факторов: колебаний спроса, недобросовестности поставщиков, внутренних сбоев системы, задержек в пути транспорта, забастовок и др.;

- повысить уровень потребительского сервиса за счет запасов готовой продукции. Требования клиентов предприятия в реальных условиях редко могут быть удовлетворены, если в наличии нет необходимого запаса продукции. Например, если спрос на продукты высок только летом, фирма может в зимний период пониженного спроса создать запас, достаточный для того, чтобы удовлетворить высокий летний спрос. Или если спрос претерпевает существенные колебания, то сгладить их негативное влияние на организацию поставок продукции клиентам проще всего путем создания запаса.

- избежать простоев за счет запасов сырья и материалов, т.е. неэффективного использования оборудования и живого труда, а также потерь, вызванных последующим недопроизводством товаров. Обычно если поставщики фирмы организуют поставки нерегулярно, то разумно, пока отношения с ними не урегулированы, накапливать запасы входных материалов, чтобы оградить себя от неритмичной работы поставщиков, транспорта и т.п.

Вторая функция запасов заключается в сохранении денежных ресурсов предприятия. Размещая свободные наличные средства в банке, предприятие может сохранить их и получить крупный доход. С другой стороны, ценность запаса может расти быстрее, чем деньги, помещенные в банк. Таким образом, запасы могут рассматриваться в качестве инвестиций для использования в будущем или перепродажи (спекулятивные запасы). Принимая решение о создании подобных запасов, необходимо тщательно оценивать затраты и риски хранения.

Третья функция запасов тесно связана с размером партий, заказываемых для пополнения запасов, поскольку с ним связана возможность прямого влияния на уровень Ваших затрат. Суть в том, что в процессе управления запасами решаются два основных вопроса: какой должна быть величина партии поставки и когда необходимо делать заказ. А большинство поставщиков предлагают скидки при крупных заказываемых партиях, в определенные периоды устраивают распродажи. Транспортные компании также предоставляют скидку при перевозках больших объемов грузов. Таким образом, разовая закупка больших количеств ресурсов в определенное время может, по существу, снизить издержки предприятия.

Имеется ряд классификаций запасов, которые помогают детализировать решения в сфере управления запасами.

По видам товарно-материальных ценностей запасы могут включать:

- сырье и материалы, продовольствие,

- производственные запасы (запасы незавершенного производства) и комплектующие,

- готовую продукцию,

- вспомогательные материалы и т.п.

Сбытовые запасы (готовая продукция) представляют собой товарно-материальные ценности, полностью готовые к реализации. От незавершенного производства готовую продукцию отличают следующие особенности:

- технологическая обработка товарно-материальных ценностей полностью завершена;

- пройден контроль качества товарно-материальных ценностей;

- товарно-материальные ценности имеют полную комплектацию;

- товарно-материальные ценности приняты на склад готовой продукции.

Невыполнение одного из перечисленных пунктов свидетельствует о том, что товарно-материальные ценности по-прежнему относятся к группе незавершенного производства.

Сбытовые запасы при решении отдельных задач могут подразделяться на подгруппы по назначению:

- текущий,

- страховой,

- резервный,

- общий,

- наличный,

- располагаемый.

По виду потребности выделяют запасы:

- сезонный,

- резервный,

- малоподвижный,

- неликвидный.

По способу планирования бывают запасы:

- на начало периода,

- на конец периода,

- нормальный,

- неизрасходованный.

По цели запасы можно разделить на:

- стратегический,

- рекламный,

- спекулятивный,

- подготовительный.

Готовая продукция в каналах сферы обращения, за границами производственных предприятий, представляет собой товары.

С товарами работают оптовые компании, розничные торговые предприятия, логистические посредники и операторы.

Главная цель создания запаса -- обслуживание заказов потребляющего звена (потребителя, клиента, покупателя). Стратегии управления запасами

Основные мотивы, которыми руководствуются предприниматели, создавая запасы готовой продукции:

- вероятность нарушения установленного графика поставок (непредсказуемое снижение интенсивности входного материального потока);

- возможность колебания спроса;

- сезонные колебания производства некоторых видов товаров;

- скидки за покупку крупной партии товаров также могут стать причиной создания запасов (некоторые наши соотечественники хранят дома сравнительно большие запасы продовольствия именно по этой причине);

- спекуляция (цена на некоторые товары может резко возрасти);

- возможность равномерного осуществления операций по производству и распределении;

- возможность немедленного обслуживания покупателей.

Одним из сильнейших стимулов к созданию запасов является стоимость их отрицательного уровня (дефицита). При наличии дефицита запасов существует три вида возможных издержек, перечисленных ниже в порядке увеличения их отрицательного влияния:

1) издержки в связи с невыполнением заказа (задержкой с отправкой заказанного товара) -- дополнительные затраты на продвижение и отправку товаров того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся товарно-материальных запасов;

2) издержки в связи с потерей сбыта -- в случаях, когда постоянный заказчик обращается заданной покупкой в какую-то другую фирму (такие издержки измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки);

3) издержки в связи с потерей заказчика -- в случаях, когда отсутствие запасов оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает постоянно искать другие источники снабжения (такие издержки измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с фирмой).

Существует много причин для создания товарно-материальных запасов на предприятиях, однако общим для них является стремление субъектов производственной деятельности к экономической безопасности.

1.2 Стратегии управления запасами

Логистические системы управления запасами необходимы для непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается путем решения следующих задач:

- учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

- определение размера гарантийного (страхового) запаса;

- расчет размера заказа;

- определение интервала времени между заказами.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:

1) система управления запасами с фиксированным размером заказа;

2) система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Кратко рассмотрим указанные системы.

1 В системе управления запасами с фиксированным размером заказа размер заказа на пополнение запаса является величиной постоянной. Интервалы времени, через которые производится размещение заказа, в этом случае могут быть разными (рисунок 1.1).



Рисунок 1.1 - Система управления запасами с фиксированным размером заказа

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки. Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через использование второго расчетного параметра данной системы -- порогового уровня запаса.

В системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим. Поскольку мы рассматриваем проблему управления запасами в логистической системе отдельной организации или экономики в целом, то критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, действующих на величину названных совокупных затрат:

- используемая площадь складских помещений;

- издержки на хранение запасов;

- стоимость оформления заказа.

Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами -- вторая и последняя система управления запасами, которая относится к основным. В системе с фиксированным интервалом времени между заказами заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоют друг от друга на равные интервалы, например один раз в месяц, один раз в неделю и т. п.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких, как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов и стоимость заказа.

Графическая иллюстрация функционирования системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Система управления запасами с фиксированным интервалом времени

Размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня. Преимущества и недостатки рассмотренных систем управления запасами сведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Сравнение основных систем управления запасами

Система	Преимущества	Недостатки
С фиксированным размером заказа С фиксированным интервалом времени между заказами	Меньший уровень максимального желательного запаса. Экономия затрат на содержание запасов на складе за счет сокращения площадей под запасы Отсутствие постоянного контроля наличия запасов	Ведение постоянного контроля наличия запасов на складе. Высокий уровень максимального на складе желательного запаса Повышение затрат на содержание запасов на складе за счет увеличения площадей под запасы

Остальные системы представляют собой разновидности этих двух систем (система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня; система «минимум--максимум»).

Теперь рассмотрим существующие методы управления запасами, ведь от того, как построено управление запасами в компании, напрямую зависят выручка, прибыль и ликвидность.

В рамках метода «точно вовремя» доставка продукции осуществляется непосредственно перед моментом его использования. Это в значительной степени позволяет сократить запасы на промежуточных складах.

Метод основан, в противоположность заблуждению, не на полном отсутствии товарных запасов, а на принципе «ничего лишнего».

Метод управления с использованием страхового запаса. Основной целью создания запасов готовой продукции, сырья и комплектующих материалов, запасных частей и т.п. является страхование от непредвиденных отклонений спроса или задержки поставок. Поэтому запас, позволяющий нивелировать эти отклонения, и называется страховым. Планируемый на шаг планирования запас рассчитывается по следующей формуле:

Запас = Страховой запас + Запланированный для расхода объем . (1)

Метод «Тощего производства» является по существу развитием концепции «точно вовремя». Ее сущность выражается в соединении следующих принципов:

- высокого качества;

- небольшого размера производственных партий;

- низкого уровня запасов;

- высококвалифицированного персонала;

- гибких производственных технологий.

Как и в концепции «точно вовремя» огромное значение для системы имеют взаимоотношения с поставщиками.

Формула Уилсона является одним из методов управления запасами. Она выводится как один из предельных вариантов при следующих допущениях:

- относительно равномерное потребление (истечение запаса).

- полное исключение дефицита.

- интенсивность потребления намного ниже интенсивности восполнения запаса.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле:

(2)

где ОРЗ -- оптимальный размер заказа, шт.; А -- затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.; S -- потребность в заказываемом продукте, шт.; i -- затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб./шт.

Определение оптимального размера заказа обеспечивает уменьшение издержек на хранение запасов без потери качества обслуживания.

Метод хорошо подходит и является оптимальным для товаров, у которых, помимо вышеуказанных допущений:

- срок годности неограничен или значителен (намного превышает) по сравнению с периодом оборота запасов,

- не существует значительных сезонных колебаний спроса,

- относительно невысока стоимость продукции, содержания и обслуживания запаса этой продукции,

- известно, как товар будет продаваться с достаточно высокой точностью (относящийся к группе Х классификации XYZ).

Достоверность результатов расчета оптимального размера запаса по формуле Уилсона напрямую зависит от правильности интерпретации полученных величин. Величина оптимального размера запаса, рассчитанная по формуле Уилсона, прежде всего, ориентирована на учет факторов внутренней среды, которыми, как правило, пренебрегают, уделяя основное внимание внешней среде менеджмента.

Одним из простых, но в то же время наиболее эффективных инструментов управления ассортиментом, который позволяет оценить необходимую и достаточную периодичность контроля запасов и потоков по товарным позициям, является ABC-анализ.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80».

Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат (доля с накопительным итогом).

Группа А - объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50 % от общей суммы параметров.

Группа В - следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 50 % до 80 % от общей суммы параметров.

Группа С - оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров.

Группа А, как "наиболее активная", подвергается самому тщательному контролю и вниманию, группе В оказывается меньше управленческого внимания, а группа С обслуживается "наименее активно".

Оптимальные периоды проведения ABC-анализа: год, полугодие, сезон (квартал), помесячно в течение года. Периодическое проведение ABC-анализа позволяет отследить перемещение товарных позиций из группы в группу (например, нового товара из группы “C” в группу “A”), в том числе по сезонам, а также позволяет контролировать жизненный цикл товара.

Наибольший эффект метод АВС дает совместно с методом XYZ.

XYZ-анализ позволяет классифицировать покупателей (материальные ресурсы, запасы, готовую продукцию и т.д.), рассмотренные при проведении АВС-анализа, в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности, что особенно важно для торговых фирм.

Группировка ресурсов при проведении XYZ-анализа осуществляется в порядке возрастания коэффициента вариации.

К категории X относятся ресурсы, которые характеризуются стабильной величиной потребления (например, если речь идет о сырье, то существуют нормы расхода каждого вида сырья), незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.

Категория Y - это ресурсы, потребность в которых характеризуется известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования.

Ресурсы, относимые к категории Z, потребляются нерегулярно, точность их прогнозирования невысокая.

Основная идея XYZ анализа состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации).

Формула коэффициента вариации:

(3)

где, хi - значение параметра по оцениваемому объекту за i-тый период, - среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа, п - число периодов.

Для эффективного управления запасами необходимо выбрать метод учета запасов. Остановимся на некоторых из них.

Метод FIFO исходит из того, что при реализации запасов продаются самые старые единицы товарно-материальных ценностей. При этом методе итоговые затраты и, соответственно, прибыль, сообщаемые в отчете о прибылях и убытках, будут примерно соответствовать оценке запасов, которая рассчитывается на основе метода идентификации счетов-фактур. Остающиеся запасы, которые отражаются в балансе, оцениваются по стоимости последних приобретенных или произведенных единиц и таким образом аппроксимируют рыночную цену или восстановительную стоимость запасов.

Логика метода LIFO противоположна логике метода FIFO. Здесь себестоимость реализованной продукции рассчитана на основе стоимости единиц товарно-материальных ценностей, произведенных или добавленных к запасам в последний период. Соответственно, себестоимость реализованной продукции аппроксимирует восстановительную стоимость товара, тогда как при методе FIFO она ближе к его первоначальной цене.

Однако на практике мало кто будет всерьез рекомендовать политику отгрузки недавно произведенных товаров и хранения в запасах наиболее старых. Поэтому сторонники метода LIFO объясняют свою приверженность тем, что неважно, какие именно единицы товара изымаются из запасов первыми, так как надо рассматривать поток расходов, а не поток товаров.

Кроме описанных выше анализов АВС и XYZ, существует множество разнообразных методов оценки запасов. В таблице 1.2 приведены и описаны наиболее распространенные их них.

Таблица 1.2 - Прочие методы оценки материальных запасов

Название метода	Содержание метода	Порядок расчета
Метод средневзвешенных цен	Устанавливается средняя цена для данного трансфе по каждому наименованию трансфертных запасов	Находит частное отделения общей себестоимости запасов определенного вида на их количество (на начало отчетного трансфер и трансферты в этом периоде)
Метод трансфертных затрат	Устанавливается нормативная стоимость каждого наименования материалов	Рассчитывают на основе стандартов, включающих целевые затраты, планируемые в начале отчетного трансфера, и показывающих будущую стоимость материалов
Метод трансфертных цен	Принимается цена, используемая для определения стоимости продукции, полуфабрикатов, передаваемых одним центром ответственности другому	Рыночная цена - устанавливают органы управления предприятия, ориентируясь на внешние рыночные цены. Затратная цена - рассчитывают на основе стандартной или фактической себестоимости продукции

Все сказанное позволяет сделать вывод: эффективное управление запасами на принципах логистики позволяет удовлетворять ожидания покупателей, оптимизировать параметры системы запасообразования и прибыль в логистических системах.

1.3 Современные системы управления запасами, их преимущества и недостатки

Современное предприятие, которое специализируется на производстве или реализации продукции затруднительно представить без запасов. На крупных и средних предприятиях запасы составляют большую часть оборотных средств. Количество наименований запасов может достигать нескольких тысяч.

По этой причине были созданы современные системы управления запасами. Они предназначены для того, чтобы специалист на предприятии мог без труда извлечь из базы данных необходимую информацию, узнать, какой запас товара истощился, подсчитать автоматически, одним нажатием кнопки, оборачиваемость по каждому товару и многое другое.

Системы управления запасами могут быть адаптированы под различные условия рынка, для различных категорий товара или ресурсов. В данной курсовой работе рассмотрим системы управления запасами для торгового предприятия.

Так, можно выделить следующие современные системы управления запасами на торговом предприятии:

1) Инструменты Excel для управления запасами - доступные для свободного скачивания файлы с решением задач, возникающих при управлении запасами. С помощью Excel можно проводить АВС -, XYZ - анализ и многое другое. Недостатком является то, что при большом перечне ассортиментных позиций таблицы становятся громоздкими и затрудняют процесс управления запасами.

2) СППР - Cистема Поддержки Принятия Решений при управлении товарными запасами, закупками и снабжением в торговых и производственных компаниях. По сути, программа является калькулятором для сотрудника, который управляет запасами, данная програма распространяется бесплатно.

3) Система BUY©ER - это программное обеспечение, предназначенное для формирования отчётов для оценки запасов. Кроме этого программное обеспечение позволяет производить прогнозирование спроса, также предоставляется набор визуальных средств для его корректировки. Данное программное обеспечение работает напрямую с MS SQL SERVER и SSAS, программа распространяется бесплатно.

4) Система управления запасами на Access - это база данных на Microsoft Access, которая предоставляет отчеты предназначенными для выявление перебоев, чрезмерных запасов и значительных дневных расходов, повышающих риск возникновения дефицита. Бесплатно можно скачать тестовую базу с ограниченным сроком действия, а безлимитная версия обойдётся в 568 000 белорусских рублей.

5) Логистик Эксперт - интегрированная в 1С программа для автоматического расчёта и проведения перемещений между филиалами или магазинами одной компании, стоимость данного программного обеспечения составляет 1 988 000 белорусских рублей.

6) Дельфин: Управление запасами - решение на 1С, которое позволяет автоматически рассчитывать заказ для небольшой оптовой компании, реализовывающей продукцию с длинными сроками годности, по заданным параметрам - в том числе, финансовым и логистичесим. В программе реализован здравый смысл, которым пользуется специалист по закупкам при расчёте заказа, поэтому её использование понятно и достаточно удобно. На простом уровне реализованы все этапы принятия решения об объёмах закупки и осуществления самой закупки. Есть возможность взять программу в аренду за 568 000 белорусских рублей в месяц или купить ее в постоянное пользование за 7 100 000 белорусских рублей. Ограничением данного программного обеспечения является отсутствие в реализованной модели учёта сроков годности продукции.

7) SCM: Планирование закупок - специализированный модуль 1С для стандартной конфигурации, который является сигналом для специалиста по закупкам, включает в себя простейшие расчёты и визуализацию аналитики управления запасами, стоимость програмы - 4 515 000 белорусских рублей. Минусом является необходимость самостоятельного расчёта и ввода всех необходимых величин, по которым будет срабатывать "сигнал".

8) СРАЗУ - Cистема Расчёта Автоматизированного Заказа с Уровнем удовлетворения спроса остатками. Его стоимость состоит из стоимости модуля 1С, которая составляет 17 040 000 белорусских рублей, и внедрение, которое обойдётся в 8 520 000 белорусских рублей. Минусом программы является реализация модели без фиксирования периода между поставками, которая не всегда оказывается самой выгодной, однако для ряда компаний - это лучшее решение.

9) Автозаказ в 1С - модуль для получения детального прогноза продаж с учётом тренда и сезонности, возможностью восстанавливать спрос, и управлять прогнозирвоанием на каждом этапе расчёта. Гибкие настройки, и возможность получить прогноз в любом нужном разрезе. На стандартную конфигурацию 1С устанавливается без привлечения программистов. На нестандартную любым программистом за 1 час. Минусом программного обеспечения является то, что прогнозирование и автозаказ помесячные, то есть можно получить помесячный прогноз хоть на год вперёд, но данный модуль не подойдёт для компаний, осуществляющих закупку на несколько дней. Цена программы составляет 28 512 000 белорусских рублей, купить только модуль прогнозирования можно за 12 234 240 белорусских рублей.

10) Simple - интегрированная в 1С программа для тотальной оптимизации закупок в розничные точки продаж, причём разработчик предлагает бесплатно обсчитать в программе необходимые заказы в прошлом по имеющимся данным и визуально сравнить с реальным положением дел - в результате считается экономическая эффективность внедрения. Стоимость самой программы составляет 42 000 000 белорусских рублей, настройка у клиента будет стоить ещё 2 500 000 белорусских рублей. Её главный минус - полная закрытость алгоритма расчёта и не стандартные способы настройки моделей закупки.

11) Forecast NOW! - система управления товарными запасами. Программа предназначена для розничных и оптовых торговых предприятий, а также аутсорсинговых компаний в сфере управления складскими запасами, не подходит для управления производственными запасами. Программа обладает мощным прогнозным блоком, что позволяет использовать её в различных сферах бизнеса, от продуктовых магазинов с их учётом сроков годности, до аптек и магазинов автозапчастей с их спорадическим спросом. Интеграция с учётной системой происходит на основе выгрузки и загрузки данных. Основной функционал:

- Анализ и прогнозирование спроса,

- расчёт оптимального товарного запаса,

- формирование заказов поставщикам,

- эффективное управление ассортиментом.

Стоимость такой программы составляет 58 560 000.

12) Deductor Inventory Stock Optimization - удобная в использовании система для оптимизации запасов и закупок, полная стоимость внедрения от 539 500 000 белорусских рублей. Единственный минус - использование программы изначально потребует серьёзных усилий от сотрудников по обучению работе с ней, кроме этого базовый уровень их подготовки должен быть достаточно высоким.

13) Goods4Cast - платформа для оптимизации управления цепочками поставок, которая не только прогнозирует продажи в распределённой сити продаж, но и позволяет оптимально планировать пополнение запасов каждой точки продаж и распределительных центров, из которых осуществлеятся пополнение остатков в этих точках продаж. Суммарная стоимость лицензий и внедрения составит 1 130 760 000 белорусских рублей и выше. Главный минус - это использование в расчётах дефицита первого типа, что впрочем идеально подходит для компаний с равномерным законом распределения продаж, - например, розницы, под задачи которой данная система и разрабатывалась [11].

14) Inventor System - «искусственный интеллект», который тотально оптимизирует весь процесс управления запасами с учётом всех имеющихся в компании ограничений, - правда за такую сказку и плата сказочная - полная стоимость внедрения будет от 1 296 000 000 белорусских рублей и выше. Главный минус - это её высокая стоимость и такая сложность, что любое изменение бизнес-процесса должно сопровождаться дорогим консалтинговым проектом. А вся работа начинается с консалтингового проекта по определению необходимости и возможности для внедрения программы - опять же платного.

15) JDA от Солво - программа предоставляет весь необходимый инструментарий, который требуется для управления запасами и закупками. Кроме этого предоставляет возможность покупать программный комплекс не целиком, а только необходимые модули, которые работают автономно друг от друга, в связи с этим стоимость внедрения каждый раз рассчитывается индивидуально в зависимости от количества внедряемых модулей. Стоимость данной системы составляет 3 000 000 000 белорусских рублей [5]. Главный минус - это самая дорогая и достаточно сложная система, требующая идеального управления ей и подачи множества данных на вход, которые не всегда есть в компании.

Подводя итог всему вышесказанному, необходимо заметить, что существует большое количество систем управления запасами, которые адаптированны для различных организаций и видов запасов. Каждая система имеет свои преимущества и недостатки. При внедрении какой-либо из вышеперечисленных систем управления запасами будут возникать затарты, связанные с приобретением прав на пользование данным программным обеспечением либо на обучение персонала пользованию данной программой. Выбор одной из этих систем ложиться на лицо принимающее решение, которое он делает на основании расчетов и оценок.

2. Оценка организации работы по управлению запасами на предприятии ООО «ЛМЛ Ультра»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ЛМЛ Ультра»

Полное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «ЛМЛ Ультра».

Место нахождения: г. Минск, пос. Юбилейный, ул. Коммунальная 4а (пос. Сеница).

На данный момент на предприятии трудится 93 работника.

Организационная форма - общество с ограниченной ответственностью.

Предприятие было создано в начале 2008 года. Учредителями являются 3 физических лица.

Сфера деятельности - OOO «ЛМЛ Ультра» занимается закупкой, продажей стройматериалов, а также осуществляет внутриреспубликанские и международные грузоперевозки от 100 кг до 20 тонн внутри Республики, а также из Беларуси во все регионы России, Украины и страны СНГ и в обратном направлении. Основным видом деятельности общества с ограниченной ответственностью «ЛМЛ Ультра» является оптовая торговля строительными материалами.

Предприятие предлагает свыше 20 видов стройматериалов, заключено около 8 договоров с товаропроизводителями России и Украины, удельный вес продукции отечественных производителей в общем объеме товарооборота составил более 75 %.

ООО "ЛМЛ Ультра" реализует следующие строительные материалы:

· ориентированно-стружечная плиты (OSB);

· ДСП ламинированные плиты;

· столешницы;

· декоры столешниц;

· кромки ПВХ

· декоры ЛДСП;

· влагостойкие плиты Quick-Deck

· древесоподобные кромочные ленты (кромки ПВХ);

· одноцветные кромочные ленты;

· С профиль древесоподобные;

· С профиль одноцветные.

Компания «ЛМЛ Ультра» обеспечивает все виды грузоперевозок собственным автотранспортом. На данный момент транспортный парк логистического центра «ЛМЛ Ультра» насчитывает 18 автомобилей MAN.

В состав ООО «ЛМЛ Ультра» входят 3 склада, располагающиеся в Минской, Брестской и Гомельской областях.

Цели и задачи предприятия:

построить взаимовыгодные партнерские отношения с клиентами, способствующие росту прибыльности и стабильности бизнеса. Удовлетворение требований и запросов потребителей. Расширение ассортимента и номенклатуры стройматериалов. Содействие экономическому прогрессу Республики Беларусь, внося свой вклад в стабильный и долгосрочный рост бизнеса.

Для достижения этой цели «ЛМЛ Ультра» использует все возможности, включая усилия по сокращению затрат на всех этапах, росту эффективности бизнес-процессов, совершенствованию и развитию предоставляемых услуг и применению новых технологий.

Основным источником формирования прибыли предприятия является выручка от реализации продукции.

Компания «ЛМЛ-Ультра» находится в частной собственности.

Вся торгово-производственная деятельность ООО «ЛМЛ Ультра» анализируется через финансово-экономические показатели.

Как видно из данных общий объем товарооборота за 2011 год составил 847,3 млн руб., общий объем товарооборота за 2012 год - 1165,9 млн руб., за 2013 - 1300 млн руб, таким образом, следует отметить увеличение товарооборота по сравнению с 2011 г. на 318,6 млн руб., в 2012 г. - 134,1 млн руб в действующих ценах и на 204,0 млн руб. в 2011г , 2012 г. - 39,9 млн руб. в сопоставимых ценах.

Темп роста товарооборота в действующих ценах составил 137,6 % в 2012 г,а в 2013 г. - 111,5 %. В сопоставимых ценах к 2012 году товарооборот составил 1051,3 млн руб, в 2013 г. составил 1091,2 млн руб Темп роста в сопоставимых ценах равен 124,1 %, 103,8 %.

Доход от реализации ООО «ЛМЛ Ультра» увеличился на 80 млн. руб. по сравнению с 2011 г., по сравнению с 2012 г. - 20,4 млн руб. Уровень дохода от реализации увеличился на 4,03 % к обороту в 2012 г и на 3,8 в 2013 г. В динамике на сумму дохода от реализации повлиял рост уровня реализованных торговых надбавок (в % к обороту).

Расходы на реализацию ООО «ЛМЛ» увеличились в 2012 на 16,1 млн руб.в 2013 г.на 10,6 млн руб и составили за 2012 год 27,8 млн руб., а за 2013 г. 38,4 млн руб.

В отчетном году наблюдается увеличение среднесписочной численности работников. Так среднесписочная численность работников за 2011 год - 89 человек, за 2012 год - 91 человек, а за 2013 год - 93 человека.

За рассматриваемый период сальдо операционной деятельности положительное, что сказывается на величине прибыли до налогообложения. Операционными признаются доходы или расходы, связанные с движением активов (имущества предприятия), внеоборотных активов, ценных бумаг и т.д., а также полученные от участия в уставном капитале других предприятий и в результате совместной деятельности.

За рассматриваемый период в ООО «ЛМЛ Ультра» прибыль до налогообложения на предприятии значительно увеличилась на 45,99 млн руб., также по и по отношению к товарообороту на 12,2 %.

Налог на прибыль и иные аналогичные платежи на предприятии увеличились на 10,19 млн руб.

Чистая прибыль (финансовый результат) предприятия в конечном итоге за рассматриваемый период увеличилась на 52,96 млн руб., что составило 12,4 к товарообороту за 2012 год.

На финансовый результат влияют потери и расходы, связанные с чрезвычайными обстоятельствами (пожар, стихийные бедствия, аварии и т.д.), однако чрезвычайных расходов на предприятии не было.

В процессе работы дана оценка финансовой устойчивости ООО «ЛМЛ Ультра»:

- организация не находится в сильной финансовой зависимости от заемных источников средств;

- для данной фирмы характерно устойчивое финансовое положение;

- предприятие обладает финансово - экономической самостоятельностью.

ООО «ЛМЛ Ультра» развивается довольно динамично, ее финансовое состояние улучшается, отмечены высокие темпы роста прибыли. На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что предприятие является прибыльным и рентабельным.

Управление логистикой является неотъемлемой частью процесса управления предприятием.

По принципу построения организационной структуры предприятия в ведении заместителя директора по логистике находится управление логистикой. В свою очередь, управление логистикой подразделяется на:

1) отдел транспортной логистики;

2) отдел складской логистики;

3) управление логистического сервиса;

4) склад.

Организационная структура логистического центра «ЛМЛ Ультра» представлена в таблице 2.1.

Деятельность отделов тесно взаимосвязана. Основной задачей является построение системы движения материального, а также, связанных с ним, финансового и информационного потоков.

Таблица 2.1 - Функции логистики и обеспеченность их выполнения

Функции логистики	Наименование структурного подразделения	Должность работника, выполняющего функцию	Должностные обязанности в связи с выполнением функции
Транспортировка	отдел логистики	специалист по логистике	выбор транспорта, маршрутизация, транспортировка товара, таможенное оформление
Складирование	Склад	заведующий складом	прием товара, хранение на складе, комплектовка товара по мере поступления запросов, отгрузка товара
Распределение	отдел логистики	специалист по логистике	контроль наличия товара на складе, своевременная подача его на заявки
Закупка	отдел логистики	специалист по логистике	контроль товара на стадии транспортировки, учёт товаров на складе, своевременная доставка на склад

Основные функции отдела логистики следующие:

1. Изучение возможности и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам услуг.

2. Подготовка и заключение договоров.

3. Обеспечение доставки в соответствии с предусмотренными в договорах сроками.

4. Обеспечение своевременной разгрузки, контроль их количества и качества.

5. Составление установленной отчетности о выполнении плана предприятия.

6. Организация разработки и внедрения мероприятий по повышению эффективности.

7. Участие в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса, перспектив развития рынков сбыта.

7. Подготовка и заключение договоров, согласование условий поставки.

8. Обеспечение выполнения плана, своевременного получения всех необходимых документов.

9. Участие в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям при нарушении ими условий договоров.

10. Учет выполнения заказов и договоров, составление предусмотренной отчетности по поставкам, о выполнении плана.

11. Полное сопровождение перевозок и работа с клиентами.

12. Участие в выставках, ярмарках, выставках-продажах и других мероприятий по рекламе компании и поиску контактов.

Функции отдела маркетинга

1. Выявление передовых тенденций в мировой транспортировке и складированию грузов по профилю предприятия.

2. Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.

3. Анализ конкурентоспособности услуг предприятия, сопоставление ее цены, издержек с аналогичными показателями конкурирующих фирм.

4. Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.

5. Координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики.

6. Определение географического размещения потенциальных потребителей.

7. Исследование структуры, состава и организация работ, сбытовой сети, обсуживающей данный рынок.

8. Разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий.

9. Организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация и подготовка статей для журналов, газет, радио...

10. Анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции, информированности потребителей о продукции предприятия; разработка предложений по совершенствованию рекламы.

11. Изучение передового опыта рекламы и стимулирование спроса в стране и за рубежом.

Логистикой в компании занимается 15 человек. Все специалисты имеют высшее образование и достаточно большой опыт работы. Также одним из желательных условий работы в компании является хорошее знание английского языка, который используется для выхода на международный рынок.

2.2 Особенности управления торговыми запасами на предприятии ООО «ЛМЛ Ультра»

Управлением запасами в ООО «ЛМЛ Ультра» занимается финансовые отдел логистики.

Учет запасов является обязательной функцией по рациональному их управлению. В ООО «ЛМЛ Ультра» учет запасов ведется в первичной, коммерческой и бухгалтерской формах учета запасов. Это обеспечивает работников отделов информацией, необходимой для принятия решений по планированию и регулированию запасов.

Проанализируем уровень обеспеченности компании соответствующими запасами в предшествующем периоде и оценим эффективность их использования.

Цель анализа - выявление резервов нормализации товарных запасов, нацеленных на ускорение оборачиваемости средств, экономию расходов и обеспечение конкурентоспособности торгового предприятия.

Исходя из этой цели основными задачами анализа являются:

- определение соответствия фактических запасов установленному нормативу;

-изучение динамики запасов в увязке с изменениями оборота по реализации товаров;

-оценка происшедших изменений в объеме и составе товарных запасов;

-изучение динамики оборачиваемости средств, вложенных в запасы товаров;

-подготовка информации, необходимой для управления товарными ресурсами;

-разработка рекомендаций и осуществление мер по нормализации товарных запасов.

Важным элементом управления является нормирование т. е. установление нормы и норматива запасов по каждому торговому предприятию. Норма устанавливается в днях к обороту, а норматив в сумме. При анализе фактические запасы на конец отчетного периода сопоставляются с нормативом будущего периода.

Потребность организации в запасах зависит от быстроты их оборачиваемости. Оборачиваемость запасов характеризуется двумя показателями: временем обращения и скоростью товарооборота.

Удельный вес запасов в объеме оборотных активов рассмотрен в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Удельный вес запасов в объеме оборотных активов

2012 г	2013г
на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
9873 млн. руб. УВ = 23 %	7130 тыс. руб. УВ = 19 %	7130 тыс. руб. УВ = 19 %	6541 тыс. руб. УВ = 13%

В 2012 г. удельный вес запасов в объеме оборотных активов уменьшился на 4%, а в 2013 г. - на 6%. Это говорит о том, что в 2012 г. у компании было больше затруднений со сбытом своей продукции по сравнению с предшествующим периодом.

На следующей стадии анализа изучим эффективность использования групп запасов, их объема в целом, которая характеризуется показателями их оборачиваемости.

Оборачиваемость запасов характеризуется двумя показателями: временем обращения и скоростью товарооборота.

Время обращения (В) показывает число дней, за которые был реализован средний запас в прошедшем периоде, и вычисляется по формуле (4):

(4)

где - средний запас, руб.; Одн - фактический однодневный товарооборот этого же периода, руб.

Скорость товарооборота (С) показывает число оборотов среднего товарного запаса и определяется по формуле (5):

(5)

где О - объем товарооборота, руб.

Средние товарные запасы вычисляются в зависимости от наличия известных данных:

- если имеются данные на две даты, это используют среднюю арифметическую простую:

(6)

где Зн - запасы на начало периода, руб.; Зк - запасы на конец периода, руб.

- если имеются данные на три даты и более, то применяется средняя хронологическая.

, (7)

где З2, З3… - запасы товаров на определенные даты, руб., n - количество дат.

Однодневный товарооборот определяется путем деления общего объема товарооборота на число дней в периоде:

(8)

где t - число дней в периоде.

Рассчитаем средние запасы в отчетном и базисном периоде:

11 = = 8501,5 млн. руб.

12 = = 6835,5 млн. руб.

Определим однодневный фактический товарооборот за год:

Оодн.11 = = 565,75 млн. руб.

Оодн.12 = = 1037,11 млн. руб.

Определим время обращения запасов:

В11 = = 15 дней

В12 = = 7 дней

Определим скорость обращения:

С11 = = 24 оборота

С12 = = 55 оборотов

Занесем полученные данные в таблицу (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Показатели оборачиваемости запасов

Наименование показателя	Базисный период (2012 г.)	Отчетный период (2013 г.)	Отклонение
			абсолютное	относительное %
Средние запасы, млн. руб.	8501,5	6835,5	-4999	24,4
Однодневный ТО, млн. руб.	565,75	1037,11	-78,77	14,1
Время обращения, дн.	15	7	-3	8,1
Скорость обращения, об.	24	55	1	11,1

Средние товарные запасы имеют тенденцию к снижению. Так, в отчетном периоде их величина составила 20506 тысяч рублей, что меньше базисного периода на 4999 млн. рублей или на 24,4%. Это обусловлено снижением однодневного товарооборота на 14,1%. Время обращения товаров составляет 37 дней, а скорость обращения в количестве оборотов за год средних запасов - 10. Скорость увеличилась на 11,1%. Это связано с тем, что товарные запасы и товарооборот по сравнению с базисным периодом значительно уменьшились. Каждое предприятие старается ускорить скорость обращения товарных запасов, это влияет на общее состояние и прибыльность деятельности. Чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективной является ее деятельность, тем меньше потребность в оборотном капитале и тем устойчивее финансовое положение предприятия при прочих равных условиях.

ООО «ЛМЛ Ультра» пока на верном пути, так как скорость обращения запасов, хоть и незначительно, но увеличивается.

3. Рекомендации по повышению уровня системы управления запасами на предприятии

3.1 Выбор оптимальной системы управления на предприятии и экономическая оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для того чтобы выбрать оптимальную для предприятия систему управления запасами необходимо выбрать методику, по которой будут проводиться расчеты.

Наиболее распространенным методом выбора системы управления запасами. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Далее путем перемножения значимости критерия на оценку критерия определяется оценка определенной системы управления запасами. Затем система управления запасами, которая получила наибольшее количество баллов, будет иметь предпочтение при выборе.

Для того чтобы выбрать оптимальную для предприятия систему управления запасами выделим критерии, по которым будет оцениваться програмное обеспечение. В частности к ним относятся:

1) Стоимость;

2) Удобство в использовании;

3) Необходимость наличия отдела информационных технологий (предполагает наличие специалистов, которые будут заниматься исправлениями ошибок, которые возникают в программе);

4) Необходимость обучения персонала работе с программным обеспечением;

5) Необходимость дополнительных затраты на утановку (например, для некоторых программ необходимо сначала установить базовый модуль);

6) Возможность адаптации программы к различным условиям;

7) Наличие полного пакета инструментов, которые необходимы для эффективного управления запасами.

В качестве программного обесчения выбран перечень программ, который был перечислен в главе 1 п. 1.2 данной курсовой работы. Систематизируем полученную инфлрмацию в приложение В в таблице В.1.

Для того чтобы можно было произвести выбор оптимального для компании программного обеспечения необходимо перевести все показатели из качественных в количественные. Так, оценим стоимость программы от 0 до 12, от самой дорогой к самой дешевой, удобство в использовании - заменим знак «минус» на 0, а «плюс» на 1, необходимость отдела информационных технологий - заменим знак «минус» на 1, а «плюс» на 0, необходимость обучения персонала - заменим знак «минус» на 1, а «плюс» на 0, необходимость дополнительных затарат оценим от 0 до 2, от самой дорогой к самой дешевой, возможность адаптации к различным условиям - заменим знак «минус» на 0, а «плюс» на 1 и наличие полного пакета, необходимого для управления запасами - заменим знак «минус» на 0, а «плюс» на 1. Кроме этого экспертно зададим вес каждого показателя, его сумма по всем показателям должна быть равна 1, в данном случае веса распределились следующим образом:

...