Контроль маркетингової діяльності

А. Функціональний рівень . На цьому рівні системи управління характеризуються вертикальною диференціацією. Горизонтальна диференціація підходить менше, так як мова йде про реалізацію однієї функції управління, і це забезпечує жорсткий контроль. У той же час використовуються бюрократичний контроль і контроль з виходів для зниження витрат. Дуже важлива стандартизація для контролю входів, виходів, людських ресурсів. Правила і бюджети повинні контролювати виробництво і персонал. В цілому у виробництві основне завдання контролю на функціональному рівні - зниження витрат.

У сфері НДДКР ( науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи) компанія, насамперед, зацікавлена у створенні технологічних відмітних переваг і розробці нових продуктів. Контроль у цій сфері досить важкий, так як важко відслідковувати, чим зайняті люди. Зазвичай він здійснюється у формі самоконтролю або зі сторони малих груп співробітників по спільній роботі.

В області маркетингу, як і в НДДКР, характерне застосування плоских структур управління, де ускладнено відстеження діяльності співробітників. Тим не менш, тут використовуються контроль по виходу і бюрократичний [11].

Типи контролю в залежності від функцій відображені в табл. 3.

Таблиця 3 - Типи структур управління і контролю для основних функцій діяльності компанії

Функция	Тип структуры	Главный тип контроля
Производство	Узкая, централизованная	Контроль по выходу (например, издержек)
Управление материалами	Плоская, централизованная	Контроль по выходу (например, инвентаризация, закупки)
НИОКР	Плоская, децентрализованная	Со стороны коллектива (например, нормы, результаты, культура)
Маркетинг	Плоская, децентрализованная	Контроль по выходу (например, продаж)
Учет / финансы	Узкая, децентрализованная	Бюрократический (например, бюджеты)
Персонал	Плоская, централизованная	Бюрократический (например, стандартизация)

Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл.4) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 5).

Таблица 4 - Использование систем контроля при различных стратегиях

Стратегия	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Целесообразная сист. управления	Линейно-функциональная, продуктовая, дивизиональная	Продуктовая, дивизиональная, матричная	Линейно-функциональная
Контроль по выходу	Большое использование (например, контроль издержек)	Некоторые использования (например, контроль качества)	Некоторые использования (например, по издержкам и качеству)
Бюрократический контроль	Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация)	Большое использование (например, правила, бюджеты)	Некоторые использования (например, бюджеты)
Контроль со стороны коллектива	Малое использование (например, по качеству или циклам)	Большое использование (например, нормы и культура)	Большое использование (например, нормы и культура)

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

Таблица 5 - Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля

Тип контроля Стадия	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Зарождения	Мало используется	Мало используется	Большое использование
Рост	Мало используется	Мало используется	Мало используется
Замедление роста	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии )
Зрелость	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии)
Спад	Большое использование	Большое использование	Некоторое использование

На стадії зародження з урахуванням малих розмірів і простої структури управління досить контролю персоналу всередині малих робочих груп.

На стадії зростання з розвитком структур управління компанія потребує розвитку низькоцінової компетенції або в пошуку майбутніх переваг диференціації та контроль повинен бути досить рухливий (в основному з боку колективу).

На стадії уповільнення росту ціновий лідер повинен використовувати контроль по виходу і бюрократичний контроль, а диференціатор - приділяти увагу і контролю з боку колективу.

У стадії зрілості продукти повинні бути стандартизовані, розширюватися їх діапазон. Для цінового лідера основна мета контролю - зниження витрат. Диференціатор повинен прагнути до розвитку відмітних переваг. Відповідно, особливого значення набувають бюрократичний контроль і контроль з боку колективу.

У стадії занепаду контроль повинен відстежувати витрати виходу з СЗХ і повні вартості зміни стратегії. Суттєво, що така система повинна бути дешевою.

Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних елементи.

1. Встановлення тих показників, за якими буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Зазвичай ці показники безпосередньо пов'язані з тією стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує кілька цілком певних груп показників, за якими фіксується стан організації. Такими групами показників є:

* показники ефективності;

* показники використання людських ресурсів;

* показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;

* показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

Вибір показників для стратегічного контролю є сам по собі завданням стратегічного значення, так як від цього буде залежати оцінка успішності виконання стратегії. При виборі показників для стратегічного контролю керівництво має розставити їх пріоритети, для того щоб зуміти зробити однозначний висновок у тому випадку, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації обраної стратегії, а інші кажуть, що все йде відмінно.

Крім того, при встановленні показників стратегічного контролю керівництво повинно встановити субординацію тимчасових переваг. Субординація повинна відображати загальне стратегічне ставлення організації до довгострокового і короткострокового поглядів на ефективність.

Також при встановленні показників стратегічного контролю важливо відобразити в структурі цих показників структуру інтересів окремих груп впливу.

2. Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи вимірювання і відстеження стану параметрів контролю. Це дуже важке завдання, оскільки в багатьох випадках виміряти їх не так вже просто. Наприклад, серйозні труднощі виникають при вимірі інтегрального, синергічного ефекту. Часто буває так, що результат окремих видів діяльності можна виміряти досить легко, а складання цих результатів вже не піддається вимірюванню [29].

Існує чотири можливих підходи до побудови систем вимірювання і відстеження. Перша система -- це система контролю на основі ринкових показників функціонування фірми. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти фірми, ціни на акції фірми і дохід на інвестований капітал. Вимірювання ведеться у ринковому порівнянні стану цих параметрів. Другий підхід - це вимірювання і відстеження стану виходу різних підрозділів організації. У цьому випадку окремим підрозділам (структурних одиниць) організації встановлюються цілі, і після цього оцінюється те, наскільки вони виконують поставлені їм завдання. Третій підхід -- це так званий бюрократичний підхід до контролю. У разі цього підходу досконало описується те, як треба працювати, які виконувати дії і т. п. тобто встановлюються детальні процедури і правила поведінки і дії. При такому підході відстежується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки вірно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація. Четвертий підхід до вимірювання і відстеження стану параметрів організації базується на встановленні нормоотношений системи цінностей в організації. В цьому випадку контроль перетворюється на самоконтроль, коли самі учасники діяльності в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів організації.

3. Третій елемент системи контролю - порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті, реальний стан гірше бажаного.

4. Заключний елемент - оцінка результату порівняння та прийняття рішення по коригуванню. Якщо реальний стан відповідає бажаному, зазвичай приймається рішення про те, що нічого міняти не треба. У разі, коли реальний стан параметра контролю краще бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що це не буде суперечити цілям організації. Коли ж реальний стан параметра контролю нижча його бажаного стану, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коригування в поведінці організації. Це коректування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей [29].

Проведення коригування проходить за наступною схемою. Насамперед, проводиться перегляд параметрів контролю. Для цього уясняется те, наскільки обрані параметри контролю і визначене для них бажане стан відповідають встановленим цілям організації та обраної стратегії. Якщо виявляється суперечність, то відбувається коригування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починається перегляд цілей. Для цього керівництво порівнює вибрані цілі з поточним станом середовища, в якому доводиться функціонувати організації. Може статися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку вони повинні бути скориговані. Але якщо середовище дозволяє організації і далі йти до поставлених цілей, то слід процес коригування перевести на рівень стратегії фірми.

Перегляд стратегії передбачає з'ясування того, чи призвели зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стратегії надалі стає скрутною або ж стратегія вже не зможе привести організацію до намічених цілей. Якщо це так, то слід провести перегляд стратегій. Якщо ні, то причини незадовільної роботи організації треба шукати в її структурі чи в системі інформаційного забезпечення, або ж у функціональних системах забезпечення діяльності організації. Може виявитися, що і в цих областях все нормально. Тоді причину неуспішної роботи організації треба шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому випадку коригування повинна торкнутися того, як працівники виконують свою роботу, і бути спрямована на поліпшення систем мотивування, підвищення кваліфікації працівників, удосконалення організації праці тощо [29].

Проведення стратегічного контролю має дуже велике значення для організації, більше того, неправильно організована робота по контролю може створювати труднощі в роботі організації і навіть наносити їй шкоди. До числа можливих негативних проявів функціонування системи контролю відносяться наступні:

* підміна цілей організації параметрами контролю в результаті того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, за якими їх контролюють;

* надмірне контролювання діяльності підрозділів і співробітників;

* перевантаження керівників інформацією, що надходить з системи контролю.

Керівництво організації повинно мати чітку позицію щодо ролі і місця системи контролю, з тим, щоб вона ефективно справлялася з рішенням тільки тих завдань, які відповідають загальним завданням стратегічного управління.

1. Зростання динамізму змін в оточенні фірми, посилення конкуренції, збільшення загроз і можливостей для здійснення бізнесу, глобалізація та інтернаціоналізація економічних процесів і ряд інших чинників зумовили перехід до стратегічного управління. Стратегічне управління, яке здійснюється вищим керівництвом організації, передбачає встановлення динамічної взаємодії організації з зовнішнім оточенням з метою пошуку та використання можливостей, які дозволяють організації вижити в довгостроковій перспективі в умовах жорсткої конкурентної боротьби.

2. Засобами здійснення стратегічного управління є стратегії поведінки фірми. Стратегії формуються виходячи з місії і цілей організації, на основі аналізу оточення, потенціалу фірми, динаміки життя продукту і ряду інших факторів. Визначення і вибір стратегії представляє собою складний багатокроковий процес, що використовує в якості одного з основних інструментів аналіз портфеля продукції. Виконання стратегії припускає створення умов для її реалізації.

3. Для здійснення обраної стратегії організація повинна провести необхідні зміни. Двома основними сферами стратегічних змін в організації є проведення змін організаційної структури фірми та її організаційної культури [29].

4. Контроль за здійсненням стратегії передбачає фіксацію того, чи приведе обрана стратегія до досягнення поставлених цілей, і вироблення рекомендацій про проведення коригування стратегії у відповідності зі сформованими умовами.

Динамічність ринку, структурні зміни в економіці, нові суспільні орієнтири, наприклад, на підвищення якості життя, соціально-етичні норми виробництва і споживання товарів, екологічні аспекти - всі ці й багато інші важливі для підприємства фактори можуть призвести (і в реальному житті вже приводять до відмови від раніше намічених цілей, зміни моделі розвитку, суттєвого коригування раніше прийнятих планів, стратегій та програм. Кожне підприємство повинно періодично проводити оцінку свого підходу до маркетингової діяльності та його відповідності мінливим умовам зовнішнього середовища. У Ф. Котлера цей вид контролю названий ревізією маркетингу: «Ревізія маркетингу - комплексне, системне, неупереджене і регулярне дослідження маркетингового середовища фірми (або організаційної одиниці), її завдань, стратегій та оперативно-комерційної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються для вироблення рекомендацій щодо вдосконалення маркетингової діяльності фірми» [20]. Метою ревізії маркетингу, таким чином, має бути виявлення наявних проблем в організації маркетингової діяльності і розроблення відповідних заходів щодо їх подолання.

В рамках ревізії маркетингу проводиться детальний аналіз інформаційної бази планування, контроль цілей і стратегій, заходів маркетингу, організаційних процесів і структур.

Виділяють чотири характерні риси маркетингового аудиту [31]:

* широта охоплення маркетингових показників (слід розглядати не тільки «больові точки», але і всі основні напрямки маркетингу компанії, так як подібне велике дослідження, як правило, виявляється більш дієвим в плані виявлення справжніх джерел проблем);

* системність (аудит передбачає впорядковане вивчення макро- і микромаркетинговой середовища, її цілей і стратегії, окремих заходів);

* незалежність (кращий аудит, як правило, той, який проводять незалежні фахівці-консультанти);

* періодичність (зазвичай до маркетингового аудиту вдаються тільки після зниження рівня продажів або виникнення інших проблем; проте компанії потрапляють у кризові ситуації почасти тому, що вчасно не досліджували стан свого маркетингу).

Маркетинговий аудит починається з зустрічі керівника компанії з аудитором і виробітку угоди про цілі дослідження, охопленні, глибині, джерелах даних, форми звітності та часу проведення. Складається детальний план: кого опитати, які питання задати, коли і де зустрітися і т. д. Основне правило маркетингового аудиту: не можна покладатися на дані і думки одних лише менеджерів компанії. Слід опитати і клієнтів та постачальників.

Ревізію маркетингу підприємство може проводити як власними силами ( внутрішній аудит), так і залучаючи для цієї роботи незалежних експертів ( зовнішній аудит). У того й іншого методу є переваги і недоліки.

При проведенні ревізій власними силами підприємство може вирішувати всі пов'язані з цією роботою проблеми швидко і оперативно. Крім того, внутрішній аудит маркетингу обходиться значно дешевше, ніж зовнішній. Для ревізорів - співробітників підприємства може бути доступна вся без обмеження службова інформація, в тому числі й конфіденційного характеру. Внутрішнім ревізорам немає необхідності вникати в специфічні питання організації виробництва і реалізації продукції підприємства - вони професійно обізнані з цих питань.

Недолік внутрішнього аудиту в тому, що далеко не у всіх випадках можлива об'єктивна та неупереджена оцінка стану справ на підприємстві. Співробітники адаптовані до внутрішньої середовищі і можуть не звернути уваги на окремі, навіть суттєві, недоліки в маркетинговій діяльності.

Залучення до ревізії сторонніх організацій або професіоналів-консультантів дозволяє подолати такий недолік внутрішнього аудиту і, крім того, забезпечує підприємству більш глибоку опрацювання проблем, вихід на об'єктивні і неупереджені результати обстеження маркетингової діяльності і вироблення ефективних рекомендацій по її вдосконаленню

Послуги зовнішніх маркетингових ревізорів можуть обійтися підприємству значно дорожче внутрішнього аудиту, але дають значно більше шансів на поліпшення всієї виробничо-комерційної діяльності, зниження ризику виникнення різних небажаних ситуацій у внутрішньому та зовнішньому середовищі підприємства.

Зовнішній аудит маркетингу, як правило, відрізняється комплексним підходом експертів-аналітиків до вироблення більш досконалою і актуалізованої стратегії маркетингу, до створення умов для зміцнення позицій підприємства на ринку.

Прийняття рішення про проведення ревізії маркетингу власними силами або за допомогою сторонніх експертів в кожному конкретному випадку залежить від величини підприємства, кваліфікації персоналу, складності контрольних завдань та інших факторів. Процес маркетингової ревізії показаний на рис. 6. [30].

Малюнок 6 - Процес маркетингової ревізії

Проведення стратегічного контролю і випливає з нього ревізії (перегляду) маркетингової стратегії на відміну від двох інших видів маркетингового контролю - міра неординарна, а нерідко і надзвичайна, до якої вдаються головним чином в тих випадках, якщо:

1) прийнята раніше стратегія (стратегії) і зумовлені нею завдання морально застаріли і не відповідають новим умовам зовнішнього середовища;

2) значно, причому в порівняно короткі терміни, посилилися ринкові позиції основних конкурентів фірми, зросла їх агресивність, підвищилася ефективність форм і методів їх роботи;

3) фірма зазнала значної поразки на ринку: різко скоротилися її продажу, втрачені деякі ринки, асортимент містить малоефективні товари зниженого попиту, багато традиційні покупці товарів фірми все частіше відмовляються від їх придбання. У такому разі потрібні генеральна ревізія всієї діяльності фірми, перегляд її маркетингової політики і практики, перебудова організаційної структури, перегрупування скоротилися сил і засобів, а також вирішення низки інших серйозних проблем. Однак такої ревізії обов'язково передують всебічний аналіз і виявлення конкретних причин, що викликали ураження фірми на ринку;

4) істотно зріс технічний, виробничий, збутовий потенціал фірми, сформовані нові конкурентні переваги. Все це потребує ревізії стратегії фірми, її реформування організаційно-управлінських структур, розробка нових, більш складних завдань і цілей, що відображають збільшені потенційні можливості фірми [30].

Для проведення ревізії розробляються запитальник і бланк ревізії. Структура ревізії може бути різною. Наприклад, наступний типовий план:

I. Ревізія маркетингового середовища:

* ревізія макросередовища (демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних, правових факторів і факторів культурного розвитку);

* ревізія мікросередовища (покупців, конкурентів, збутових посередників, постачальників, рекламних і маркетингових організацій, контактних аудиторій).

II. Ревізія стратегії маркетингу (програма діяльності фірми, завдань і цілей маркетингу, його стратегічних напрямків).

III. Ревізія організації служби маркетингу (формальної структури, функціональної ефективності, ефективності взаємодії).

IV. Ревізія систем маркетингу (системи маркетингової інформації, планування маркетингу, маркетингового контролю, розробки нових товарів).

V. Ревізія результативності маркетингу (прибутковості та ефективності витрат).

VI. Ревізія функціональних складових маркетингу - комплексу маркетингу (товарної, цінової, збутової політики, реклами та стимулювання збуту, кадрової політики).

Маркетолог Келер пропонує вдосконалену систему маркетингової ревізії - аудитинг, яка основний акцент робить не стільки на кількісні, скільки якісні показники роботи фірми і включає контроль якості поступаемой інформації, контроль якості стратегічних напрямків і цільових завдань, а також контроль ефективності важелів маркетингового впливу на ринок.

Концепція, розроблена німецькими економістами Нишлагом, Дихтелом і Херштеном, також визначає дві області маркетингового контролю: маркетинговий контроль, орієнтований на результати, і маркетинговий аудит, що передбачає постійний контроль і аналіз якісних сторін діяльності фірми.

Ця система включає контроль:

* основних гіпотез і прогнозів про закономірностях і структурах розвитку маркетингової макро - і мікросередовища;

* цілей і стратегічних напрямків діяльності фірми, їх адекватності вимогам ринку і можливостей самої фірми;

* ефективності маркетингової діяльності фірми, комплексу маркетингу та маркетингового бюджету;

* організації (організаційних структур фірми і правил їх побудови), а також системи та ефективності методів отримання маркетингової інформації.



Розділ 2. Дослідження маркетингової діяльності ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва»

2.1 Загальна організаційно-економічна характеристика підприємства

Об'єктом маркетингового дослідження є виробниче підприємство ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва» . Дане підприємство засноване у 2002 році. Організаційно правова форма - закрите акціонерне товариство. Форма власності - приватна, засновниками є фізичні особи. Середня чисельність підприємства 35 чоловiк.

ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва» займається виробництвом корпусних меблів, в тому числі офісних і домашніх меблів: меблі для кухні, дитячі, спальні, передпокої, шафи, шафи-купе, комоди, столи, комп'ютерні меблі. Кожна з груп включає в себе широкий видовий асортимент.

Виробничий процес, що застосовується на підприємстві ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва» має тип дрібносерійного виробництва, що характеризується виготовленням виробів під замовлення, невеликим обсягом випуску. При цьому виробничий процес здійснюється на різному універсальному устаткуванні з застосуванням ручної праці.

Меблі поставляються, як у зібраному, так і в розібраному й упакованому вигляді з урахуванням побажання замовника. Збірка меблів здійснюється кваліфікованими фахівцями на об'єктах замовника. За бажанням замовника здійснюється безкоштовна доставка в межах міста. Гарантійний термін 18 місяців.

Меблі спроектованi з урахуванням сучасних тенденцій. Поєднують в собi презентабельний вигляд, ергономічний дизайн та привабливу ціну.

При виробництві використовуються екологічно чисті імпортні та украiнськi матеріали: ламіноване ДСП, протиударний PVC пластик різних забарвлень і текстур товщиною до 2 мм, поліроване скло товщиною до 4 мм з різними варіантами обробки.

Реалізація продукції здійснюється в роздріб, через мережу магазинів.

ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » має три магазини, що спеціалізуються на продажі своєї продукції.

ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » не має власної служби маркетингу. Коли виникає необхідність, підприємство замовляє маркетингові дослідження та розробку заходів щодо просування товарів на ринок у рекламного агентства.

Розглянемо види маркетингу найбільш підходящі ТОВ « Управління по реконструкції та будівництву м.Києва». Маркетинг може бути класифікований за видами товарів і послуг, за характером попиту, за ступенем охоплення ринку, за сферами застосування.

Продукція ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » є споживчими товарами. Характер попиту на продукцію вироблену підприємством можна охарактеризувати як повний. Для такого характеру попиту слід застосовувати підтримуючий маркетинг, тобто проводити заходи зі стимулювання продажів, рекламні компанії, підтримувати попит за рахунок підвищення якості продукції, післяпродажного обслуговування.

Збут продукції проводиться на внутрішньому ринку, отже, заходи з маркетингу повинні бути спрямовані саме на цей напрямок. За ступенем охоплення ринку підприємство використовує диференційований маркетинг. Споживачі залучаються такими засобами маркетингу як банери, реклама в перiодичних виданнях, соціальних мережах, реклама на радіо.

В даний час основним об'єктом уваги ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва» є потреби споживачів, підприємство дотримується концепції вдосконалення товару, головний акцент зроблено на якості товару, на його перевагах від товарів конкурентів. Асортимент продукції досить широкий .

Виробничий процес максимально гнучкий, визначається потребою і місткістю ринку. При виробництві товару вагома роль вiдводиться конструкторам і технологам, але провідну роль все ж відіграють економісти і дизайнери. Цінова політика визначається з урахуванням сформованих цін на ринку.

Конкурентоспроможність товару розглядається через призму ціни споживання. Горизонт перспективного планування переважно короткостроковий. Завданнями впровадження є виробляти те, що буде продано. Кінцевою метою є отримання прибутку за рахунок забезпечення задоволення потреб покупців.

ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва» співпрацює з постійними постачальниками. При виробництві використовуються імпортні та украiнськi матеріали: ламіноване ДСП, ДВП, протиударний PVC пластик, різних забарвлень і текстур, поліроване скло з різними варіантами обробки, металеві конструкції і фурнітура, а також лакофарбова продукція.

Основними постачальниками ДСП, ДВП є ЗАТ « Будкомплект » і ТОВ «СКС», який також є постачальником пластиків.

Скло постачає підприємство ТОВ «Скляна майстерня» .

Лакофарбова продукція поставляється підприємством ТОВ « Ремакс » . Металеві конструкції та фурнітура закуповується у ВАТ « техінвест »

Запасні частини для ремонту обладнання поставляє ТОВ « Техснаб » .

Дуже важливо мати стабільних постачальників, тому всі підприємства є перевіреними та відібраними серед інших існуючих підприємств.

В Києвi зросла кількість підприємств, що пропонують ДСП і фурнітуру для виробництва меблів. Тому в результаті конкуренції більшість наших постачальників надають розстрочку платежу, що є для ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » сприятливим чинником . Доставка матеріалів здійснюється також за рахунок постачальників.

Конкуренти і покупці також є частиною мікросередовища підприємства. Бiльш докладно вони будуть розглядатися далi.

Макросередовище має велике значення для діяльності підприємства. Розглянемо вплив різних факторів макросередовища на діяльність підприємства.

В даний час в Українi склалася не зовсім сприятлива економічна ситуація. Відбувається падіння платоспроможності споживачів, посилюються вимоги щодо видачі споживчих кредитів, а також спостерігається їх дорожнеча. У зв'язку з цим знижується купівельна спроможність клієнтів, а значить і попит на товар.

ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » використовує матеріали не тільки вітчизняних постачальників, а й зарубіжних підприємств, тому підвищення курсу іноземної валюти по відношенню до гривнi призводить до подорожчання сировини та напівфабрикатів і фурнітури необхідних для виробництва меблів.

Отже, підвищення курсу євро і долара позначається негативно на діяльності підприємства й змушує його шукати найбільш підходящу ціну, яка б сприяла незначному зниженню попиту і зберегла б прибуток на колишньому рівні. Зростання інфляції призводить до знецінення запасів сировини, напівфабрикатів, фурнітури, комплектуючих, грошових засобів і т.д., що в кінцевому підсумку змушує підприємство шукати джерело поповнення оборотних коштів. Крім цього збільшення витрат на виробництво і реалізацію продукції приводить до підвищення ціни продукції, і, отже, зниження попиту на неї.

Внутрішній ринок і діяльність організації постійно перебувають під впливом політичних подій і рішень, і керівництво організації повинно стежити за прийняттям рішеннь і законiв як уряду, так й місцевих органів влади.

Прихід до влади нової людини тягне за собою зміни. Якщо будуть посилені заходи до виробничих організацій, то це потягне за собою підвищення цін і, як наслідок, зниження попиту на продукцію. У цілому, вплив політичного фактора в даний момент на ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » незначний.

Для того щоб перевірити, чи задовольняє підприємство потреби своїх клієнтів, знадобляться час і ретельний аналіз, а саме маркетингові дослідження споживачів. Отримана інформація повинна допомогти провести сегментацію ринку і вибір цільового сегменту, що в свою чергу дозволить краще прогнозувати потреби клієнта та шляхи їх задоволення.

Сегментація ринку - поділ певної сукупності споживачів на окремі групи, що характеризуються набором певних ознак. Сегментація за географічним положенням дозволяє припустити зміни у складі учасників ринку через зростання транспортних тарифів.

Таблиця 2.1 Вихідна інформація для сегментації ринку споживачів шаф-купе

Споживач (географiчне положення)	2009	2010
	Фактично поставлено, од.	Цiна грн./од.	Вартiсть тис. грн.	Фактично поставлено, од.	Цiна грн./од.	Вартiсть тис. грн.
Киiв	60	2740	164400	79	2880	227520
Киiвська обл.	20	2740	54800	27	2880	77760
Вiнницька обл.	6	2740	16440	8	2880	23040
Полтавська обл.	7	2740	19180	9	2880	25920
Iншi	2	2740	5480	3	2880	8640

Відомості про споживачів отримані на основі бухгалтерського та управлінського обліку на ТОВ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва» і наведені в таблиці 2.1. Для аналізу наведемо дані по одному виду продукції - шафа-купе.

У результаті проведених досліджень видно, що найбільша частина споживачів знаходяться в м. Києвi, також є споживачі в Киiвськiй обл., і лише невелика частка клієнтів проживає в інших районах.

Для визначення місця ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва» в структурі місцевого ринку і можливі перспективи її зміни, необхідно врахувати особливості поведінки споживачів на меблевому ринку, виявити основнi чинники, що впливають на переваги українців при покупці меблів. Для цього в другому кварталі 2010 року було проведено анкетне опитування покупцiв ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва». Було проанкетовано 100 осiб, що придбали меблi даного пiдприємства. Кожному, хто заповнив анкету надавалась 3% знижка на одну покупку.

Матеріали проведеного дослідження свідчать про наступні особливості київського меблевого ринку:

Бiля 75% наших споживачів мають прибуток на одну особу в родині від 1,5 до 6 тис. грн. , що свідчить про необхідність розвитку дешевого і середньоцінового сегмента меблів у місті

Більша частина покупців (86,3%) серед причин покупки меблів називали ремонт квартири або придбання нової квартири (див. Додаток 8), вказуючи тим самим на необхідність постійного моніторингу ринку будівельно-ремонтних послуг та ринку нерухомості в м. Києві.

Серед головних факторів, що впливають на купівлю меблів, покупцями називалися якість і ціна, причому виявилося, що якість є найбільш вагомою при виборі меблів (див. Додаток 9) і тим самим підтверджує факт зміщення попиту у бік нецінової конкуренції.

Більше 75% респондентів віддають перевагу меблям класичного і сучасного стилю (див. Додаток 10).

Найбільше користуються попитом такі види меблів: м'які меблі, стінки та кухні (див. Додаток 11). Це дещо розходиться з основною тенденцією розвитку меблевого ринку України, яка, зокрема, свідчить про зростання частки ринку корпусних меблів і зниження популярності м'яких меблів як спального місця.

З урахуванням зазначених особливостей споживчої поведінки на регіональному меблевому ринку, Для цього скористаємося основними положеннями теорії Майкла Портера [37 - с. 33], згідно якої позицію підприємства в галузі визначає конкурентна перевага, виражена звичайно двома чинниками, регульованими підприємством - більш низькими витратами виробництва та обігу і диференціацією товарів, тобто здатністю забезпечувати покупця товарами, що володіють особливими споживчими властивостями та якістю післяпродажного обслуговування [47 - с. 114]

2.2 Аналіз конкурентного середовища підприємства

Дослідження конкурентів

У м. Києві функціонує велика кiлькiсть місцевих підприємств, а також підприємства з сусідніх регіонів, що займаються виробництвом та продажем меблів.

Основними конкурентами ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » є наступні підприємства, що виробляють і продають меблі:

- Будинок меблів « Георг » - виробництво корпусних та м'яких меблів;

- Виробниче підприємство « Добрий стиль » - виробництво корпусних меблів;

- ТОВ «Ідеал меблі » - виробництво корпусних меблів ;

- ВКФ « Модерн » - виробництво м'яких та корпусних меблів ;

- Меблева фабрика « 12 стільців » - виробництво корпусних та м'яких меблів;

- ТОВ « Універсал меблі » - виробництво корпусних меблів.

А також великі підприємства, що працюють на територii Києва.

Можна сказати, що на сьогоднішній день Киiвський меблевий ринок являє собою приклад досконалої конкуренції і навіть перенасичений пропозицією меблів. Не дивлячись на те, що за останні кiлька рокiв в мiстi було відкрито багато підприємств, що виробляють меблі, відкривається все більше і більше магазинів-«перекупників» , що реалізують меблі різних виробників за завищеними цінами. Але з іншого боку це дає реальний шанс ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » завоювати велику частку ринку і зігнати частину конкурентів (невеликих підприємств) з ринку.

Конкуренція дуже активна. Усі підприємства пропонують споживачеві практично ідентичний товар, тому слабкі місця слід шукати у якості обслуговування, запропоновуваннi додаткових послуг, місці розташування конкурентів, рівні цін, асортименті, оригінальності дизайну, відповідностi сучасним віянням моди, продукції в наявності тощо. Спробувати повернути недоліки своїх конкурентів на свій бік.

Розглянемо основних конкурентів ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » в таблиці 2.2.

Як видно з таблиці ціни на розглянуті види меблів ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » перебувають на цілком прийнятному рівні: ВКФ « Модерн » пропонує свої меблі за цінами трохи нижче, з меблевою фабрикою « 12 стільців» ціни знаходяться на приблизно однаковому рівні, але в порівнянні з іншими підприємствами ціни ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » більш низькі.

Таблиця 2.2. Діючі на ринку конкуренти

Назва фiрми-конкурента	Мiсце росташування	Цiна грн.\од. товару
		Шафа-купе	Спальня
Меблева фабрика « 12 стільців »	Киiв	3000	14320
Будинок меблів « Георг »	Киiв	4000	17280
ВКФ « Модерн »	Киiв	2640	13720
ТОВ «Ідеал меблі »	Киiв	3360	15280
ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва »	Киiв	2880	14200

Застосування SWOT-аналізу дає змогу встановити зв'язки між силою і слабкістю і зовнішніми погрозами і можливостями. Такі зв'язки в подальшому використовуються для розробки стратегії маркетингу.

У процесі вироблення стратегії для ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва» необхідно враховувати, що можливості і загрози можуть переходити в свої протилежності.

Для успішного застосування SWOT-аналізу оточення підприємства важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для підприємства є врахування в стратегії своєї поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.

Для такої оцінки найчастіше застосовують метод позиціонування на матрицях можливостей і загроз (див. таблицю 2.3).

Таблиця 2.3. Матриця SWOT-аналізу

	Можливості:	Загрози:
	. Поліпшення рівня життя населення . Зміна рекламних технологій . Розвиток інформаційної галузі . Поява нових постачальників . Зміни моди . Зниження цін на сировину і готову продукцію . Зниження податків та мита . Удосконалення менеджменту . Зниження безробіття . Розорення і догляд підприємств-продавців . Зменшення імперативних норм законодавства . Удосконалення технології виробництва . Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців . Невдале поводження конкурентів	. Зміна купівельних переваг . Поява товарів-субститутів . Зміна правил ввозу сировини . Збої в постачаннях сировини . Поява принципово нового товару . Зниження рівня життя населення . Зростання темпів інфляції . Посилення законодавства . Зміна рівня цін . Стрибки курсів валют . Поява нових концернів . Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів . Зростання податків і мит . Посилення конкуренції . Зростання безробіття . Погіршення політичної обстановки . Націоналізація бізнесу . Поява нових підприємств на ринку
Сильні сторони:	«Сила і можливості»	«Сила і загрози»
. Достовірний моніторинг ринку . Налагоджена збутова мережа . Широкий асортимент продукції . Високий контроль якості . Висока рентабельність . Зростання оборотних коштів . Висока кваліфікація персоналу . Хороша мотивація персоналу . Достатня популярність	- Вихід на нові ринки, збільшення асортименту, додавання супутніх товарів і послуг дозволить наявність фінансових засобів; - Достатня популярність буде сприяти виходу на нові ринки; - Кваліфікація персоналу, контроль якості, невдале поводження конкурентів і розвиток рекламних технологій дадуть можливість встигнути за зростанням ринку; - Чітка стратегія дозволить використовувати всі можливості.	- Посилення конкуренції, політика держави, інфляція і зростання податків, зміна смаків споживачів вплинуть на проведення стратегії; - Поява конкурентів викличе додаткові витрати фінансових ресурсів; - Популярність захистить від товарів-субститутів і додасть переваг у конкуренції; - Достовірний моніторинг вловить зміни смаків споживачів.
Слабкі сторони:	«Слабкість і можливість»	«Слабкість і загрози»
Збої в постачанні Недоліки в рекламній політиці Середній рівень цін Низький рівень сервісу (додаткові послуги) . Не повна завантаженість виробничих потужностей Неучасть персоналу в прийнятті управлінських рішень	- Погана рекламна політика створить утруднення при виході на нові ринки, збільшенні асортименту додаванні додаткових супутніх продуктів і послуг; - Неучасть персоналу в прийнятті рішень і недостатній контроль виконання розпоряджень при зниженні безробіття може привести до саботажу; - Зниження рівня цін, розмірів податків і мит при збереженні середнього рівня цін дозволить одержувати надприбутки.	- Поява нових конкурентів, низький рівень сервісу і середній рівень цін погіршить конкурентну позицію; - Несприятлива політика держави може привести до виходу з галузі; - Непродумана рекламна політика не втримає покупців при зміні їхніх смаків; - Неповна завантаженість виробничих потужностей при зростанні темпів інфляції і стрибків у курсах валют може привести до банкрутства компанії.
. Недостатній контроль виконання наказів і розпоряджень

Для підприємства ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » після проведеного аналізу найбільш значущими та ймовірними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту і розробка нового напрямку з продажу супутніх товарів.

Після позиціонування загроз було виявлено, що:

- До критичного стану підприємство можуть призвести або вихід в галузь великого числа конкурентів і корінну зміну смаків споживачів;

- До руйнації підприємства або її виходу з галузі може призвести обмежувальна політика державних органів, наприклад, збільшення митних зборів і зборів, зростання транспортних тарифів, зміна правил торгівлі.

Розроблена стратегія повинна бути спрямована на максимальне використання наданих можливостей і максимально можливий захист від загроз.

Таки чином, розглянувши можливості компанії ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва», її слабкі та сильні сторони, провівши аналіз загроз, що виходять із зовнішнього середовища, і ознайомившись з основними принципами вироблення стратегії, можна визначити стратегію підприємства, при цьому спираючись на цілі організації.

Так як компанія працює на ринку, що розвивається з сильною конкуренцією, то для неї найкращою буде комбінована стратегія, націлена на вирішення своїх конкурентних переваг і передбачає більш глибоке проникнення і географічний розвиток ринку, з подальшою вертикальною інтеграцією вгору.

Це можна сформулювати наступним чином: спочатку мінімізувати витрати і тим самим зміцнити свою конкурентну позицію, при цьому освоїти продаж у вже наявних магазинах супутніх товарів, потім вийти на нові ринки, уклавши договори в регіонах, потім закріпитися в них, шляхом купівлі існуючих торгових меблевих підприємств, а надалі прагнути до придбання частки акцій виробляють підприємств.

Визначення сильних і слабких сторін діяльності конкурентів - це кінцевий підсумок маркетингового дослідження конкуренції на ринку, в якому концентрується результат аналізу всіх аспектів виробництва, фінансів, збуту, і стратегії підприємств-конкурентів і формуються висновки про можливі способи протистояти їм.

З проведеного аналізу видно, що продукт є сильною стороною ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва» . Корпусні меблі, виробленi ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » є якісними, надійними і екологічними. Ціни на продукцію ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » також є сильною стороною підприємства, але вони знаходяться на приблизно тому ж рівні, що і у двох підприємств-конкурентів: ВКФ « Модерн » і меблева фабрика «12 стільців». Необхідно звернути увагу на збут і просування товару на ринку. Застосування продуманоi маркетинговоі компанії може допомогти просуванню товару на ринок збуту м. Києва.

2.3 Оцінка наявного товарного портфелю, процесу ціноутворення та збуту на підприємстві

Продукція ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м.Києва» складається з наступних груп товарів:

- Кухні ;

- Дитячі ;

- Спальні ;

- Передпокої ;

- Шафи ;

- Шафи-купе ;

- Комоди ;

- Столи ;

- Комп'ютерні меблі.

Проаналізуємо склад і структуру асортименту продукції ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » (таблиця 2.4 ) .



Таблиця 2.4. Склад і структура асортименту продукції підприємства

Найменування продукцii	2009	2010
	Обсяг виробництва, од	Вартiсть продукцii, тис.грн.	Питома вага в загальному обсязi виробництва, %	Обсяг виробництва, ед.	Вартiсть продукцii, тис.грн	Питома вага в загальному обсязi виробництва, %
Кухнi	52	305.76	18.31	59	365.8	17.29
Дитячі	38	162.64	9.75	45	203.4	9.62
Спальні	35	473.2	28.34	42	596.4	28.2
Передпокої	58	125.28	7.5	67	152.76	7.22
Шафи	62	115.32	6.91	73	143.08	6.76
Шафи-купе	95	260.3	15.59	126	362.88	17.16
Комоди	45	68.4	4.1	62	99.2	4.69
Столи	56	52.64	3.15	62	62	2.93
Комп'ютерні меблі	78	106.08	6.35	90	129.6	6.13
Всього:	519	1669.62	100	626	2115.12	100

У наведеній таблиці видно, що відбувається зростання продажів, в 2010 році вiдбулося зростання у порівнянні з 2009 р. в 1,27 рази або на 445,5 тис. грн. Найбільшу питому вагу в товарному асортименті складають спальні - 28,20%, кухні - 17,29%, шафи-купе - 17,16%. Обсяг виробництва у 2010 роцi збiльшився на 45 одиниць, в тому числі виробництво кухонь - на 7 од., спалень - на 7 од., шаф-купе - на 31 од.

Ціни і ціноутворення на товарних ринках є одним з найбільш важливих елементів маркетингового комплексу. Через ціни реалізуються кінцеві комерційні результати, визначається ефективність діяльності всіх ланок виробничо - збутової структури підприємства, його маркетингової організації. Ціни, забезпечують підприємству запланований прибуток, свідчать про конкурентоспроможність його товарної структури, послуг та сервісу на користь покупців.

Цілеспрямована цінова політика в маркетингу полягає в тому, що підприємство встановлює на свої вироби такі ціни, і так змінює їх залежно від ситуації на ринку, щоб забезпечити досягнення запланованих короткострокових і довгострокових цілей і рішення оперативних завдань, пов'язаних з реалізацією товару у визначеній фазі його життєвого циклу, діяльністю конкурентів.

Зробимо оцінку собівартості виробництва аналізованого виду продукції ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » - шаф-купе, спалень. Результати оцінки наведені в таблиці 2.5.

Як видно з таблиці 2.5 основну частину собівартості складають витрати на матеріали необхідні для виробництва продукції, такі як ДВП, ДСП, пластики, скло, лакофарбові матеріали, фурнітура та ін і становлять вони 59%.

Велика частка витрат припадає на заробітну плату основних виробничих робітників та відрахувань на соціальні потреби (ЕСН нарахований на заробітну плату основних робітників) , вона становить 20%. загальноцехові і загальновиробничі витрати є постійними і складають 6 і 4% від повної собівартості.

Для визначення цінової політики ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » слід визначити, на якому типі ринку просувається товар. В даний час ринок корпусних меблів в м. Києві можна віднести до ринку монополістичної конкуренції.

Таблиця 2.5 Склад і структура собівартості продукції підприємства

Статтi витрат	Шафи-купе	Спальнi
	Сума, грн/од.	Питома вага, %	Сума, грн/од.	Питома вага, %
1 Витрати на основнi матерiали	952	47	4694.8	47
2. Оплата працi робiтникiв виробництва	324	16	1598.4	16
3. Вiдрахування на соцiальнi потреби	81.2	4	399.6	4
4. Витрати на iншi матерiали (клей, фурнитура )	243.2	12	1198.8	12
5. Витрати на утримання та експлуатацiю обладнання	121.6	6	599.2	6
6. Загальноцеховi витрати	121.6	6	599.2	6
7. Загальновиробничi витрати	81.2	4	399.6	4
8. Комерцiйнiвитрати	101.2	5	499.6	5
Повна собiвартiсть	2026	100	9989.2	100

Цей ринок складається з безлічі покупців і продавців, що робить угоди; не за єдиною ринковою ціною, а в широкому діапазоні цін. Наявність діапазону цін пояснюється здатністю продавців запропонувати покупцям різні варіанти товарів. Конкретні вироби можуть відрізнятися один від одного якістю , властивостями, зовнішнім оформленням. Відмінності можуть полягати й у супутніх товарам послугах. Покупці приймають до уваги різницю в пропозиціях і готові платити за товари різні ціни. Щоб виділитися чимось, крім ціни , продавці прагнуть розробити різноманітні пропозиції для окремих споживчих сегментів і широко користуються практикою присвоєння товарам марочних назв, рекламою і методами особистого продажу. У зв'язку з наявністю великого числа конкурентів стратегії їхнього маркетингу роблять на кожне окреме підприємство менше впливу, ніж в умовах олігополістичного ринку.

Підприємство використовує у своїй діяльності метод ціноутворення « середні витрати + прибуток » . Попит визначає максимальну ціну, яку можна запросити за товар.

Мінімальна ціна товару визначається витратами підприємства. Для підприємства ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » мінімальна ціна на віконні шафи-купе становить 2938 грн., на спальні - 14484 грн . Запланований прибуток становить 45 %. Ціна визначається в результаті підсумовування сукупних витрат на виробництво одиниці продукції і бажаної суми прибутку:

Ц = ( 3пер + 3пост ) + П, (2.1 )

Де: Зпер - змінні витрати на одиницю продукції ;

З пост - постійні витрати на одиницю продукції ;

П - прибуток на одиницю продукції (питома прибуток ) .

Для підприємства ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м.Києва» постійними витратами є загальноцехові, загальнозаводські, комерційні витрати, а так само витрати на утримання і експлуатацію обладнання.

Змінні витрати - це сировина і матеріали безпосередньо беруть участь у процесі виробництва, а так само заробітна плата основних робітників. У таблиці 2.6 показано розрахунок ціни визначений за методом ціноутворення « середні витрати + прибуток ».

Таблиця 2.6.Розрахунок ціни на продукцію

Витрати	Шафи-купе	Спальні
Змінні, грн.	1600.4	7891.6
Постійні, грн	425.6	2097.6
% Прибутку	45	45
Ціна, грн. .	2938	14484

Суттєвим доповненням до практики ціноутворення є стимулюючие ціноутворення, засноване на використанні різного роду знижок. Покупці завжди зацікавлені в знижках і сприймаються ними як явний дохід.

На підприємстві ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » використовую знижки при великому обсязі закупівель та знижки для постійних покупців.

У той же час неможливо встановлювати ціни без урахування ситуації, що склалася на ринку з виробництва корпусних меблів. ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » враховує сформовані ціни ринку м. Києвi.

ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » використовує нульовий канал збуту. Він є виробником корпусних меблів і сам же виробляє реалізацію товару через три спеціалізованих магазина. Територіально один з магазинів розташований біля виробничих потужностей, переміщення товару з виробничого складу до складських приміщень магазину не вимагає великих грошових і часових витрат. Два інших магазину розташовані в різних частинах міста. Переміщення товару в дані магазини здійснюється власним автомобільним транспортом. Плюсами iснуючих каналів збуту ЗАТ « Управління по реконструкції та будівництву м. Києва » є підтримання прийнятних цін у зв'язку з відсутністю інших посередників. Наявність мережі, в яких товар доступний покупцеві в різних частинах міста так само є плюсом. Прийом замовлень на індивідуальне виготовлення приймаються в усіх магазинах.

Доставка товарів до споживачів здійснюється власним автомобільним транспортом. У рідкісних випадках, при великому кількості заявок і небажання покупців чекати черги, доставка здійснюється на орендованих машинах, але вже за рахунок клієнта. Питома вага витрат на доставку в загальній структурі собівартості дуже маленьких, так як безкоштовна доставка здійснюється в межах м. Києва. Доставка товару в поблизу лежать райони здійснюється за рахунок покупця.

Специфіка виробництва ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва» така, що немає необхідності у великих складських приміщеннях, так як більшість замовлень здійснюються за окремими заявками....